Какова роль консалтинговых фирм в современных условиях – Роль и значение консалтинга в экономике

Содержание

Роль и значение консалтинга в экономике

Во всем мире профессиональная поддержка бизнеса, представляющая собой научно-техническое обслуживание экономических процессов, является необходимым элементов рыночной инфраструктуры. Данная поддержка осуществляется через набор профессиональных услуг. Например, управленческих, юридических, аудиторских посреднических, патентных, рекламных, бухгалтерских, инжиниринговых и т. д.

В истекшем году была продолжена системная работа по обеспечению динамичного развитиясферы услуг и сервисакак одного из самых важных факторов и направлений углубления структурных преобразований и диверсификации экономики, повышения занятости, доходов и качества жизни людей. [1, с. 2].

Говоря о консалтинговой деятельности, как об одном из важных элементов системы инфраструктурного обеспечения рыночной экономики, необходимо отметить, что это довольно широкая сфера деятельности, включающая в себя как консультирование в области экономики и управления (экономическое, юридическое, управленческое, инженерное консультирование), так и прочие консультационные услуги, непосредственно не относящиеся к сфере производства. Однако в современной экономико-управленческой литературе, рассматривающей вопросы экономики, бизнеса, управления, данное понятие практически всегда используется при обозначении менеджмент консалтинга. Это подтверждает и анализ определений консалтинга данный зарубежными и отечественными специалистами в этой области.

В соответствии с определением, данным Европейской федерацией ассоциации консультантов по экономике и управлению (FEACO — ФЕАКО), «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации». [2, с. 2].

Термин «менеджмент-консалтинг», зародившийся в англоязычных странах, часто не совсем верно переводят как «управленческое консультирование», что наводят на мысль о консалтинге как чисто управленческой сфере знаний. Более адекватным является перевод «консультирование по экономике и управлению». Дело в том, что термин «менеджмент» означает, прежде всего, управление в сфере экономики, бизнес и предпринимательства. В качестве объекта управления выступают деловые процессы, и именно они обусловливают специфику консультирования по менеджменту. В этом контексте даже политический консалтинг может быть отнесен к бизнес дисциплинам, поскольку политическая карьера в странах с рыночной экономикой и демократическими системами также может рассматриваться как сфера предпринимательства.

В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). В этом аспекте можно дать ему следующее определение. Консалтинг — это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

Классификация консалтинговых услуг, принимаемая в Европейском справочнике-указателе консультантов по управлению, который издается под эгидой ФЕАКО, является предметной, т. е. разбивка консалтинга на виды осуществлена в соответствии с видами менеджмента. Консультанты не реализуют самих функций управления, а дают рекомендации по их выполнению.

Большая часть названий видов услуг, перечисленных в приведенном классификаторе («оценка бизнеса», «определение конкурентоспособности», «диверсификация или становление нового бизнеса», «снижение себестоимости», «неплатежеспособность», «финансовые резервы», «стратегия маркетинга», «схема организации работ на предприятии» и т. д.), непосредственно указывает на то, что объектом консультирования является экономика. Но и такие виды услуг, как «размещение отделов», «гарантии безопасности» или «информационно-поисковые системы», рассматриваются консультантами по менеджменту как составные части экономических процессов.

Консультанты по каждой из восьми перечисленных 3 групп консалтинговых услуг решают следующие задачи.

Консультантов по общему управлению приглашают для помощи в решении проблем, связанных с самим существованием вашего предприятия и перспективами Вашего бизнеса. Они оценивают состояния дел в вашей организации в целом и внешнюю для нее среду. Определяют общие цели и прогнозы, помогают в организации филиалов и дочерних фирм, дают рекомендации по изменению форм собственности и состава собственников, приобретению имущества, акций или паев, совершенствованию организационных структур и т. д.

Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т. д. Их основная задача — оптимизировать управление организацией.
Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:
1. поиск источников и использование финансовых ресурсов;
2. оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
3. укрепление финансового положения организации на перспективу. Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акции и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.
Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля качества кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации кадров и управления кадрами, охрана труда и психологического климата в коллективе. Их главная задача — содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации ресурса, как человеческий фактор.
Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики. Их главная задача — обеспечение его такого функционирования, что производимые им товары и услуги были куплены потребителем. Они занимаются вопросами рынка и обеспечивают понятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции и т. д. Поскольку в условиях рыночной экономики наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Консультанты по организации производства, разбирающихся в экономических, управленческих и инженерных вопросах оказывают менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т. д.

Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методов оценки деятельности предприятия.

Благодаря внедрению электронных форм взаимоотношений между государственными органами и субъектами предпринимательства в 2015 году 42,8 тысячи субъектов предпринимательства зарегистрированы через сеть Интернет на Едином портале интерактивных государственных услуг, обеспечивающем доступ к 260 различным видам интерактивных услуг. Если в 2013–2014 годах предпринимателям и гражданам было оказано чуть более 102 тысяч услуг, то только за 2015 год их количество превысило 420 тысяч. Сегодня 100 процентов налоговой и статистической отчетности сдается в электронном виде через сеть Интернет. [1,с.3].

Специализированные консалтинговые услуги — это те виды услуги, которые не относится ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо методом, либо по объектом, либо по характеру внедряемых знаний (инженерный консалтинг, юридический консалтинг и т. д.)

В 2015 году сфера услуг обеспечила более половины прироста валового внутреннего продукта. В настоящее время ее доля в ВВП достигла 54,5 процента против 49 процентов в 2010 году. В этой сфере работает более половины всего занятого населения. Опережающими темпами развиваются банковские, страховые, лизинговые, консалтинговые и другие виды рыночных услуг, способствующие развитию частного сектора и малого бизнеса в стране. В этой отрасли действуют 80,4 тысячи субъектов малого бизнеса, что составляет более 80 процентов от общей численности предприятий сферы услуг. [1,с.3].

Из вышесказанного следует, что консультирование по экономике и управлению имеет своим объектом не экономику как таковую, а методы внедрения экономических знаний в практическую деятельность хозяйственных структур. Специальные экономические знания являются необходимым, но не достаточным условием консалтинга. Консультант должен, прежде всего, владеть специальными знаниями по объекту консультирования (финансы, маркетинг, организация производства и т. д.), но для того чтобы стать профессиональным консультантом, он должен овладеть специфическими методами этой профессии, т. е. методами внедрения своих знаний непосредственно в практику хозяйственных субъектов. Консалтинг представляет собой именно такую непосредственную форму внедрения научных знаний в экономику. В этом состоит его отличие от обучения, в процессе которого знания внедряются не непосредственно, а через обученных в ходе преподавания менеджеров, которые затем уже самостоятельно на базе полученных знаний организуют хозяйственную деятельность.

С 1 января текущего года Единые центры по оказанию государственных услуг субъектам предпринимательства по принципу «одно окно» начали функционировать во всех регионах республики, внедрен также абсолютно новый механизм подключения субъектов предпринимательства к инженерно-коммуникационным сетям, предусматривающий передачу территориальным предприятиям эксплуатационных организаций полномочий по осуществлению всех процедур на условиях «под ключ» — начиная от получения технических условий до подключения к инженерно-коммуникационным сетям. [1, с. 3].

Главным специфическим предметом консалтинга является производства и продажи продукта под названием «консультационная услуга». Этот процесс осуществляется путем взаимодействия субъекта и объекта консультирования. Субъектом является консультант, объектом — клиент (клиентская организация и ее проблемы, задачи и процессы). Наряду с экономикой образования существует экономика консалтинга, предполагающая анализ производства и продажи консалтинговых услуг.

Следует отметить, что применяемое в мировой практике понятие «профессиональные услуги по экономике и управлению» является более широким, чем, менеджмент-консалтинг. Их отличие состоит в том, что консалтинг предполагает предоставление советов и рекомендаций, а другие профессиональные услуги (аудиторское, юридическое, бухгалтерские и т. д.) предполагают выполнение внешними специалистами определенных функций менеджменте вместо штатных менеджеров и специалистов предприятия.

Профессиональные услуги по экономике и управлению объединяет с понятием «консультирование» независимость производителей таких услуг от административной структуры их получателя и то, что эти услуги оказываются на основе применения определенных научных и профессиональных знаний. Происходит определенное переплетение консалтинга и других видов профессиональных услуг, при этом менеджмент-консалтинг связан со всеми элементами этой системы.

Литература:

Каримов И. А. Создание в 2015 году широких возможностей для развития частной собственности и частного предпринимательства путем осуществления коренных структурных преобразований в экономике страны, последовательного продолжения процессов модернизации и диверсификации — наша приоритетная задача. // Народное слово, № 11. 17.01.2015.
FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P. 2.

Основные термины (генерируются автоматически): услуга, рыночная экономика, управление, консультант, субъект предпринимательства, экономика, знание, малый бизнес, главная задача, бухгалтерский учет.

moluch.ru

Роль и место консалтинга в современном бизнесе

Фото из открытых источников
Крупный бизнес считается основой экономики России. Предприятия крупного бизнеса являются основными организаторами рабочих мест и основными участниками создания ВВП. Вместе с тем, его место в современной российской экономике – краеугольный камень споров экономистов.

Как и на Западе, основу экономики России составляет крупный бизнес. Однако, в отличии от западной экономики, где крупный бизнес – это сотни корпораций, на которых приходится до 50% ВВП, в нашей стране крупный бизнес представляют не более трех десятков компаний, на которых приходится до 80% ВВП. Оставшиеся 20% ВВП приходятся на долю 5,9 млн субъектов малого и среднего предпринимательства (по данным Минэкономразвития на 2017 г.). Ни в одной другой стране крупный бизнес не играет такую большую роль в экономических процессах развития, как в России.

