Основы мотивации персонала: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

1. Теоретические основы мотивации персонала организации

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Развитие организаций требует использования всех доступных ресурсов для достижения необходимых конкурентных преимуществ, и одним из не полностью реализованных ресурсов является так называемый «человеческий» фактор.

Работа с персоналом в организации должна базироваться на использовании всех возможных механизмов мотивации, находящихся в арсенале специалистов по работе с персоналом. Менеджеры организации должны иметь четкие ориентиры для выбора источников и механизмов мотивации, которые, с одной стороны, должны базироваться на миссии и основных ценностях организации, а с другой – быть адекватным образом представлены в арсенале каждого практикующего менеджера [1, с. 76].

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разнообразных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Системы трудовой мотивации разработаны как на основе теоретических исследований, так и практического опыта.

К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например Зайцев Г. Г. дает такое определение: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [2, с. 24]. Сербиновский Б. Ю. говорит о мотивации следующим образом: «Мотивация – это побуждение людей к деятельности» [3, с. 89]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано.

Мотивация означает совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, а стимулирование – это внешнее побуждение к деятельности в виде поощрения или наказания. Стимулирование рассматривается как часть мотивации. Стремление человека реализовать себя в своей работе доказанный факт. И где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их работа будет высокоэффективной, а мотивы к труду – высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников означает затронуть их важные интересы, дать им шанс самореализоваться в процессе трудовой деятельности.

Теперь рассмотрим систему материальной мотивации персонала в организации. Система мотивации персонала или так называемая «система вознаграждений» включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, – так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон.

Стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

Ряд авторов принципиально разделяют понятия «мотивация персонала в организации» и «стимулирование персонала в организации» персонала. Под «мотивацией персонала в организации «при этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под «стимулированием» – все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть «системой мотивации», является «системой стимулирования». Поскольку в практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, мы будем употреблять их как синонимы.

Важнейшими признаками мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

В мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.

К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

1. Плату за работу и производительность.

2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.

3. Отсроченный доход.

4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.

5. Плату за нерабочее время.

6. Продолжение выплат при утрате работы.

7. Продолжение выплат на супруга (семью).

8. Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям некомпенсационной системы относятся:

1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.

2. Улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.

3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.

4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.

5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.

6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.

7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Основные этапы внедрения мотивации персонала в организации:

1. Прояснение целей бизнеса,

2. Формирование рабочей группы,

3. Формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,

4. Презентация плана топ-менеджерам, его утверждение,

5. Создание системы фиксированного вознаграждения,

6. Создание системы премирования,

7. Создание некомпенсационной системы мотивации,

8. Подготовка регламентирующих документов,

9. Презентация системы руководителям и сотрудникам,

10. Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок,

11. Внедрение мотивации в компании,

12. Мониторинг результатов, внесение изменений [4, с. 114].

На практике целесообразно внедрять составляющие мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

Рассмотрев понятие мотивации персонала необходимо отдельно изучить методы мотивации. Прежде всего, выделим материальные методы. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда дает результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности – все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны, в конце концов, воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.

Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени.

Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы [5, с. 175].

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые – удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

В ряде организаций распространен индивидуальный пакет стимулов. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Наказание является одним из средств мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других – больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания – это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать.

Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации – это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей – наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

Специальные индивидуальные вознаграждения – это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика организации – также важнейший инструмент экономического стимулирования:

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации [6, с.12].

Таким образом, социальная политика предприятия как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и в ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

В настоящее время такой стиль работы кадровых служб предприятий оказался неприемлемым и потребовал совершенно новых форм работы с персоналом, включая подбор и расстановку кадров самих таких служб. Анализ их деятельности свидетельствует о том, что руководителями кадровых служб на предприятиях России назначались, как правило, отставные офицеры, бывшие партийные работники, не имеющие соответствующего образования и навыков в управлении персоналом. Следовательно, в условиях развития рыночных отношений, наличии явной, скрытой и потенциальной безработицы, где на рынке труда сказывается значительный удельный вес выпускников вузов и колледжей, нужны принципиально новые подходы к формированию этих служб, пересмотру их функциональных обязанностей и новых методов управления, созданию своего рода инфраструктуры взаимодействия среди руководителей всех уровней управления, планирование социальной карьеры, которые будут способствовать закреплению высококвалифицированных специалистов.

К сожалению, отдельные ученые — экономисты, политологи, социологи и другие — эффективность мотивации пытаются отождествить с идеологией и соответствующим экономическим строем (социализм, коммунизм, капитализм), убеждая окружающий мир или население отдельно взятой страны в преимуществе того или другого политического строя.

Но на деле любая политическая система имеет право на свое существование, если она отвечает интересам своего народа, жизненный уровень трудящихся данного государства неуклонно из года в год повышается, удовлетворяется вся гамма социальных потребностей. Если взять, к примеру, мотивационную систему социализма, то она, к сожалению, в большей степени декларировалась, о чем мы уже говорили выше.

Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С.Кэрролл, Т.Митчелл, Э.Лоулер, Л.Портер, Э.Мэйо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А.Макаренко, Д.Моутон, В.Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

Для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности.

Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание стимулирования, так и практическое использование ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования, по меньшей мере, в два раза.

Поэтому сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.

В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

1) взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

2) никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;

3) укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой — чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.

Во-вторых, работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.

Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава, в области мотивации и стимулирования персонала.

Синдром «сытой руководящей команды»: если ее члены удовлетворены своим материальным положением, то мотивация работников на предприятии их не очень интересует. Чем больше разрыв в уровне мотивированности, тем сильнее противоречия в области стимулирования труда.

Вторая типичная слабость стимулирования состоит в том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (т.е. наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные — как с формальных, так и с неформальных.

Работники предприятий делят методы стимулирования на следующие группы:

— жесткие — зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся методы первой, второй, третьей и четвертой групп;

— полужесткие — частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп;

— мягкие, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра.

По мнению работников предприятий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких методов. Хотя приводились примеры того, как некоторые высокопрофессиональные руководители расширяют арсенал методов стимулирования за счет полужестких и особенно мягких методов. Например, можно работнику объявить благодарность в приказе. Поскольку у руководителя подразделения нет такого права, он придерживается установленного порядка, т.е. выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате бюрократическая машина закручивается, делает обороты (порой холостые), теряется время, и эффективность такого поощрения резко снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения, в ходе повседневного общения и т.д. То есть наряду с формальным вариантом метода имеются мягкие его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим «откликом» (эффективностью).

Было бы ошибкой, как показывает разнообразная практика, недостаточность или даже бедность жестких и полужестких методов стимулирования компенсировать мягкими методами. На некоторых предприятиях такой перекос имеется, и он, конечно же, не в пользу работодателя.

Для ряда российских предприятий (и даже передовых!) характерна «скрытая непропорциональность». Например, на бумаге руководство продекларировало обширный социальный пакет, а до конкретного работника «доходит» два-три метода.

Третья типичная слабость стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

Большинство работников предприятий (а среди них были и с большим стажем работы) впервые в жизни участвовали в тренинге, посвященном оценке той формальной (жесткой) системы стимулирования, которую на сегодняшний день имеет каждый из них на своем предприятии. Далее было предложено дополнить эту систему в соответствии с индивидуальной мотивацией, т.е. «что бы я хотел (хотела) еще иметь среди формальных стимулов». И в результате список стимулов был серьезно дополнен.

При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое «стимулирующее равнодушие» — весьма характерная черта российской практики.

В связи с этим возникает закономерный вопрос: «А какая же информация используется при совершенствовании системы стимулирования?». И тут же опять возникает этот традиционный ответ: «Видение руководства предприятия». Мотивация и стимулирование — вопросы индивидуально-субъективные, связанные с особенностями восприятия человеком и человека. Было бы ошибкой переносить свои мотивы и восприятие стимулов на другого человека. Поэтому некоторые руководители российских предприятий уже начали не только понимать эти проблемы, но и менять прежнюю «безобратносвязную» практику.

Многих руководителей подразделений волнуют проблемы, связанные с объемом работ, выполняемых подчиненными, соблюдением сроков и качеством, и как в связи с этим лучше побуждать работников. То есть мышление руководителей идет по цепочке «требуемая к выполнению работа — ее стимулирование.

Работники подразделений рассматривают эти проблемы в несколько другом ключе: как при существующей системе материального стимулирования (размер заработной платы, доплаты, надбавки и премии), которая, по их мнению, не соответствует все увеличивающемуся объему работ, «вчерашним срокам» и требуемому уровню качества, обеспечивать требуемые результаты. Мышлению подчиненных работников свойственна обратная последовательность: « стимулирование — работа, выполняемая при данном уровне материального стимулирования».

Таким образом, с какой стороны ни рассматривать данные проблемы, ключевой позицией оказывается используемая система стимулирования.

Дело в том, что объемы и сроки выполнения работы являются более подвижными в соотнесении с темпами роста заработной платы, доплат и надбавок. Поэтому основной интерес работодателя заключается в том, чтобы «взять труда» больше и качественнее, а заплатить меньше или неадекватно.

Работник, в принципе, понимает эти процессы. Он начинает «от себя» соотносить имеющиеся материальные стимулы и показатели работы. Поэтому он волей-неволей приходит к необходимости соответствия: сколько мне платят, настолько и будет выполняться работа. Поэтому основной интерес работника состоит в том, чтобы «дать труда» столько и такого качества, во сколько фактически оценивают его работу.

В условиях низкой цены труда работник придерживается стратегии соответствующих результатов в своей работе.

В то же самое время в данной проблеме многое зависит от конкретного человека и соотношения в нем внутренней и внешней мотивации. Практика показывает, что в зависимости от этого соотношения можно выделить два типа работников.

Первый тип работника — назовем его экстрамотивируемый, у которого внешняя мотивация преобладает над внутренней, — более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда.

Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования.

Второй тип работников — назовем его интрамотивируемый, у которого внутренняя мотивация доминирует над внешней, — менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняемой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю систему стимулов под себя.

Распространенным явлением, существующее в управлении персоналом и называемое переносом мотивации и стимулирования : какие мотивы имеет руководитель и как он оценивает систему стимулирования, — значит, такие же мотивы и оценки свойственны и его подчиненным.

Однако использование специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к стимулирования. Хотя чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания «в коридор» типичного и нетипичного.

Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями, как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения.

Стратегии на практике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Как показывают результаты исследования, главные причины этого заключаются в следующем:

1. Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала .

2. Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью извне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.

3. Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

1 Теоретические основы мотивации персонала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ»

(ФГБОУ ВПО «СГГА»)

Институт геодезии и менеджмента

Кафедра производственного менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему:

Системы мотивации персонала в организации

(НА ПРИМЕРЕ ООО «НАСТА»)

Студент: Тришкина Ю.Э.

фамилия, имя, отчество

Группа: МО-21

Руководитель: Плотникова Е.Н.

фамилия, имя, отчество

доцент

должность, ученая степень

Зав. кафедрой: Павленко В.А.

к.э.н. доцент

должность, ученая степень

Дата допуска к защите:

Новосибирск 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………………………………………..3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА…………………5

1.1 Сущность мотивационной деятельности….…..………………………………5

1.2 Роль и значение мотивации персонала………………………………………9

1.3 Методы стимулирования персонала …………………………………………………….12

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «НАСТА………………………………18

2.1 Краткая характеристика предприятия ……………………………………….18

2.2 Анализ существующей системы стимулирования персонала на примере предприятия ООО «Наста»…………………………………………………..…….28

2.3 Типичные ошибки при создании системы мотивации ……………………34

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕСТОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОТИВАЦИИ И ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «НАСТА»…………………………………….……….39

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления ……………..39

3.2 Анализ результатов программы……………………………………………………………42

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий ………..……………… 43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………….……….44

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ …………………….………..46

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Цель курсовой работы является исследование совершенствования мотивации и стимулирования работников в ООО «Наста».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

а) рассмотреть теоретические основы мотивации персонала;

б) проанализировать систему мотивации в ООО «Наста», а именно:

1) дать характеристику предприятия;

2) охарактеризовать финансово-экономическое состояние предприятия;

3) провести анализ существующей системы стимулирования персонала на предприятии ООО «Наста»;

4) предложить пути совершенствования системы мотивации персонала.

Предметом исследования является система мотивации на предприятии.

Объектом исследования выступает персонал ООО «Наста».

В процессе изучение данной темы и подготовке дипломного проекта были использованы нормативные документы, текущие архивы ООО «Наста», а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов: М. Мескон, А. Маслоу Ф. Герцберг, В. Врум, Р. Портер, Э. Лоулер, Л. С. Выгодский и других, статьи из периодических изданий.

1.1 Сущность мотивационной деятельности

Поведение человека определяется множеством мотивов, которые способны побуждать, заинтересовывать, направлять и активизировать поведение человека.

Мотивы – это стимулы, причины, силы, страсти, вызывающие или стимулирующие активность человека, побуждающие его вести себя определенным образом [1, с. 23-34].

Мотивы оказывают огромное влияние на поведение человека как личности и на его социальную роль. Они выступают в сознании человека как цель, на которую направлено в конечном счете поведение. Понимание мотивов дает ключ к объяснению поведения и организованной деятельности человека. Если у человека есть мотив, побуждающий к действию, то его энергия и усилия проявляются в гораздо большей степени, чем при отсутствии такового. Наличие мотивов или мотивация заставляет человека действовать и вести себя определенным образом. Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение, как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ. Мотивы деятельности показаны на рисунке 2.

Рисунок 2 – Мотивы деятельности

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия, которые различаются:

1. по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

2. по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;

3. по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ [4, c. 45-51].

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Если проанализировать мотивацию как процесс, то можно выделить в нем несколько последовательных этапов.

Первый этап — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

На втором этапе осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.

Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап — реализация действия, т. е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.

Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.

Шестой этап — удовлетворение потребности.

При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать новые возможности [6].

Вместе с тем совсем не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют данную личность. Мотивы у различных людей могут существенно отличаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей. Так, материальное вознаграждение чаще всего предполагает денежные доходы, позволяющие иметь доступ к материальным благам и услугам, нормальную социальную защищенность.

Свободное время также очень важный мотив, особенно для творческих людей, для тех, кто совмещает работу с учебой, для семейных женщин и др. С улучшением благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия [11].

Мотивация – это заинтересованность человека, обоснование его желаний и стремлений. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно действует человек и в каком направлении сосредоточивается его энергия [2, c. 112].

В отношении управления трудовым коллективом можно дать следующее определение мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения и стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, к активности, к инициативе. Она необходима для эффективной реализации принятых решений и для выполнения намеченных работ. Применяя на практике принцип мотивации, руководитель превращает свои решения в дела.

Следовательно, процесс мотивации очень сложен, многопланов и неоднозначен.

В системе мотивации нужно найти правильное соотношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В то же время благоприятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру человека в себя, дает надежду на успех в выполнении заданий, усиливает стремление работать с наибольшей отдачей.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные, В случае применения негативных мер воздействия лучше всего это делать наедине с подчиненным. В этом случае они, как правило, дают больший эффект чем, будучи примененными в присутствии других работников.

В последние годы в нашей стране наблюдается падение имиджа труда, особенно в общественном производстве. Это привело к тому, что большая часть населения, не имея реальной возможности приобретения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает уменьшить уровень собственных притязаний, ограничить свои потребности. Результатом является трудовая пассивность, а соответственно и пассивность потребительская.

Формой проявления трудовой пассивности стало снижение у многих интереса к повышению квалификации и профессионального мастерства.

Учеба и творчество утрачивают свои позиции. У некоторых работников повысилась неудовлетворенность трудом даже при росте заработной платы, поскольку усилилось ощущение несправедливости распределения.

Таким образом, состояние трудовой мотивации сегодня характеризуется следующими признаками:

1. общей трудовой пассивностью;

2. низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста;

3. определением социального статуса личности, как правило, по нетрудовым критериям;

4. желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник — общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации [9].

Мотивация персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №5/2016 ISSN 2410-700X

7. Ракова В.А. Современные требования к жилью и новые технологии на рынке жилищного строительства // Приволжский научный вестник. 2015. № 6-2 (46). С. 27-29.

8. Широков А.С. Повышение доступности жилья и качества жилищного обеспечения населения России // Молодой ученый. 2015. № 12.

9. Селютина Л.Г. Инновационный подход к управлению предприятиями строительного комплекса // Строительное предпринимательство и недвижимая собственность. Сб. докладов 27-й международной научно-практической конференции. Варна. 2012. С. 333-341.

10.Селютина Л.Г., Волков А.С., Казиева А.К., Ракова В.А., Чаленко А.В., Шереметьев А.В. Участие государства в решении жилищной проблемы граждан в современных условиях // Фундаментальные исследования. 2015. № 12-4. С. 823-827.

