alexxlab Сен/ 2/ 2017 | 0

Содержание

Отдел логистики: 17 правил грамотной организации

Сравнительно недавно рынок труда взорвало направление логистики. Вакансии в данной сфере занимают 2-10%. Предприятия активно ищут специалистов по логистике. Многие нуждаются сегодня не просто в отдельных специалистах, а в создании целого профильного отдела логистики.

В глобальном смысле логистика включает два основных раздела – распределение и управление материальными ресурсами.

Под материальными ресурсами понимают основные и вспомогательные, первичные и вторичные материалы, комплектующие, полуфабрикаты, готовая продукция, запасные элементы, упаковка и запасы.

Распределение ресурсов производится перемещением промежуточной и готовой продукции по двум направлениям.

  1. Прямой канал распределения предполагает движение ресурсов напрямую к промежуточному или конечному потребителю.
  2. Косвенный канал распределения предполагает движение к потребителю посредством сложной системы посредников – малыми, средними или большими объемами поставок.

Чаще всего у представителей среднего и крупного бизнеса отдел логистики выделен в обособленное подразделение, состоящей из различных профессионалов данной сферы деятельности (начальников по логистике, обычных сотрудников отдела логистики, диспетчеров и водителей). Малый бизнес чаще всего имеет в своей структуре небольшие отделы или вовсе обходится силами отдельных специалистов, которые часто закрепляются за подразделениями с родственным функционалом, например, за складом или транспортным подразделением.

Бывает, что на отдел логистики возлагается функционал по таможенному оформлению с ведением соответствующей документации или обязанности управления внешними связями.

Менеджер по логистике и внешним экономическим связям как следует из названия ведет документацию по поставкам или реализации, устанавливает и ведет отношения с транспортными и страховыми компаниями, поставщиками, банковским сектором и пр.

В деятельности всех предприятий есть логистическое направление. Кроме того, существуют компании, которые оказывают услуги по ведению данного вида деятельности для других предприятий. В любом случае, в компании логистическая деятельность делится на внутреннюю и внешнюю и зависит от направления деятельности компании.

Внутренняя логистика сориентирована на выполнение задач производства в самой компании. Сотрудники отдела логистики в этом случае решают вопросы по менеджменту и материально-техническому обеспечению ресурсами предприятия. Так к задачам внутренней логистики относятся контроль запасов (сырья, комплектующих, полуфабрикатов, материалов), закупка материалов и сырья, их складирование, хранение и перемещение от поставщиков и внутри предприятия.

Внешняя логистика занимается вопросами по движению товаров на рынок к посредникам или напрямую потребителям. Внешняя логистика для выполнения своих функций использует разные каналы распределения. Основные задачи внешней логистики заключаются в следующем:

  • анализ спроса на производимую продукцию и изменение объемов выпуска синхронно запросам рынка;
  • анализ запасов с учетом их наличия на складах предприятия, промежуточных логистических платформах и у конечных потребителей;
  • ответственность за хранение, упаковку и сбор заказов всех видов производимой продукции;
  • обеспечение и контроль транспортировки продукции предприятия потребителю (промежуточному или конечному)

Структура отдела логистики

В силу необходимости осуществления отделом логистики различных специфических функций, для больших отделов целесообразно деление отдела на рабочие группы. Самый простой и распространенный пример деления с функционал приведен ниже.

Отдел закупок выполняет следующие функции:

  1. Управление и контроль складской деятельности, в частности обеспечение транспортом, оборудованием, упаковочными материалами, спецодеждой и оргтехникой
  2. Обеспечение других подразделений компании необходимым для осуществления деятельности аналогично обеспечению склада.
  3. Менеджмент поставок и хранения запасов материалов, сырья и комплектующих.
  4. Управление закупками импортных товаров и сырья, их таможенное оформление.
  5. Менеджмент закупок и запасов для осуществления работ на сторонних производственных мощностях.

Производственная логистика занимается решением следующих задач:

  1. Составление планов для производства и контроль за их исполнением
  2. Составление планов и осуществление закупок необходимого для производства (сырья, материалов и т.д.)
  3. Координация процесса производства.

Отдел управления запасами и ассортиментом занимается аналитической деятельностью и на ее основе управляет запасами и ассортиментом товаров, производимых на предприятии.

Отдел контроля за поставками готового товара выполняет следующие задачи:

  1. Прием и оформление заказов, в том числе заказов, полученных через Интернет.
  2. Территориальный менеджмент склада и контроль за транспортировкой товаров конечным или промежуточным потребителям.
  3. Осуществление контроля за распределительной деятельностью и складами.
  4. Аудит качества работы сервисной службы и партнерских отношений.

Как оценить работу отдела логистики с помощью метода BSC

Использование метода BSC для оценки логистического направления деятельности компании позволяет получить ответы на следующие вопросы:

  1. Каково мнение о логистической деятельности компании у внешних и внутренних потребителей?
  2. Какие лучше использовать процессы для осуществления стратегии в области логистики?
  3. Что необходимо предпринять для совершенствования системы логистики?
  4. Какова оценка деятельности логистической службы с точки зрения собственников и управляющих высшего уровня менеджмента?

Для определения основных критериев и сведения их в одну общую структуру компания должна пройти 6 шагов. Их описание вы найдете в статье-инструкции журнала «Генеральный директор».

Оценить отдел логистики по BSC

Сотрудники отдела логистики

Структурная организация отдела логистики на предприятии зависит от специфики и масштабов деятельности предприятия, однако в общем виде включает в себя следующие элементы:

  1. Руководитель отдела логистики. Директоров и начальников может быть несколько, при этом каждый будет руководить подразделениями, влиять на стратегию деятельности предприятия, что соответствует функционалу логистической деятельности.
  2. Следующим элементом являются менеджеры. Менеджеров отдела логистики можно разделить на два звена. Логисты-системщики разрабатывают маршруты движения и системы хранения так, чтобы обеспечить минимизацию издержек. Логисты-пользователи осуществляют решение оперативных задач и управляют самим использованием разработанных системщиками систем и маршрутов.
  3. Диспетчеры, водители и работники транспортного отдела и складов выступают следующим элементом отдела логистики.  Эта часть структуры отдела логистики осуществляет непосредственное осуществление деятельности, то есть сотрудники проводят прием материалов и сырья, их отгрузку и доставляют продукцию промежуточным или конечным потребителям.

Начальник отдела логистики зачастую выполняет обязанности руководителя транспортного отдела. Он осуществляет также общий менеджмент, контролирует исполнение и определяет оптимальность схем маршрутов.

Сотрудники среднего звена. Средний уровень специалистов отдела логистики проводит аналитическую деятельность с целью определения оптимальных маршрутов. Также они заняты организацией и менеджментом процессами логистики на складе и в других частях отдела логистики. Это звено структуры отдела готовит новые системы и маршруты и передают на согласование начальнику отдела логистики.

Ведущий менеджер отдела логистики.Этот специалист отдела логистики составляет планы закупок и продаж, сохраняя непрерывность процесса производства. Задачи ведущего менеджера включают в себя аналитику продаж, ведение ценовой политики компании и составление отчетов по деятельности и проведенным анализам.

Диспетчеры транспортного цеха. Они ведут оперативную деятельность по работе транспорта, ведут учет ГСМ и рабочего времени водителей, готовят документы для перевозки грузов.

Группы реализации отдельных проектов логистики. Группы, создаваемые для осуществления отдельных проектов, выполняют следующие функции:

  • развитие и увеличение действующих платформ логистики
  • планирование и введение в работу новых платформ логистики
  • организация новых точек распределения готовой продукции
  • проектирование информационных систем логистики

Организация групп реализации в компании возможна, как обособленными отделами, так и внутри отдела логистики. Существует несколько вариантов создания таких проектных групп:

  1. Группы реализации формируются как постоянно действующий элемент отдела логистики, примером функций таких структурных единиц служат инжиниринг в информационных системах, проект-менеджмент и т.д.
  2. Отделы реализации осуществляют свою деятельность как обособленные структурные единицы, при этом за ними закреплены определенные функциональные обязанности в рамках логистической деятельности. В качестве примера выступают организация платформ логистики и управление доставкой материальных и технических ресурсов.
  3. Формирование групп реализации происходит из числа сотрудников разных областей логистической деятельности компании. В этом случае группа осуществляет свою деятельность по выполнению определенных функций в течение работы над конкретным проектом, после реализации которого, сотрудники возвращаются к своим обычным обязанностям.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Когда возникла необходимость найти начальника отдела логистики, я сконцентрировал своё внимание на том, чтобы сотрудник был особенно инициативным. Зачастую специалисты, занятые в логистике, совершенно не проявляют инициативу и не выдвигают даже очевидно полезных и простых предложений для совершенствования бизнес-процессов. Конечно, с таким отношением к работе о потенциальной экономии речь не идет. В качестве примера, можно использовать предложение о необходимости регламинтировать задачи по отбору поставщика услуг с обязательным ежеквартальным тендером.