Проблемы крупного бизнеса в России

Вместе с тем, необходимо признать, что в настоящее время в России крупный бизнес развивается недостаточно успешно. Если в период экономических спадов именно крупные предприятия чувствуют себя более увереннее, то на регулярно меняющиеся потребительские предпочтения, быструю дифференциацию и индивидуализацию потребительского спроса, быстрее и более гибко реагирует именно малый бизнес, что является основой его конкурентоспособности.

Обусловлено это тем, что крупный бизнес в России появился, по мировым меркам, относительно недавно. Он зародился в 1992-1993 годах после ряда президентских указов и постановлений правительства о формировании таких компаний как «Газпром» или РАО «ЕЭС России». По факту же, его формирование началось только после рыночных преобразований, произошедших по причине кризиса 1998 года, выход из которого спровоцировал экономический рост, который пошел на пользу всем формам бизнеса в стране.

И до сих пор, несмотря на несколько волн приватизации, Россия остается страной крупного предпринимательства. А необходимым условием эффективного развития современной экономики является симбиоз крупного бизнеса со множеством мелких и средних предприятий.
Подобного рода сотрудничество определяет способность предприятий крупного бизнеса перенимать управленческие подходы, свойственные до сих пор компаниям малого и среднего бизнеса. Одним из таких подходов является гораздо более широкое использование аутсорсинговых услуг, предоставляемых специализированными компаниями, таких как, например, консалтинг.

Консалтинг как демонстрация высокого уровня деловой культуры

В странах с развитой рыночной экономикой приглашение внешних консультантов свидетельствует о том, что фирма обладает достаточным уровнем деловой культуры, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Ни одно серьезное экономическое и управленческое решение не обходится без привлечения профессиональных консультантов.

В этих странах консультационные услуги на коммерческих началах оказывают также государственные учебные, информационные и исследовательские организации: университеты, академии, научные институты и информационные центры. Этот сегмент рынка чувствует себя достаточно уверенно – высокий спрос на услуги гарантирует рост компетенций специалистов.

В последнее время аналогичная тенденция стала наблюдаться и в России. На сегодняшний день в российских компаниях разного уровня растет спрос на следующие виды консалтинговых услуг: общее управление и администрирование, финансовый, юридический, налоговый, маркетинговый и IT-консалтинг, управление кадрами и производственный консалтинг.

Все это говорит о наступлении стадии зрелости отечественных компаний. Российскому бизнесу стал доступен обширный интеллектуальный капитал, предоставляемый как зарубежными компаниями (лидирующее положение занимают компании большой четверки – PWC, Deloitte-Touche-Tohmatsu, Ernst&Young и KPMG), так и российскими консалтинговыми компаниями, «выросшими» внутри страны и «впитавшими» в себя все особенности отечественной бизнес-среды.

Привлечение для решения постоянно усложняющихся бизнес-задач внешних консультантов, позволяет российским компаниям получать дополнительные конкурентные преимущества. Результат взаимодействия с консалтинговыми компаниями просто отследить – бизнес заказчиков растет и показывает отличные финансовые результаты.

Именно благодаря этому, по уровню конкурентоспособности в глобальном рейтинге Россия переместилась на 38 место из 137 стран. Об этом говорится в «Отчете по глобальной конкурентоспособности 2017-2018» Всемирного экономического форума (ВЭФ). С 2012 года наша страна поднялась в этом рейтинге на 29 позиций. В условиях мирового экономического кризиса – это отличный результат и прекрасная демонстрация достижения стадии зрелости российского бизнеса.

Активный рост сферы консалтинга

Рост спроса на консалтинговые услуги среди российских компаний обусловлен увеличением неопределенности и сложности бизнес-среды. Согласно аналитическим данным, консалтинговые услуги представляют собой сегодня один из наиболее быстро развивающихся рыночных секторов. Эксперты связывают это с постоянно усложняющимися условиями деятельности для юридических лиц, увеличением числа вводимых нормативных актов и объемов ответственности за нарушения предпринимателями действующего законодательства.

Отвечая на экономические вызовы, бизнес-консалтинг формирует адекватную экономической среде систему услуг, в которой бизнесмены ищут новые пути для развития своего бизнеса.

Главная особенность крупного бизнеса заключается в том, что для увеличения доходов масштаб деятельности бизнеса должен постоянно расширяться. Но чем больше структура, тем труднее ею управлять, взаимодействие между разными подразделениями замедляется. В результате компания вдруг становится менее гибкой в экономическом отношении. Руководство таких компаний не может осуществлять полноценный контроль за исполнением принятых решений, а в некоторых отдельно взятых подразделениях нередко могут возникать свои интересы, которые не только не совпадают, но даже могут противоречить политике всего предприятия.

Разрешить подобные проблемы собственными силами компания бывает не в состоянии. Поэтому, идеальным вариантом решения является привлечение консалтинговой компании, специализирующейся на решении схожих задач.

Востребованность консалтинга: личный опыт

Ярким примером успешного использования услуг профессиональных консультантов является история создания Управляющей компании «Резиденс», принадлежащей успешному бизнесмену Эмаду Салех.

Являясь владельцем ряда успешных бизнесов разного профиля, предприниматель имел приличный опыт работы со сторонними консультантами: в процессе развития собственных бизнес-проектов, Эмад Салех нередко обращался за помощью к внешним специалистам. И опыт взаимодействия с ними оценивался бизнесменом как определенно положительный.

В частности, благодаря помощи таких консультантов, были отклонены несколько невыгодных сделок по слиянию и поглощению, а также оптимизированы оперативные процессы в компаниях, работающих на таких сложных и динамичных рынках, как horeca.

Эмад понимал, что большое количество действующих бизнесов будет постоянно требовать привлечения внешних консультантов. Поэтому для сохранения эффективности развития собственных компаний он самолично собрал команду профессиональных консультантов, которой в итоге доверил развитие собственных проектов. Так была основана Управляющая компания «Резиденс».

Команда экспертов подбиралась лично Эмадом; каждый сотрудник прошёл строгий отбор. Такой подход связан с большим опытом работы бизнесмена в областях разной отраслевой направленности – от общественного питания до IT-технологий. Ключевым фактором отбора кандидата являлись его профессиональные компетенции, сфера специализации, глубина понимания целевой ситуации. Большое значение имел практический опыт применения теоретических знаний, работы с инвестициями, координации стартапов и управления бизнес-процессами. В результате была собрана команда высококвалифицированных специалистов, способная решать задачи широкого спектра.

Доверительное управление бизнесом – высшая ступень консалтинга

Понятие «доверительное управление» для России сравнительно новое. Услуги по доверительному управлению бизнесом в нашей стране предоставляются сегодня значительно реже, чем классический консалтинг. При этом, как и на Западе, потребности российского бизнеса в делегировании полномочий профессиональным управленцам давно назрели.

Институт доверительных управляющих является одним из старейших в мире. Механизмы его работы давно проработаны, в том числе и в России, а взаимоотношения бизнеса с управляющей компанией регламентируются Гражданским Кодексом РФ.

Услуги доверительного управления бизнесом являются визитной карточкой УК «Резиденс». Компания, первоначально созданная для управления собственными проектами учредителя, ныне успешно оказывает услуги внешним заказчикам. В портфеле компании более 30 проектов из различных сфер по всей России и зарубежью.

Оказывая услуги доверительного управления бизнесом, УК «Резиденс» принимает на себя все риски и несет ответственность за причиненные убытки. Это позволяет собственнику сохранять спокойствие на протяжении всего времени работы с управляющей компанией. Сотрудничество строится на прозрачности управления – заказчик получает подробный отчёт о проделанной работе, расходах и выполнении планов.

Подобным образом строят свой бизнес известные международные компании: McDonald’s, Marriott и другие известные бренды. Они не изобретают велосипед, а применяют хорошо прописанную и проверенную систему управления отраслевыми предприятиями, добиваясь прекрасных финансовых показателей.

В последнее время спрос на услуги доверительного управления в России растет. Собственники все отчетливее понимают достоинства делегирования управления своими компаниями профессиональным игрокам, освобождая себя от операционной деятельности и сосредотачиваясь на новых проектах. В последнее время управляющей компании делегируется даже принятие стратегических решений.