© Ракова В.А., 2016

УДК 330

Салихов Андрей Альфредович студент, ИНЭФБ БашГУ науч. рук. Абдрахимова Регина Гафурова

ассистент кафедры СТЭП БашГУ г.Уфа, Российская Федерация E-mail: [email protected]

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Аннотация

В статье рассмотрены концептуальные основы современной практики мотивации персонала. Обоснована актуальность теории мотивации А. Маслоу, очерчена специфика ее реализации в современных условиях.

Ключевые слова

Мотивация, потребности, карьера, устремления, персонал, менеджмент.

Abstract

The article discusses the conceptual foundations of the modern practice of motivation. The urgency of motivation theory of Maslow, outlined the specifics of its implementation in the current conditions

Keywords

Motivation, needs, career aspirations, staff and management.

Наличие эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала повышает производительность труда, уменьшает текучесть кадров, ведет к успеху и процветанию организации.

Чтобы построить эффективную систему мотивации персонала, необходимо в первую очередь выявить реальные потребности сотрудников, затем сформировать дифференцированную систему вознаграждения (комплекс материальных и нематериальных поощрений для разных категорий работников).

Справедливо сказать, что мотивация — есть специфическое состояние, ориентированное на разрешение потребностей. Вместе с тем, мотивация может рассматриваться как осознанное создание специфических мотивационных состояний у других людей.

В подобном разрезе мотивация прямо коррелирует с механизмами управления, при этом названные процессы базируются на наличии комплекса потребностей и необходимости их полноценного и

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №5/2016 ISSN 2410-700X_

своевременного удовлетворения [2, с. 269]. Допустимо отметить, что мотивация обнаруживается

следствием, а не причиной недостаточного удовлетворения потребностей, при этом процесс внутренней мотивации есть процесс осознанный и управляемый, вызванный состоянием осознанной недостаточной удовлетворённости потребностей.

Поскольку нет ни одного человека, который полностью удовлетворён, у каждого человека есть мотивация.

Таким образом, любой человек в своей повседневной, в том числе и трудовой деятельности мотивирован; при этом имеют место различия в уровне и степени мотивирования, а также в её направленности на выбранный спектр целевых установок.

В практике современных субъектов хозяйствования материальная мотивация может быть названа основой, тем базисом, на котором «отстроена» вся система мотивации высшего руководства, топ-менеджмента. Люди, чей род занятий, уровень квалификации определяет сложившийся уровень их материального благосостояния заинтересованы в том, чтобы деятельность возглавляемой ими организации не только оставалась прибыльной, но и последовательно расширялась. Деньги, дивиденды, прибыль -материальный фактор, безусловно, исключительно важен при анализе специфики мотивации менеджмента.

Вместе с тем, логично: базис есть основа, предполагающая определенную надстройку. В выделенном разрезе такая надстройка есть комплекс мотиваторов «морального» плана.

Фактически в своей ежедневной деятельности — принятии стратегических, тактических, оперативных решений, стимулировании работников, создании комплекса условия для созидательного высокопроизводительного труда — руководитель мотивирован необходимостью достижения и поддержания некоторого уровня материального благосостояния.

Достигнув некоторого положения возращение не «прежний уровень» является нежелательным и деструктивно влияющим собственно на топ-менеджмент.

Топ-менеджмент, в большинстве случаев, представлен людьми длительно и последовательно реализовывавшими свои карьерные устремления, что позволило им, в конечном итоге, позволило им занять лидирующие позиции в конкретном бизнесе, в конкретном деле.

Такие люди — совершенно понятно — понимают свой бизнес, свою команду как нечто большее, чем приносящее стабильный доход дело.

В большинстве случаев, топ-менеджеры «душой болеют» за свое дело, готовы «ненормировано» работать, «трудиться не покладая рук», «дневать и ночевать на работе» и пр., преследуя один лишь мотив -бизнес должен расти, развиваться, расширяться; в нем не должно быть каких-либо «остановок», промедлений.

Мотивации персонала современной фирмы есть феномен синкретичный, комплексный и сложно иерархически организованный.

С одной стороны исключительно важна материальная сторона вопроса — деятельность должна приносить постоянный и последовательно расширяющийся доход; с другой стороны имеют место мотиваторы некого «духовного спектра», когда люди понимают свой бизнес как дело всей жизни, и, как следствие отдаются ему без остатка, полностью и целиком.

Подобный подход справедливо рассматривать в рамках теории мотивации, сформулированной А. Маслоу.

Деятельность этого ученого трудно определить в некоторых жестких рамках: он психолог, ставший одним из основоположников гуманистического направления, которое нашло свою специфическую научную и практическую реализацию в контексте существенного комплекса смежных наук: экономика и менеджмент, мотивация и управление персоналом.

В чем «ядро концепта» мотивации Маслоу? Отметим тезисно следующие аспекты.

Он понимает и анализирует человеческую личность как целостный динамичный комплекс, находящийся в постоянном самосовершенствовании, ориентированном на качественный положительный личностный рост, детерминированный таким пониманием свободы, где она есть только лишь внешний

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №5/2016 ISSN 2410-700X_

ограничитель, детерминированный разнообразными внешними физическими и социальными воздействиями.

В отличие от психоаналитической методы, Маслоу осуществил исследования самоактуализирующихся личностей, что позволило ему в конечном итоге сформулировать позитивный, гуманистический подход к пониманию сути человеческой природы [1, с. 77]. Подобная трактовка и понимание личности человека инспирировали определенную стройную психолого-мотивационную теорию — т.н. «пирамиду потребностей», где мотивы деятельности людей, понимаемые как сложно организованные мотивы, получили многоуровневую дифференциацию, в рамках которой выделены такие «уровни потребностей» как физиологические, потребности в безопасности, социальные, престижные, духовные.

Маслоу понимает эту последовательность условной, когда у разных индивидов взаимное расположение потребностей может варьироваться, вместе с тем имеет место безусловный механизм: реализация потребностей низшего уровня актуализирует потребности следующего, более высокого ранга. Актуален ли идейно-теоретический концепт Маслоу сегодня?

Его активно используют в практике мотивации в США в качестве некоторого базиса. Подтверждением этому может служить тот факт, что теоретико-методологические постулаты, выдвинутые Маслоу, в той или иной степени послужили основой дальнейшему прогрессу в разрезе психолого-мотивационных исследований.

Вместе с тем, данный — «американский» — подход, как мне думается, не может быть непосредственно «экстраполирован» на отечественные реалии; причина тому — некоторые ментальные различия в системе «восток-запад».

Однако некоторые, озвученные выше тезисы не вызывают сомнения и могут (должны!) быть реализованы на практике.

Мотивация персонала — область, не имеющая некоторого единственного механизма, реализация которого на практике гарантировала бы эффективность и успех.

Представляется справедливым, что система мотивации в практике деятельности любого субъекта хозяйствования должна быть иерархическим образом организована, структурирована.

Система мотивации — объективно — не может быть статичной: динамика внутренней и внешней среды предприятия непременно должна быть учтена.

Список использованной литературы:

1. Абрахам Маслоу Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2008.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. — М.: 2012

© Салихов А.А., 2016

УДК 330

Салихов Андрей Альфредович студент, ИНЭФБ БашГУ науч. рук. Абдрахимова Регина Гафурова

ассистент кафедры СТЭП БашГУ г.Уфа, Российская Федерация E-mail: [email protected]

ПСИХОЛОГИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И ЗНАЧИМОСТЬ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

Аннотация

Данная статья посвящена некоторому рассмотрению особенностей персонала организации в контексте структурирования и поддержания оптимального социально-психологического климата.

Электронный научный архив ТПУ: Модернизация системы мотивации персонала

Abstract:

Выпускная квалификационная работа содержит 84 страницы, 7 рисунков, 7 таблиц, 25 использованных источников, 2 приложения. Структура работы включает введение, три главы, один раздел, заключение, список использованных источников и приложения. Ключевые слова: мотивация, стимулирование, вознаграждение, заработная плата. Объектом исследования является мотивация персонала АО «Алмалыкский ГМК». Цель работы: анализ мотивации персонала на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. В процессе исследования были рассмотрены теоретические и методические основы мотивации; проанализирована мотивация персонала АО «Алмалыкский ГМК» и предложены рекомендации по совершенствованию существующей мотивации. В результате исследования было выявлено, что основное внимание на предприятии уделяется материальной мотивации, тогда как нематериальная мотивация практически не развита. Область применения: управление персоналом предприятия. В будущем планируется предоставить разработанные рекомендации на рассмотрение руководству предприятия.   Final qualification work contains 84 pages, 7 drawings, 7 tables, 25 used sources, 2 applications. The structure of work includes introduction, three chapters, one section, the conclusion, the list of the used sources and the application. Keywords: motivation, stimulation, remuneration, salary. Object of research is the motivation of personnel of JSC Almalyksky MMC. Work purpose: the analysis of motivation of personnel at the entity and development of recommendations about its enhancement. In the course of research theoretical and methodical the basics of motivation have been covered; the motivation of personnel of JSC Almalyksky MMC is analysed and recommendations about enhancement of the existing motivation are offered. As a result of research it has been revealed that the main attention at the entity is paid to material motivation whereas the non-material motivation is almost not developed. Scope: personnel management of the entity. It is in the future planned to provide developed recommendations for consideration to a management of the entity.

Виды и методы мотивации персонала. Система, инструменты и рекомендации. — OKOCRM

Мотивация сотрудников в организации строится на базовых психологических теориях. Разберем каждую из них, чтобы понять, как это все работает. Основываясь на теоретической базе, вы выстроите качественную мотивационную систему.

Теория Герцберга: комфортные условия + удовлетворение

Строится на двух китах:

• внутренняя мотивация
• внешние факторы

Внутренняя мотивация – это удовлетворение потребностей сотрудника: создание благоприятной среды внутри коллектива. Сотруднику должно быть приятно работать в команде.

Внешние факторы – комфортные условия труда: хороший компьютер, производственный станок, машина.

Удовлетворяя обе потребности, вы создаете мотивацию: сотрудник не хочет уходить из компании, потому что ему приятно работать в слаженном коллективе и в хороших условиях.

Теория Тейлора: инстинкты и желания

По Тейлору, мотивация строится исходя из инстинктов и потребностей сотрудника. Для стимулирования персонала, он рекомендует использовать:

• оплату труда по выработке и времени
• строго определенные правила работы
• минимальные нормативы по выработке

Такая теория предполагает давление на сотрудника. Его ставят в жесткие рамки: хочешь получить полную зарплату, отработай столько-то 180 часов, нужна премия – продавай доп. услуги и так далее.

Теория Макклелланда: власть + успех

Теория Макклелланда подходит для повышения личной эффективности отдельных сотрудников. Он предлагает использовать мотивацию через присвоение лучшим сотрудникам особого статуса. Такой метод мотивации применяется в крупных компаниях США, когда имена ценных сотрудников закрепляются в названии фирмы.

Все стремятся к власти, каждый работает на личный результат. Если вам нужно выстроить сплоченную команду, теория Макклелланда – не лучший путь.

Теория Маслоу и его 5 уровней потребностей

Маслоу предложил теорию с пятью уровнями потребностей, он выстроил их в пирамиду. Работа в этом случае выступает в качестве метода удовлетворения каждой из них. Все потребности:

• Физиологические потребности: в еде, воде, сне – первичная необходимость
• Безопасность: жилье и чувство защищенности
• Любовь: относимо к работе – это любовь со стороны коллег и партнеров
• Признание: в коллективе и в целом
• Самосовершенствование

Все перечисленные потребности можно решить за счет денег, а их в свою очередь получить на работе. Удовлетворить потребности проще, если человек зарабатывает больше. Теория Маслоу предполагает материальные поощрения и достижение признания за счет развития в профессии.

Теория Врума: предпочтения + ожидания

Теория строится на трех китах:

• Уверенности в конкретных действиях, которые приведут к конкретным результатам (из этого родились KPI)
• Уверенности в том, что полученный результат обязательно приведет к соответствующему вознаграждению
• Размере и привлекательности вознаграждения

Таким образом, смысл теории такой – зная конкретные KPI и размеры вознаграждения за их достижение, сотрудник будет работать лучше, чтобы получить дополнительное вознаграждение.

Теория Адамса: справедливость, равенство и беспристрастность

Этой теорией актуально пользоваться при построении систем мотивации для компаний в которых работает много людей с аналогичными обязанностями. Вознаграждение должно точно соответствовать вкладу, который работник вносит в компанию. При этом оплата всем сотрудникам должна быть равной и определяться беспристрастно.

Теория подразумевает, что если сотруднику недоплачивают, он ленится и работает неэффективно, если переплачивают – он сохраняет эффективность на одном уровне, чтобы не терять текущее положение. Если вознаграждение несправедливое в соотношении с другими работниками, возникает конфликт в коллективе.

Источники мотивации — Теоретические основы мотивации персонала

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. В советское время в этой области постоянно проводились эксперименты, а опыт передовых команд имитировался по всей стране. Были проанализированы западная и американская классика — А. Маслоу, Г. Герцберг, Е. МакГрегор и др. В конце 70-х — начале 80-х годов прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, в частности, опыту General Motors, IBM, японских «качественных кругов».

Отечественная социология труда и, в частности, некогда процветавшая индустриальная социология практически зашли в тупик. В настоящее время, наряду с процессами экономического роста и относительной стабилизации российской экономики, в этой области произошли значительные изменения.

Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможны без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом предприятий и компаний приобрели большое значение, и эти методы и опыт могут быть успешно применены и в России.

Главной особенностью управления персоналом при переходе на рынок является возрастающая роль личности сотрудника. Нынешняя ситуация в нашей стране не только открывает огромные возможности, но и представляет большую опасность для каждого человека с точки зрения устойчивости их существования. То есть, сейчас в жизни каждого человека чрезвычайно высок уровень неопределенности. Поэтому необходимо разработать новый подход к управлению человеческими ресурсами, который заключается в следующем:

1. Создать философию управления человеческими ресурсами.
2. создание совершенных служб по управлению персоналом.
3. Применение новых технологий в управлении персоналом.
4. Создание и выработка общих ценностей, социальных норм, моделей поведения, регулирующих поведение человека.

Философия управления персоналом заключается в формировании поведения отдельных сотрудников в отношении целей корпоративного развития. В таких условиях особое значение приобретает мотивация трудовой деятельности сотрудников компании. Для того чтобы человек добросовестно и качественно выполнял порученную ему работу, он должен быть в ней заинтересован или, другими словами, мотивирован.

В управлении человеческими ресурсами мотивация рассматривается как процесс, который активизирует мотивы сотрудников (внутренняя мотивация) и создает стимулы (внешняя мотивация), чтобы заставить их работать эффективно. В этом контексте термины «стимул» и «мотивация» также используются в качестве синонимов термина «мотивация». Целью мотивации является создание комплекса условий, которые заставляют человека выполнять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.

Идеи о том, как мотивировать сотрудников к работе, претерпели значительные изменения в практике управления. Долгое время считалось, что материальная компенсация является естественным и достаточным стимулом для мотивации работника к эффективной работе. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал систему организации труда рабочих и убедительно доказал связь между производительностью и ее компенсацией. Однако эксперименты Майо в Хоторне выявили значительное влияние других — психологических — факторов на производительность труда. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытаясь взглянуть на детерминанты и структуру мотивационного процесса с разных точек зрения.

В результате на смену так называемой политике «пряника и кнута» пришла разработка более сложных систем мотивации работников к работе, основанных на результатах теоретического исследования.

Современные теоретические подходы к мотивации базируются на концепциях психологической науки, изучающей причины и механизмы целеустремленного поведения человека. С этой точки зрения мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, основанная на взаимосвязи между человеческими потребностями, мотивами и целями.

Общую характеристику мотивационного процесса можно представить, определив термины, используемые для его объяснения: Потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, которому нужен предмет, необходимый для его существования. Потребности являются источником человеческой деятельности, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это мотивация человека к действию, направленному на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или состояние, которым человек стремится обладать.

Мотивация как управленческая задача реализуется через систему стимулов, то есть каждое действие подчиненного должно иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение команды может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он будет осуществлять обучение команды в правильном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических задач управления. Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией сотрудников:

• Высокая текучесть кадров
• Высокий конфликт
• Низкая дисциплина менеджеров
• Низкое качество работы (брак)
• Иррациональность поведенческих мотивов актеров.
• Слабая связь между производительностью и поощрением
• Небрежное отношение к работе
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов работника.
• Низкий уровень межличностного общения
• Перебои в производственном процессе
• Проблемы в создании сплоченной команды
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Недовольство работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень сотрудников
• Отсутствие инициативы со стороны сотрудников
• Деятельность руководства оценивается сотрудниками негативно
• Неудовлетворительный морально-психологический климат
• Недостаточно оборудованные рабочие места
• Организационная путаница
• Недостаточное внимание к обучению и стажировкам для резерватов
• Неразвитость социальных и культурных объектов компании
• Низкий моральный дух в команде
• Вопросы управления персоналом, амбициозность, карьерный рост и многое другое.