Я ставлю высокие, но вполне реализуемые задачи. Для их решения специалист отдела логистики должен быть целеустремленным. Проще говоря, нужен инициативный сотрудник, который действительно любит свое дело.

Порядок организации отдела логистики

Невзирая на очевидную важность создания эффективной службы логистики, к сожалению, не разработаны конкретные принципы и правила ее организации. Но благодаря опыту, приобретенному многими компаниями, можно выстроить довольно эффективную работу отдела логистики.

Принципы создания отдела логистики

Конечно, организация отдела логистики не является простым процессом, если его не было раньше, однако при перестройке существующих бизнес-процессов еще труднее обойтись без сопротивления со стороны уже традиционных, хоть и зачастую неэффективных схем работы.

  1. Формирование службы логистики позволяет обеспечить действительно эффективную логистическую деятельность компании.
  2. Первый этап организации нового отдела лучше посветить составлению «Положения об отделе логистики» с детальным описанием всего функционала в сфере логистики.
  3. Следующим шагом нужно детально прописать процессы поставок, которыми будет заниматься отдел. Данный шаг дает возможность заранее определить потенциальные трудности и те моменты работы, ответственными за которые лучше ставить специалистов с высокой квалификацией.

Что отдавать на аутсорсинг?

  1. После описания процессов следует выделить тот функционал логистики, который можно передать сторонней организации. Обычно на аутсорсинг переводят складирование, работу с таможней и транспортом.
  2. Важно помнить, что аутсорсинг не предполагает полное отторжение функций. В компании следует иметь одного или нескольких координаторов, которые будут вести учет и контроль функций, переданных на аутсорсинг. Такой подход даст возможность наладить постоянный поток информации от аутсорсера к компании и обратно. Кроме того, дополнительный контроль соблюдения условий договора позволит в случае необходимости найти другого или еще одного исполнителя.
  3. В случаях, когда речь идет о предприятии, входящим в состав заграничных компаний, аутсорсинг несет некоторые особенности. Одним из важнейших аспектов выступают повышенные требования к осуществлению деятельности согласно корпоративным стандартам. Кроме того, зачастую головная организация выставляет определяет перечень задач, которые можно отдать сторонним организациям, также и выставляет свои критерии для отбора партнеров. Например, западные компании, часто требуют наличия сертификата ISO у организации, которой будут передаваться логистические функции.

Рассказывает практик

Юрий Игумов, Руководитель управления логистики ОАО «НПГ «Сады Придонья», Волгоград

В своих поставках товара по РФ и странам СНГ мы прибегаем к услугам транспортно-экспедиционного оператора. Автоперевозки составляют основную долю транспортировок. Около двадцати пяти процентов грузов отправляет ЖД-транспортом, для реализации этого варианта наша компания обращается к таможенным экспедиторам и брокерам.

Решение о передаче этих функций отдела логистики сторонним организациям было принято на основе сравнения потенциальных затрат. Аутсорсинг намного экономичнее, чем организация и управление своим парком автомобилей и большой службой логистики. При чем разница на сегодняшний день просто огромная, поэтому мы, само собой, будем использовать аутсорсинг. Наша компания имеет небольшой автопарк, но применяется он только для поставок на небольшие расстояния или в непредвиденных случаях.

Оптимальная модель отдела

  1. После определения функционала нужно выбрать оптимальную для компании модель. Чаще всего самым удачным вариантом выступает деление по географическому признаку или по отдельным группам товара.
  2. Кроме того, важно определить критерии определения эффективности будущей службы логистики, в частности выделить показатели и коэффициенты для объективной оценки деятельности. Выражение эффективности в цифрах ко всему прочему повышает мотивацию персонала. На этом шаге в компании уже есть примерный вид будущего отдела логистики.
  3. Далее следует расстановка кадров с детальным описанием функционала каждого сотрудника и его необходимости в отделе. Важно также определить квалификационные требования к каждой должности.
  4. После определения необходимых для отдела должностей, нужно прописать должностные инструкции отдела логистики. При чем составить их следует для всех сотрудников как для рядовых специалистов, так и для начальников отдела логистики. Нелишним будет во время составления инструкций представлять движение ресурсов и товаров по всей цепочке, чтобы не упустить функций и обязанностей сотрудников и не допустить ситуации двойной ответственности или полного отсутствия ответственного за какую-либо задачу.
  5. Далее важно описать процедуру взаимодействия отдела логистики с другими подразделениями компании, партнерами, потребителями и государственными органами.

Система обязанностей и подчинения

  1. Помимо того, что важно определить сами функции сотрудников и границы их ответственности, важно включить в должностные инструкции отдела логистики четкие нормы подчинения и уровни управления. А также важно еще на этапе подготовки организации отдела логистики определить процедуры и правила замещения сотрудников. Такой подход позволит избежать проблем с осуществлением деятельности в случае отсутствия одного или нескольких специалистов по причине отпуска, больничного или увольнения.
  2. На предварительном этапе также важно сформулировать регламенты взаимодействия отделов компании между собой. Оптимально составить такие правила коммуникации на бумаге, чтобы логистическая служба четко понимала, что может требовать от других подразделений предприятия и что обязана делать для них. Регламентации поддаются не только информационные коммуникации и функциональные обязанности, но и сама система процесса деятельности.

Специфика кадровой политики

После создания прототипа будущего отдела логистики в письменном виде следует этап поиска подходящих кадров. Можно заниматься наймом строго для организации нового подразделения, а можно передать эту обязанность отделу кадров. При выборе подхода стоит учитывать стандарты компании, положение рынка труда и возможности кадровых специалистов среднего менеджмента. Однако, нужно понимать, что найти кандидатов, полностью удовлетворяющих требования составленных инструкций для отдела логистики, быстро не выйдет.

На этом этапе важно осознавать, что составленный прототип не является одновариантным строгим требованием. Порой в процессе комплектации штата сотрудников появляются профессионалы, не совсем вписывающиеся в составленную схему, однако их опыт и навыки могут быть настолько нужны создаваемому подразделению, что отступление от изначальной системы и даже в несение в нее изменений становятся весьма оправданными.

Отдельным критерием отбора специалистов является владение иностранными языками, в частности, уверенное знание английского языка вполне обычное обязательное требование. Объясняется этот пункт тем фактом, что многие зарубежные компании сделали английский языком корпоративного менеджмента и принимают в работу документы только на этом языке. В случае, когда фирма являются частью иностранной компании, то обязательное применение английского, как второго рабочего языка, влечет за собой усложнение бизнес-процессов. Часть документов составляется на языке главной компании, при этом крупные зарубежные организации способны самостоятельно приобретать услуги транспортной перевозки. Кроме того, транспортные фирмы зачастую расположены в той же стране, что и продавец, а значит и для них английский выступает как дополнительный, а не основной. В итоге довольно распространены ситуации, когда коммуникации очень затрудняются и провоцируют различные проблемы, что понятно и предсказуемо – ведь язык коммуникаций зачастую не является родным и основным для всех участников процесса логистики. Большим плюсом в работе любой организации будут специалисты отдела логистики с хорошим владением английского. При этом руководство дочерних компаний просто обязано сделать так, чтобы был хотя бы один специалист, владеющий языком, который для главной компании основной.

Кроме того, следует помнить в процессе найма сотрудников, что культура и этика бизнеса в РФ на рынке логистики весьма слабо развита. К несчастью, соблюдение норм документооборота для большинства предприятий не является обычным делом. В частности, даже весьма благополучные организации с целью минимизации издержек на перевозку грузов грешат отсутствием необходимых документов при отправке товаров.