С учетом высокого экономического потенциала российской экономики можно прогнозировать успешное развитие отрасли доверительного управления. То, что сегодня воспринимается как смелое, отчасти даже рискованное решение, в скором времени может превратиться в привычную ситуацию. Как это уже произошло на Западе.
planet-today.ru
Что такое консалтинговая компания? Ее роль и задачи в бизнесе
В нулевые годы в нашей речи появляется новое понятие — «консалтинг». Как и любое непознанное явление, оно быстро начинает привлекать к себе внимание и требовать пояснений. Не успели мы разобраться с одним термином, вслед за ним появляется еще ряд непонятных для простого обывателя слов и выражений: «консалтинговая компания», «консультационные услуги», «инвестиционный и маркетинговый консалтинг». Вопросов много, ответов — нет. Приходится разбираться самостоятельно.
Что такое консалтинговая компания?
Это организация, которая осуществляет деловые консультации в различных сферах жизни, затрагивая самый широкий круг бизнес-вопросов. Они могут касаться юридической, финансовой, налоговой и многих других областей жизнедеятельности человека.
Различают несколько видов консалтинга, и каждый охватывает свою сферу взаимодействия. Затронем и мы каждый из них.
Консалтинговая сфера всегда предполагает два пути развития компании: стратегический и тактический. Первый предполагает не просто планирование на длительный период, а содержит целый комплекс взаимосвязанных мероприятий, на которые опирается организация в своей бизнес-политике. Вторая линия развития заключается в тщательно продуманных и спланированных действиях с пошаговыми инструкциями.
Чем занимается консалтинговая компания?
Направлений, на самом деле, множество, но в каком именно из них организация собирается расти и развиваться, зависит от ряда факторов. Во-первых, важно, в какой области специализировались до этого работники, где получили самый большой опыт и разбираются ли в выбранной сфере на уровне профи. Во-вторых, необходимо определить первоначальную клиентскую базу, поскольку именно она станет вашим прямым источником дохода. Залог успешного бизнеса — это постоянные клиенты. От наработанных контактов зависит успех компании в будущем и ее процветание. Стоит также объективно оценить свои финансовые возможности, так как любое дело требует вложений. Далее можно перейти к вопросу специализации. Как правило, компании, строящие свой бизнес на консультировании, выбирают область информационных технологий (IT). В то же время особо актуальными являются сферы финансового консалтинга и юриспруденции. Они, в свою очередь, тесно взаимодействуют с темой налогообложения. В ней тоже нельзя обойтись без разного рода консультаций, поскольку норм, правил великое множество, разобраться в нюансах нашего законодательства бывает очень сложно, необходима помощь понимающего в этом деле специалиста.
Когда компания достигает определенного успеха, она начинает осваивать новые направления и выбирает, например, кадровый консалтинг (в последнее время весьма популярен) как дополнительную линию развития в бизнесе. Пробует себя в сфере делопроизводства и подбора персонала.
Финансовый консалтинг
Раз нами затронута область бизнеса, то логично подробнее остановиться на финансовом консультировании. Эта область консалтинга, на наш взгляд, самая широкая, так как к ней относятся вопросы нескольких сфер: экономической, бухгалтерской, управленческой, инвестиционной, и, конечно, она включает в себя задачи аудита.
В двух словах, наверное, каждый понимает, что такое консалтинговая компания. Нередко это понятие сопряжено с таким явлением в сфере бизнеса, как оперативный консалтинг. Под ним подразумевается быстрое реагирование на ту или иную ситуацию. Он позволяет в кратчайшие сроки и конструктивно решать возникающие вопросы, находить выход из любой ситуации и справляться с поставленными задачами максимально эффективно. Финансовый консалтинг призван не только помогать в решении бизнес-вопросов, но и обязан прогнозировать и предупреждать о возможных рисках, препятствовать их возникновению.
Роль и задачи в бизнесе
Что такое консалтинговая компания, примерно понятно. А вот какова ее роль и задачи в бизнесе, давайте разберемся.
Деловое консультирование бизнес-организациями осуществляется, как правило, в двух случаях: если фирма, предприятие или корпорация терпит крах, или требуются новые пути развития, внедрение инноваций, дабы усилить свою конкурентоспособность. Здесь сразу возникает целый ряд неотложных вопросов, которые требуют решения специалиста. В зависимости от того, какое направление бизнеса было выбрано, определяются его цель, а следом намечают консалтинговые ходы, которые будет необходимо выполнить.
По своей сути, консалтинг — это процедура индивидуальная, поэтому его задачи строго зависят от конкретного обращения. Но важно то, что основная цель консультанта — поиск объективных путей решения возникающих вопросов и использование разумных методов в достижении планируемого результата.
Услуги
Принято считать, что предприятие прибегает к помощи бизнес-консультантов в случае кризиса, но это далеко не так. В современных условиях малого и среднего предпринимательства возникает множество других причин, по которым организации вынуждены обратиться к услугам специалистов. Например, когда компания стремится идти в ногу со временем, но не знает, как правильно осуществить требуемые преобразования и нововведения. Или предприятие собирается поменять имидж, зарекомендовать себя на рынке в лучшем виде, в этом случае также не обойтись без вмешательства сторонних экспертов.
Услуги консалтинговой компании охватывают широкий спектр способов работы, среди которых можно выделить прогнозирование, стратегическое планирование, аудит, оптимизация деятельности фирмы, изучение рынков спроса и предложений, исследование цен и политики конкурентов, а также поэтапную реализацию разработанного плана действий.
Ни дня без консалтинга
Жизнь современного человека складывается так, что каждый день он сталкивается с той или иной проблемой, в решении которой помогают разбираться профессионалы консалтинговой сферы услуг.
Любая компания, занимающаяся предоставлением таких средств решения бизнес-вопросов, имеет свои цели. Как правило, они заключаются в успешном развитии дела и в перспективе стабильной прибыли.
Получать консалтинговые услуги лучше всего у специалистов, имеющих соответствующее образование и большой опыт работы в интересующей вас сфере.
Надеемся, наша статья помогла вам разъяснить для себя, что такое консалтинговая компания. И вам удалось понять, что это целый организм, настоящая система, которая находится в постоянном взаимодействии с окружающим миром и дает исчерпывающие ответы на все интересующие вопросы бизнеса.
fb.ru
РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ.
АНТИКРИЗИСНЫЙ МАРКЕТИНГ
УДК 339.138 АНТИКРИЗИСНЫЙ МАРКЕТИНГ М. В. Немова, студентка III курса направления «Экономика» Саранского кооперативного института (филиала) автономной некоммерческой образовательной организации высшего
Подробнее * Финансово-кредитный факультет
* Финансово-кредитный * Учетно-статистический * Менеджмента и маркетинга * Непрерывного обучения * Финансово-кредитный факультет Факультет Специальность Специализация ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫЙ Финансы и кредит
Подробнее Кафедра менеджмента и налогообложения
Национальный технический университет «Харьковский политехнический институт» Факультет бизнеса и финансов Кафедра менеджмента и налогообложения Специальности на английском 073 Менеджмент Менеджмент организаций
Подробнее ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ДЕПАРТАМЕНТ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ И ОБРАЗОВАНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
Подробнее КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКЕ НОВЫХ УСЛУГ
УДК 338.46 Баклакова В.В. 4 курс, факультет «Сервис технологии» Свинарёва Ю.А. 3 курс, факультет «Сервис технологии» Ступин А.О. 4 курс, факультет «Экономический» Институт сферы обслуживания и предпринимательства
Подробнее План проекта АУДИТ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ
План проекта АУДИТ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ КОГДА НЕОБХОДИМ АУДИТ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ? ФОРМИРОВАНИЕ ПОЗИТИВНЫХ ТРЕНДОВ ПРЕОДОЛЕНИЕ НЕГАТИВНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ Выявления резервов для роста продаж Определения критических факторов
Подробнее CITY Consulting Group. Презентация компании
CITY Consulting Group Презентация компании Содержание О КОМПАНИИ НАШ ПОДХОД СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КЛИЕНТЫ КОНТАКТЫ О компании CITY Consulting
Подробнее ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ФИРМЫ
Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» Утверждено
Подробнее Основы экспертноконсультационной
Академический проект С. В. Богдан Е. В. Семёнова Основы экспертноконсультационной деятельности и социально-культурного консалтинга Учебно-методическое пособие Челябинск 2013 ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
Подробнее СОЦИАЛЬНЫЙ АУДИТ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
II. Надо дополнительно применять: 1. Использование механизмов и принципов государственно-частного предпринимательства для совершенствования инфраструктуры в целях повышения качества оказания услуг в сфере
Подробнее Паспорт фонда оценочных средств
Паспорт фонда оценочных средств п/п Контролируемые разделы (темы) дисциплины 1 Тема 1. Сущность и содержание консультационной деятельности 2 Тема 2. Управленческое консультирование как профессиональная
Подробнее ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ
УТВЕРЖДЕН приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 2018 г. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ маркетолог Содержание I. Общие сведения… 1 II. Описание трудовых функций, входящих
Подробнее ПРЕЗЕНТАЦИЯ О КОМПАНИИ
ПРЕЗЕНТАЦИЯ О КОМПАНИИ О компании Лидер российского рынка стратегического консалтинга в среднем ценовом сегменте SBS (Strategic Business Solutions) основана в 2006 г. Ранее компания называлась ООО «Бизнес
Подробнее ИНВЕСТИЦИОННЫЕ И ФИНАНСОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Вестник ННГУ. Выпуск 1(7). 2005 Серия. Экономика и финансы ИНВЕСТИЦИОННЫЕ И ФИНАНСОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ИНФРАСТРУКТУРА РЫНКА КАК ФАКТОР АКТИВИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В РЕГИОНЕ
Подробнее ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ
Уральский социально-экономический институт (филиал) Образовательного учреждения профсоюзов высшего образования «Академия труда и социальных отношений» ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
Подробнее Факультет экономики и управления
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Самарский государственный университет» Факультет экономики и управления Принципы обучения Учебный
Подробнее ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ
УТВЕРЖДЕН приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 2018 г. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Маркетолог Содержание I. Общие сведения… 1 II. Описание трудовых функций, входящих
Подробнее docplayer.ru
Консалтинговая компания — что это и чем она занимается?
Сегодня на территории Российской Федерации существует большое количество разнообразных организаций. Если вас интересует вопрос о том, что такое консалтинговая компания, что это за вид услуг, тогда нужно ознакомиться с этой статьей.
Понятие консалтинговых фирм
Эти организации оказывают своим клиентам различные консалтинговые услуги. В большинстве случаев они представляют собой внешнюю компанию и имеют непосредственное отношение к фирмам своих заказчиков. Консалтинг – это предоставление необходимой консультации для продавцов, производителей, а также для покупателей. Они могут получить помощь в технических, технологических и экспертных областях своей деятельности. Главная задача такой фирмы – это предоставление помощи в сфере менеджмента относительно тех вопросов, которые ставят перед собой заказчики.
Нет однозначного ответа на вопрос о том, чем занимается консалтинговая компания. Она может решать трудные вопросы, определять цели финансового положения компании и принимать непосредственное участие в организации производственной деятельности, а также решении стратегических вопросов. Специалисты, которые занимаются предоставлением консалтинговых услуг, проводят для заказчиков консультации в необходимых вопросах. Но они не могут нести полную ответственность за конечный результат деятельности. Консалтинговые компании дают конкретные и точные советы, которые помогут применяться в ходе дальнейшей реализации услуг или товаров. Но внедрять в действия все предложенные планы и задачи специалисты по консалтингу не могут.
Существующие разновидности деятельности консалтинговых компаний
В области консалтинга существует несколько аспектов предоставляемых услуг:
Аналитика. Специалисты могут проводить для своих клиентов консультации, в ходе которых решаются вопросы дальнейшей эффективности производственного процесса. План может составить любая консалтинговая компания. Что это за современный вид направления? Ответить могут исключительно квалифицированные сотрудники, которые составляют схему внедрения эффективных процессов на производстве, анализируют движение цен, а также проводят тщательный анализ всех этапов деятельности на предприятии.
Прогнозирование. Этот вид консалтинга подразумевает под собой предварительное определение прогнозов на несколько месяцев вперед. Для этого во внимание берется анализ деятельности компании заказчика. Все консультации распространяются на любую область функционирования организации клиента.
Проведение ревизии. Всех интересует, чем занимается консалтинговая компания, которая существует на современном рынке. Профессиональные специалисты не только проводят консультации, но и выполняют плановую ревизию. Они определяют последовательные ее этапы, подбирают персонал и проводят необходимые тренинги. Некоторые заказчики доверяют специалистам планирование дальнейших организационных и управленческих мероприятий, а также внедрение современных систем информации.
Как правильно выбрать консалтинговую компанию?
В области современного бизнеса можно увидеть стремительный темп развития рыночной технологии. Абсолютно все организации хотят быть конкурентоспособными и преуспевать в предоставлении консалтинговых услуг. Предприниматели ставят перед собой цели быть успешными и постоянно развивать собственный бизнес или производство. Именно поэтому они принимают решение обращаться за услугами, которые предлагает консалтинговая компания. Что это за организация и как правильно выбрать специалиста? Этот вопрос задает большое количество руководителей.
Услуги этой компании обходятся в значительную сумму денег, поэтому стоит выбирать только проверенных специалистов. Настоящие консультанты должны не только организовать все необходимые мероприятия, но и привести предпринимателя к необходимому для него результату. Процесс этой деятельности должен обязательно сопровождаться практическими советами, а также помощью.
Чтобы правильно подобрать для себя оптимальную консалтинговую компанию, необходимо особенное внимание обращать на следующие характеристики:
Стоимость предоставляемых услуг.
Квалификация специалистов и наличие опыта работы.
Срок деятельности консалтинговой компании.
Отзывы о работе от предыдущих заказчиков.
Какими принципами руководствуется консалтинговая компания?
Существуют определенные принципы, которых придерживаются компании, оказывающие консалтинговые услуги:
Научная обоснованность. Специалисты не могут приступать к выполнению поставленной задачи, используя исключительно накопленный опыт консалтинговой фирмы. Консультанты должны применять в работе научные данные.
Наличие дополнительных инструментов, которые должна иметь любая профессиональная консалтинговая компания. Что это за инструменты? Сюда можно отнести информационные технологии, которые помогут выполнить мониторинг организации заказчика и найти эффективную систему оказания помощи.
Динамичность сохраняется не только во время консультирования клиента, но и используется в деятельности организации после завершения работы.
Научные перспективы. Специалисты могут предлагать заказчикам собственные научные идеи, которые помогут определить оптимальные направления развития клиентского бизнеса в будущем.
Разновидности консалтинговых компаний
Сегодня на современном рынке можно встретить специалистов, которые разбираются во многих вопросах организационной деятельности. Такие предприятия могут иметь узкую или широкую специализацию. Консалтинговые компании России оказывают комплекс услуг или выполняют аудит предприятия. В зависимости от методов деятельности можно выделить следующие направления консалтинга:
Экспертный.
Обучающий.
Процессный.
Специалисты тщательно отслеживают возможные пути увеличения эффективности не только внутри предприятия, но и заботятся о налаживании отношений с международными партнерами. Консультанты решают разнообразные вопросы, а также выполняют задачи любой сложности. Сегодня можно найти специалистов, которые решат коммерческие, финансовые, юридические, технологические и экологические вопросы.
Какие структуры на территории Российской Федерации обращаются к консалтинговым услугам?
Компании, которые работают на консалтинговом рынке России, могут предоставлять свои услуги следующим структурам:
Российские предприятия, которые относятся к государственному и частному сектору. Они могут заниматься производственной деятельностью и оказывать различные услуги.
Иностранные компании, работающие на рынке Российской Федерации. Деятельность консалтинговых компаний предоставляет возможности для оказания услуг предприятиям, которые имеют западных инвесторов или только вступают на рынок России. Консалтинг-специалисты занимаются внедрением современных и инновационных технологий и демонстрируют масштабные проекты.
Организациям государственного управления. Сюда относится мэрия, министерство, различные ведомственные структуры, комитеты на государственной основе и административные органы.
В каких случаях компании обращаются к услугам консалтинга?
Сегодня к услугам подобных специалистов обращаются люди, которые ведут частный бизнес. Консалтинговая компания помогает предприятиям, которые хотят иметь статус надежной фирмы. Руководители получают оптимальную схему перестройки всей системы деятельности и производственного процесса. Специалисты по консалтингу могут предложить оптимальные изменения в области текущей деятельности предприятия, а также новые выгодные направления для ведения бизнеса.
Если предприятие находится на грани банкротства или осуществляет невыгодную производственную деятельность, то консалтинговые компании будут помогать выбраться из нелегкого положения. Клиентам предлагаются услуги по кризис-консалтингу, где специалисты путем анализа находят необходимые внутренние ресурсы для решения поставленной задачи.
Какие требования предъявляются к консалтинговым компаниям?
Любой консультант или крупномасштабная консалтинговая фирма должны соответствовать целому ряду основных требований. Сюда можно отнести следующие пункты:
Специалисты должны владеть отработанными технологиями, которые помогают решать даже трудные задачи. Консалтинговая компания имеет навыки в области формулирования организационных диагнозов, стратегического планирования, использует информационные системы и разнообразные методы анализа. Инвестиционные консалтинговые компании должны выполнять полную и максимально тщательную диагностику производственной деятельности и текущей ситуации, а также устанавливать контакты для общения с инвесторами.
Консультанты не должны иметь связей или деловых отношений с разнообразными поставщиками продукции и товаров. Мнение специалиста — обязательно независимое и имеющее исключительно объективный характер.
Любые консалтинговые компании обязательно оказывают своим заказчикам помощь в области совершенствования производственной деятельности.
Таким образом, клиенты обращаются в такие организации, чтобы получить качественный анализ, переработку и возможность использования опыта специалистов во благо бизнеса.
Особенности юридических консалтинговых компаний
Сегодня многие люди и частные предприниматели могут столкнуться с серьезными проблемами. Юридическая консалтинговая компания гарантирует своим клиентам полную конфиденциальность и порядочность в процессе предоставления услуг. Специалисты оказывают высококвалифицированную помощь по всем необходимым правовым нюансам, которые связаны с жилищными, гражданскими, семейными, земельными и административными вопросами. Консультанты защищают законные интересы граждан, а также организаций, которые действуют на российском рынке.
Основное направление деятельности такой фирмы – это решение лицензионных споров, составление и заключение разнообразных договоров. Специалисты помогают во время судебного заседания и составляют иски.
fb.ru
Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1, теоретическая / Habr