Теоретические основы мотивации персонала

В современном обществе мотивация основывается на выводах и механизмах психологии. Первыми, кто сосредоточился на психологических характеристиках человеческой деятельности, стали содержательные теории мотивации, появившиеся вскоре после теории «моркови и кнута» и аналогичных теорий. С тех пор мотивационные теории пытаются в максимально возможной степени учесть различные потребности и мотивы деятельности людей и постоянно пытаются выявить новые и доминирующие мотивы, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации сосредоточены на определении перечня и структуры потребностей людей. Процедурные теории мотивации считаются самыми современными теориями мотивации, в них также признается мотивационная роль потребностей, однако сама мотивация в них рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека прилагать усилия для достижения различных целей.

Наиболее распространенными субстантивных теориями мотивации являются теории А. Маслоу, МакКлелланда и Г. Герцберга. Теория А. Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, которые формируют иерархическую структуру.

В дополнение к потребностям, определенным классификацией Маслоу, теория Мак Клелленда вводит потребности во власти, успехе и принадлежности.

Теория Г. Герцберга основывается на анализе факторов, влияющих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (вознаграждение, межличностные отношения, тип контроля — они только препятствуют развитию недовольства работой) и мотивационные (чувство достижения, продвижение по службе, рост возможностей, признание другими, ответственность). Для мотивации, это второй тип факторов, которые должны быть включены.

Главной процедурной теорией мотивации является теория ожиданий: главным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждение, поэтому мотивация должна осуществляться путем создания соответствующих ожиданий в людях, теория справедливости: Главным мотиватором деятельности людей является оценка справедливости назначения определенной деятельности и вознаграждение за нее, именно воспринимаемая степень справедливости определяет усилия людей, степень справедливости определяет усилия людей за ту или иную деятельность, модель мотивации Porter-Lawyer: в соответствии с этой моделью эффективность работы и степень затраченных усилий зависит от оценки сотрудником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

На формирование спроса влияют следующие факторы:

• на землю;
• Чувак;
• Род занятий;
• Семейное положение;
• экономическое положение;
• политическая ситуация;
• Образовательная подготовка;
• Образование;
• социальная принадлежность.

Системы мотивации, используемые в современной деловой практике, достаточно разнообразны и зависят от различных условий, как объективных (экономическая ситуация в стране, уровень безработицы, цены, социальное обеспечение и т.д.), так и более специфических (уровень квалификации работников, их численность, человеческие особенности, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте, и «…тот фактор, который сегодня побуждает определенного человека усердно трудиться, завтра может помочь «выключить» того же человека». Никто точно не знает, как работает мотивационный механизм, насколько сильным должен быть мотивационный фактор, и когда он работает, не говоря уже о том, почему он работает». Поэтому управление персоналом постоянно изучает и развивает различные виды мотивации труда, разрабатывает новые методы и системы организации мотивации.

Научно-образовательные публикации по менеджменту содержат достаточно подробный анализ и пересмотр классических теорий мотивации в соответствии с современными условиями, а также разработку новых теорий.

Таким образом, сегодня широко используется партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий компенсационные программы, направленные на повышение внутренней мотивации и заинтересованности сотрудников в рабочем процессе за счет расширения их полномочий в деятельности компании. Основными формами мотивации участия являются: Участие работника в доходах и прибыли компании, участие работника в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению людскими ресурсами в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию между человеком и организацией.

По мнению авторов, все эти теории могут быть применены в российских условиях, необходимо только проанализировать характеристики определенных людей, групп людей, к которым применяется мотивация, и на этой основе выбрать необходимый метод мотивации. Необходимо учитывать, что структура потребностей в нашем обществе, а также основные факторы деятельности в связи с кризисом и переходным состоянием общества имеют ряд особенностей (неудовлетворенные первичные потребности в большинстве из них, но в то же время способность людей работать без оплаты, либо за счет вторичных потребностей, либо по привычке и т.д.), поэтому при применении любых методов мотивации, основанных как на теориях содержания, так и на теориях процессов, необходимо адаптировать их к конкретной ситуации и типу

В литературе в основном упоминаются возможные факторы демотивации:

• Нарушение негласного контракта;
• Неспособность использовать навыки и ценности сотрудников;
• Игнорируя идеи и инициативу;
• Отсутствие чувства принадлежности к компании;
• Нет чувства достижения, нет видимых результатов, нет личностного и профессионального роста;
• Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• Статус сотрудника не изменился.

Рассмотрим вышеперечисленные факторы в примерном хронологическом порядке их появления на новом рабочем месте:

Нарушение неразглашенного «контракта

При приеме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в рамках которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности для реализации личных мотивов и определенную «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разными: от возможности каждый день куда-то ездить и взаимодействовать с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своей работы. Зачастую деньги не являются доминирующим фактором в этой сделке со стороны кандидата, но в ходе собеседования обычно делается акцент на компенсационном пакете. Профессионалы в области рекрутинга не забывают также обсуждать возможность реализации (насколько это возможно) внутренних мотивов кандидата. Но о реальной «обстановке», в которую входит кандидат, сказано мало — потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а рекрутеры либо имеют секреты, которые никто не знает, либо описывают работодателя только в розовом цвете. Окружающая среда» может включать в себя множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и рабочего графика и заканчивая спецификой коллектива и обязанностями, возложенными на сотрудника. Это приводит к тому, что у потенциального сотрудника развиваются сильно завышенные ожидания, которые расходятся с тем, что на самом деле происходит в компании. Вскоре после начала работы сотрудник понимает, что обучение является формальным, нет перспектив роста, а команда — это закрытая группа сотрудников, которая не пускает посторонних. Результат тот же — испарилась внутренняя мотивация, от энергичного и восторженного кандидата не осталось и следа, теперь это вялый работник с затуманенными глазами.

Рекомендации по избежанию этого демотивирующего фактора: как можно более реалистичная информация в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

Неспособность использовать навыки и ценности сотрудников.

Опытные менеджеры знают, как опасно нанимать специалиста, который слишком квалифицирован для предлагаемой ему должности. Даже если он внезапно согласится на работу по личным причинам (например, финансовым), через несколько месяцев ему станет скучно и он начнет искать заявку на свои нереализованные таланты и навыки. Однако наивно полагать, что между кандидатом и вакансией, которую нужно заполнить, есть идеальное совпадение — опытные рекрутеры знают, что в большинстве случаев лучший кандидат все еще не знает, как что-то делать (или делает это плохо), но обладает некоторыми навыками, которые не указаны в описании вакансии. Именно поэтому организации почти всегда обучают новых сотрудников, оставляя в стороне навыки, которые не приносят пользы в будущем. Небрежный отказ от таких навыков с течением времени несет в себе высокую степень демотивации — когда в игру вступают навыки, которые сам сотрудник ценит.

Рекомендации по избежанию этого демотивирующего фактора: Одним из решений является то, что разнообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто дает возможность недоиспользовать ключевые навыки и знания сотрудника. Это могут быть временные, основанные на проектах задачи, которые занимают мало времени (а иногда и внеурочные часы), но они дают понять вашему сотруднику, что вы цените его универсальные навыки, и что вы не дадите ему забыть ничего полезного, чему он научился в прошлом.

Один из наиболее распространенных примеров: Сегодня есть достаточно много специалистов, которые не являются лингвистами и достаточно хорошо владеют одним или несколькими иностранными языками. В то же время, их работа часто не требует практически никакого применения этих знаний. Без практики язык уходит в небытие, и этот навык сейчас довольно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью из области специалиста — и он не так часто будет думать, что во время своего присутствия забудет лучшее из того, что знал.

Игнорируя идеи и инициативу.

Когда сотрудники начинают новую работу, они, как правило, стараются воплотить в жизнь свои новые идеи — от улучшения методов работы до перестановки офисной мебели, чтобы произвести наиболее благоприятное впечатление на клиентов. И нередки случаи, когда эти идеи просто отбрасывают — отчасти из недоверия к новичкам, отчасти из нежелания оторваться от привычного рабочего ритма, даже если он неэффективен.

Рекомендации, чтобы избежать этого демотивирующего фактора: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы преследовать их в оригинальной форме, они часто могут быть источником вдохновения. И всегда объясняйте, почему вы считаете ту или иную идею непригодной для реализации в вашей компании.

Отсутствие чувства принадлежности к компании

Этот демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, которые работают вне компании или обслуживающего персонала. У таких сотрудников часто складывается впечатление, что они — второсортные люди для руководства, которые работают на компанию только ради денег. Получается, что промоутер, работающий по временному контракту и не чувствующий себя частью компании, не может работать во время большого наплыва клиентов на торговый зал.

Рекомендации: Чувство принадлежности к общему делу и командный дух — это очень сильный мотиватор. Они жертвуют своим временем и интересами и готовы усердно трудиться для достижения целей компании. Поэтому включайте их в общекорпоративные мероприятия и регулярно информируйте о происходящем в компании.

Следует также учитывать, что это может быть проблемой не только для лиц, не являющихся сотрудниками, но и для постоянных сотрудников, а иногда и для целых отделов.

Отсутствие чувства принадлежности к компании.

Этот демотиватор, на мой взгляд, наиболее актуален для сотрудников, которые работают вне компании или обслуживающего персонала. У таких работников часто складывается впечатление, что для руководителей компаний они — второсортные люди, которые работают на компанию только за деньги. Получается, что промоутер, работающий по временному контракту и не чувствующий себя частью компании, не может выполнять свою работу, когда на торговый зал приходит большой поток клиентов.

Рекомендации: Чувство принадлежности к общему делу и командный дух — это очень сильный мотиватор. Они жертвуют своим временем и интересами и готовы усердно трудиться для достижения целей компании. Поощряйте их к участию в мероприятиях компании и держите их в курсе того, что происходит в компании. Другое дело, что эта проблема может затронуть не только фрилансеров, но и постоянных сотрудников, а иногда и целые отделы.

Нет чувства достижения, нет видимых результатов, нет личностного и профессионального роста.

В ситуации, когда специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, монотонная рутинная работа через некоторое время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, кто не любит разнообразие. Изо дня в день меняется и содержание работ остается таким же, как и год, два, три года назад, в задачах нет никаких сложностей. Анализируя годы, проведенные в компании, сотрудник обнаруживает, что он не получил ничего, кроме обычной зарплаты, которую он получал.

Особенно болезненным является отсутствие интересных, творческих профессий.

В другом случае работа, построенная таким образом, что конечный результат виден только в конце длительного периода времени, демотивируется. Может пройти несколько лет, прежде чем работник увидит свои результаты. Не у всех хватает терпения и выносливости, чтобы работать без результатов в течение столь длительного периода времени. Человек может уйти на полпути.

Рекомендация: для сотрудников, работающих в «рутинной» области, создавать эпизодические проекты — краткосрочные задания, часто в областях, связанных со специализацией сотрудника. Это разбивает рутину и позволяет им чему-то научиться. Для долгосрочных проектов — всегда разбивать их на фазы, активно формулировать промежуточные результаты и, конечно же, продвигать их. Последний пункт настолько важен, что мы решили включить его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Скажем, сотруднику удается закрыть очень выгодную для компании сделку, но никто в компании не замечает, потому что считает, что так и должно быть. Какова была бы реакция этого человека? Может быть, компания обычно не замечает его достижений или выделяет определенных сотрудников из толпы. Или, может быть, руководство сильно преувеличивает критерии, используемые для оценки работы сотрудников?

Рекомендация: Радуйтесь успехам своих сотрудников. Поощряйте их к этому, возможно, не всегда финансово, но всегда с устным одобрением и поддержкой.

Статус сотрудника не изменился.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее, изменения статуса сотрудника в организации, полномочий, власти, возможности решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархической структурой. Например, если на должность руководителя претендуют до 15 торговых представителей, то в такой ситуации, как правило, даже отличный сотрудник может просидеть на этой должности несколько лет. Многие транснациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и многие другие возможности при отсутствии возможностей продвижения по службе, но все же не могут гарантировать высокую мотивацию и лояльность среди своих сотрудников. В результате сотрудники уходят на более высокие должности в других компаниях. Немаловажным демотиватором является субъективность руководства при принятии решений о переводе сотрудников. Поставьте себя на место сотрудника, который остался на своем посту слишком долго и явно перерос его, как только вакантная должность заполняется другим человеком.

Рекомендации: В этом случае рекомендуется использовать различные трюки для изменения статуса без изменения позиции, например, управление временным проектом.

Особое внимание в современных условиях, по мнению экспертов, следует уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя сегодня он часто игнорируется. Такая небрежность приводит к негативным последствиям и мешает эффективной работе сотрудников.

Таким образом, мотивация в управлении человеческими ресурсами понимается как процесс, который активизирует мотивы сотрудников (внутренняя мотивация) и создает стимулы (внешняя мотивация), чтобы заставить их работать эффективно. Целью мотивации является создание комплекса условий, которые заставляют человека выполнять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации можно упростить до следующих этапов: Выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими для изменения поведения людей, необходимых для достижения целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены теориями содержания и процессов мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотреть классические теории мотивации, чтобы адаптировать их к более современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на различных методах, выбор которых зависит от развития системы мотивации на предприятии, общей системы управления и специфики предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от направленности воздействия на ту или иную потребность может осуществляться на организационно-административном (организационно-управленческом), экономическом и социально-психологическом уровне. Одни и те же методы стимулирования можно разделить на следующие четыре типа: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными направлениями развития систем мотивации персонала субъектов хозяйствования в современных условиях являются: Концентрация на стратегических подходах, внимание к внутренней мотивации трудовой деятельности, внедрение партисипативного подхода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, развития и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет заработная плата и индивидуальная компенсация, за которой следуют различные виды премий. Следующие формы мотивации отличаются от других: Медицинское страхование, возможность получения кредита и финансовой поддержки. Также важны следующие формы мотивации: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата ваучеров, социальный отпуск.

Основные рекомендации по улучшению процесса мотивации и предотвращению демотивации: предоставление максимально реалистичной информации в процессе отбора, создание реалистичных ожиданий, руководство персоналом путем постановки задач, постановка реалистичных целей, активное использование дополнительных навыков персонала, внимание к идеям и предложениям персонала, формирование организационной культуры, поощрение и оценка работы персонала, разработка системы управления карьерой.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

1. Методы улучшения мотивации и повышения результативности
2. Стратегия управления человеческими ресурсами организации
3. Формирование инновационной стратегии организации
4. Функции операционного менеджмента
5. Визуальный менеджмент в бережливом производстве
6. Ораторское искусство и культура речи руководителя
7. Фредерик Уинслоу Тейлор, американский инженер и основоположник научной организации труда и менеджмента
8. Управление командообразованием в инновационном проектировании
9. Принятие управленческих решений на основе контроллинга в процессе консалтинга предприятия
10. Проблемы подбора и отбора персонала в организации

(PDF) Система мотивации персонала

335

ISSN 2413-6522

научно-п рактичес кий жур нал

ЖИВАЯ

ПСИХОЛОГИЯ

Том 2  №4  2014

сово-хозяйственных и корпоративно-ко-

мандных показателей. (Например, по-

вышение общей прибыли предприятия,

продвижение и закрепление нового то-

вара/услуги на рынке, успешную реали-

зацию стратегических установок, сущес-

твенное снижение величины издержек

производства, значительную экономию

ресурсов, повышение эффективности про-

изводства и т.п.)

Тантьема — дополнительное воз-

награждение из чистой прибыли про-

мышленых, торговых, банковских

предприятий, акционерных обществ,

которые выплачиваются в капиталисти-

ческих странах гл.обр. руководителям

и высшим служащим.— Словарь инос-

транных слов.— М.: ЮНЕВЕС.— 1995.

Тантьема — дополнительное воз-

награждение из чистой прибыли про-

мышленых, торговых, банковских

предприятий, которые выплачиваются

членам их правлений, директорам, вы-

сшим служащим и др. — Коммерческий

словарь.— М.: «Фонд правовая куль-

тура».— 1992.

Механизм стимулирования менед-

жеров среднего звена до сих пор остается

проблемной зоной поиска. Суть про-

блемы сводится к следующему. Если пре-

мирование среднего менеджера осущест-

влять по линии БОНУС, то менеджер

может ограничить круг своих усилий

продуктивностью деятельности только

управляемого им подразделения. Однако

не всегда высокая продуктивность работы

только одного звена ведет к эффектив-

ности деятельности всего предприятия.

Кроме того, легко представить себе вы-

сокопродуктивную деятельность одного

подразделения, не реализующего при этом

стратегические приоритеты предприятия.

Например, коммерческий отдел может

давать высокие объемы продаж про-

дукции, которую, по каким-то причинам,

планируют снять с производства. При

этом данный коммерческий отдел может

плохо реализовывать ту продукцию пред-

приятия, которая стратегически приори-

тетна. Понятно, что бонус в таких случаях

будет стимулировать работу среднего ме-

неджера, лежащую за пределами стратеги-

ческого «русла» компании.