3 уровня эффективного управления отделом логистики

Чаще всего на предприятиях встречаются отделы логистики, состоящие из трех ступеней менеджмента.

Первый уровень: общий менеджмент (постановка планов).

Эту ступень занимает директор по логистике, в зависимости от компании называть этот пост могут по-разному. Невзирая на разность наименований, функционал высшей ступени остается неизменным.

  1. Постановка планов, контроль за их исполнением и внесение в случае надобности изменений, контроль и корректировки структуры, оценка эффективности деятельности отдельных групп и системы в целом.
  2. Управление политикой логистического отдела, его взаимодействия с другими отделами компании, утверждение расходов и стандартов сервиса

Входными данными данной системы выступают внешние условия (например, уровень конкуренции), общие трудности и вопросы подсистем и деятельность в целом. Эти данные изучаются, анализируются и оцениваются. На «выходе» получают управленческие решения по изменению деятельности отдельных элементов или отдела логистики в целом, предложения по корректировкам политики и стратегии компании или отдельных направлений ее деятельности.

Второй уровень: программное менеджмент (планирование по программе).

Эта ступень менеджмента представлена одним или несколькими сотрудниками, которые осуществляют контроль как минимум за двумя отдельными подсистемами.

Функции программного менеджмента:

  1. Менеджмент склада, работы с заказами, а также контроль действий с материалами (например, отгрузкой).
  2. Реализация политики по управлению ресурсами подсистем.
  3. Ликвидация нестыковок, которые могут возникать между отдельными элементами подсистем.
  4. Составление отчетов и предоставление необходимой информации высшему уровню менеджмента.

Управленческие решения этой ступени в качестве границ имеют инициативность и навыки сотрудников, стоящих в управлении. Опираются менеджеры на утвержденные нормативы по прибыли, расходам и сервису. В случае возникновения трудностей с одной или несколькими подсистемами, сотруднику следует прежде всего выявить причины их появления, а после разработать наилучший вариант решения.

Когда нужно, менеджер может внести корректировки в деятельность элементов системы. Кроме того, менеджер этой ступени управления курирует и направляет связанный между собой функционал подсистем. Также он имеет возможность использовать аналитические исследования для поиска путей совершенствования работы подсистем. Менеджер имеет право для проведения проверок привлекать дополнительных сотрудников.

Особое место в контроле эффективности деятельности отдела логистики отводится аудиту, который основан на данных о сервисе для клиентов. Аудит оказывает влияние на входящую информацию по формированию транспортной деятельности, управлению запасами, работе склада и отгрузке товаров покупателям.

Третий уровень: оперативный менеджмент (оперативные компоненты).

Данный уровень осуществляет работу с поставщиками, по которым нарушены сроки и графики. Сотрудники этого уровня готовят и передают данные о нарушениях менеджерам программного управления. Кроме этого, на данной ступени осуществляется менеджмент в определенных границах времени и расходов. И разумеется, третий уровень также ведет отчетную деятельность о своей работе.

Все подсистемы оперативного менеджмента выполняют по одной или несколько целей, которые имеют довольно строгие рамки.

На этой ступени управления каждая возможная трудность уже имеет регламентированный порядок решения, поэтому деятельность менеджеров довольно однообразная и состоит из особого контроля и административных функций.

Информационные системы – основа управления отделом логистики

Важную роль в трехступенчатой системе организации отдела логистики играют информационные системы. При трехуровневой структуре отдела применение информационных систем имеет 4 уровня, на которых поток данных имеет четко ограниченный функционал.

Оперативный уровень. На этом уровне поток данных обладает весьма обширным объемом. Связано это с тем, что принятие оперативных решений возможно только на основе большого количества данных, в частности, это аналитическая, справочная и нормативная информация.

Уровень контроля. Объемы данных на этом уровне тоже обладают довольно широким диапазоном. Данные этого уровня применяются для постановки оперативных планов по разным направлениям работы логистического отдела. Кроме того, на этом уровне информационных систем ведется контроль за решениями, которые принимаются на ступени оперативного менеджмента.

Средний уровень. На среднем уровне поток данных не такой широкий, как на первых двух уровнях, однако данные имеют уже обработанный вид и разбиты по группам. Эти данные применяют для тактической постановки планов, а также для разработки управленческих решений в области деятельности производства компании.

Высший уровень. На этой ступени весь первоначальный объем информации представлен в очень концентрированном виде. Данные используются для разработки стратегии и постановки долгосрочных планов предприятия. Именно на основе информационного потока этого уровня разрабатываются управленческие решения по жизни компании в целом, а также по ее дальнейшему долгосрочному развитию.

Очевидно, что все потоки информации, получаемые на различных уровнях необходимы для одной цели – принятия верных управленческих решений.

www.gd.ru

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Организация логистического управления на предприятии

9.1. Организационные структуры логистического управления

Организация логистического управления на предприятии является неоднозначной и сложной проблемой. Это связано со многими объективными и субъективными факторами: различием в специфике деятельности предприятий, организационных и управленческих структурах, недопониманием со стороны руководства значимости сквозного логистического управления, сопротивлением сотрудников и т.д. В результате на многих российских предприятиях службы логистики занимаются организацией работ в какой-либо одной из логистических областей, например, транспортными перевозками. Задача управления сквозным МП даже не ставится. Если же это происходит, то отсутствуют доступ к положительному опыту других организаций, ситуационные шаблоны, методики, наборы типовых должностных инструкций и т.п. Некоторые вопросы организации логистики на предприятии освещены в [5, 7, 10, 13, 14, 20].

Важнейшей составляющей успеха при внедрении на предприятиях логистического управления является мотивация сотрудников всех уровней: от руководителей до служащих. По оценкам экспертов из консалтинговых фирм, до 50% предприятий не могут обеспечить выполнение всех предписаний консультантов по перестройке системы управления МП. И главные причины этого положения — колоссальное сопротивление сотрудников, у которых новая система ликвидирует коррупционные источники дохода (откаты и т.п.) либо отношение руководства к мотивации как к благотворительности, т.е. полнейшее непонимание ее значимости и действенности. Все вышеописанное плюс отсутствие в некоторых сферах экономики острой конкуренции замедляет внедрение логистического управления на российских предприятиях.

На рис. 9.1 представлен традиционный вариант управления МП на предприятии, принципиальный недостаток которого — отсутствие системности управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация,объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать.



Рис.
9.1.
Традиционная система управления МП на предприятии

В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения — логистической службы, которая будет реализовать следующие основные задачи.

Основные задачи логистической службы
  1. Развитие, формирование, реорганизация ЛС.
  2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.
  3. Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:
    1. формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы;
    2. координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ.
  4. Управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП.
  5. Логистический реинжиниринг.

На рис. 9.2 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.



Рис.
9.2.
Возможный вариант реализации логистического подхода к организации системы управления МП на предприятии

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

Стадии эволюции логистических структур

По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.

На первой стадии основная функции логистики — доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.

На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение ЛС, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др.

Возможные организационные структуры логистической службы
  1. Матричная структура характерна для крупных компаний в англосаксонских странах. Это — классический ответ на потребность в интеграции всех операций, связанных с МП. Центральной логистической службе подчинены несколько служб, ответственных за определенный этап процесса физического перемещения продукции. Поскольку сама служба логистики не располагает собственными операционными средствами, то ее функция становится исключительно координационной. Происходит уточнение конечных целей и согласование деятельности структур, выстроенных «по горизонтали» (торговля, производство, закупки, исследования) и «по вертикали» (финансы, информация, контроль за качеством, логистика). Руководство каждой логистической операционной единицы отчитывается перед этими структурами в той части своей деятельности, которая касается их.
  2. Второй вариант более свойственен компаниям в латинских странах и основан на взаимодействии «отдающих приказания» и «предоставляющих услуги» единиц. Он также приводит к интеграции операций, но при этом не создается двусмысленного положения, когда одно и то же подразделение несет двойную ответственность. Центральная логистическая служба получает «приказания» от торгового отдела в виде прогнозов продаж, четких указаний и показателей стоимости, рентабельности. Все это служба логистики сводит в специальный перечень заданий, особый для каждого этапа логистического процесса. После этого перечень заданий передается «внутренним предоставителям услуг», т. е. магазинам, транспортным подразделениям, производственным единицам и т.д.
  3. Третий вариант, менее жесткий, чем предыдущий, заключается в установлении внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Функция логистической службы тогда ограничивается внутренним логистическим контролем: она следит за соблюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики на этой стадии уменьшается, но зато прекрасно понимается всеми работниками. Работа руководства на каждом уровне оценивается, в том числе и с позиций логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистического обучения всего персонала фирмы. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.