В статье «Как новые руководители разрушают доверенные им компании» мы остановились на роли в этом процессе иностранных консалтинговых фирм.
Большинству читателей показалось спорным утверждение, что консалты работают исключительно в интересах бизнеса своих стран, а для российских компаний их советы, мягко говоря, не приносят пользы.
Хотя никто и не будет спорить, что полезные советы по ведению государственных дел или бизнеса диссонируют с зажиманием РФ по всем фронтам. Санкции, «санитарный кордон» из цветных революций, запрет банкам покупать облигации РФ, снижение рейтинга для страны в целом и по предприятиям в частности, обещания порвать экономику в клочья из уст Президента США, прижали «большой спорт» и даже паралимпийцев не пожалели. Госдеп выпустил инструкцию о запрете работы компаний с Россией, а Вице-Президент США Байден обещает кибератаки.
Почему же тогда западные спецслужбы, которые активно используются даже в экономическом шпионаже между союзниками, до сих пор по-дружески не поговорили с руководством консалтинговых компаний, не объяснили им, с кем дружить надо, а с кем – нет? Ну конечно же они поговорили, правда, немного не так.
Но всё же, как эти консалты умудряются «угодить и нашим и вашим»?
Как они ведут дела так, что их деятельность одновременно одобряют и руководители компаний РФ, и западные спецслужбы?
Это не магия и не искусство, это — отработанная технология.