С другой стороны, если работу сред-

него менеджера поощрять по системе

«ТАНТЬЕМА», менеджер будет «кровно»

заинтересован в реализации стратеги-

ческих установок своим подразделением.

Но буквальная реализация этих страте-

гических установок, может вступать в

противоречие с премиальной системой

исполнителей по линии «БОНУС». Как

следствие, могут возникнуть серьезные

противостояния интересов между менед-

жером (премируемого тантьемой) и его

исполнителями (премируемых бонусом).

Для снятия этой дилеммы, автором

был разработан синтетический подход

премирования средних менеджеров. Из-

ложим основные характеристики этого

подхода.

  —

премиальное вознаграждение среднего

состава менеджеров состоящее из двух

основных частей   и

, при успешной деятельности

управляемого подразделения в рамках

стратегии организации (см. сх.11). Дру-

гими словами:

1. Первая часть в БОНУС-ТАН-

ТЬЕМЕ черпается из Командного

Бонуса;

2. Вторая часть в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ

пополняется за счет Тантьемы.

Часть    -

 среднего руководителя вы-

числяется как фиксированный (ранее

согласованный) процент от 

 (величина получаемого бонуса, как

Основы мотивации сотрудников

Мотивировать ваших сотрудников может быть непростым процессом. Может быть, вы попробуете финансовые стимулы или признание в офисе, например, «Сотрудник месяца». Они могут быть настолько успешными только потому, что настоящая мотивация должна исходить изнутри. Вот некоторые основы того, как мотивировать сотрудников.

Абрахам Маслоу

У каждого сотрудника разные потребности. Абрахам Маслоу изучил эти потребности и выделил пять конкретных потребностей, относящихся к рабочему месту.

1. Физиологический: Самый простой; еда, кров, одежда и т. д.
2. Безопасность: Как в физической рабочей среде, так и в гарантированной занятости.
3. В соцсетях: Обычно люди стремятся к позитивным отношениям с руководителями и коллегами, они хотят чувствовать себя частью команды.
4. Эго: Признание за хорошо выполненную работу.
5. Самореализация: Использование талантов и навыков для достижения личных и профессиональных целей.

Используйте эти типы потребностей, чтобы оценить, куда падают ваши сотрудники. Тогда работайте оттуда.

Содействовать совместной работе

Во-первых, будьте максимально прозрачными и разделяйте организационные цели. Затем не забудьте предоставить обратную связь, чтобы помочь людям увидеть, как они способствуют достижению этих целей.

Относитесь друг к другу с уважением и вежливостью. То, что вы являетесь менеджером, не означает, что вы должны разговаривать с другими сотрудниками свысока — «пожалуйста» и «спасибо» имеют большое значение.Разработайте программы обучения и поощрения, чтобы помочь каждому развиваться и видеть свой прогресс из первых рук. Добавьте к этому разумную кадровую политику, такую ​​как честные ежегодные обзоры, и вы будете на пути к созданию эффективно функционирующего рабочего места с мотивированными членами команды.

Последовательные усилия

Возможно, вы не сможете адаптироваться к каждому сотруднику лично, но настойчивость — ключ к успеху. Со временем вы обнаружите, что люди хотят гордиться своей работой и помогут вам в создании успешного бизнеса.

Пять принципов удовлетворенности сотрудников

Руководитель отдела привлечения талантов @ BambooHR . Отстаивание инноваций в привлечении, управлении и развитии талантов для создания процветающей культуры.

getty

Когда дело доходит до рабочего места, как работодатели, так и сотрудники ищут больше, чем просто «оправдать ожидания». Теория мотивации и гигиены Фредерика Герцберга указывает на то, что такие важные вещи, как достойная заработная плата и гражданские условия труда, являются просто факторами гигиены, которые не дают сотрудникам быть неудовлетворенными.Они важны для удовлетворения сотрудников и заслуживают внимания, но недостаточны для создания страсти и мотивации. Работодатели должны создавать факторы мотивации в дополнение к факторам гигиены.

Хотя теория Герцберга может быть несколько устаревшей и иметь свои ограничения, она все же может дать понимание бизнес-лидерам, стремящимся усилить предложения своей организации. Воспользоваться этими факторами мотивации может быть так же просто, как понять, что действительно движет сотрудниками, сосредоточив внимание на следующих основных принципах.

1. То, что вы делаете, должно вас устраивать.

В книге Good to Great Джим Коллинз пишет о том, как правильно разместить нужных людей. Сосредоточение внимания на двух областях во время процесса найма и на протяжении всего срока пребывания в должности сотрудника в вашей организации может помочь убедиться, что он выполняет работу, которая лучше всего соответствует их сильным сторонам.

• Наборы навыков: Мало что может впечатлить сильнее, чем наблюдение за мастером за работой. Лидеры, способные совместить уникальные навыки сотрудников с правильной ролью, помогают им превратить работу в искусство.

• Внутренние мотиваторы: кошмар одного сотрудника — работа мечты другого. Любят ли они двусмысленность ответов на звонки клиентов или стабильность ежедневного погружения в электронные таблицы, ваши сотрудники найдут удовлетворение в уникальных типах работы.

Если сотрудникам нравится то, что они делают, они прилагают больше усилий. Когда они прилагают больше усилий, у них больше шансов добиться успеха и они будут более удовлетворены.

2. Зачем вы это делаете, тоже имеет значение.

То, что сотрудники делают на работе, всегда определяется более глубокими мотивационными факторами или «почему».«Бизнес-лидеры должны убедиться, что они понимают« почему ». Четкое понимание того, что вы пытаетесь удовлетворить эти желания и потребности, помогает сотрудникам чувствовать себя ценными и удовлетворенными, а также помогает предотвратить выгорание сотрудников.

• Определите «почему»: ваши сотрудники могут быть не в состоянии сформулировать свои «почему», но каждый чем-то мотивирован.

• Вознаграждайте и признавайте: никогда не позволяйте работе в вашей организации быть неблагодарной. Когда вы понимаете «почему» сотрудника, вы можете лично признать его индивидуальный вклад.

• Общайтесь четко и часто: если каждый сотрудник понимает, какой вклад он вносит в более широкое видение и цель вашей организации, нет работы неважной.

Бизнес-лидеры могут помочь сотрудникам найти большее удовлетворение, узнав, почему их заставляют выполнять ту работу, которую они делают. Когда вы понимаете чьи-то движущие силы, вы можете пролить свет на эту причину и максимально расширить возможности сотрудников.

3. Имеет значение, с кем вы работаете.

В BambooHR мы провели исследование, в ходе которого сотрудников спрашивали: «Что делает [вашу] компанию такой замечательной?» и «Какие изменения [ваша компания] могла бы внести, чтобы работать лучше?» Главный ответ в обеих категориях: люди на работе.Хотя бизнес-лидеры не могут управлять всеми межличностными отношениями в офисе, они могут влиять на то, кто присоединится к команде.

• Включайте коллег и менеджеров: кандидатам выгодно встречаться с людьми, с которыми они будут сотрудничать и отчитываться перед ними. Вам также будет полезно узнать мнение обеих групп.

• Дайте рекомендации кандидатам: во время собеседования с нашим генеральным директором Брэдом моему коллеге Аманде была предоставлена ​​контактная информация последнего директора по связям с общественностью, с которым он работал.Она сочла важным иметь возможность поговорить с кем-то, имеющим непосредственный опыт в этой роли, и оценила реальную обратную связь, которую она почерпнула из обсуждения.

• Проведите экскурсию по компании, а затем уйдите: Серьезно. Найдите группу сотрудников в офисе, представьте своего кандидата и оставьте их без присмотра в чате. Это не только дает кандидату возможность встретиться со своими будущими коллегами, но также демонстрирует вашу веру в организацию и ее культуру.

Внимательное отношение к тому, кого вы нанимаете и как они будут взаимодействовать с существующими сотрудниками, — отличный способ подготовить почву для улучшения взаимоотношений с сотрудниками.

4. Курс определяется тем, как измеряется успех.

Чтобы добиться успеха в вашей организации, сотрудники должны понимать, как оценивается их работа. Таким образом, для руководителей бизнеса крайне важно предоставлять обратную связь как можно раньше и чаще.

• Первые 90 дней: первое впечатление имеет значение, но 32% сотрудников не получают обратной связи от своего руководителя в течение первых трех месяцев работы. Частые встречи на начальном этапе — это ключ к тому, чтобы сотрудники знали, насколько они хороши и в чем они преуспевают.

• 360-градусная обратная связь: хотя частая обратная связь с менеджером важна, общение между коллегами тоже имеет значение. Независимо от того, формально или в данный момент, конструктивные и комплиментарные отчеты коллег помогают укрепить уверенность и навыки.

Обеспечивая, чтобы сотрудники на всех уровнях и в любой должности чувствовали себя комфортно, давая и получая обратную связь, вы можете помочь другим понять, что ценится и как их оценивают.

5. Рост приносит удовлетворение.

Всем нравится всплеск эндорфина при покупке чего-то нового.Однако вскоре новизна проходит, и вы нацеливаетесь на какой-то другой желанный предмет. Но сравните это мимолетное ощущение с тем, когда вы в последний раз осваивали новое хобби или использовали учебник YouTube, чтобы починить протекающий кран. Решение новых задач приносит более глубокое и продолжительное удовлетворение, чем награда, полученная без борьбы. Организации могут получить такое удовлетворение, меньше сосредотачиваясь на новых блестящих льготах и ​​вместо этого прокладывая путь сотрудникам для достижения их личных и профессиональных целей.

• Картирование карьеры: общее видение того, что ждет сотрудника в будущем, помогает работодателям и сотрудникам планировать необходимое развитие. Бизнес-лидеры могут устанавливать вместе с сотрудниками конкретные цели обучения, которые помогают им достигать более крупных целей и ролей.

• Формальное приобретение навыков: существует множество возможностей для обучения сотрудников. Подумайте, какими навыками могла бы воспользоваться ваша организация, и поищите внутри компании кандидатов, которые могут быть заинтересованы.

• Неформальное обучение: рост может происходить неформально и естественно.Коллеги могут обучать друг друга новым навыкам. Растягивающие проекты могут дать сотрудникам возможность поднять свои навыки на новый уровень.

Довольные сотрудники остаются дольше и лучше работают. Вы можете помочь мотивировать сотрудников и обеспечить более глубокое удовлетворение, управляя тем, что действительно мотивирует людей на работе: какую работу они делают, почему они это делают, с кем они работают, как их оценивают и возможности роста .

---

Forbes Human Resources Council — это организация, доступная только по приглашениям для руководителей HR во всех отраслях. Имею ли я право?

---

Чтобы мотивировать сотрудников, делайте 3 хорошо

Учитывая чрезвычайно низкий уровень вовлеченности персонала США — недавний опрос Gallup показал, что 70% сотрудников «не вовлечены» или «активно не вовлечены» в работу — многие руководители ищут решения. Некоторые обращаются к материальным льготам (бонусы, игровые комнаты, бесплатная еда) в надежде сделать сотрудников счастливее. Однако исследования показывают, что эти усилия, хотя и приветствуются, не направлены на решение более эффективных факторов долгосрочного благополучия.Вместо этого лидеры должны помнить о том, чтобы дать своим сотрудникам три вещи:

Вдохновение. Неважно, чем занимается ваша организация — предлагает ли она услуги или создает продукты — важно, чтобы ваша культура была наполнена смыслом. Исследования показывают, что люди, у которых есть чувство цели, более целеустремленные, творческие и устойчивые, поэтому лидеры должны постоянно напоминать сотрудникам, как их работа улучшает жизнь людей. Распространение отзывов клиентов или клиентов и объявление о пожертвовании корпоративной прибыли на благотворительные цели — это лишь несколько примеров того, как это сделать.Исследование Адама Гранта из Wharton показывает, что даже неудовлетворенные сотрудники чувствуют себя лучше в своей работе, когда они посвящают время добрым делам, и что программы поддержки на рабочем месте эффективны не только потому, что люди получают помощь , но и потому, что они могут предоставить ее . Лидеры тоже могут быть отличным источником вдохновения для сотрудников. Исследования показывают, что, когда они действуют самоотверженно, доказывая, что они больше заботятся о группе, чем о себе, работники становятся более доверчивыми, отзывчивыми, преданными, лояльными, коллегиальными и преданными.Как показал Уэйн Бейкер из Мичиганского университета, руководители, которые демонстрируют свою справедливость, также вдохновляют на большую самоотдачу, гражданскую позицию и продуктивность. Убедитесь, что вы работаете вместе с членами вашей команды ежедневно или еженедельно, демонстрируя свою преданность им и более широкой организации.

Доброта. Мы глубоко социальные существа, но взаимодействие на рабочем месте часто не более чем обмен транзакциями. Это ошибка. Согласно исследованию, проведенному в Великобритании, дружеское общение и признание более важны, чем даже высокая заработная плата, для повышения лояльности сотрудников.Другое исследование подтверждает, что позитивные и теплые отношения являются одним из наиболее важных факторов психологического благополучия, поэтому лидеры должны помнить о культуре, которую они создают, и о чувствах, которые они выражают на работе. Как выяснили Джейн Даттон и ее коллеги из Мичиганского университета, основы доброй культуры включают внимание и уважение, которые повышают творческий результат как на индивидуальном, так и на командном уровне. Теплота руководителя также имеет значение: исследования декана Тьосволда из Университета Лингнан показали, что это может сделать подчиненных более мотивированными и продуктивными, а Эми Кадди из Гарвардской школы бизнеса утверждает, что это может сделать менеджеров намного более эффективными.Хотя выражение гнева может иметь несколько преимуществ (например, Даан Ван Книппенбург показал, что некоторые последователи положительно отзываются о них, а работа Лары Тиденс из Стэнфордского университета показывает, что в некоторых случаях проявление гнева может сделать вас более сильным или компетентным), В целом исследования показали, что отрицательные эмоции обычно заставляют менеджеров выглядеть менее эффективными. Добрые руководители делают мелочи, чтобы показать, что они заботятся о своих сотрудниках как о людях, а не только о сотрудниках. Просто спросите, как у кого-то дела лично, и внимательно выслушайте его ответ — хороший первый шаг.И эти практики можно институционализировать. В одной компании из списка Fortune 100, расположенной в районе Залива, если сотрудник серьезно болен или понес убытки, генеральный директор немедленно уведомляется, чтобы он мог немедленно связаться с этим человеком. В одном случае, после того как руководитель уведомил своего менеджера о том, что у нее диагностировали рак мозга, генеральный директор позвонил ей в течение 15 минут и спросил, как он и организация могут поддержать ее.

Уход за собой. Многие офисы на словах поддерживают идею благополучия сотрудников — например, предлагая абонемент в тренажерный зал, занятия йогой или медитацией, — но напряженный график работы по-прежнему не дает людям достаточно времени, чтобы воспользоваться этими предложениями.Программы оздоровления не будут работать, если вы не создадите культуру, в которой приемлемо и поощряется отдавать приоритет уходу за собой. Однако когда вы это сделаете, результаты будут впечатляющими. По словам Сабины Зоннентаг из Университета Констанца в Германии, упражнения, перерывы в работе, практики релаксации и более строгие границы между работой и домом могут снизить рабочий стресс и повысить благополучие сотрудников и их вовлеченность. Вы также можете побудить людей проявлять больше осторожности с помощью основного ресурса: сна. Хорошо отдохнувший персонал — более счастливый и эффективный.Многочисленные исследования, в том числе это исследование пилотов ВВС США, показывают, что лишение сна значительно ухудшает когнитивные и двигательные навыки, в то время как исследования мозга Марка Бимана из Северо-Западного университета показывают, что прорывные идеи и решения проблем приходят, когда мозг находится в альфа-режиме. режим, то туманное состояние ума, в котором вы находитесь, когда мечтаете или прямо перед сном. Поэтому поощряйте сотрудников заниматься спортом, делать перерывы и лучше отдыхать. Вы можете последовать примеру некоторых немецких компаний и запретить электронную почту в нерабочее время, за исключением чрезвычайных ситуаций, или дать сотрудникам устройства для отслеживания упражнений и сна, такие как Fitbits.Не забывайте также заботиться о себе.

Во время напряженной рабочей недели или во время важного проекта легко упустить из виду то, что на самом деле способствует благополучию сотрудников. Лучшие лидеры могут сделать шаг назад и сохранить человеческий контакт на рабочем месте, вдохновляя сотрудников, проявляя к ним доброту и побуждая их заботиться о себе.

Топ-15 советов и преимуществ по мотивации сотрудников

Мотивация сотрудников определяется как уровень энергии, приверженности, настойчивости и креативности, которые сотрудники компании привносят в свою работу.Само собой разумеется, что более высокая мотивация сотрудников ведет к большей вовлеченности и производительности. Неудивительно, что мотивация сотрудников стала одним из главных приоритетов для большинства предприятий.