Все эти три варианта могут налагаться друг на друга или порождать множество промежуточных вариантов.

Организация межфункциональной командной работы

Одним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ. Преимуществами такой работы являются:

  • объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подразделений предприятия;
  • перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и проблемами;
  • повышение качества принимаемых решений;
  • повышение уровня взаимодействия между специалистами различных подразделений и развитие сплоченности команды;
  • ускорение определения и решения логистических задач и др.

Существуют следующие условия эффективной работы межфункциональных команд:

  • менее 10 членов;
  • добровольное членство;
  • группу возглавляет специалист по логистике;
  • объем документации минимален;
  • руководитель и члены команды разделяют идеи, составляющие суть логистической деятельности;
  • команда имеет ясные цели в области логистики;
  • перед командой ставятся конкретные задачи в области логистики;
  • этих целей можно достичь только командной работой;
  • существует потребность в каждом члене команды;
  • деятельность каждого члена команды подчинена целям команды;
  • команда получает адекватную отдачу от своей деятельности;
  • предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей команды, а не отдельных членов.
Требования к специалистам по логистике

Менеджер-логист — это очень сложная и ответственная должность. Такой менеджер должен быть одновременно профессионалом в логистике и руководителем с широким кругозором. Как специалист, менеджер-логист должен знать тарифы перевозок, расположение складов, оценивать потребность в запасах того или иного ресурса, разбираться в вопросах производства, приобретения и транспортировки. А как руководитель, менеджер-логист должен обеспечивать координацию всех логистических функций, устанавливать и поддерживать связь логистики с другими функциями компании, а также с деятельностью поставщиков и клиентов.

Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Они делятся на тактиков, которые имеют хорошие знания и навыки работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования, транспортных средств и т.д.) и стратегов (менеджеров-логистов), которые обладают высокими аналитическими способностями, способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Для эффективного решения логистических задач стратег должен:

  • иметь доступ ко всем видам и уровням информации;
  • располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые;
  • подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия;
  • обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом;
  • быть хорошим менеджером.

www.intuit.ru

Организация логистического управления — Мегаобучалка

Содержание и задачи управления логистикой. Система управления товародвижением призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с минимальными общими затратами. При этом, управление реализует конкретные целевые установки предприятий, производящих продукцию. Такими установками могут быть, например, обеспечение поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание необходимого уровня обслуживания.

Управление в этом случае в значительной степени направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции.

В работе по организации товародвижения участвуют службы маркетинга и снабжения, производственные подразделения, транспорт, складское хозяйство, служба сбыта. В работе этих подразделений возникают рассогласования и противоречия.

Задача системы управления состоит в разрешении возникающих противоречий и принятии решений, обеспечивающих оптимизацию процесса товародвижения.

Управление логистикой реализуется через систему функций управления.

Функции логистического управления. Выделяется три группы функций логистического управления: планирование и координация деятельности участников логистического процесса, регулирование хода работ по выполнению полученных заказов и контроль за движением материальных потоков.

В ходе реализации функции планирования и координации составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется наблюдение за ходом движения материальных потоков, при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений в единой цепи движения материальных потоков.

При реализации функции контроля осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления.

Организационные структуры системы управления.Управление материальными потоками на предприятиях реализуется на основе формирования и обеспечения функционирования специальных организационных структур.

В работе по реализации функций логистики на предприятиях участвуют многие подразделения предприятия.

· Служба маркетинга осуществляет исследование рынка и формирует информацию о товарах, пользующихся спросом на рынке.

· Служба материально-технического снабжения осуществляет закупки материальных ресурсов и обеспечивает их доведение до потребителей внутри предприятия.

· Планово-экономическая служба предприятия формирует планы производства продукции.

· Производственные подразделения осуществляют функции изготовления продукции.

· Транспортная служба предприятия организует перемещение грузов на предприятии, внутри предприятия и при доставке потребителям.

· Складское хозяйство обеспечивает хранение и выдачу в производство материальных ресурсов.

· Служба сбыта и финансовый отдел организуют реализацию продукции внешним потребителям.

Координацию работы всех указанных выше подразделений могут осуществить управленческие структуры двух типов.

Первый тип структуры призван осуществить так называемую “штабную функцию” и представляет собой консультативный (или координирующий) тип управления. При реализации этого типа структуры предполагается выделение управляющего товародвижением и сосредоточение им функций планирования товарных потоков, анализа издержек, оперативного прогнозирования, координации деятельности всех подразделений.

Второй тип структуры – линейная организационная структура представляет собой тип контрольной структуры и направлена на повышение роли и значимости управляющего товародвижением. В этой структуре он отвечает за организацию перевозок, эксплуатацию транспортных средств, складирование, контроль за запасами и т.д.

В практике имеют место и другие варианты приспособления аппарата управления предприятием к требованиям конкретной обстановки. За рубежом все больше фирм учреждают у себя постоянные комитеты, в состав которых входят управляющие, ответственные за разные аспекты деятельности по организации товародвижения. Комитеты выполняют координационные функции. Некоторые фирмы вводят должность вице-президента по товародвижению, другие создают матричные механизмы, основанные на двойном подчинении подразделений, от которых зависит эффективное управление материальными потоками.

Функции отдела логистики на предприятии.В современных условиях на предприятиях зарубежных стран создается отдел логистики, задачей которого является организация, оптимизация и контроль материальных потоков с использованием современных технических средств. Такой отдел выполняет следующие функции:

1. Формирование и развитие системы логистики – проектирование и осуществление на практике (построение) системы логистики на предприятии, периодический пересмотр существующей системы и ее реорганизация по мере изменения внешних и внутренних условий.

2. Развитие стратегии логистики в связи с рыночной политикой фирмы в области продаж, инвестиций, кадров и т.д.

3. Системное администрирование – работники отдела осуществляют руководство всеми логистическими процессами, протекающими на предприятии и координируют деятельность подразделений предприятий, которые участвуют в реализации логистических процессов.

В структуре отдела логистики должны быть выделены звенья (бюро, группы), отвечающие за те или иные функции управления: составление прогнозов и планов, регулирование и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное управление и координация и другие.

Принятая на предприятиях России структура системы управления логистикой не отвечает современным условиям. Она создавалась с ориентацией на жестко централизованное плановое управление. На предприятиях были сильно развиты технические и производственные службы в ущерб службам сбыта и финансов. В структуре системы управления предприятиями не выделяются подразделения, выполняющие функции координации логистических процессов, осуществляемых на предприятиях. Не сбалансированы функции и границы деятельности подразделений, занятых реализацией логистических функций.

Совершенствование управления материальными потоками.В современных условиях можно выделить три направления совершенствования системы управления материальными потоками.

Первое, усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия.

Второе – достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.

Третьим направлением является совершенствование управления материальными потоками на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

Для достижения постоянной эффективности в любом виде производственно-хозяйственной деятельности необходимо иметь соответствующую систему контроля. Управление потоковым про­цессом не является исключением. Без эффективной подсистемы контроля не может считаться полностью дееспособной логисти­ческая система. Отсутствие данной подсистемы приводит к зна­чительным потерям. Ломается параллельность и слаженность взаимных процессов всех подсистем и субсистем в логистической системе, резко падает надежность совокупной работы разнооб­разных составляющих и отдельных субъектов деятельности. Вре­мя неучтенных периодов неиспользования техники и оборудова­ния увеличивается.

Качество выпускаемой продукции, выполняемых работ и опе­раций снижается, что пагубно сказывается на уровне обслужива­ния заказчиков. Повышение рисков и значительные затраты в хо­де регулирования материальных, денежных и иных потоков влечет за собой неприменение нужного контроля. Большую роль играет ка­чество вырабатываемых тактических и стратегических решений, потому что природа рисков в производственно-хозяйственной деятельности многообразна.