План статьи

1. Постановка задачи
2. Скромная роль помощника руководителя
3. Победа любит подготовку
4. The beginning of a beautiful friendship
5. Подготовка топ-менеджмента и завоевание его доверия
6. Разрыв обратной связи от сотрудников к топ-менеджменту
7. Заметание следов негативных последствий в отчетности
8. Отличие лекарства от яда
9. Как навредить хорошими советами
10. Дополнительные материалы
1. Постановка задачи

Необходимо так проконсультировать компании РФ, чтобы в результате они приносили прибыль западным транснациональным корпорациям, но никогда не смогли бы составить им конкуренцию.
Образно говоря, компании РФ должны вырасти в овец, которые послужат западным волкам качественной кормовой базой.
По мере мнимого роста эффективности, компании РФ должны стать зависимы от западных технологий, лицензий и политических решений больше, чем от собственного правительства.
Слишком глобально замахнулся? Согласен, давайте сузим тему статьи. Каким образом директору коммерческого предприятия можно внушить идеи, ухудшающие положение его компании, но при этом чтобы он остался в иллюзии, что всё идет как надо, а «эффективность» — выросла.
Еще меньше конспирологии? Мы просто рассмотрим эволюцию взаимодействия 5 субъектов, каждый из которых имеет свои интересы:
C1. Гендиректор Компании. Человек умный, но нуждается в консультациях для проведения изменений в работе Компании. Изменения по его замыслу направлены на реальные улучшения, варианты типа «украсть завод и распилить на металлолом» — тема не этой, а других статей (в основном из УК).
C2. Топ-менеджмент компании. Подчиненные гендиректора, заинтересованные в сохранении соей высокооплачиваемой работы, весьма лояльные к инициативам своего начальника.
C3. Сотрудники Компании. Раз директор у нас идеализирован, то и сотрудники пусть будут профессионалы своего дела, заинтересованные в добросовестном выполнении работы и сохранении своих рабочих мест.
C4. Персонал «местных отделений» консалтинговых компаний. Своей целью имеет расширение и укрепление консалтингового бизнеса. И никто перед ними не ставит задачи обеспечить завоевание мирового господства для элиты другой страны.
C5. Владельцы и зарубежное руководство консалтинговых компаний. Хотят увеличения доходов, но ограничены в действиях соображениями национальной безопасности и интересами крупного бизнеса своих стран. (Это упрощение реальной ситуации, но нам главное, что интересы нашей страны уж точно не в приоритете).
2. Скромная роль помощника руководителя

Консультанты нужны, чтобы собрать информацию. Они знают, как делали другие, но делать сами, руками, не умеют. Г. Греф.

Если вас спросить, дорогие читатели, каковы обязанности у сотрудника на должности «секретарь», то вы, наверное, ответите: избавить своего босса от неинтеллектуальной, рутинной работы. Секретарь — это помощник руководителя — приказы на подпись принести, оповестить подчиненных о собрании, кофе приготовить и все такое прочее.
А не казалось ли вам странным, что высший государственный пост в СССР назывался «Генеральный Секретарь ЦК КПСС»? Как так случилось, что в СССР секретарь фактически стал главой партии и страны?
Википедия нам рассказывает, что
Секретарь ЦК осуществлял общее руководство: утверждал ту или иную повестку дня съезда/совещания партии и определял степень готовности выносимых на рассмотрение проектов решений.

И вот, через всего-то 5 лет после революции, приболевший, но всё еще фактический лидер партии, Председатель Совета Народных Комиссаров В.И. Ленин, пишет знаменитое письмо съезду, в котором сетует, что мол Секретарь ЦК Сталин «сосредоточил в своих руках необъятную власть»… Причем получил он эту власть неформально, чисто на авторитете – четкие права и обязанности для должности «генсек» в Уставе партии прописали только в 1966 году!
Секретарь ЦК И.В.Сталин был весьма умен и полезен для общего дела, и право «утверждать повестку» постепенно превратилось в «формировать повестку». Обязанность «определять степень готовности проектов решений» – выросла до «утверждать формулировки в документах».
Он также забрал на себя и такую рутинную работу как подсчет голосов и, выражаясь на современный манер, некоторые обязанности в области HR. Опыт выполнения этих обязанностей он выразил в бессмертных формулировках:
Не важно, как проголосовали, важно, как подсчитали.
Кадры решают всё. Самый ценный капитал — это люди.

Когда в 1924 году на съезде партии зачитали то самое письмо Ленина про «необъятную власть», скромный, дисциплинированный и верный член Партии тов. И.В.Сталин тут же отказался от своего поста Секретаря ЦК. Более того — он несколько раз ставил перед пленумом ЦК вопрос о своей отставке, раз уж доверие к нему было поставлено под сомнение. Но товарищи по партии проголосовали за то, чтобы он остался. Правда, не единогласно — сторонники Троцкого голосовали против. К 1931 году разобрались почему — оказалось, что «Троцкизм есть передовой отряд контрреволюционной буржуазии».
Но вернемся к основной теме: к теме о попытке завоевания политической власти не с помощью дворцового переворота, восстания, революции или даже демократических выборов, а с помощью группы прошедших игры людей. Которые становятся настолько незаменимыми в качестве советников высших политиков и (чуть позже) генераторов основных государственных идей, что постепенно сначала реальная, а потом и юридическо-политическая власть переходит к ним.

Да, это была цитата — из статьи «Игротехника от Щедровицкого до Ходорковского». Очень интересная, хотя может и не всему в ней следует верить — там, где я её нашел, выражают сомнение что игры были уж так широко распространены. Но нам вполне достаточно свидетельства, что технология манипулирования лицами принимающими решение через их помощников-советников разрабатывалась и проходила испытания.
3. Победа любит подготовку
Но вернемся к основной теме: к теме о попытке завоевания политической и экономической власти не с помощью дворцового переворота, восстания, революции или даже демократических выборов, а через расширение и укрепление консалтингового бизнеса группы прошедших специальное обучение людей. Которые становятся настолько незаменимыми в качестве советников высшего руководства коммерческих компаний и (чуть позже) генераторов основных идей коммерческого успеха, что постепенно реальная власть переходит к ним.
Наши благодетели-консалты в помощь директорам предприятий собирают и систематизируют информацию о том, кто и какими методами ранее достиг коммерческого успеха. Еще они могут посоветовать куда выгодно пристроить прибыль: подскажут в какой именно банк или оффшор. Или может лучше какого-нибудь конкурента или партнера купить? И это подскажут, и справедливую стоимость сделки рассчитают – в их руках оценка стоимости активов предприятий и финансовый аудит.
Они охотно помогут и с вопросами подбора персонала на ключевые посты в компаниях-клиентах — ниже я приведу пример.
Сами видите — чисто вспомогательная секретарская работа и немного HR. Никаких решений они не принимают, никакой ответственности не несут:
Я к консультантам не отношусь как к людям, чьим советам нужно следовать. На то они и консультанты, что все решения принимаешь ты сам. Г. Греф.

Хорошо сказано. Но не кажется ли вам, что по факту уловия для консультантов еще благоприятнее, чем было у Секретаря ЦК в период 1917-1922? Возможностей — еще больше, а рисков и ответственности — еще меньше?
А что будет, если никаких других «советов» гендиректор компании ни от кого более не принимает, или они к нему не поступают, не доходят?
Любым директором можно манипулировать при выполнении двух условий:
1. Сам он если и профессионал, то не по профилю работы компании (типичный пример — финансист в управлении нефинансовой организации).
2. Отсутствует обратная связь от профессионалов собственной компании.
Для достижения постоянной возможности манипулирования, нужна и постоянная обеспечивающая работа, которую можно изобразить в виде вариации на тему так любимого консалтами «цикла Деминга»:

1. Мероприятия по повышению восприимчивости среды топ-менеджмента к манипуляциям консалтов.
2. Внедрение в сознание топ-менеджмента нужных идей.
3. Заметание следов негативных последствий в отчетности.
4. Оформление кейса об очередном «успехе» и возврат на пункт 1.
Как говорили римляне в таких случаях — Amat Victoria Curam – Победа любит подготовку.
4. The beginning of a beautiful friendship
После краха СССР первыми, кто появился в Киеве в момент того вакуума власти и идеологии, были американцы — фонды, НКО, политики. Именно они воспитали и во многом создали современную украинскую элиту. Азаров Н.Я.

Разумеется, не только в Киеве. Вот картинка по РФ.
Картинку взял отсюда.
Стенограмма Пленарного заседание Думы 09.06.2015 (16:00-18:00):
Все перечисленные консалтинговые компании назначаются официально по итогам тендеров, которые составлены так, что выиграть могут только иностранные компании, а все они американские, потому что находятся под контролем американцев, — других консалтинговых компаний просто нет! Мы рассматриваем этот закон как попытку, скажем так, подтолкнуть органы, министерства, ведомства, компании посмотреть на это дело здраво. А понимают это или нет — отлично понимают! Вспомните последнее высказывание руководителя Следственного комитета Бастрыкина — он прямо говорил о том, что механизм, который за этим стоит (а за этим стоит 15-я статья Конституции Российской Федерации, всё не просто так), — это, по сути, механизм правовой диверсии. Это борьба, и в ней, скажем так, побеждает сила, а не здравый смысл, и расстановка сил такова, что сегодня министерство предпочитает руководствоваться принципом привлечения «мозгов» из Соединённых Штатов Америки.

Попутно заметим, что если тендеры специально «составлены так, что выиграть могут только иностранные компании», то значит присутствует понимание, что условия равноправной конкуренции им не выдержать.
Разрушение СССР, изменение законов, захват власти и собственности, создал ситуацию, когда в руководстве предприятий оказались некомпетентные лица. Некомпетентные в изменившихся условиях, без относительно глубины их ума.
Но для них заранее уже были подготовлены консалты, готовые рассказать, что и как делать, чтобы стать лидерами «капиталистического строительства».
Советы консультантов нужны были и тем «красным директорам», которые удержались на своих местах, приватизировав компанию под себя. Надо же было перестраивать бизнес под «рыночную» экономику, переходить на международную отчетность и выходить на IPO.
Это же касается и тех новых предприятий, которые были созданы уже в «рыночных» условиях. Без иностранных консультантов большой бизнес не создавался.
5. Подготовка топ-менеджмента и завоевание его доверия

Чтобы «почва» топ-менеджмента не истощилась, её «удобряли» — готовили из «золотой молодежи» на курсах MBA новые управленческие кадры, не способные обойтись в работе без советов консалтов.
Коротко говоря, MBA построено на «кейсовом» обучении, где вместо систематического (научного) подхода учат набору «успешных» шаблонов, создавая тем самым предрасположенность к «клиповому мышлению».
Несамостоятельность мышления обуславливает необходимость сохранения связи с «учителями» для регулярных консультаций как по предмету адаптации старых кейсов, так и для получения новых кейсов, т.е. информации что нового появилось в «мире топ-менеджмента», в мире эффективного управления большими компаниями.
Мы командой топ-менеджеров Сбербанка каждый год на 7—8 дней ездим в Стэнфорд… учимся на специально подготовленной для нас программе…. Г.Греф.