📙 Поскольку общение с сотрудниками является важной частью мотивации сотрудников, ознакомьтесь с нашим руководством «Создание лучшей компании с помощью внутренних коммуникаций».

Почему мотивация сотрудников так важна на рабочем месте?

Многие исследования показали, что мотивация сотрудников тесно связана с вовлеченностью сотрудников.Более того, вовлеченность сотрудников почти всегда приводит к более высокой производительности .

По этой причине неудивительно, что организации прилагают больше усилий, чтобы ответить на вопрос: как постоянно мотивировать сотрудников?

Фактически, согласно опросу Gallup о вовлеченности сотрудников, вызывает тревогу , что 70% американских сотрудников не работают в полную силу .

Почему, спросите вы?

Дело вот в чем: менее вовлеченные сотрудники, как правило, менее эмоционально связаны со своими компаниями .Они не гордятся своей работой в своей компании, они не выступают в качестве послов бренда и обычно не разделяют ценности компании.

📚Читайте дальше: 8 статистических данных о вовлеченности сотрудников, которые необходимо знать в 2020 году [ИНФОГРАФИЯ]

Более того, когда сотрудники недовольны на работе или чувствуют себя потерянными , они не будут пытаться вводить новшества или применять проактивный подход, когда дело доходит до развития бизнеса, потому что они не чувствуют себя вовлеченными в бизнес. Но вам нужно вовлечь всех, чтобы вывести свой бизнес на новый уровень.

Ключевые показатели мотивации сотрудников, которые необходимо знать

Если вам интересно, как мотивировать своих сотрудников, и вы хотите лучше понять влияние мотивации сотрудников на успех в бизнесе, ознакомьтесь со следующей статистикой:

• Недавнее исследование CV-Library, ведущего независимого сайта о вакансиях в Великобритании, показало, что 55% сотрудников недовольны работой (CV Library)
• Довольные сотрудники Повышение производительности на 31% (Talent Works International)
• 62% сотрудников на руководящих должностях сообщают о высоком уровне удовлетворенности работой (smallbizgenius)
• 51% рабочих в США говорят, что они получают чувство идентичности на своей работе (smallbizgenius)
• Сотрудники, которые сообщают, что счастливы на работе, получают в 10 раз меньше больничных дней (Talent Works International)
• 86% организаций имеют программы поощрений и / или признания (программы поощрения Hawk)
• 79% американских рабочих считают, что корпоративная культура является важным фактором удовлетворенности работой (smallbizgenius)
• Сотрудники, которые считают, что начальство относится к ним с уважением, на 63% более удовлетворены своей работой (smallbizgenius)
• Только 13% сотрудников во всем мире заняты на работе (Gallup)
• 78% компаний имеют задокументированную стратегию вовлечения сотрудников, и менее 50% компаний измеряют успех (Rise People)
• Отстраненные сотрудники обходятся организациям от 450 до 550 миллиардов долларов в год (The Engagement Institute)
• 80% сотрудников чувствуют себя более вовлеченными, когда их работа соответствует основным ценностям и миссии их организации (IBM)
• Сотрудников, которые чувствуют, что их голос слышен на работе, 4.В 6 раз в больше шансов почувствовать себя способным выполнять свою работу наилучшим образом (Salesforce)
• Компании с вовлеченными сотрудниками увеличивают лояльность клиентов на 233% и годовой прирост выручки на 26% (Aberdeen Group)
• 85% сотрудников говорят, что они, вероятно, дольше останутся у работодателя, который проявил высокий уровень социальной ответственности (Rise People)
• 93% сотрудников говорят, что они с большей вероятностью останутся у чуткого работодателя (Businessolver)
• Более 50% руководителей утверждают, что корпоративная культура влияет на производительность, креативность, прибыльность, стоимость компании и темпы роста (smallbizgenius)

15 Преимущества высокой мотивации сотрудников

Как мотивировать сотрудников?

Это одна из самых больших проблем, волнующих организации по всему миру.

Неважно, насколько велика или мала компания, мотивация сотрудников всегда является одной из важнейших целей работодателей. Вот подсказка: все сводится к культуре компании (включая ценности), которую вы развиваете.

📚Читайте дальше: Ценности компании: определение, важность и примеры

Это особенно верно в мире, где миллениалы составляют большую часть сегодняшней рабочей силы. Мы все знаем, насколько требовательными могут быть миллениалы, и большинство работодателей знают о своих новых ожиданиях, запросах и потребностях .

Однако работодателям необходимо научиться приспосабливаться, поскольку высокая мотивация сотрудников дает множество преимуществ.

Прежде чем перейти к разделу о том, как мотивировать сотрудников, важно понять преимущества наличия высокомотивированных сотрудников.

По сравнению с немотивированными сотрудниками мотивированных сотрудников :

1. Лучше учитывать неопределенность

Поскольку мотивированные сотрудники гораздо более вовлечены, они также более уверены в себе в том, что они делают.Следовательно, они умеют реагировать в сложных ситуациях.

2. Решают проблемы лучше

Навыки решения проблем — это то, что большинство работодателей ищут в своих сотрудниках. Если у вас есть мотивированные сотрудники, они также будут усерднее работать над решением проблем и задач.

3. Более инновационные и творческие

Когда сотрудники мотивированы и вовлечены, они думают об инновационных идеях, которые могут помочь оптимизировать эффективность бизнеса.

4. Проактивны

Мотивированные сотрудники активно ищут новые решения для устранения проблем и достижения целей. Они не ждут отзывов и часто оценивают свою работу.

5. Производительнее

Повышение мотивации и вовлеченности часто приводит к повышению производительности. Поэтому компании с мотивированными сотрудниками часто более продуктивны, чем другие. Фактически, исследование Hay Group по мотивации сотрудников показало, что офисы с вовлеченными сотрудниками на 43% производительнее.

6. Лучшее понимание целей компании

Мотивированные сотрудники хотят понять, как их работа способствует общему успеху компании. Поэтому они всегда хотят понимать, каковы миссия, видение и цели компании.

7. Работа для достижения собственных целей

Понимая цели компании, мотивированные сотрудники отлично понимают и достигают своих собственных целей.

8.Работа над достижением целей компании

Помимо упорной работы для достижения собственных целей, мотивированные сотрудники также заботятся о достижении целей команды и компании.

9. Ориентация на клиента

Независимо от того, занимаетесь ли вы бизнесом B2B или B2C, более заинтересованные сотрудники всегда будут заботиться об удовлетворенности ваших клиентов.

10. Оставайтесь в компании дольше

Колебания — одна из самых больших проблем с персоналом.В компаниях с вовлеченными сотрудниками коэффициент удержания сотрудников на 87% выше.

11. Более адаптируемы и открыты для изменений

Гибкость — это то, чего пытается достичь каждый работодатель. Сотрудники с более высоким уровнем мотивации более открыты для изменений и более склонны к гибкому способу работы.

12. Лучше командные игроки

Поскольку наиболее мотивированные сотрудники руководствуются целями и задачами компании, они с большей вероятностью будут играть в команде, чем в одиночку.

13. Хорошее влияние на других сотрудников

Незанятые сотрудники часто оказывают негативное влияние на других. Кроме того, их негатив может создать нездоровую корпоративную культуру.

14. Как правило, здоровее

Отчет о финансовых затратах на увольнение сотрудников показал, что компании с низким уровнем вовлеченности сотрудников сообщают о 62% больше несчастных случаев, чем компании с высоким уровнем вовлеченности.

15. Представители бренда

Мотивированные сотрудники часто эмоционально связаны со своими компаниями.Кроме того, у эмоционально связанных сотрудников в 3 раза больше шансов стать послами бренда. Превращение ваших сотрудников в послов бренда может помочь вам повысить узнаваемость, продажи и привлечь таланты в вашу компанию.

Как мотивировать сотрудников: 15 советов по повышению мотивации сотрудников

Сегодняшняя рабочая сила сильно отличается от той, что была у нас десять лет назад, поэтому существуют и мотивационные факторы.

Все сотрудники разные, и их мотивируют разные вещи. Однако есть несколько советов по мотивации сотрудников , которым должен следовать каждый работодатель.

1. Правильный выбор лидеров

Назначение правильных людей руководить сотрудниками имеет решающее значение для мотивации сотрудников. Хорошие лидеры обладают способностью сильно мотивировать и вовлекать своих людей.

Вот отличный обзор , чего сотрудники не ищут в своих лидерах .

2. Обучите своих менеджеров

Постоянное развитие менеджмента и обучение необходимы для поддержания мотивации сотрудников на высоком уровне. Поскольку персонал постоянно меняется, меняются характеристики и мотивационные факторы сотрудников.

3. Определите точные, но реалистичные цели взаимодействия

Менеджеры и лидеры должны нести ответственность за определение конкретных и измеримых целей и задач взаимодействия. Сотрудники, у которых есть четкие цели, более мотивированы для их достижения.

4. Сделайте кого-нибудь ответственным

После определения целей руководители должны нести ответственность. Другими словами, если цели не достигнуты, менеджеры должны нести ответственность за выяснение причин неудовлетворительного уровня вовлеченности.Кроме того, они должны определять тактику и методы улучшения.

5. Улучшение внутренней коммуникации

Это очень важно! Компании с плохим взаимодействием с сотрудниками страдают от очень низкого уровня мотивации и вовлеченности сотрудников. Работников, которые не информированы и чувствуют себя брошенными, гораздо труднее мотивировать.

Повысьте эффективность своей стратегии внутренней связи и наблюдайте, как ваши сотрудники становятся более заинтересованными.

6. Цените труд и вклад сотрудников

Сотрудникам необходимо знать, что их труд ценится.Если они достигли своих целей и достигли их, они должны понять, как это отражает успех вашей компании.

7. Оставьте структурированный отзыв

Положительный или отрицательный, обратная связь обязательна. Постоянная обратная связь помогает сотрудникам оставаться в курсе и понимать, есть ли возможности для улучшения.

8. Награждайте своих сотрудников

Не забывайте вознаграждать за хорошую работу. Признание и награды должны быть обязательными в каждой организации. Однако не забудьте вознаградить своих сотрудников тем, что они ценят.

Не знаете, как дать признание? Вот отличное исследование того, как сотрудники предпочитают получать признание.

9. Общайтесь со своими сотрудниками

Хорошие лидеры часто могут общаться со своими сотрудниками как на личном, так и на профессиональном уровне. Помните, что не все и не всегда должно быть связано с работой.

10. Создавайте благоприятную рабочую среду

Здоровая среда на рабочем месте — это среда, в которой люди могут свободно говорить, чувствовать себя ценными, доверять своим руководителям и поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками.Насколько здорова ваша работа?

11. Поощрение творчества и инноваций

Молодое поколение, такое как миллениалы и поколение Z, любят участвовать в различных аспектах бизнеса. Дайте им возможность использовать свое творчество и ценить свои идеи и инициативы.

12. Расширьте возможности своих сотрудников

Предоставьте сотрудникам больше свободы в принятии решений. Трудно быть мотивированным, когда вся ваша работа связана с тем, что вам говорят другие люди. Таким образом, расширение прав и возможностей сотрудников имеет решающее значение для повышения мотивации сотрудников.

13. Реализация программ обучения и развития

Поощрение развития и обучения сотрудников — отличный способ поддерживать мотивацию ваших сотрудников. Отслеживайте их вехи, учите их новым навыкам и продвигайте на более высокие должности с большей ответственностью.

14. Обращение к качеству жизни сотрудников

Заботьтесь о качестве жизни ваших сотрудников и о балансе между работой и личной жизнью. Высокомотивированные и заинтересованные сотрудники также быстрее переживают выгорание.Позаботьтесь о своих лучших исполнителях!

15. Убедитесь, что понимаете, что их мотивирует

Не все сотрудники одинаковы, и не все мотивированы одним и тем же. Кто-то предпочитает денежное вознаграждение, кто-то ценит признание в виде приятных слов или прикосновений.

Посмотрите это замечательное видео от TEDX CosmoPark о том, что мотивирует сотрудников и как поступать с немотивированными сотрудниками.

Как измерить мотивацию сотрудников

Как узнать, мотивированы ли ваши сотрудники и в какой степени?

Мотивацию сотрудников измерить непросто.Однако существует 3 распространенных способа использования компаниями :

1. Обзоры производительности

Анализ эффективности не только может помочь вам мотивировать сотрудников, но и может быть хорошим показателем этого.

Плохие результаты проверки эффективности могут быть очень хорошим показателем низкой мотивации сотрудников и вовлеченности. После выявления плохой работы работодатели должны попытаться выяснить , что вызывает низкий уровень мотивации .

2.Опросы по мотивации и вовлеченности сотрудников

Опросы — один из самых популярных способов измерения мотивации сотрудников . Однако работодатели должны быть очень осторожны при выборе вопросов для опроса.

Чрезвычайно важно, чтобы опросы вовлеченности сотрудников были анонимными. . Кроме того, хорошо использовать комбинацию разных типов вопросов, таких как открытые вопросы и шкалы.

3. Опросы об удовлетворенности клиентов

Удовлетворенность клиентов часто зависит от того, насколько довольны сотрудники.Кроме того, довольных сотрудников намного более мотивированы и вовлечены в сотрудников.

Следовательно, измерение удовлетворенности клиентов может помочь вам определить уровни мотивации сотрудников. Это особенно верно, когда сотрудники находятся в прямом контакте с вашими клиентами. Этот метод часто используется с сотрудниками в сфере продаж и успеха клиентов.

Иерархия мотивации сотрудников

Чтобы успешно мотивировать своих сотрудников, вам действительно нужно понимать, что их мотивирует и движет.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу — одна из самых популярных теорий потребностей. Согласно этой теории, мотивация — это результат попытки человека удовлетворить пять основных потребностей: физиологические, безопасность, социальные потребности, уважение и самоактуализация.

Эти потребности существуют в иерархическом порядке. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены, прежде чем могут быть удовлетворены потребности более высокого уровня.

Эту теорию также можно применить, чтобы помочь нам понять мотивацию сотрудников на рабочем месте.Применение этой теории для понимания мотивации сотрудников может помочь компаниям выработать стратегию более эффективного использования денежных стимулов.

Ознакомьтесь с измененной иерархией Мальсова Change Dynamics, применяемой к мотивации сотрудников.

Повысьте мотивацию сотрудников с помощью улучшенных внутренних коммуникаций

В этом блоге мы несколько раз упоминали, насколько важны внутренние коммуникации для мотивации сотрудников. Фактически, сотрудники, которые не осведомлены о том, что происходит в компании, изо всех сил стараются сохранить мотивацию и заинтересованность.

Однако большинство компаний сталкиваются с проблемами внутренней коммуникации, которые не позволяют им оптимизировать отношения с сотрудниками.

По этой причине многие работодатели вложили средства в инструменты и программное обеспечение, чтобы помочь им оптимизировать стратегию внутренней связи, и вот почему

руб.

Что дальше? Загрузите электронную книгу «10 принципов современного взаимодействия сотрудников», в которой мы делимся советами и передовыми методами успешного взаимодействия с вашими сотрудниками в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Влияние на производительность и мотивацию сотрудников — принципы управления

4. Как компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников?

Как система управления эффективностью, так и системы вознаграждений являются ключевыми рычагами, которые можно использовать для мотивации и повышения индивидуальной и групповой производительности… что приводит к общей эффективности, производительности и росту организации. Системы эффективности и вознаграждения также являются «культурными» в том смысле, что они дают представление о том, как компания управляет эффективностью (или невыполнением) своих сотрудников, и в какой степени они готовы дифференцироваться и вознаграждать за эту работу.На протяжении многих лет велась активная дискуссия по выявлению передовых методов дифференциации и поощрения сотрудников, которые также будут способствовать повышению производительности и мотивации сотрудников.

Прежде чем мы сможем говорить о передовых методах и выводах в области систем вознаграждения и мотивации, мы должны сначала определить термины. Системы вознаграждений — это структура, которую организация (как правило, с помощью человеческих ресурсов) создает и управляет, чтобы гарантировать, что результаты работы сотрудников будут вознаграждены взаимным вознаграждением (например,g., денежные или другие внешние), которые будут побуждать и мотивировать сотрудника продолжать работать для организации. Программы вознаграждения состоят в основном из программ и политик вознаграждения, но могут также включать вознаграждения и другие внешние вознаграждения, которые удовлетворяют потребности сотрудников.

В рамках управления человеческими ресурсами основной задачей программы вознаграждений в организации является успешное внедрение системы вознаграждения. Большинство организаций стремятся внедрить программу вознаграждения с оплатой за результативность , которая предлагает конкурентоспособную оплату на рынке и позволяет дифференцировать вознаграждение в зависимости от результатов работы сотрудников.Плата за производительность начинается с философии, которую принимает организация, которая гласит, что они стремятся вознаграждать наиболее эффективных сотрудников для повышения эффективности бизнеса и заботиться о тех, кто может оказать наибольшее влияние.