Принятие правильного тактического решения дает возмож­ность относительно быстро осуществить проверку идущих про­цессов и соответственно уменьшить либо ликвидировать потен­циальные потери. Риски стратегического характера, возникающие на долговременной основе, требуют сложных схем страхования возможностных оценок.

Рекомендуемая литература

1. Логистика: учебник/под ред. Б. А. Аникина – 3-е изд., пераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.- 368 с.

2. Неруш Ю. М. Логистика. Учебник для вузов. – 3-е издание перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 389с

3. Лукинский В.С. Логистика в примерах и задачах. Учеб. пособие. – М.: «Финансы и статистика», 2009. – 128 с.

4. Резко Г.Я. и др. Проектрование товаропроводящих систем на основе логистики. Учеб. пособие. – М.: «Финансы и статистика», 2006. – 128 с.

5. Чуланова Г.Ю. Закупочная, транспортная и складская логистика. Основы. – Учебно-методическое пособие. – Спб.: Спб филиал ГУ-ВШЭ, 2006г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Роль и место логистики в становлении и развитии новой экономической теории………………………………………………………
1.1. Понятие и сущность логистики……………………………………
1.2. Функции и задачи логистики……………………………………..
1.3. Основные понятия логистики……………………………………..
1.4. Принципы логистики………………………………………………
2. Логистические системы……………………………………………..
2.1. Понятие логистических систем……………………………………
2.2. Проектирование логистических систем…………………………..
3. Информационная логистика………………………………………..
4. Основные методологические положения логистической концепции управления предприятием……………………………………
4.1. Закупочная логистика…………………………………………….
4.2. Логистика складирования………………………………………..
4.3. Логистика производственных процессов……………………….
4.4. Логистика распределения и сбыта……………………………….
4.5. Логистика запасов…………………………………………………
4.6. Транспортная логистика………………………………………….
5. Организация логистического менеджмента…………………….
5.1. Логистика сервисного обслуживания…………………………..
5.2. Организация логистического управления……………………..
Рекомендуемая литература…………………….…………………………….

 

 

megaobuchalka.ru

Функциональные области логистики. Чем занимается отдел логистики

Логистика – это теоретические, практические аспекты передвижения, транспортировки, распределения ресурсов. Термин применяется в деловом мире, актуален для любого современного предприятия. Существует логистика сырья, труда, денег, прочих ресурсов производственных, материальных, нематериальных. Предполагается перемещение объекта от продавца к покупателю, от заказчика к клиенту, от источника потребителю. Занимающийся оптимизацией этого процесса сотрудник называется специалистом в области логистики.

Вчера, сегодня, завтра

Логистика производственного предприятия существовала с момента, когда между людьми возникли отношения предоставления услуг, продажи товаров. В наше время принято воспринимать логистику как самостоятельную сферу, хотя еще несколько десятилетий тому назад ее рассматривали как несколько практически невзаимосвязанных частей. В наше время логистика на предприятии объединяет снабженческий отдел, склад и ответственных за транспортировку товаров работников. Ранее это все разделялось на три выделенных в структуре предприятия подразделения.

Чем занимается отдел логистики? Его зона ответственности – материальные, нематериальные потоки, представленные на предприятии взаимосвязанным комплексом. Информационные системы в логистике применяются для более точного контроля над потоками и устранения очередей, задержек. Это помогает оптимизировать рабочий процесс и снизить потери из-за простоя.

Вся ответственность – на работнике

Задача менеджера по логистике – спланировать и проконтролировать все этапы изготовления и сбыта товара. Он занимается поставками сырья, проверяет качество, сверяет номенклатуру, следит за временными рамками, объёмами поставляемого и необходимого, держит под контролем стоимость и договаривается с поставщиками, если возникают спорные вопросы.

Интегрированность предполагает, что логистика на предприятии может отражаться через связь поставок, дающих предприятию все необходимое для производства товара, предоставления услуги конечному покупателю. То есть фактически логистика – это метод обеспечения выполнения фирмой обязательств перед потребителями в заданные временные рамки.

Логистика: субъекты, объекты

Материальный поток – это объект, фокусирующий на себе внимание менеджера по логистике. Фактически поток сквозной, но каждый блок обладает уникальными особенностями, специфичными параметрами, знать которые необходимо, чтобы снизить затраты. Ориентируясь на общепринятое формулирование функциональности логистики, выделяют области:

  • Закупки.
  • Производство.
  • Распределение.
  • Транспортировка.
  • Информирование.

Чем занимается отдел логистики? Всеми вопросами в целом, но разумным выглядит распределение задач между специалистами в расчете одного человека или одной группы работников на каждый аспект.

Логистика: закупаем

Специалисты, ответственные за обеспечение производственного процесса сырьем, задействованы в закупочной логистике. Эта область предполагает контроль над всеми потоками материалов, присутствующими в системе. Разумная, оптимизированная организация позволяет обеспечить предприятие необходимыми материалами, чтобы производство работало без простоев и потерь.

Для закупок с точки зрения логистики на первое место выходит систематизация рабочего процесса, то есть объединение всех потоков материалов в связную, логичную систему. В логистическом отделе выделение закупок в самостоятельную область оправдывает себя и в производственных, и в торговых компаниях, так как везде есть необходимость в отвечающих за закупку, доставку работников. В их зоне ответственности не только сырье, но также предметы народного потребления, полуфабрикаты.

Подразделение на уровни

Принято выделять у закупочной три функциональных аспекта:

  • связь с целями предприятия, наладка функционирования с учетом макроинтересов;
  • связь логистического отдела с конкретным подразделением, что требует учитывать цели этого структурного формирования;
  • полноценная самостоятельная структурированная система с элементами, целями.

Снабженцы: цели

Функциональные области логистики, ответственные за снабжение, в первую очередь формируют связи с поставщиками. Это означает, что они прорабатывают вопросы экономической политики, методологии, технического, технологического обеспечения. Специалисты, на которых возложено управление закупочной логистикой, тесно взаимодействуют с поставщиками, сбытовым отделом, подрядчиками, оказывающими транспортные услуги. Фактически именно за счет системы закупки отдел логистики плотно включен в рабочий процесс предприятия.

Основная идея такой системы – обеспечение прибыли за счет разумного распределения задач и ответственности, товара и времени. Это означает, что все специалисты отдела должны осознавать, что их цели – не единственно значимые. Каждый сотрудник должен отдавать себе отчет, что задачи предприятия первостепенны, и лишь ради их достижения ставятся и выполняют цели отдела логистики. Снабженцы работают на компанию так, чтобы улучшить производительность предприятия в целом. Это работает и в обратном направлении: если положение компании становится стабильнее, прочнее, это положительно сказывается на логистическом отделе, укрепляя его позиции (а вместе с тем помогает развиваться другим службам компании).

Взаимосвязь и задачи

Задачи транспортной логистики не очерчены лишь целями предприятия. Отдел должен взаимодействовать с другими структурами, чтобы добиться насыщенности, объемности материального потока, взаимодействующего с последовательностью рабочего процесса «снабжение-изготовление-реализация». В разрезе этой цепочки основная область логистики – обеспечить четкое взаимодействие производственных цехов и поставщиков.

Наиболее современный подход к реализации этой задачи предполагает применение самых современных технологических решений. Логисты отвечают за согласованность, возможность быстрой корректировки запланированного, в том числе объемов привозимого поставщиками. Они должны отслеживать изменения производственного процесса в реальном времени и подгонять под это объемы закупаемого извне и продаваемого потребителям.

Современный подход

Взаимосвязь поставок, производственного процесса, реализации готового товара основана на маркетинговых концепциях, разработанных в последнее время. Предполагается, что сперва продумываются особенности сбыта продукции, на основании чего планируются производственные объемы, и уже из этого принимают решение о величине закупок. Маркетинговый отдел лишь ставит общую задачу, но деталями занимаются другие структурные подразделения. Так, что-то становится задачами транспортной логистики, снабженческой.

Маркетинг – это в большей степени наука, нежели применимые практически инструменты, поэтому задача маркетолога – согласовать технику, технологичность, цели, доступные методы, сформулировать задачи предприятия и выдать другим подразделениям базовую информацию для работы. Маркетинг не занимается систематизацией рабочего процесса и тем более не рассматривает, как и куда двигаются материальные запасы внутри фирмы. Это – функциональные области логистики, незаменимой на любом современном предприятии. Логистика развивает поданную маркетологами идею, применяя известные методики, расширяя концепции и воплощая их в реальность.