Чего же еще более желать? Это же самые подходящие условия для направления мыслей топ-менеджмента в нужное русло.
Представим даже менее тепличную ситуацию: на предприятии устраивается совещание топ-менеджмента, чтобы проработать дальнейшую стратегию работы в наше непростое время.
Секретарскую работу с радостью берут на себя консалты – они подготовят презентации про кейсы других компаний и т.д.
И вот по ходу пьесы консалт говорит, что вот у тех-то в такой же ситуации, имея такие-то KPI делали то-то и получили прирост и т.д. Гендиректор в этот момент спрашивает у своих подчиненных – а у нас какие показатели?
Тут фокус в том, что ведущие собрание консалты заранее знают, о каком конкретно показателе пойдет речь, а остальные – нет. Кто-то на память точно знает все числовые значения имеющих к нему отношение KPI, а кто-то – нет. В целом будет достигнуто впечатление, что консалты лучше знают состояние компании-клиента, чем её собственный топ-менеджмент. Особенно тот, который не воспользовался в подготовке к совещанию помощью консалтов.
Так консалты решают свою задачу — упрочение связи с гендиректором и топ-менеджментом компании, завоевание всё большего доверия.
Прямое внедрение тоже не сбрасываем со счетов:
Редкая вакансия: позиция старшего аналитика в Стратегии Мегафон. Нужен человек с 1,5-2 годами опыта работы на позициях в области анализа, оценки, развития бизнеса и стратегического планирования или не менее 1 года в консалтинге…
Стратегия МегаФон – это небольшая, молодая команда объединяющая 14 человек. Наш подход к работе и атмосфера ориентированы на стандарты ведущих международных стратегический консультантов, от которых мы отличаемся близостью к бизнесу и большей возможностью внедрять идеи и решения в жизнь. Мы работаем напрямую с топ-менеджментом и много взаимодействуем с региональными филиалам, функциональными подразделениями и дочерними компаниями ПАО «МегаФон».

Давайте проанализируем это объявление о вакансии. Руководитель команды, определяющей стратегию МегаФон, скорее всего бывший консалт, размещает на сайте-междусобойчике консалтов вакансию. При этом, по его мнению, чтобы определять стратегию компании «МегаФон» достаточно простажироваться 1,5-2 года в любой другой конторе. Но, сами понимаете, еще предпочтительнее 1 год ~~работы~~ индоктринации в филиале консалтинговой компании.
Конечно, никакую собственную полезную стратегию «однолетка» сформулировать не будет в состоянии. Зато он будет отлично служить проводником и исполнителем чужих замыслов.
И это были требования к «старшему аналитику». Затрудняюсь вообразить, кого они хотят видеть в подразделении «Стратегия МегаФон» на должности просто «аналитик», без приставки «старший». Может молодого человека вообще без опыта работы, но обязательно с рекомендациями «от своих»?
Впрочем, тема этой статьи — внедрение идей, а не внедрение людей.
Про нюансы, сопровождающие внедрение консалтов в руководство компании, может поговорим когда-нибудь потом.
6. Разрыв обратной связи от сотрудников к топ-менеджменту

Для решения своей задачи по расширению консалтингового бизнеса, консалты должны не только укреплять свои связи с топ-менеджментом, но и ослаблять связь топ-менеджмента с собственными специалистами компании.
В идеале — на предприятии не должно вырастать своих специалистов по управлению достаточно высокого уровня.
В этом так же заинтересована «золотая молодежь», по блату оказавшаяся в топ-менеджменте.
Так почему бы консалтам не помочь им построить систему по отсечению потенциальных внутренних конкурентов? Такую систему и такой стиль управления, который отжимал бы умных сотрудников в зарубежные компании.
В области ИТ эта ситуация весьма яркая, ИТ-специалистам топ-менеджеры говорят прямым текстом: ситуация в стране тяжелая, денег нет. Зато ИТ-профессионалов ждут в зарубежных компаниях, где степень адекватности руководства и внутренней среды гораздо выше.
Когда топ-менеджмент, следуя советам консультантов, дестабилизирует процессы в компании, то линейный менеджмент и сотрудники пытаются смягчить последствия. Кстати, консалты это называют «сопротивлением изменениям» или «неприятием изменений», тем самым заранее навешивая негативный ярлык даже на конструктивную критику.
Впрочем, эту критику еще попробуй получи – как мы уже разобрали раньше в Свойствах вертикали власти, сигнал о бедствии, проходя снизу на верхние уровни вертикали, на каждом звене смягчается и в результате превращается во «всё в целом хорошо».
Поэтому, чтобы вовремя заметить, что дело уже пошло не так, топ-менеджменту нужно не только умение мыслить самостоятельно, но и иметь канал обратной связи вне иерархии подчинения, по которому можно систематически собирать и анализировать обратную связь от профессионалов собственной компании.
Такие каналы дополнительной обратной связи предусмотрены даже законодательно – риск-менеджмент и внутренний аудит. Но их организовать помогают… те же консалты и с такими нюансами, которые позволяют блокировать работу этой обратной связи.
Процесс натягивания Компании на излюбленный кейс-шаблон из курсов MBA, чреват появлением идиотичных (анекдотичных, шизофреничных) ситуаций. Зачастую пояснить сотрудникам, как будет разруливаться идиотская ситуация, топ-менеджмент с ходу не может — они же эту ситуацию не предусмотрели, и решения для неё не проработали. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги.
Выработка обходного решения может занимать несколько месяцев. Все вопросы на этот период вопросы сотрудников к руководству «повисают в пустоте» без ответов.
Неприятная ситуация, которая подталкивает прошедшие курсы MBA менеджеров ограничить некомфортное общение с «плохим народом» в пользу общения в круге своих «Учителей», где Космические Корабли успешно бороздят просторы Вселенной.
Так топ-менеджмент обособляется от коллектива компании информационно и психологически, в компании разрушается реальная обратная связь.
Без адекватной обратной связи нет и настоящего управления. Впрочем, это не означает, что топ-менеджмент теряет контроль над финансовыми потоками-оттоками.
Это означает, что по мере закукливания в автономную от остальной компании систему, топ-менеджмент по сути перестаёт осуществлять полезные для жизни компании функции. Более того, неизбежно начинает вредить полезной работе, которую выполняют линейный менеджмент и сотрудники.
Конкретные примеры рассмотрим во второй части статьи.
7. Заметание следов негативных последствий в отчетности

Если вы наняли консультантов, заплатили им огромные деньги и начинаете жаловаться, что ничего не произошло, то это вопрос не к ним, а к вам… Я не могу пожаловаться, что консультанты мне дали какой-то не такой совет. Ну если он плохой — не применяй. Г.Греф.

А если совет – не просто совет, а прямо таки перечень кейсов о 100% успешности на 100500 других предприятиях? Как тут устоять перед его имплементацией, если топ-менеджмент «единогласно за», полон энтузиазма, и «всегда готов»?
Потом, когда что-то пойдет не так хорошо, как якобы было в 100500 других компаниях, то кто виноват? Понятное дело — инертные криворукие подчиненные, которые не постигли великого замысла и сопротивляются изменениям, вдобавок недостаточно умелы и слишком ленивы. Надо им премию срезать.
Так цепочка рассуждений стартует от «кейс безусловно был хорош» и доходит вплоть до «народ плохой достался».
Но премию терять желания нет даже у «плохого народа», так что вся Компания, всеми силами будет выискивать достигнутый положительный эффект от «изменений», будь они неладны.
Никто внутри пострадавшей компании не заинтересован в непредвзятом исследовании и обнародовании последствий внедрения советов западных консультантов.
Вместо этого будет оформлен «кейс» очередного успеха.
Коллеги мне подсказывают: Для исследования нужны ресурсы, а их оптимизировали в первую очередь. Кроме того, «думать» нанимали консультантов, остальным положено «работать» в пределах должностных обязанностей, и притом не задавая начальству неудобных вопросов.
Ну и, в свою очередь, топ-менеджмент справедливо рассудит, что нечего портить себе репутацию плохими кейсами, им еще в другие фирмы на работу потом надо будет устраиваться. Кроме того, конкурентов тоже не помешает поставить в то же положение, в котором оказались сами.
Нас с вами надули — здорово надули! Но мы, я думаю, не желаем быть посмешищем всего города, чтоб над нами всю жизнь издевались. Вот что: давайте уйдем отсюда спокойно, будем хвалить представление и обманем весь город! Тогда все мы окажемся на равных правах. Так или нет?
— Конечно, так! Молодец судья! — закричали все в один голос.
(Марк Твен).