В статье Стивена Миллера SHRM 2011 года под названием «Исследование: оплата за результат окупается» Миллер говорит, что четыре основных фактора, побуждающих компании перейти к стратегии оплаты за результат, следующие:

• Признать и наградить успешных сотрудников (46,9%)
• Повышение вероятности достижения корпоративных целей (32.5%)
• Повышение производительности (7,8%)
• Отказ от культуры предоставления прав (7,8%)

Исследование также показало, что драйверы различались в зависимости от того, была ли компания высокопроизводительной или менее эффективной.

Стивен Миллер, «Исследование: Плата за результат окупается», Общество управления человеческими ресурсами, 2011.

Почти половина высокоэффективных организаций указали, что признание и поощрение лучших сотрудников было основным фактором их стратегии оплаты за результат, что сделало их номером один в списке основных факторов.Похоже, что менее эффективные организации не были так уверены в драйверах, стоящих за их стратегией. Движущей силой номер один в этой группе было достижение корпоративных целей. Похоже, что те самые эффективные организации, которые реализуют стратегию оплаты по результатам, действительно верят в идею дифференциации между разными уровнями производительности.

Согласно отчету World at Work «Программы и практика вознаграждения за 2015 год», оплата за производительность продолжает расти: более 7 из 10 (72%) компаний заявляют, что они напрямую связывают повышение заработной платы с производительностью труда, а две трети (67%) %), что указывает на увеличение для лучших исполнителей как минимум 1.В 5 раз больше для средних исполнителей. Кроме того, результаты опроса, по-видимому, указывают на то, что понимание сотрудниками философии вознаграждения организации улучшается, когда повышается разница между средними и лучшими исполнителями. Большая дифференциация прироста более заметна и свидетельствует о том, что компания серьезно относится к оплате труда.

2015 World at Work «Отчет о программах и практике вознаграждения»

Программа с оплатой по результатам может состоять из множества компонентов, и перед кадровой организацией стоит задача разработки, анализа, обмена информацией и управления различными компонентами, чтобы гарантировать, что философия и сами практики выполняются надлежащим образом и законно.Роль управления человеческими ресурсами в установлении оплаты за результативность заключается в том, что HR должен задействовать бизнес-руководство для создания следующих элементов структуры:

1. Определите философию оплаты труда организации. Руководство должно согласиться с тем, что они будут продвигать культуру, которая вознаграждает сотрудников за высокие результаты.
2. Проанализировать финансовые последствия внесения изменений в систему оплаты по результатам работы. Насколько сильно мы будем дифференцировать производительность? Какова стоимость этого?
3. Определите любые пробелы, существующие в текущих процессах.Если какая-либо из текущих кадровых и компенсационных политик противоречит оплате труда, их следует пересмотреть и изменить. Примерами могут служить процесс управления эффективностью, процесс повышения заслуг, а также процессы краткосрочного и долгосрочного вознаграждения. Если в процессе управления эффективностью есть пробелы, их следует исправить до того, как будет введена плата за производительность; в противном случае это вызовет большее недоверие к системе. Структура заработной платы также должна быть сопоставлена ​​с рыночными данными, чтобы гарантировать, что организация выплачивает компенсацию в зависимости от того, где она желает находиться на рынке.
4. Обновить процессы вознаграждения, добавив новые элементы оплаты по результатам работы. Это включает в себя разработку матрицы заслуг, которая связывает ежегодное увеличение заработной платы сотрудников с производительностью. Другими областями внимания должны быть разработка матрицы краткосрочных бонусов и долгосрочной стратегии вознаграждения с оплатой за результат. Другими словами, как производительность влияет на бонусные выплаты? Какая разница (или множитель) для каждого уровня?
5. Обучать менеджеров и сотрудников философии вознаграждения за результат и изменениям в процессе.Объясните изменения в контексте общей культуры организации. Это долгосрочные инвестиции в талант и производительность.

Специалисты по управлению персоналом играют ключевую роль в процессах вознаграждения, а вознаграждение сотрудников — это лишь одна часть (хотя и ключевой!) Пирога «общего вознаграждения». World at Work определяет общее вознаграждение как «динамические отношения между работодателями и работниками». World at Work также определяет стратегию общего вознаграждения как шесть элементов совокупного вознаграждения, которые «в совокупности определяют стратегию организации по привлечению, мотивации, удержанию и вовлечению сотрудников.Эти шесть элементов включают:

• Компенсация — оплата, предоставляемая работодателем своим сотрудникам за оказанные услуги (т. Е. Время, усилия и навыки). Это включает как фиксированную, так и переменную заработную плату, привязанную к уровню производительности.
• Льготы — программы, которые работодатель использует в дополнение к денежным компенсациям, получаемым работниками. Эти программы охраны здоровья, защиты доходов, сбережений и выхода на пенсию обеспечивают безопасность сотрудников и их семей.
• Эффективность работы и личной жизни — особый набор организационных практик, политик и программ, а также философия, которая активно поддерживает усилия, направленные на то, чтобы помочь сотрудникам добиться успеха как на работе, так и дома.
• Признание — Официальные или неформальные программы, которые признают или уделяют особое внимание действиям, усилиям, поведению или производительности сотрудников и поддерживают бизнес-стратегию, усиливая поведение (например, выдающиеся достижения), которое способствует успеху организации.
• Управление эффективностью — согласование организационных, командных и индивидуальных усилий для достижения бизнес-целей и успеха организации. Управление эффективностью включает установление ожиданий, демонстрацию навыков, оценку, обратную связь и постоянное улучшение.
• Развитие талантов — Предоставляет сотрудникам возможность и инструменты для развития своих навыков и компетенций как в краткосрочной, так и в долгосрочной карьере.

Модель общего вознаграждения, Мир за работой

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Управление человеческими ресурсами отвечает за определение и управление различными элементами общей стратегии вознаграждения организации, а также за обеспечение того, чтобы она была достаточно привлекательной для привлечения и удержания хороших сотрудников.Легко видеть, что существует множество различных типов вознаграждений, которые могут мотивировать людей по разным причинам. В статье HBR «Мотивация сотрудников : новая мощная модель » (Нория, Гройсберг, Ли), август 2008 г., авторы описывают четыре различных побуждения, лежащих в основе мотивации. Они утверждают, что они встроены в наш мозг и напрямую влияют на наши эмоции и поведение. К ним относятся стремление приобретать, связывать, понимать и защищать. (рисунок) иллюстрирует каждый из этих приводов, основные рычаги, используемые в организации для обращения к этим дискам, и действия, которые следует предпринять для поддержки основных рычагов.

Нория, Гройсберг, Ли, «Сотрудник, мотивация: новая мощная модель», Harvard Business Review, август 2008 г.

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Наем руководителей высшего звена
Шаги в процессе	Плохая практика	Лучшие Лрактики	Вызовы
По материалам «Полного руководства по подбору персонала в хорошие и плохие времена» из статьи «Наем руководителей высшего звена: комплексный непрерывный процесс», Harvard Business Review, май 2009 г.
Предвидеть.	Наем только при наличии вакансии Плохой план преемственности Не предвидеть будущих потребностей	Проводить постоянный анализ будущих потребностей. Всегда оценивайте потенциал потенциальных талантов.	Связывание плана талантов со стратегическим планом Включение HR в процесс стратегического планирования
Укажите задание.	На основании общих спецификаций вакансий	Постоянное определение специфических требований работы Определение требований к конкретным навыкам и опыту	Диалог HR с топ-менеджментом
Разработайте бассейн.	Ограничение пула Ищем только внешних или внутренних кандидатов	Разработайте большой бассейн. Включите всех внутренних и внешних потенциальных кандидатов.	Нарушение организационной разобщенности
Оцените кандидатов.	Не выбирайте первый вариант ОК. Не используйте только свою «интуицию».	Используйте небольшой пул ваших лучших интервьюеров. Проведите тщательную проверку биографических данных.	Обучение руководителей методам проведения собеседований
Прокатитесь по выбору.	Не думайте, что деньги — единственная проблема. Не обсуждайте только положительные стороны работы.	Проявить активную поддержку интересов кандидатов. Реалистично опишите работу. Убедитесь, что предлагаемое вознаграждение справедливо по отношению к другим сотрудникам.	Привлечение руководителей высшего звена Обеспечение компенсационного капитала
Интегрируйте нового найма.	Не думайте, что наем рабочих — это метод «подключи и работай».	Используйте «лучшего исполнителя» в качестве наставника. Зарегистрируйтесь почаще в начале процесса, даже если проблемы не кажутся неизбежными.	Награждение наставников
Просмотрите процесс.	Не цепляйтесь за плохих сотрудников.	Удаляйте плохих сотрудников на раннем этапе. Изучите практику приема на работу. Награждайте своих лучших интервьюеров.	Институционализация практики аудита и проверки Признание ошибок и движение вперед

Стремление к приобретению описывает представление о том, что все мы стремимся приобретать дефицитные товары, которые укрепляют наше чувство благополучия. Это стремление также кажется относительным (мы сравниваем себя с другими в том, что у нас есть) и ненасытным (мы всегда хотим большего). В организации основным рычагом для решения этой проблемы является система вознаграждений, а действия заключаются в дифференцировании уровней производительности, увязке производительности с вознаграждением и конкурентной оплате.

Стремление к связям описывает идею о том, что люди распространяют связи не только на отдельных людей, но и на организации, ассоциации и нации. В организациях это стремление реализуется, когда сотрудники гордятся тем, что являются частью компании, и получают удовольствие от того, что являются членами их команды. Внутри организации основным рычагом для решения этой проблемы является культура, и действия заключаются в том, чтобы способствовать взаимной уверенности и дружбе, ценить сотрудничество и командную работу и поощрять обмен передовым опытом.

Стремление к пониманию — это концепция, состоящая в том, что все мы хотим разобраться в окружающем мире и создавать различные теории и теории для объяснения вещей. Людей мотивирует идея решить проблемы и внести свой вклад. В организациях основным рычагом для решения этой проблемы является планирование работы, а действия заключаются в разработке рабочих мест, которые имеют четкие и важные роли в организации, а также рабочих мест, которые имеют смысл и способствуют развитию чувства вклада.

Стремление к защите — это наш инстинкт защиты себя, своих семей и наших друзей, и он описывает нашу защиту от внешних угроз. Это стремление также многое говорит нам об уровне нашего сопротивления изменениям и о том, почему некоторые сотрудники проявляют особую настороженность или эмоциональную реакцию. В организациях основными рычагами, которые обращаются к этому движению, являются процессы управления производительностью и распределения ресурсов, а действия заключаются в повышении прозрачности и справедливости процессов, а также в укреплении доверия путем предоставления вознаграждений, назначений и прочего признания.

В сфере управления человеческими ресурсами область систем вознаграждения и вознаграждения чрезвычайно сложна. В организациях мы думаем в первую очередь о компенсационных вознаграждениях, которые являются очень важными драйверами и мотиваторами для большинства людей. Нам также необходимо помнить о других аспектах стратегии общего вознаграждения, а также о движущих силах и рычагах, которые мы можем использовать для мотивации сотрудников.

1. Что означает для компании стратегия оплаты труда?
2. Что является первым шагом в определении стратегии организации оплаты по результатам?

4. Как компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников?

Компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников, дифференцируя различные уровни производительности.Эта стратегия называется оплатой за результат и связывает уровень производительности сотрудника с последовательной системой вознаграждений на каждом уровне. Исследования показывают, что основная причина, по которой компании вводят оплату за результат, — это способность узнавать и вознаграждать своих лучших сотрудников.

Чтобы реализовать структуру оплаты по результатам, HR и организация сначала должны определить философию вознаграждения, а затем выполнить анализ финансовых последствий такой системы. Необходимо выявить пробелы в существующей системе и обновить практику вознаграждения в соответствии с установленным планом оплаты по результатам работы.Наконец, общение и обучение являются ключевыми факторами, помогающими сотрудникам понять контекст и философию, а также конкретную методологию.

Глоссарий

Матрица заслуг

Таблица расчетов, которая обеспечивает основу для повышения заслуг в зависимости от уровней производительности.

Общая стратегия вознаграждения

В соответствии с концепцией World at Work, включает в себя компенсацию, льготы, эффективность работы и личной жизни, признание, управление производительностью и развитие талантов.

6.2 Мотивация сотрудников через дизайн работы — основы лидерства

Цели обучения

1. Узнайте об истории подходов к проектированию рабочих мест.
2. Рассмотрите альтернативы специализации работы.
3. Определите рабочие характеристики, которые увеличивают мотивационный потенциал.
4. Узнайте, как расширить возможности сотрудников.

Важность дизайна работы

Многие из нас считают, что наиболее важным фактором мотивации на работе является заработная плата.Тем не менее, исследования указывают на другой фактор, оказывающий основное влияние на мотивацию работников, — на дизайн работы. То, как устроена работа, оказывает большое влияние на мотивацию сотрудников, удовлетворенность работой, приверженность организации, прогулы и текучесть кадров.

Вопрос о том, как правильно спроектировать рабочие места, чтобы сотрудники были более продуктивными и более удовлетворенными, привлекал внимание менеджеров и исследователей с начала 20 века. Мы рассмотрим основные подходы к дизайну рабочих мест, начиная с его ранней истории.

Научный менеджмент и специальность

Возможно, самая ранняя попытка создать рабочие места была предпринята в эпоху научного менеджмента. Научный менеджмент — это философия, основанная на идеях Фредерика Тейлора, изложенных в его книге 1911 года Принципы научного менеджмента . Книга Тейлора была одной из самых влиятельных книг 20 века; Представленные идеи оказали большое влияние на организацию работы в последующие годы. Тейлор был инженером-механиком в обрабатывающей промышленности.Он видел, как работа ведется бессистемно, и за нее отвечают только рабочие. Он видел неэффективность, присущую производственным методам сотрудников, и утверждал, что работа менеджера заключается в тщательном планировании работы, которую должны выполнять сотрудники. Он также считал, что научные методы можно использовать для повышения производительности. В качестве примера Тейлор обнаружил, что вместо того, чтобы разрешать рабочим использовать свои собственные лопаты, как это было принято в то время, предоставление специально разработанных лопат увеличивало производительность. Кроме того, проводя обучение и давая конкретные инструкции, он смог резко сократить количество рабочих, необходимых для выполнения каждой работы (Taylor, 1911; Wilson, 1999).

Рисунок 6.2

Эта линия по сборке панелей Ford в Берлине, Германия, является примером специализации. У каждого человека на линии своя работа.

Научное руководство предложило ряд идей, которые сыграли важную роль в планировании работы в последующие годы. Важной идеей было свести к минимуму отходы путем определения наиболее эффективного метода выполнения работы. Используя исследования движения времени, руководство могло определить, сколько времени потребуется для выполнения каждой задачи, и спланировать задачи так, чтобы работа могла выполняться с максимальной эффективностью.Таким образом, стандартизированные методы выполнения работы были важным элементом научных методов управления. Каждая работа должна быть тщательно спланирована заранее, и сотрудникам будет выплачиваться оплата за выполнение задач в соответствии с указаниями руководства.

Более того, специализация работы была одним из главных достижений этого подхода. Специализация работы влечет за собой разбиение заданий на их простейшие компоненты и распределение их между сотрудниками, чтобы каждый человек выполнял определенное количество задач в повторяющейся манере.У специализации на работе есть ряд преимуществ. Разделение задач на простые компоненты и их повторение снижает требования к навыкам для выполнения работ и снижает усилия и затраты на укомплектование персоналом. Время обучения простой повторяющейся работе также обычно сокращается. С другой стороны, с точки зрения мотивации, эти рабочие места скучны и однообразны и поэтому связаны с негативными последствиями, такими как прогулы (Campion & Thayer, 1987). Кроме того, специализация работы неэффективна в быстро меняющейся среде, где сотрудникам может потребоваться изменить свой подход в соответствии с требованиями ситуации (Wilson, 1999).

Сегодня у тейлоризма плохая репутация, и его часто называют «темными веками» менеджмента, когда социальные мотивы сотрудников игнорировались. Тем не менее, важно признать фундаментальные изменения в менталитете менеджеров, вызванные идеями Тейлора. Впервые менеджеры осознали свою роль в влиянии на уровень выпуска сотрудников. Концепция научного менеджмента оказала длительное влияние на то, как организована работа. Работа Тейлора проложила путь к автоматизации и стандартизации, которые практически универсальны на сегодняшнем рабочем месте.Сборочные линии, на которых каждый рабочий выполняет повторяющиеся простые задачи, являются прямым результатом усилий по специализации работы. Специализация работы в конечном итоге нашла свое отражение и в сфере услуг. Одним из самых больших нововведений первого ресторана быстрого питания знаменитых братьев Макдональдс стало применение научных принципов управления в их деятельности. Они разделили задачи таким образом, что один человек принимал заказы, а кто-то готовил гамбургеры, третий наносил приправы, а третий заворачивал их.При таком уровне эффективности клиенты обычно получали свой заказ в течение 1 минуты (Spake, 2001; Business heroes, 2005).