Эффективность: результат

Если служба снабжения организована с умом, она будет эффективно функционировать, логистическая система предприятия покажет высокую эффективность. При этом нужно понимать, что логистика закупок – это в первую очередь договоры с поставщиками и работа с товарными запасами внутри предприятия.

Производственная логистика

Говоря о том, какие существуют функциональные области логистики, нельзя обойти вниманием производственную, ответственную за контроль материального потока, то есть следящую за созданием материальных ценностей, оказанием услуг.

Производственная функциональная область логистики отвечает за хранение материалов на складах, структурирование, распределение, измерение веса, упаковку в тары, хранение. Преимущественно объекты, которыми заведует производственная логистика, территориально компактные. Специалисты называют их островными. Людей, задействованных в рабочем процессе, связывают внутрипроизводственные взаимоотношения, что категорически отличает производственную логистику на уровне структурных подразделений от взаимодействия на уровне предприятий, рассчитывающихся друг с другом деньгами и товарами.

Уровень за уровнем: глубже и глубже

Производственная логистика рассматривает сложные системы, раскладываемые при необходимости на более простые уровни с меньшей зоной ответственности. Внутрипроизводственные логистические системы на примерах:

  • грузовые узловые объекты;
  • склады оптовых компаний;
  • промышленные фирмы;
  • узловые порты.

Все не так просто

Эти системы изучают на макро-, микроуровнях. Макро предполагает, что логистическая система входит в макрообъект, задающий ритм поступления материальных запасов. Логистика должна адаптироваться к этим условиям. Насколько это будет успешным, зависит от возможности корректировать параметры выходного потока: объема, качества. То есть наиболее адаптируемая – система, в которой логисты могут эффективно и быстро менять количество, ассортимент производимых позиций.

Микроуровень предполагает, что системы логистики входят в состав предприятия и взаимодействуют между собой, формируя единое целое. Обычно это системы, ответственные за хранение, приобретение, реализацию, формирование запасов, их транспортировку. Кроме того, логистика отвечает за информированность о состоянии запасов на предприятии – она доносит данные до других подразделений, а также выявляет проблемы и при необходимости инициирует обсуждение возникших сложностей. Производственная логистика тесно взаимосвязана с приобретением материалов и распределением произведенного фирмой, но специализируется в первую очередь на обеспечении всем необходимым производственного процесса.

Логистика: распределение

Распределительная логистика необходима, чтобы эффективно доставлять произведенные продукты потребителям. Несколько отличается специфика работы логистического органа, ответственного за распределение, на торговых, производственных предприятиях и в фирмах-посредниках. Распределение сильно влияет на экономическое положение предприятия, поэтому эта сфера логистики особенно сильно привлекает внимание начальства в любой компании, будь то совсем небольшая организация или крупное международное сообщество.

Если распределительная система была организована не оптимально, некачественно, с низкой эффективностью, тогда пострадать может не только фирма, но и потребитель. Так, если некоторая компания в регионе не имеет сильного конкурента и производит, к примеру, продовольствие, некачественно созданная система распределения может оставить людей без продуктов.

Все под контролем

Фактически материальный поток оказывается под контролем логистического подразделения, занимающегося распределением, уже на этапе прохождения производственного цеха. При этом важно заранее продумать аспекты: упаковка товара, стоимость, объемы партий, наличие и тип тары. Эти вопросы – в области ответственности распределительной логистики.

Распределительная логистика – это не продажа, сбыт в традиционном значении этих терминов. Отличия в том, что система находится в четком взаимодействии с маркетинговым отделом и соответствует разработанной им стратегии, в то же время тесно вписана в логистику предприятия в целом и связана с распределительными процессами приобретения материалов и производства товаров. То есть управление всеми материальными потоками организовано централизованно и систематизировано.

fb.ru

организация логистического управления

9.
Организация логистического управления
на предприятии

9.1.
Организация управления службами в
логистике

На
рис. 9.1 представлен традиционный вариант
управления МП на предприятии, принципиальный
недостаток которого – отсутствие
системности управления. Так, связи между
ЛО, соответствующими разным функциональным
областям, четко не определены, зачастую
устанавливаются не целенаправленно, а
случайно. Отсутствует организация,
объединение ЛО в единую общую для
предприятия функцию управления МП,
также отсутствует носитель этой функции,
который должен ее реализовывать.

Рис.
9.1. Традиционная система управления МП
на предприятии

В
результате нет, как таковой, оптимизации
сквозного МП в рамках предприятия и
соответствующего экономического
эффекта, т.е. у традиционной системы
организации управления МП отсутствуют
интегративные свойства. Поскольку ЛФ
тесно переплетаются с другими видами
деятельности на предприятии, это часто
приводит к распределению ЛФ по разным
службам (маркетинг, снабжение, сбыт,
складское хозяйство, производство и
т.д.). При этом непосредственные цели
этих служб могут не совпадать с целью
рациональной организации сквозного МП
на предприятии в целом. Поэтому для
эффективного решения логистических
задач необходимо создание отдельного
подразделения – логистической службы,
которая будет реализовать следующие
основные задачи.

Основные
задачи логистической службы

1.
Развитие, формирование, реорганизация
ЛС.

2.
Разработка и реализация логистической
стратегии предприятия.

3.
Внутренняя и внешняя логистическая
интеграция:

1)
формирование взаимодействий, гармоничных
и продуктивных рабочих отношений между
сотрудниками различных функциональных
подразделений, которые обеспечивали
бы достижение цели ЛС, организация их
совместной работы;

2)
координация деятельности в функциональных
областях логистики на предприятии и в
ЛЦ.

4.
Управление МП и сопутствующими потоками,
начиная от формирования договорных
отношений с поставщиком и заканчивая
доставкой покупателю ГП.

5.
Логистический реинжиниринг.

На рис.
9.2 представлен один из возможных вариантов
реализации логистического подхода к
организации системы управления МП.

Рис.
9.2. Возможный вариант реализации
логистического подхода к организации
системы управления МП на предприятии

В
принципе, для построения организационной
структуры логистического управления
на предприятии можно использовать одну
из типовых структур управления: линейную,
функциональную, матричную, дивизиональную
и др. В действительности, существуют
самые разнообразные варианты организации
службы логистики на предприятии,
зависящие от масштабов и специфики
деятельности конкретных компаний
(ассортимент продукции, техническая
сложность, уровень затрат на функциональные
области логистики и др.), от степени
достигнутой на предприятии внутренней
логистической интеграции, от рыночной
среды. Они различаются уровнем внутренней
интеграции на предприятии, степенью
централизации логистического управления,
организационной структурой самой службы
логистики, распределением и характером
полномочий между ней и другими
подразделениями и др.

Стадии
эволюции логистических структур

По
аналогии с историческими этапами
развития логистики по уровню охвата
логистическим управлением различных
сфер деятельности предприятий, эволюция
логистических структур на предприятиях
проходит также следующие три стадии.

На
первой стадии основная функции логистики
– доставка продукции предприятия в
розничную сеть. На этой стадии логистические
функции распылены между различными
подразделениями, но появляются тенденции
к объединению ЛФ в организационные
подсистемы.

На
второй стадии к доставке продукции в
розничную сеть добавляются и другие:
организация хранения на складах,
оптимизация запасов, обслуживание
клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются,
но и объединяются большинство ЛО, и
создаются системы доставки товаров по
заказам клиента.

На
третьей стадии происходит полное
объединение всех ЛО на предприятии. В
набор логистических задач включаются
построение ЛС, участие в планировании
производства и прогнозировании продаж;
организация закупок МР для предприятия,
организация поставок товаров за рубеж
и др.

Возможные
организационные структуры логистической
службы

1.
Матричная структура характерна для
крупных компаний в англосаксонских
странах. Это – классический ответ на
потребность в интеграции всех операций,
связанных с МП. Центральной логистической
службе подчинены несколько служб,
ответственных за определенный этап
процесса физического перемещения
продукции. Поскольку сама служба
логистики не располагает собственными
операционными средствами, то ее функция
становится исключительно координационной.
Происходит уточнение конечных целей и
согласование деятельности структур,
выстроенных «по горизонтали» (торговля,
производство, закупки, исследования) и
«по вертикали» (финансы, информация,
контроль за качеством, логистика).
Руководство каждой логистической
операционной единицы отчитывается
перед этими структурами в той части
своей деятельности, которая касается
их.