8. Отличие лекарства от яда

Хотя всю дорогу я и критиковал советы консалтов, но прошу понять меня правильно. Изменения и нововведения часто необходимы. (Особенно они необходимы после изменений совершенных по подсказке консалтов — исправлять-то испорченное как-то надо).
Поэтому и от консалтов совсем отказаться не всегда целесообразно, раз они — один из источников информации о чужом опыте. Хотя надо помнить и про возможность дезинформации, может даже и непреднамеренной.
Принцип тут тот же, как и в отчете о научном исследовании — он начинается с критического обзора того, кто и что сделал ранее по этой теме.
Главное — правильно употребить советы консультантов, чтобы не перейти грань между лекарством и ядом.
Одной и той же идеей можно испортить, а можно и улучшить ситуацию — все дело в нюансах внедрения.
Засилье бизнес-советов от тех, кто «сам руками ничего делать не умеет» давняя проблема, и коснулась нас, можно сказать, в последнюю очередь. Так что уже и книги понаписаны «как не надо» и «как надо».
Как пример, в книгах Э. Голдратта из серии «Цель», «правильный» консалт не говорит директору «эти делали так, а вот эти — эдак, давайте и вы сделаете нечто среднее из этого». Сам директор и сотрудники исследуют свою компанию, включают мозг и по-настоящему им думают, и открывают для себя в своей компании то, что ранее не знали, либо не замечали.
Роль «правильного» консалта — при необходимости доводить до сведения директора некоторые принципы, которые он не знал вследствие пробелов в своем образовании. Причем эти принципы на самом деле — законы общества, природы, или, даже более того — имеют силу математических теорем. Т.е. вещи не имеющие отношение к случайной удаче, кейсам типа «ошибка выжившего», или чьему-то авторитетному мнению.
Например, последовательная оптимизация работы каждого подразделения компании, а не всей компании разом, в общем случае приводит к гарантированно неоптимальному результату.
Об этом много где говорится, даже на Хабре, но в виде мнения топ-менеджера, пусть даже и основанного на богатом опыте. Но образ разрезанного слона — это еще не доказательство.
У Голдратта же это доказывается, пусть даже и «на пальцах» — в адаптированном виде, на уровне понятном для топ-менеджеров с пробелами знаний в точных науках.
Предположим, гендиректор сам не может вникать глубоко, — времени нет, и компания слишком велика. Как тогда ему узнать, есть недостатки предлагаемых консалтами мероприятий?
Разумеется, он спросит мнение своих подчиненных — топ-менеджеров, руководителей подразделений.
Но если гендиректор приведет консалтов и представит их как своих друзей, суперпрофессионалов в мире бизнеса, которые будут помогать внедрять лучшие мировые практики… Состоится ли тогда свободное обсуждение недостатков предложений консалтов? Посмеет ли кто-либо из топ-менеджеров раскритиковать друзей гендиректора, и тем самым бросить тень на него самого? Да этого глупца кейсами закидают.
По факту все может гораздо мягче, чем мои слова, но суть такова — нет, никто априори не будет искать недостатки в предложениях консалтов.
Чтобы получить свободное обсуждение, нужно как минимум опустить точку контакта консалтов на уровень подчиненных гендиректора. Которые, получив консультации, должны их «переварить» и подать как свои собственные.
Вот тогда гендиректор сможет быть независимым арбитром в процессе обсуждения среди топ-менеджмента преимуществ или недостатков предлагаемых мероприятий.
Если спустить точку контакта с консалтами еще на уровень ниже, тогда при обсуждении топ-менеджеры будут критиковать уже не предложения друг друга, а предложения своих подчиненных. Это еще лучше.
Обсуждаться должны:
— Доказательство (численные расчеты), что предлагаемые мероприятия хорошо сработают в конкретных условиях данной компании.
— Дополнения и предложения по адаптации мероприятий.
— Риски и компенсирующие их мероприятия.
— Организация постоянного мониторинга хода процесса изменений.
— Критерии, по которым можно будет судить, что дела пошли по «плохому сценарию».
— План действий при наступлении «плохого сценария» — план отката.
Но если обсуждение будет вестись только среди тех, кто как и консалты, (цитируя Г.Грефа) «делать сами, руками, не умеют», то толку не будет.
«Космонавты» должны спуститься из своего Космоса на Землю и обсудить свои Великие Идеи Космического Масштаба с теми, кто работу работает, а не совещания круглый день проводит.
Точка контакта с консалтами должна быть в том месте, где способны отнестись к информации от них критически, где готовы её переработать и адаптировать к реальным нюансам функционирования конкретной Компании.
Таким образом, нормальное развитие Компании приводит к появлению собственных специалистов, понимающих все тонкости её строения и функционирования. Способных доказать необходимость и эффективность предлагаемых изменений, и несущих ответственность за получившийся результат.
При нормальном развитии компании степень влияния внешних консультантов на руководство со временем должна уменьшаться.
Так же, как это было с ролью иностранных специалистов в процессе индустриализации в СССР.
Если же, решая бизнес-задачу по расширению своего бизнеса, консалты добиваются роста своего влияния на руководство, то речь уже не идет о нормальном развитии Компании.
И мы переходим к следующему пункту нашей статьи.
9. Как навредить хорошими советами

Итак, мы в ситуации, когда на своих клиентов консалты имеют большое влияние, но не несут перед ними ответственности за неудачи в применении их советов.
Но неверно считать, что ответственности у них нет ни перед кем. Местные отделения консалтинговых компаний несут ответственность перед своими западными владельцами. Те, в свою очередь, — перед органами власти своих стран, т.е. перед большим бизнесом своих стран, который защищают соответствующие спецслужбы.
Хотя, что уж там, глядя на бодрый организованный вход консалтов в разваливаемый СССР, скажем прямо:
Западные консалтинговые компании — это часть западных спецслужб.
Внимание!!!!
Сейчас медленно отведите курсор мышки от кнопки «минус», чтобы случайно не нажать.
Мне уже в комментариях попеняли на излишек «конспирологии».
Но не торопитесь найти конспирологию там, где её нет, сначала прочитайте мои пояснения:
habrahabr.ru/post/312702/#comment_9882098
habrahabr.ru/post/312702/#comment_9882112
Позже разверну мысль более подробно.
Продолжим…
Западные консалтинговые компании — это часть западных спецслужб, но не в том смысле, что ими командует какой-то отдел ЦРУ.
Пожалуй, всё интереснее — консультанты это часть мозгового центра, часть «Мягкой силы».
Давайте опять для примера посмотрим «как это было в СССР», т.е. до того, как всё здесь перевернули с ног на голову:
… вся Академия наук СССР была плотно связана с КГБ. Многие академики работали на разведку. Фамилии сейчас бессмысленно называть — это все равно, что если бы вы спросили «Назовите, кто состоял в партии». Например, отдел РАН по выезду за границу на самом деле был нашим разведотделом Т, то есть отделом научно-технической разведки. Если давали ученому выехать, это, без сомнения, был агент.

Вот это «давали выехать», а кому-то может зловредно не давали выехать – создает впечатление, что КГБ вертело учеными «как хотело». Да, на уровне конкретных людей — КГБ-шник подтверждал благонадежность отдельного ученого.
Но надо понимать, что на уровне организаций, Академия наук формулировала заказ, что именно надо разведать, а научно-техническая разведка – лишь исполняла его. Академия наук – мозг, а разведчики – мускулы, исполнители.
Увы, потерял ссылку на интервью то ли Филиппа Бобкова, то ли Юрия Дроздова, где это прямо было сказано. Вместо них я нашел интервью Евгения Максимовича Примакова, которое будет в тему:
— Насколько я помню, когда вы стали премьером, то сразу попросили Академию наук проанализировать ситуацию и вскоре получили подробный документ, который сильно помог в выходе страны из страшного кризиса, в котором Россия тогда оказалась.
— Да, так и было.
— Сейчас иначе?
— Ситуационный анализ — это мозговая атака, когда эксперты высказывают разные точки зрения, проходит дискуссия. В результате появляется документ, в котором совсем не значит, что отражается только мнение большинства. В нем обязательно представлены все точки зрения. Мы готовим аналитические записки и представляем их руководству страны. В прошлом году получили благодарность за один из анализов конкретной ситуации. Но сейчас наши документы поступают к помощникам, и уже они решают — докладывать о них или нет. Я считаю, что когда нет тесной связи между руководителями страны и экспертным сообществом, это крупный недостаток.

Обратите особое внимание на последние два предложения этой цитаты про «помощников» и разрыв канала обратной связи. Кто же эти «помощники», где же их научили так «помогать»…
Так вот, Создание союза местных отделений консалтов и топ-менеджеров из золотой молодёжи, которые «ничего руками делать не умеют», и которые не принимают обратную связь от тех, кто как раз «умеет и делает» — это уже само по себе победа недружественных спецслужб.
Этот союз самостоятельно любую хорошую идею загубит, дополнительных вредительских советов из-за рубежа давать им обычно и не требуется.
Если все-таки потребуется незаметное внедрение в сознание директоров компаний геополитического противника конкретных идей, ведущих к плохому итогу, то используются следующие принципы:
1. Давать советы, которые с виду выглядят здравыми и правильными, теоретически обоснованными и практически проверенными, но которые на самом деле неприменимы и вредны для конкретной ситуации, так как относятся к другим видам бизнеса, другим состояниям компании или внешней среды.
2. Хорошие идеи можно загубить «неполной реализацией», то есть попыткой реализации без обязательных вспомогательных мероприятий.
Впрочем, в ряде стучаев можно обойтись без этих тонких манипуляций, и давать рекомендации прямо противоположные мировым практикам, главное не забывать совмещать их с маленькими поощрениями.
И вот тут я объявляю перерыв — текст и так уже слишком велик по объему.
Конкретные практические примеры «неполной реализации» и вредных советов, которые топ-менеджменту сначала казались так хороши, будут во второй части статьи.
10. Дополнительные материалы