Ротация, расширение должности и обогащение

Одной из первых альтернатив специализации должностей была ротация. Ротация предполагает перемещение сотрудников с работы на работу через регулярные промежутки времени. Когда сотрудники периодически переходят на другую работу, можно избавиться от монотонных аспектов специализации. Например, Maids International Inc., компания, предоставляющая услуги по уборке домохозяйствам и предприятиям, использует ротацию рабочих мест, чтобы горничные, убирающие кухню в одном доме, убирали спальню в другом (Denton, 1994).Используя этот метод, среди прочего, компания может снизить уровень оборачиваемости. В исследовании супермаркета кассиры были по очереди работать в разных отделах. В результате ротации уровень стресса сотрудников снизился, что измерялось их кровяным давлением. Кроме того, они меньше болели в шее и плечах (Rissen et al., 2002).

Ротация вакансий имеет ряд преимуществ для организаций. Это эффективный способ для сотрудников приобрести новые навыки и, в свою очередь, для организаций повысить общий уровень квалификации своих сотрудников (Campion, Cheraskin, & Stevens, 1994).Когда работники переходят на разные должности, они проходят перекрестное обучение для выполнения различных задач, тем самым повышая гибкость менеджеров по назначению сотрудников в разные части организации, когда это необходимо. Кроме того, ротация должностей — это способ передачи знаний между отделами (Kane, Argote, & Levine, 2005). Ротация также может иметь преимущество в уменьшении скуки сотрудника, в зависимости от характера работы, которую сотрудник выполняет в данный момент. С точки зрения сотрудников, ротация — это преимущество, поскольку они приобретают новые навыки, которые в долгосрочной перспективе сохраняют их востребованность.

Используется ли ротация только на более низких уровнях организации? Неофициальные данные свидетельствуют о том, что компании успешно меняют высокопоставленных сотрудников для обучения менеджеров и повышения уровня инноваций в компании. Например, Nokia использует ротацию на всех уровнях, например, назначает юристов в качестве региональных менеджеров или переводит сетевых инженеров на проектирование мобильных телефонов. Считается, что этот подход позволяет по-новому взглянуть на старые проблемы (Wylie, 2003). Wipro Ltd., гигант информационных технологий Индии, в котором работает около 80 000 сотрудников, использует трехлетний план для подготовки будущих руководителей компании, меняя их по разным должностям (Ramamurti, 2001).

Расширение вакансий означает расширение задач, выполняемых сотрудниками, для внесения большего разнообразия. Предоставляя сотрудникам несколько различных задач для выполнения, а не ограничивая их деятельность небольшим количеством задач, организации надеются уменьшить скуку и монотонность, а также более эффективно использовать человеческие ресурсы. Увеличение должности может иметь те же преимущества, что и ротация должностей, поскольку оно также может включать обучение сотрудников нескольким задачам. Исследования показывают, что при увеличении числа рабочих мест сотрудники считают себя способными выполнять более широкий набор задач (Parker, 1998).Есть некоторые свидетельства того, что увеличение числа рабочих мест полезно, потому что оно положительно связано с удовлетворенностью сотрудников и более качественным обслуживанием клиентов, а также увеличивает шансы на обнаружение ошибок (Campion & McClelland, 1991). В то же время, эффекты увеличения рабочих мест могут зависеть от типа расширения. Например, увеличение должности, состоящее в добавлении очень простых по своей природе задач, отрицательно сказалось на удовлетворенности сотрудников работой и привело к уменьшению количества обнаруживаемых ошибок.С другой стороны, предоставление сотрудникам большего количества задач, требующих от них знаний в различных областях, казалось, имело более положительный эффект (Campion & McClelland, 1993).

Расширение заданий — это метод изменения задания, который позволяет работникам лучше контролировать выполнение своих задач. Такой подход позволяет сотрудникам брать на себя больше ответственности. В качестве альтернативы специализации работы компании, использующие обогащение рабочих мест, могут получить положительные результаты, такие как снижение текучести кадров, повышение производительности и сокращение отсутствия на работе (McEvoy & Cascio, 1985; Locke, Sirota, & Wolfson, 1976).Это может быть связано с тем, что сотрудники, у которых есть полномочия и ответственность за свою работу, могут быть более эффективными, устранять ненужные задачи, сокращать путь и повышать общую производительность. В то же время есть свидетельства того, что обогащение рабочего места может иногда вызывать неудовлетворенность среди некоторых сотрудников (Locke, Sirota, & Wolfson, 1976). Причина может заключаться в том, что сотрудники, которым предоставлена ​​дополнительная автономия и ответственность, могут ожидать более высоких уровней оплаты или других видов компенсации, и, если это ожидание не выполняется, они могут чувствовать разочарование.Еще одна вещь, которую следует помнить, заключается в том, что повышение квалификации подходит не всем (Cherrington & Lynn, 1980; Hulin & Blood, 1968). Не все сотрудники хотят контролировать свою работу, и если у них нет этого желания, они могут разочароваться в улучшенной работе.

Рабочие характеристики Модель

Модель рабочих характеристик — одна из самых влиятельных попыток создания рабочих мест с повышенными мотивационными свойствами (Hackman & Oldham, 1975). Предложенная Хэкманом и Олдхэмом модель описывает пять основных параметров работы, ведущих к трем критическим психологическим состояниям, приводящим к результатам, связанным с работой.

Рисунок 6.3

Модель характеристик работы имеет пять основных параметров работы.

Источник: адаптировано из Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Разработка диагностического обследования рабочих мест . Журнал прикладной психологии , 60 , 159–170.

Разнообразие навыков относится к степени, в которой работа требует от человека использования нескольких высокоуровневых навыков. Сотрудник автомойки, чья работа заключается в направлении клиентов на автоматизированную автомойку, демонстрирует низкий уровень разнообразия навыков, тогда как работник автомойки, который действует как кассир, обслуживает оборудование для автомойки и управляет запасами химикатов, демонстрирует высокое разнообразие навыков.

Идентификационные данные задачи относятся к степени, в которой человек отвечает за выполнение идентифицируемой части работы от начала до конца. Веб-дизайнер, который проектирует части веб-сайта, будет иметь низкую идентичность задач, потому что работа сочетается с работой других веб-дизайнеров; в конце концов, любому человеку будет сложно взять на себя ответственность за конечный результат. Веб-мастер, который проектирует весь веб-сайт, будет иметь высокую самооценку задачи.

Значимость задачи относится к тому, оказывает ли работа человека существенное влияние на работу, здоровье или благополучие других людей.Дворник, который моет полы в офисном здании, может счесть эту работу малозначимой, считая ее не очень важной. Однако уборщики, моющие полы в больнице, могут рассматривать свою роль как важную в помощи пациентам выздороветь. Когда они чувствуют, что их задачи значительны, сотрудники склонны чувствовать, что они оказывают влияние на окружающую их среду, и их чувство собственного достоинства усиливается (Grant, 2008).

Автономия — это степень свободы человека решать, как выполнять свои задачи.Например, преподаватель, от которого требуется следовать заранее составленному учебнику, охватывающему данный список тем с использованием указанного списка занятий в классе, имеет низкую автономию. С другой стороны, преподаватель, который может свободно выбирать учебник, разрабатывать содержание курса и использовать любые соответствующие материалы при чтении лекций, имеет более высокий уровень автономии. Автономия повышает мотивацию на работе, но имеет и другие преимущества. Предоставление сотрудникам автономии на работе является ключом к успеху как личности, так и компании, потому что автономные сотрудники могут свободно выбирать, как выполнять свою работу, и, следовательно, могут быть более эффективными.Они также с меньшей вероятностью примут подход «это не моя работа» к своей рабочей среде и вместо этого будут активными (делать то, что нужно делать, не дожидаясь, пока им скажут, что делать), и творческими (Morgeson, Delaney-Klinger, & Хемингуэй, 2005; Паркер, Уолл и Джексон, 1997; Паркер, Уильямс и Тернер, 2006; Чжоу, 1998). Следствием этой находчивости может стать более высокая производительность компании. Например, исследование Корнельского университета показывает, что малые предприятия, которые предоставили сотрудникам автономию, выросли в четыре раза больше, чем те, которые этого не сделали (Davermann, 2006).Предоставление сотрудникам автономии — также отличный способ обучить их работе. Например, генеральный директор Gucci Роберт Полет указывает на уровень автономии, который ему предоставили во время работы в Unilever PLC, как на ключ к развитию его лидерских талантов (Gumbel, 2008). Автономия может проистекать из особенностей рабочего места, таких как удаленная работа, структура компании, организационный климат и стиль руководства (Gajendran & Harrison, 2007; Garnier, 1982; Lyon & Ivancevich, 1974; Parker, 2003).

Обратная связь — это степень, в которой люди узнают, насколько эффективны они на работе.Обратная связь на работе может исходить от других людей, таких как руководители, коллеги, подчиненные и клиенты, или от самой работы. Продавец, который проводит презентации для потенциальных клиентов, но не осведомлен о решениях клиентов, имеет низкий уровень обратной связи на работе. Если этот человек получит уведомление о том, что на основе презентации была совершена продажа, обратная связь будет высокой.

Взаимосвязь между обратной связью и производительностью работы более противоречива. Другими словами, простого наличия обратной связи недостаточно для того, чтобы сотрудники чувствовали мотивацию работать лучше.Фактически, обзор этой литературы показывает, что примерно в одной трети случаев обратная связь пагубно сказывалась на производительности (Kluger & DeNisi, 1996). Помимо того, присутствует ли обратная связь, знак обратной связи (положительный или отрицательный), готов ли человек получить обратную связь и способ, которым была предоставлена ​​обратная связь, будут определять, будут ли сотрудники чувствовать себя мотивированными или демотивированными в результате обратной связи. .

Согласно модели характеристик работы, наличие этих пяти основных параметров работы приводит к тому, что сотрудники испытывают три психологических состояния: они рассматривают свою работу как значимую , они чувствуют ответственность , за результаты, и они получают знания о результатах .Эти три психологических состояния, в свою очередь, связаны с положительными результатами, такими как общая удовлетворенность работой, внутренняя мотивация, более высокая производительность и меньшие прогулы и текучесть кадров (Brass, 1985; Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007; Johns, Xie, & Fang, 1992. ; Ренн и Ванденберг, 1995). Исследования показывают, что из этих трех психологических состояний ощущаемая значимость является наиболее важной для отношения и поведения сотрудников, и это ключевой механизм, через который действуют пять основных параметров работы.

Все ли пять характеристик работы одинаково ценны для сотрудников? Модель Хэкмана и Олдхэма предполагает, что пять характеристик не будут иметь единообразных эффектов. Вместо этого они предложили следующую формулу для расчета мотивационного потенциала данной работы (Hackman & Oldham, 1975):

Уравнение 6.1

MPS = ((Разнообразие навыков + Идентификация задачи + Важность задачи) ÷ 3) × Автономность × Обратная связь

Согласно этой формуле, автономия и обратная связь являются более важными элементами при определении мотивационного потенциала по сравнению с разнообразием навыков, характером задачи или значимостью задачи.Кроме того, обратите внимание, как характеристики работы взаимодействуют друг с другом в этой модели. Если чья-то работа полностью лишена автономии (или обратной связи), независимо от уровня разнообразия, идентичности и значимости, оценка мотивационного потенциала будет очень низкой.

Обратите внимание, что пять характеристик работы не являются объективными характеристиками работы. Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу, могут иметь очень разные представления о том, сколько разнообразия навыков, идентичности задач, значимости задачи, автономии или обратной связи дает работа.Другими словами, мотивирующий потенциал находится в глазах смотрящего. Это и хорошие, и плохие новости. Плохая новость заключается в том, что даже если менеджер может разработать работу, которая должна мотивировать сотрудников, некоторые сотрудники могут не находить эту работу мотивационной. Хорошая новость заключается в том, что иногда можно повысить мотивацию сотрудников, помогая им изменить свое видение работы. Например, сотрудники, кладущие кирпичи на строительной площадке, могут чувствовать, что их работа невысока, но, указывая на то, что они строят дом для других, их восприятие своей работы может измениться.

Все ли сотрудники рассчитывают на работу с высоким мотивационным потенциалом? Исследования показали, что стремление к пяти основным характеристикам работы не универсально. Одним из факторов, влияющих на то, сколько из этих характеристик люди хотят или в чем нуждаются, является сила, необходимая для роста. Сила потребности роста описывает степень, в которой у человека есть потребности более высокого порядка, такие как самооценка и самоактуализация. Когда ожидания сотрудника от своей работы включают в себя потребности более высокого порядка, у сотрудников будет высокая сила потребностей, в то время как у тех, кто ожидает, что их работа будет оплачивать счета и удовлетворять более основные потребности, будет сила потребностей низкого роста.Неудивительно, что исследования показывают, что люди с высокими темпами роста нуждаются в силе более благосклонно к работе с высоким мотивирующим потенциалом (Arnold & House, 1980; Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1975; Oldham, Hackman & Pearce, 1976). ). Также кажется, что этап карьеры сотрудника влияет на важность пяти измерений. Например, когда сотрудники являются новичком в организации, значимость задачи положительно влияет на удовлетворенность работой, но автономия может оказывать отрицательное влияние (Katz, 1978).

OB Toolbox: Увеличьте получаемую обратную связь: ищите!

• Если вы не получаете достаточного количества отзывов о работе, лучше искать их, а не пытаться угадать, как у вас дела. . Постарайтесь регулярно получать отзывы от своего начальника. Это также дает дополнительное преимущество в виде сигнала менеджеру о том, что вы заботитесь о своей работе и хотите добиться успеха.
• Будьте искренними в своем желании учиться . Когда вы ищите обратную связь, ваша цель должна заключаться в самосовершенствовании, а не в создании впечатления, что вы мотивированный сотрудник.Если ваш руководитель думает, что вы управляете впечатлениями, а не искренне пытаетесь улучшить свою работу, получение обратной связи может навредить вам.
• Развивайте хорошие отношения со своим менеджером . Это в первую очередь дает вам больше отзывов. У него также есть положительная сторона, так как вам будет проще задавать прямые вопросы о вашей собственной работе.
• Найдите надежных коллег, которые могут поделиться с вами информацией о вашей работе. .Ваш менеджер — не единственный полезный источник обратной связи.
• Будьте любезны, когда получите отзыв . Если вы автоматически перейдете в оборону в первый раз, когда получите отрицательный отзыв, в следующий раз может не быть. Помните, что даже если получение обратной связи, положительной или отрицательной, вызывает у вас дискомфорт, это подарок. Вы можете улучшить свою работу, используя обратную связь, и люди, дающие отрицательный отзыв, вероятно, считают, что они рискуют вашей доброй волей, будучи честными. Будьте благодарны и признательны, когда получаете какие-либо отзывы, и не пытайтесь убедить человека в их неточности (если только нет фактических ошибок).

Источники: адаптировано из идей Джекмана Дж. М. и Стробера М. Х. (2003 г., апрель). Страх обратной связи. Harvard Business Review , 81 (4), 101–107; Винг, Л., Сюй, Х., Снейп, Э. (2007). Поиск обратной связи и обмен лидерами и членами: имеют ли значение мотивы, приписываемые руководителю? Журнал Академии управления , 50 , 348–363; Ли, Х. Э., Парк, Х. С., Ли, Т. С., и Ли, Д. У. (2007). Взаимосвязь между LMX и поведением подчиненных, направленным на поиск обратной связи. Социальное поведение и личность: международный журнал , 35, , 659–674.

Расширение возможностей

Один из современных подходов к мотивации сотрудников с помощью дизайна работы — это расширение прав и возможностей. Концепция расширения прав и возможностей расширяет идею автономии. Расширение прав и возможностей можно определить как устранение условий, которые делают человека бессильным (Conger & Kanugo, 1988). Идея расширения прав и возможностей заключается в том, что сотрудники имеют возможность принимать решения и эффективно выполнять свою работу, если руководство устраняет определенные препятствия.Таким образом, вместо того, чтобы диктовать роли, компании должны создавать среду, в которой сотрудники преуспевают, чувствуют себя мотивированными и имеют право принимать решения относительно содержания и контекста своей работы. Сотрудники, которые чувствуют себя уполномоченными, верят, что их работа значима. Они склонны считать, что способны эффективно выполнять свою работу, иметь возможность влиять на работу компании и выполнять свою работу любым способом, который они считают нужным, без пристального надзора и другого вмешательства. Эти свободы позволяют сотрудникам чувствовать себя сильными (Spreitzer, 1995; Thomas & Velthouse, 1990).В случаях очень высокого уровня полномочий сотрудники решают, какие задачи выполнять и как их выполнять, в некотором смысле управляя собой.