2.
Второй вариант более свойственен
компаниям в латинских странах и основан
на взаимодействии «отдающих приказания»
и «предоставляющих услуги» единиц. Он
также приводит к интеграции операций,
но при этом не создается двусмысленного
положения, когда одно и то же подразделение
несет двойную ответственность. Центральная
логистическая служба получает «приказания»
от торгового отдела в виде прогнозов
продаж, четких указаний и показателей
стоимости, рентабельности. Все это
служба логистики сводит в специальный
перечень заданий, особый для каждого
этапа логистического процесса. После
этого перечень заданий передается
«внутренним предоставителям услуг»,
т. е. магазинам, транспортным подразделениям,
производственным единицам и т.д.

3. Третий
вариант, менее жесткий, чем предыдущий,
заключается в установлении внутри
компании четкой системы приоритетов и
свода процедур, хорошо усвоенных
работниками. Функция логистической
службы тогда ограничивается внутренним
логистическим контролем: она следит за
соблюдением правил перемещения материалов
и товаров. Роль логистики на этой стадии
уменьшается, но зато прекрасно понимается
всеми работниками. Работа руководства
на каждом уровне оценивается, в том
числе и с позиций логистической
эффективности, уровень которой
предварительно обсуждается и
устанавливается по инициативе службы
логистического аудита. Выбор этого
варианта сопряжен с необходимостью
специального логистического обучения
всего персонала фирмы. Периодически в
связи с изменением задач должны
проводиться занятия по повышению
квалификации при сохранении преемственности
в обучении и формировании новых навыков
на базе предыдущих.

Все эти
три варианта могут налагаться друг на
друга или порождать множество промежуточных
вариантов.

Организация
межфункциональной командной работы

Одним
из подходов к организации работы службы
логистики является межфункциональная
командная работа, в процессе которой
специалисты различных функциональных
подразделений предприятия коллективно
работают над решением общих логистических
задач предприятия или ЛЦ. Преимуществами
такой работы являются:

·
объединение знаний, навыков, умений
сотрудников различных подразделений
предприятия;

·
перекрестное (по вертикали и горизонтали)
владение задачами и проблемами;

·
повышение качества принимаемых решений;

·
повышение уровня взаимодействия между
специалистами различных подразделений
и развитие сплоченности команды;

·
ускорение определения и решения
логистических задач и др.

Существуют
следующие условия эффективной работы
межфункциональных команд:

·
менее 10 членов;

·
добровольное членство;

·
группу возглавляет специалист по
логистике;

·
объем документации минимален;

·
руководитель и члены команды разделяют
идеи, составляющие суть логистической
деятельности;

·
команда имеет ясные цели в области
логистики;

·
перед командой ставятся конкретные
задачи в области логистики;

· этих
целей можно достичь только командной
работой;

·
существует потребность в каждом члене
команды;

·
деятельность каждого члена команды
подчинена целям команды;

·
команда получает адекватную отдачу от
своей деятельности;

·
предусмотрены конкретные виды поощрений
за деятельность всей команды, а не
отдельных членов.

Требования
к специалистам по логистике

Специалисты
по логистике должны обладать системным
мышлением и иметь представление о
ресурсах предприятия. Они делятся на
тактиков, которые имеют хорошие знания
и навыки работы (компьютерная грамотность,
знание информационных систем, складского
оборудования, транспортных средств и
т.д.) и стратегов, которые обладают
высокими аналитическими способностями,
способностями к коммуникации, владеющие
навыками планирования, организации и
управления.

Для
эффективного решения логистических
задач стратег должен:

·
иметь доступ ко всем видам и уровням
информации;

·
располагать официальными полномочиями
своей должности в иерархии управления
предприятием, что позволит ему принимать
решения, в том числе кадровые;

·
подчиняться напрямую одному из
заместителей генерального директора
или непосредственно генеральному
директору, чтобы иметь относительную
независимость от руководителей других
функциональных подразделений предприятия;

·
обладать высоким личностным и
профессиональным авторитетом;

· быть
хорошим менеджером.

9.2.
Управление изменениями

Любая
ЛС функционирует в условиях постоянных
изменений как внешней среды (рынки,
экономические условия, конкуренты,
технологии и т.д.), так и внутри ЛС
(сотрудники, цели деятельности, продукты,
планы, процессы, затраты, заказчики,
поставщики и т.д.). Изменения – это
нормальная часть бизнеса, и если
организация не будет на них адекватно
реагировать, то неизбежно отстанет от
более динамичных конкурентов. Неслучайно
к трем важным качествам логистики
относят отсутствие «жира» («тощая»
логистика), интегрированность и динамизм.
К сожалению, переход к новому способу
организации работы зачастую сложен и
может проходить несколько этапов:

1.
Отрицание сотрудниками необходимости
перемен как таковых.

2.
Защита. Сотрудники оправдывают
существующие подходы к решению проблем
и критикуют предлагаемые новые.

3.
Начало перехода от старых способов к
новым.

4.
Адаптация. Использование новых способов
и признание их выгодности.

5.
Полная реализация предложенных
усовершенствований и уверенность в их
эффективности.

При
внедрении логистического управления
на предприятии возникают трудности,
связанные с сопротивлением, как рядовых
сотрудников функциональных подразделений,
так и их руководителей. Развитие логистики
на предприятии требует серьезного
подхода к мотивации персонала. Мотивация
является необходимым условием успешного
формирования и развития ЛС. Большинство
людей не любят изменений, т.к. для их
осуществления требуются большие усилия,
отказ от старых и привычных приемов;
овладение новой квалификацией, изучение
новых способов действий, отработка
незнакомых ранее процедур, формирование
новых отношений. Сотрудники функциональных
подразделений сопротивляются изменениям,
которые лишают их чувства собственной
безопасности, например, когда они:

· не
ориентируются в направленности изменений;

·
вынуждены принимать риск на себя;

·
опасаются оказаться в результате
изменений ненужными;

·
считают, что не справятся с новыми
обязанностями;

· не
способны и (или) не желают обучаться
новым навыкам и новому поведению.

Руководители
функциональных подразделений оказывают
сопротивление, когда изменения ставят
под угрозу их позиции и власть, т.е. в
тех случаях, когда:

·
уменьшается их доля в доходах предприятия;

·
уменьшается их влияние на принятие
решений;

·
сокращаются возможности их контроля
над ресурсами предприятия;

·
наносится ущерб их репутации.

Таким
образом, изменениями необходимо
управлять, понимая, какие именно
усовершенствования необходимы, умея
убедить персонал в необходимости и
полезности усовершенствований
(использование теории мотивации), умея
организовать внедрение изменений.

Одна
из важных характеристик изменений –
темпы их осуществления. Например,
британская компания Morgan Motor Company производит
спортивный автомобиль Morgan с базовой
конструкцией 1930-х годов и всячески
подчеркивает свою стабильность. А
компания Intel действует на рубежах
передовых технологий и постоянно
разрабатывает новые виды продукции.
Различают два основных подхода к
управлению изменениями.

1.
Непрерывное совершенствование,
представляющее собой поток относительно
небольших изменений, которые предприятие
может принять без крупных для себя
потрясений. При этом существенно
снижается риск, т. к. от неудачных
нововведений легко отказаться и вернуться
к прежнему варианту.

2.
Реинжиниринг бизнес-процессов –
фундаментальное изменение мышления и
радикальное перепроектирование
бизнес-процессов, позволяющее добиться
значительного улучшения важных
показателей деятельности: затрат,
качества, уровня обслуживания и скорости
реагирования. Идея реинжиниринга состоит
в том, что организация не ищет возможностей
для совершенствования текущих операций,
а начинает создавать новый процесс с
самого начала.

Первый
подход можно сравнить с мелким ремонтом,
подкрашиванием старого автомобиля, а
реинжиниринг аналогичен в данном случае
покупке нового автомобиля. Т.е. если на
предприятии плохая логистическая
система, то, возможно, не стоит тратить
время на отыскание небольших улучшений,
а следует разработать новую систему с
самого начала. Примерами удачного
использования реинжиниринга являются
компании Ford of America (повышение
производительности на 400%), IBM Credit
Corporation (увеличение выхода продукции в
100 раз). Хотя по статистике три четверти
организаций, использовавшие реинжиниринг,
не смогли добиться того прогресса, на
который рассчитывали.