Предыдущие статьи трилогии «Имманентная Неэффективность Больших Компаний в РФ»:
1. Свойства вертикали корпоративной власти.
2. Как новые руководители разрушают доверенные им компании.
Обязательные для прочтения статьи:
1. «Уникак» — печальная история дестабилизации производства, изложенная в юмористической форме.
2. «Век просвещения» — «… просвещение туземцев в колониях нового типа, — то есть, на просторах бывшего Союза и «соцлагеря», — в планы Хозяина не входят, и система тут работает другая».
Необязательные для прочтения материалы:
1. Анекдоты о консультантах — нет дыма без огня, и в анекдотах только доля шутки…
2. А.И.Доронин. Бизнес-разведка.
В этой книге упор на тему ВПК, а не гражданского бизнеса, но всё же стоит глянуть:
Глава 11. Активные мероприятия: Информационно-психологическое воздействие.
Глава 12. Информационно-аналитическая работа: Дезинформация.
habr.com
5. Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний
5. Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний
Прочитав эту главу, вы узнаете, что в современных условиях определяет успех консалтинговых компаний, какие компании и почему считаются лучшими работодателями в мире, чем отличается пассивный маркетинг от активного и почему McKinsey сравнивают с иезуитским орденом или масонской ложей.
Ключевыми факторами успеха консалтинговых компаний является наличие сильной торговой марки (репутации), система работы с персоналом, а также эффективная система внешнего и внутреннего маркетинга.
Система управления персоналом
Консалтинговые услуги предоставляются исключительно людьми, поэтому чрезвычайно важную роль в успешности консалтинговой компании играет отбор, обучение и мотивация персонала. Квалифицированный и верно мотивированный персонал – это ключ к высокому качеству услуг, удовлетворению запросов клиентов и высоким прибылям. Именно поэтому главной статьей издержек ведущих консалтинговых компаний являются затраты на персонал.
Для того чтобы ваша компания была успешной, необходимо создать четкую систему отбора, оценки и поощрения персонала. Работа в вашей компании должна стать целью консультантов из других компаний и предметом гордости ваших сотрудников. Ваши консультанты должны сознавать, что их нынешняя работа может стать ступенькой к самым высоким должностям в лучших компаниях. Например, бывшие консультанты McKinsey сейчас входят в состав высшего менеджмента компаний «Марс», УАЗ, «Северсталь», IBS, «Руст», Альфа-банк, E-MAX, IBM, LeviStraus, Credit Suisse, Westinghouse и др., консультанты A.T. Kearney занимают ведущие посты в «ЛУКойле», ТНК, «АФК Система», FIAT, Suez/Ondeo, Ford Motor Company, Golden Telecom, Cargill и т. д. При этом можно отметить, что почти все эти компании – их бывшие или нынешние клиенты.
Одним из основных показателей успешных консалтинговых компаний является эффективность, характеризующаяся размером годовой выручки на консультанта. В этом компоненте российские компании значительно проигрывают западным консультантам. У ведущих международных консалтинговых компаний, работающих на российском рынке, эта цифра находится на уровне $200 тыс. в год, хотя она значительно варьируется в зависимости от вида консалтинга. При этом общемировой показатель выручки на консультанта лучших компаний превышает $400 тыс. Такие результаты достигаются в основном за счет различных сегментов обслуживаемых клиентов и существенного превосходства в системе управления компаний.
Например, консультанты McKinsey работают 70 часов в неделю. Ссылки руководства российских консалтинговых компаний на то, что нет достаточного количества заказов, несостоятельны и свидетельствуют о неправильной организации работы менеджеров проектов. При таком жестком подходе существует угроза того, что некоторые ваши консультанты не выдержат такого темпа и уйдут, а с рынка невозможно будет привлечь достаточное количество подходящих консультантов. Однако при самых жестких, порой стрессовых условиях работы и требованиях к консультантам, McKinsey и BCG, по данным журнала Fortuneза 2000 год, являются наиболее престижными работодателями в мире. В первую десятку также входят еще три консалтинговые компании – Booz-Allen&Hamilton, Accenture, Bain&Co.
Привлекая в компанию лучших специалистов, вы решаете сразу две важные задачи: вы усиливаете свою компанию и потенциально ослабляете конкурентов. Всегда помните, что люди – это главный актив консалтингового бизнеса. Однако люди – чрезвычайно мобильный актив (текучесть кадров в консалтинге достигает 20% в год), поэтому старайтесь поддерживать тесные связи с покидающими компанию сотрудниками. Подробнее о том, как и для чего это делается, будет рассказано в главе «Каналы привлечения заказов от существующих клиентов».
Некоторые компании проводят политику постоянного найма персонала, непрерывно просматривая претендентов, даже если в настоящий момент они не испытывают потребности в консультантах. Эта политика имеет целью создание своего рода кадрового резерва, а также может рассматриваться как удачный маркетинговый ход.
Более подробно вопрос об управлении персоналом консалтинговых компаний рассмотрен в исследовании Михаила Иванова «Управление кадрами в консалтинговых компаниях»[16]. Интересные материалы по работе с персоналом в некоторых компаниях «Большой четверки» представлены на сервере www.e-xecutive.ru в разделе «Справочник компаний».
Кроме того, существует целая серия книг-исследований, рассказывающих о системе работы с персоналом в ведущих консалтинговых компаниях: принципах корпоративной культуры, процедуре найма, гонорарной системе и многом другом. Обычно авторами данной серии книг являются бывшие консультанты этих компаний. Ниже приведен список книг, которые вы сможете заказать на сервере Amazon.com:
McKinsey&Co.: The VaultReports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Boston Consulting Group: The Vault Reports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Andersen Consulting: The Vault Reports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Deloitte & Touche: The VaultReports.com Employer Profile for Job Seekers by Vault Reports;
Bain & Co.: The WetFeet.com Insider Guide by Wetfeet.Com, et al.;
Booz-Allen & Hamilton: The WetFeet.com Insider Guide by Wetfeet.Com, Steve Pollock.
Авторы полагают, что в России еще не скоро появятся книги с названиями типа «Как устроиться в „Юникон“» или «Все о работе в ПАКК», хотя их издание могло бы быть удачным маркетинговым ходом.
Система маркетинга
Даже если у вас все идет нормально и у вашей компании есть сформированный на ближайшее будущее портфель заказов, все равно все сотрудники вашей компании должны заниматься маркетингом. Лежащее перед вами Руководство как раз и содержит рекомендации по развитию системы маркетинга. Целью же этого раздела являются общетеоретические обобщения, предваряющие практический материал.
Для успешных консалтинговых компаний требуется внешний и внутренний маркетинг. Внешний маркетинг определяет работу компании по подготовке и определению цены, распределению и предложению услуги потребителю. Внутренний маркетинг обеспечивает работу по обучению и мотивации работников компании, нацеливанию их на повышение качества и уровня обслуживания клиентов.
Условно все мероприятия по маркетингу консалтинговых услуг можно разделить на два типа. Первый тип (своего рода активный маркетинг) позволяет привлекать внимание новых клиентов, второй (пассивный маркетинг) способствует удержанию и расширению связей с уже имеющимися. Так, например, если ваши услуги обладают определенными характеристиками, то клиент воспринимает их как само собой разумеющееся, если этих характеристик нет, то клиент будет возмущен и может отказаться от заказа.
Выполнение многих маркетинговых шагов не способствует увеличению потребительской ценности, но их невыполнение резко снижает ее.
При этом маркетинг – не точная наука, которая дает однозначные ответы.
Практически любые конкурентные преимущества, создаваемые вами, обречены на копирование и естественное устаревание. Поэтому вам необходимо всегда искать новые рынки, новых клиентов, новые каналы продвижения. Например, компания PwC, абсолютно четко поняв, что одним из ее основных продуктов является ее репутация, а не конкретно аудит и другие услуги, добилась заказа на подсчет голосов для премии Оскар и открыла новый рынок по аудиту всякого рода методик (методики рейтингования РА «Эксперт»). «Юникон/МС» стала официальным аудитором методик составления рейтингов AK&M.
Пожалуй, один из лучших примеров гармоничного сочетания ключевых факторов успеха демонстрирует McKinsey. Эта компания сумела совместить работу с персоналом и маркетинг в уникальную комбинацию, позволяющую ей уже на протяжении многих лет сохранять лидерство в области стратегического консалтинга. Консультанты этой компании, по сути, являются ее маркетинговым материалом: высочайшие стандарты отбора, обучения и развития их профессиональных качеств позволяют им после ухода из фирмы претендовать на высшие посты в крупнейших мировых корпорациях. Заняв эти должности, бывшие консультанты McKinsey привлекают эту компанию к новым заказам. Вся работа в компании построена таким образом, чтобы годы, проведенные в ней, остались самым ярким воспоминанием в жизни бывшего консультанта и ему было что рассказать своим детям и внукам, готовя, таким образом, новое поколение консультантов. Эта политика чем-то напоминает политику иезуитского ордена, который планировал свое развитие на десятилетия и века вперед. Во многом за счет такой политики в области маркетинга McKinsey добилась в консалтинге того же, чего IBM в области IT. Так, если IBM известна еще под именем BigBlue, то McKinsey знают на рынке просто как TheFirm. И если IBM ассоциируется в сознании клиентов с компьютерами, то McKinsey – со стратегическим консалтингом. При том, что эти компании не были пионерами в своих областях. С другой стороны, маркетинговая политика McKinsey чем-то напоминает политику компании Daimler-Chrysler. Заказов на услуги и продукты этих компаний всегда несколько больше, чем возможностей этих компаний их удовлетворить. Они сознательно растут очень медленно, чрезвычайно тщательно работая над качеством своих весьма дорогостоящих услуг (продуктов), искусственно создавая и поддерживая дефицит на них. С другой стороны, чтобы закрепить свои связи с клиентами, McKinsey сознательно отдает им самое дорогое, что у нее есть, – своих консультантов. По мнению авторов, McKinsey целенаправленно проводит политику «экспорта» консультантов в клиентские компании, которые после этого остаются с McKinsey навсегда. Если ввести коэффициент, отражающий эффективность работы с персоналом в консалтинговых компаниях, в числителе которого будет количество консультантов, перешедших на высшие позиции в реальный сектор, а в знаменателе – количество консультантов, перешедших на работу в другие консалтинговые компании, то у McKinsey этот коэффициент будет больше десяти (у ведущих западных консультантов – шесть-семь, у российских – два-три).
Разветвленная структура и единые стандарты подготовки сотрудников делают международные компании, подобные McKinsey, практически невосприимчивыми к локальным экономическим кризисам. В случае, если в каком-то из офисов компании возникает недостаток заказов, консультанты могут быть тут же переброшены туда, где в настоящее время в них существует потребность.
Поделитесь на страничке
Следующая глава >
marketing.wikireading.ru