Исследование выделило структурных элемента расширения прав и чувственных и элементов расширения прав и возможностей. Структурные полномочия относятся к аспектам рабочей среды, которые дают сотрудникам свободу действий, автономию и возможность эффективно выполнять свою работу. Идея состоит в том, что наличие определенных структурных факторов помогает наделить людей полномочиями, но, в конце концов, наделение полномочиями — это восприятие.На следующем рисунке показана взаимосвязь между структурным и чувственным расширением прав и возможностей. Например, в Harley-Davidson Motor Company сотрудники имеют право останавливать производственную линию, если они видят дефект на продукте (Lustgarten, 2004). Стиль руководства — еще одно влияние на опытное расширение возможностей (Kark, Shamir, & Chen, 2003). Если менеджер контролирует, управляет на микроуровне и руководит, скорее всего, наделение полномочиями будет невозможным. Структура компании также играет роль в определении полномочий.Фабрики, организованные вокруг команд, такие как завод Saturn корпорации General Motors, все еще могут расширять возможности сотрудников, несмотря на наличие традиционной иерархии (Ford & Fottler, 1995). Доступ к информации часто упоминается как ключевой фактор расширения прав и возможностей сотрудников. Если сотрудникам не будет предоставлена ​​информация для принятия обоснованного решения, попытки расширения полномочий потерпят неудачу. Таким образом, взаимосвязь между доступом к информации и расширением прав и возможностей установлена. Наконец, расширение прав и возможностей отдельных сотрудников не может происходить в виде пузыря, а зависит от создания атмосферы расширения прав и возможностей во всей организации (Seibert, Silver, & Randolph, 2004).

Рисунок 6.4

Процесс расширения прав и возможностей начинается со структуры, которая ведет к ощущаемым полномочиям.

Источник: на основе идей Зайберта С.Э., Сильвера С.Р. и Рэндольфа В.А. (2004). Расширение прав и возможностей на новый уровень: многоуровневая модель расширения прав и возможностей, производительности и удовлетворения. Журнал Академии менеджмента , 47 , 332–349; Спрейцер, Г. М. (1995). Психологические возможности на рабочем месте: размеры, измерение и проверка. Журнал Академии управления , 38 , 1442–1465; Спрейцер, Г. М. (1996). Социально-структурные характеристики психологического расширения возможностей. Журнал Академии управления , 39 , 483–504.

Расширение прав и возможностей сотрудников, как правило, выгодно для организаций, поскольку оно связано с такими результатами, как инновационность сотрудников, эффективность управления, приверженность сотрудников организации, удовлетворенность клиентов, эффективность работы и поведение, которое приносит пользу компании и другим сотрудникам (Ахарн, Матье , & Rapp, 2005; Alge et al., 2006; Чен и др., 2007; Лиден, Уэйн и Спарроу, 2000; Spreitzer, 1995). В то же время наделение полномочиями не обязательно подходит для всех сотрудников. Те люди, у которых низкая сила роста или низкая потребность в достижениях, могут не получить такой большой пользы от расширения прав и возможностей. Более того, идею расширения прав и возможностей не всегда легко реализовать, потому что некоторые менеджеры могут чувствовать угрозу, когда подчиненные получают полномочия. Если сотрудники не чувствуют себя готовыми к расширению прав и возможностей, они также могут беспокоиться о возросшей ответственности и подотчетности.Поэтому подготовка сотрудников к расширению прав и возможностей путем тщательного отбора и обучения важна для успеха мероприятий по расширению прав и возможностей.

OB Toolbox: советы по расширению прав и возможностей сотрудников

• Измените структуру компании, чтобы сотрудники имели больше полномочий на своей работе . Если рабочие места строго контролируются организационными процедурами или если каждое маленькое решение требует одобрения начальника, сотрудники вряд ли почувствуют себя уполномоченными. Дайте им свободу действий на работе.
• Предоставлять сотрудникам доступ к информации о вещах, которые влияют на их работу . Когда сотрудники обладают информацией, необходимой им для качественного выполнения своей работы, и понимают цели, приоритеты и стратегию компании, они могут лучше чувствовать себя уполномоченными.
• Убедитесь, что сотрудники знают, как выполнять свою работу . Это включает в себя выбор правильных людей, а также инвестирование в непрерывное обучение и развитие.
• Не отнимать у сотрудника власть .Если кто-то принимает решение, оставьте его в силе, если оно не угрожает всей компании. Если руководство отменяет решения, принимаемые сотрудниками на регулярной основе, сотрудники не поверят в искренность инициативы по расширению прав и возможностей.
• Создайте атмосферу расширения возможностей, в которой менеджеры обычно не вмешиваются и не берут на себя ответственность за . Вместо этого верьте в способность сотрудников принимать наиболее точные решения, если они оснащены соответствующими фактами и ресурсами.

Источники: адаптировано из идей Forrester, R.(2000). Расширение возможностей: омоложение сильной идеи. Исполнительная академия управления , 14 , 67–79; Спрейцер, Г. М. (1996). Социально-структурные характеристики психологического расширения возможностей. Журнал Академии управления , 39 , 483–504.

Ключевые вынос

Специализация работы — это самый ранний подход к дизайну рабочих мест, первоначально описанный в работе Фредерика Тейлора. Специализация на работе эффективна, но ведет к скуке и однообразию.Ранние альтернативы специализации должностей включают ротацию должностей, расширение должностей и обогащение должностей. Исследования показывают, что существует пять компонентов работы, которые увеличивают мотивационный потенциал работы: разнообразие навыков, характер задачи, значимость задачи, автономия и обратная связь. Наконец, расширение прав и возможностей — это современный способ мотивации сотрудников через дизайн работы. Эти подходы повышают мотивацию сотрудников и могут повысить производительность.

Список литературы

Ахерне, М., Матье Дж. И Рапп А. (2005). Расширять или не расширять возможности продаж? Эмпирическое исследование влияния поведения, связанного с расширением прав и возможностей руководства, на удовлетворенность клиентов и производительность. Журнал прикладной психологии , 90 , 945–955.

Алдж, Б. Дж., Баллинджер, Г. А., Тангирала, С., и Окли, Дж. Л. (2006). Конфиденциальность информации в организациях: расширение возможностей для творческой и некоммерческой деятельности. Журнал прикладной психологии , 91 , 221–232.

Арнольд, Х. Дж. И Хаус, Р. Дж. (1980). Методологические и содержательные дополнения к модели мотивации рабочих характеристик. Организационное поведение и деятельность человека , 25 , 161–183.

Брасс, Д. Дж. (1985). Технология и структурирование рабочих мест: удовлетворенность, производительность и влияние сотрудников. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 35, , 216–240.

Бизнес-герои: Рэй Крок. (2005, зима). Обзор бизнес-стратегии , 16 , 47–48.

Кэмпион, М. А., Чераскин, Л., и Стивенс, М. Дж. (1994). Карьерные антецеденты и результаты ротации должностей. Журнал Академии управления , 37 , 1518–1542.

Кэмпион, М. А., и Макклелланд, К. Л. (1991). Междисциплинарное исследование затрат и выгод от расширения рабочих мест: квазиэксперимент по дизайну рабочих мест. Журнал прикладной психологии , 76 , 186–198.

Кэмпион, М. А., и Макклелланд, К. Л. (1993). Последующие меры и расширение междисциплинарных затрат и выгод от расширения рабочих мест. Журнал прикладной психологии , 78 , 339–351.

Кэмпион, М. А., и Тайер, П. В. (1987). Дизайн работы: подходы, результаты и компромиссы. Организационная динамика , 15 , 66–78.

Чен, Г., Киркман, Б. Л., Канфер, Р., Аллен, Д., и Розен, Б. (2007). Многоуровневое исследование лидерства, расширения возможностей и производительности в командах. Журнал прикладной психологии , 92 , 331–346.

Черрингтон, Д. Дж., И Линн, Э. Дж. (1980). Стремление к обогащенной работе в качестве модератора отношений обогащения и удовлетворения. Организационное поведение и деятельность человека , 25 , 139–159.

Конгер, Дж. А. и Канунго, Р. Н. (1988). Процесс расширения прав и возможностей: объединение теории и практики. Академия управления обзором , 13 , 471–482.

Даверманн, М.(2006, июль). HR = более высокие доходы? ФСБ: Fortune Small Business , 16 , 80–81.

Дентон, Д. К. (1994). … Я ненавижу эту работу. Business Horizons , 37 , 46–52.

Ford. Р. С., & Фоттлер, М. Д. (1995). Расширение возможностей: вопрос степени. Исполнительная академия управления , 9 , 21–29.

Гаджендран Р. С. и Харрисон Д. А. (2007). Хорошее, плохое и неизвестное о дистанционной работе. Метаанализ психологических посредников и индивидуальных последствий. Журнал прикладной психологии , 92 , 1524–1541.

Гарнье, Г. Х. (1982). Контекст и автономия принятия решений в зарубежных филиалах транснациональных корпораций США. Журнал Академии управления , 25 , 893–908.

Грант, А. М. (2008). Значимость важности задачи: эффекты производительности труда, реляционные механизмы и граничные условия. Журнал прикладной психологии , 93 , 108–124.

Гамбель П. (2008). Гальванизация Gucci. Fortune , 157 (1), 80–88.

Хакман Дж. Р. и Лоулер Э. Э. (1971). Реакция сотрудников на характеристики работы. Журнал прикладной психологии , 55 , 259–286.

Хэкман, Дж. Р., и Олдхэм, Г. Р. (1975). Разработка диагностического обследования рабочих мест . Журнал прикладной психологии , 60 , 159–170.

Хулин, К. Л., и Блад, М. Р. (1968).Расширение вакансий, индивидуальные различия и отзывы работников. Психологический бюллетень , 69 , 41–55.

Хамфри, С. Э., Нахрганг, Дж. Д., и Моргесон, Ф. П. (2007). Интеграция мотивационных, социальных и контекстных функций дизайна работы: метааналитическое резюме и теоретическое расширение литературы по дизайну работы. Журнал прикладной психологии , 92 , 1332–1356.

Джонс, Г., Се, Дж. Л., и Фанг, Ю. (1992). Посреднические и модерирующие эффекты в дизайне работы. Журнал менеджмента , 18 , 657–676.

Кейн, А.А., Арготе, Л., и Левин, Дж. М. (2005). Передача знаний между группами посредством ротации персонала: влияние социальной идентичности и качества знаний. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 96 , 56–71.

Карк Р., Шамир Б. и Чен Г. (2003). Два лица трансформационного лидерства: полномочия и зависимость. Журнал прикладной психологии , 88 , 246–255.

Кац Р. (1978). Продолжительность работы как ситуативный фактор удовлетворенности работой. Ежеквартальный вестник административных наук , 23 , 204–223.

Клугер, А. Н., и ДеНиси, А. (1996). Влияние вмешательств с обратной связью на производительность: исторический обзор, метаанализ и предварительная теория вмешательства с обратной связью. Психологический бюллетень , 119 , 254–284.

Лиден, Р. К., Уэйн, С. Дж., И Спарроу, Р. Т. (2000). Изучение опосредующей роли психологической поддержки в отношениях между работой, межличностными отношениями и результатами работы. Журнал прикладной психологии , 85 , 407–416.

Локк Э. А., Сирота Д. и Вольфсон А. Д. (1976). Экспериментальный пример успешных и неудачных попыток повышения квалификации в государственном учреждении. Журнал прикладной психологии , 61 , 701–711.

Люстгартен, А. (2004). Харли-Девидсон. Fortune , 149 (1), 76.

Лион, Х. Л., и Иванцевич, Дж. М. (1974). Предварительное исследование организационного климата и удовлетворенности работой в больнице. Журнал Академии управления , 17 , 635–648.

Макэвой, Г. М., и Кашио, В. Ф. (1985). Стратегии снижения текучести кадров. Журнал прикладной психологии , 70 , 342–353.

Morgeson, F. P., Delaney-Klinger, K., & Hemingway, M. A. (2005). Важность автономии работы, когнитивных способностей и связанных с работой навыков для прогнозирования диапазона ролей и производительности труда. Журнал прикладной психологии , 90 , 399–406.

Олдхэм, Г. Р., Хакман, Дж. Р., и Пирс, Дж. Л. (1976). Условия, при которых сотрудники положительно отзываются о расширенной работе. Журнал прикладной психологии , 61 , 395–403.

Паркер, С. К. (1998). Повышение ролевой широты самоэффективности: роли обогащения рабочих мест и других организационных мероприятий. Журнал прикладной психологии , 83 , 835–852.

Паркер, С. К. (2003). Продольные эффекты бережливого производства на результаты сотрудников и посредническая роль характеристик работы. Журнал прикладной психологии , 88 , 620–634.

Паркер, С. К., Уолл, Т. Д., и Джексон, П. Р. (1997). «Это не моя работа»: разработка гибких рабочих ориентаций сотрудников. Журнал Академии управления , 40 , 899–929.

Паркер, С. К., Уильямс, Х. М., и Тернер, Н. (2006). Моделирование предшественников активного поведения на работе. Журнал прикладной психологии , 91 , 636–652.

Рамамурти, Р.(2001). Председатель Wipro Азим Премжи о создании индийской компании мирового уровня. Академия управления для руководителей , 15 , 13–19.

Ренн Р. В. и Ванденберг Р. Дж. (1995), Критические психологические состояния: недостаточно представленный компонент в исследовании модели рабочих характеристик. Журнал менеджмента , 21 , 279–303.

Риссен, Д., Мелин, Б., Сандсьо, Л., Донс, И., и Лундберг, Ю. (2002). Психофизиологические стрессовые реакции, активность трапециевидных мышц, боль в шее и плече у кассиров-женщин до и после введения ротации. Работа и стресс , 16 , 127–137.

Зайберт С. Э., Сильвер С. Р. и Рэндольф В. А. (2004). Расширение прав и возможностей на новый уровень: многоуровневая модель расширения прав и возможностей, производительности и удовлетворения. Журнал Академии управления , 47 , 332–349.

Спейк, А. (2001). Как Макнаггетс изменил мир. U.S. News & World Report , 130 (3), 54.

Спрейцер, Г. М. (1995). Психологические возможности на рабочем месте: размеры, измерение и проверка. Журнал Академии управления , 38 , 1442–1465.

Тейлор, Ф. У. (1911). Принципы научного менеджмента. Американский журнал , 71 , 570–581.

Томас, К. В., и Вельхаус, Б. А. (1990). Когнитивные элементы расширения прав и возможностей: «интерпретирующая» модель внутренней мотивации задачи. Академия управления обзором , 15 , 666–681.

Уилсон, Ф. М. (1999). Рационализация и рациональность 1: От отцов-основателей до евгеники. Организационное поведение: критическое введение . Оксфорд, Великобритания: Издательство Оксфордского университета.

Wylie, I. (2003, май). Призыв к возобновляемому будущему. Fast Company , 70 , 46–48.

Чжоу Дж. (1998). Валентность обратной связи, стиль обратной связи, автономность задач и ориентация на достижения: интерактивное влияние на творческую производительность. Журнал прикладной психологии , 83 , 261–276.

Важность мотивации сотрудников

Результаты обучения

• Объясните важность мотивации сотрудников в организации.
• Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Введение

Мотивация сотрудников очень важна для любой организации. Исследование Gallup о вовлеченности сотрудников в 2017 году показывает, что «соотношение не вовлеченных и активно вовлеченных сотрудников составляет 2: 1, а это означает, что подавляющее большинство сотрудников в США (67%) не раскрывают свой потенциал в полной мере». Исследования показали, что компании с более высокой долей вовлеченных сотрудников получают более высокую прибыль на акцию (EPS) по сравнению с их конкурентами.

Подумайте, что мотивирует вас делать домашнее задание. Может быть, вы хотите получить пятерку в классе, чтобы составить список декана в этом семестре. Или, может быть, вы хотите узнать все об управлении, чтобы однажды начать свой успешный бизнес. Поскольку не все мы мотивированы одними и теми же вещами, способность менеджера мотивировать сотрудников требует понимания различных типов мотивации. Лучшее понимание позволит вам лучше определить лучшие способы мотивации других — и, возможно, даже себя.

Типы мотивации

Мотивация — это совокупность факторов, которые влияют на то, что люди выбирают делать, и сколько времени и усилий они вкладывают в это. Есть две формы мотивации: внутренняя и внешняя . Эти формы относятся к происхождению мотивации. Внутренняя мотивация существует внутри человека; Внешняя мотивация исходит из внешних или внешних источников.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация включает множество внутренних источников мотивации.Сюда могут входить:

• проценты
• верований
• личное удовольствие и удовольствие
• чувство выполненного долга
• личная гордость
• Развитие навыков и компетенций
• социальный статус
• мощность

Вы должны заметить, что эти внутренние вознаграждения неосязаемы, а это означает, что их нелегко измерить или количественно оценить.