Заключение

В первой
части данного учебного пособия
представлены сведения о специфике
логистического подхода к управлению
на предприятиях и в цепях поставок,
факторах появления и развития логистики,
основных понятиях, концепции и методологии
логистики, общих вопросах логистического
управления. Этот материал является
базой для изучения и понимания материала,
изложенного во второй части учебного
пособия «Основы логистики. Функциональные
области логистического управления». К
функциональным областям логистического
управления относятся: закупочная
логистика; производственная логистика;
распределительная логистика; транспортная
логистика; логистика запасов; логистика
складирования; логистика сервиса;
информационная логистика. При изучении
специфических проблем, целей, задач и
методов их решения в конкретных
функциональных областях логистики
будут многократно использованы и
проиллюстрированы понятия, принципы,
методология, логистические концепции
управления МП, общие подходы к решению
задач логистического управления,
представленные в первой части данного
учебного пособия.

T.В.
Алесинская

Основы
логистии.

Общие
вопросы логистического управления

Учебное
пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

studfiles.net

Роль и место службы логистики в структуре компании

Роль и место службы логистики в структуре компании

           Грязнова О. С. — Бизнес-консультант в области управления запасами, закупок и SCM. Имеет 11 летний опыт в консалтинге и 19-и летний опыт в логистике, закупках и SCM.                                                                                        

           Логистика в компании поглощает существенную долю издержек, независимо от того, какая компания — производственная, торговая или сервисная. При том, что этот факт не оспорим, в компаниях не так часто развитию логистики уделяют должное внимание. Относятся к ней как к органу, который только поглощает ресурсы, а отдачи никакой не обеспечивает. А ведь на самом деле, логистика – это звено, которое способно не только сокращать издержки, но в целом повышать конкурентоспособность компании? А иногда – приносить прибыль непосредственно. 

                                                                                                      

Эволюция развития логистики

            1. Первым этапом развития логистики в компаниях был и есть, пожалуй, самым длительным. Он проявляется в том, что в организационной структуре компании существуют разрозненные подразделения, каждый из которых «живет своей жизнью». Результат – нет координации на стыке таких подразделений, как склад, транспорт, закупки и так далее. Типичный пример, почему такой подход не рационален: отдел закупок осуществляет поставки от поставщиков, учитывая только закупочную цену. При выборе поставщиков кроме качества закупаемых продуктов, учитывается только цена. Не берутся в расчет затраты на транспортировку, на хранение, на качество поставок, на качество упаковки, возможности отсрочки платежей, и прочие факторы. При этом суммарные издержки в компании на обеспечение и наличие материальных ресурсов существенно завышены. И, практически, нет возможности оценить, на сколько, так как о них отсутствует информация. Вернее информация может даже и есть, но в организационной структуре отсутствует звено, которое в состоянии проанализировать издержки и повлиять на изменение их структуры. Возможно, Вы скажете, что это звено – отдел финансов, который осуществляет управленческий учет. Но именно финансисты формируют структуру бюджет без детализации, так как для них важна общая ситуация по издержкам.

            Такой подход отражается в функциональной организационной структуре. Один из главных недостатков данной структуры, это концентрация на узких целях, поставленных перед каждым подразделением. Одни из самых распространенных целей являются – контроль и сокращение издержек. В результате:

  • отдел закупок интересуют только цены;
  • складу интереснее все грузы получать и отгружать в виде целых паллет;
  • транспорт настаивает на большегрузном транспорте, так как именно он обеспечивает минимальные удельные издержки на перевозку, и так далее.

            Примеров можно приводить большое количество, но результат один — огромная пропасть между подразделениями компании. Проявляются так называемые межфункциональные конфликты, иногда переходящие в личностные.

            2. Именно поэтому, следующим этапом в развитии логистики – это объединение части функциональных подразделений в отдельную службу. Вот здесь и появляется служба логистики, под крыло, которой попадает в первую очередь склад и транспорт. Так как при этом сохраняется функциональная структура, то и проблемы остаются. Например, не решаются конфликты между логистикой и закупками. Совсем недавно мне пришлось стать невольным свидетелем такого конфликта в одной очень известной и крупной международной компании. А почва у конфликта все та же: сотрудники отдела закупок получают премиальные с объема сэкономленных денежных средств по статье бюджета «стоимость закупаемого сырья». От склада в свою очередь требуют сокращения издержек на хранения и бесперебойного наличия всех продуктов на складе (сотрудники склада самостоятельно определяют уровень запаса). Руководитель склада превращается в «мальчика для битья», так как реально повлиять на качество поставок он не в состоянии.

            Но так как на данном этапе появляется руководитель службы логистики, то и координация между его подопечными упрощается. Например, проще реализовать согласованность функции транспортировки и разгрузки транспорта на складе, что уменьшает простои транспорта.

            Со временем логистике отдается так же функция таможни и снабжения. Разумеется, этот период развития логистики так же снижает конфликтность между участниками процессов.

            Но на этом этапе логистика рассматривается, к великому сожалению, исключительно как техническая структура, которая «во всем виновата». Что у нас в настоящий момент и процветает. И основная проблема кроется в том, что ответственность, возложенная на логистику, не соответствует ее возможностям.

            И сразу хочу привести пример, весьма распространенный: план продаж с разной степенью детализации разрабатывает отдел продаж, а ответственность за отсутствие товара на складе несут только логисты. Они же закупают! Но закупщики лишь обеспечивают тот уровень запаса, который запросили коммерсанты! То есть причина лежит за рамками компетенции логистики. Вот если отдел закупок не обеспечил наличие в соответствии с планом продаж, тогда, возможно, вина действительно на них. Возможно, потому как бухгалтерия могла не вовремя оплатить счет на закупки. Может быть еще масса факторов, лежащих за пределами возможностей службы логистики.

            Еще не маловажная проблема в логистике на данном этапе – это отсутствие инвестиций в логистическую структуру. Основной аргумент: «Вы (логистика) и так много тратите. Ваша задача экономить деньги, а вы их еще просите!». Все так! Но, например, для того, что бы склад смог качественно осуществлять отгрузку, приемку и хранение, ему необходимо иметь соответствующий склад, с тем количеством техники, которая в состоянии переработать данный объем товаров. У любой техники, как и у людей, есть предел производительности, выше которого они не в состоянии обеспечить.

            Решение проблемы – это рассмотрение пропускной способности логистической инфраструктуры, как части общего процесса. Если пропускная способность логистики ниже чем производства или отдела продаж, то логистика сможет просто не справиться.

            Именно по этим причинам и возник следующий этап в развитии логистики.

            3. Этот этап условно можно назвать началом интеграции логистики с другими функциями компании. Характеризуется тем, что логистические процессы в рамках своей функции уже отлажены. Для дальнейшего повышения эффективности требуется расширение полномочий руководителю службы логистики. Таким образом, логистика уже представлена в руководстве компании. Руководство компании проникается идеями логистики и рассматривает ее как сервисную функцию.

Под логистическим сервисом понимается качество обслуживания клиентов в обеспечивающем направлении. Например, сроки отгрузки клиентам с момента попадания заказа на склад, уровень бездефицитности (как доля обеспечения спроса из остатков), сроки рассмотрения рекламаций, срок ожидания клиентом и т.д.

100% сервис убыточен для компании. Если компания не измеряет качество обслуживания, то не обладает информацией об упущенных возможностях.

Термин «уровень сервиса» обозначает, на сколько процентов мы удовлетворили ожидания клиентов по выбранным нами показателям. Например (классический подход): точность комплектации, доставки во время, процент дефицита.

Поэтому, на данном этапе, логистика уже стоит во служении маркетингу и отделу продаж. Речь не идет о том, что она переходит в подчинение службы маркетинга. Это лишь означает, что логистика обеспечивает тот уровень сервиса для клиентов, который утвержден маркетингом и является стратегическим. Логистика в свою очередь в состоянии скорректировать данную стратегию, обосновывая издержки на ее реализацию.

            Сложность при решении вопросов по уровню сервиса заключается в том, что, одел продаж, справедливо, считает, что клиенты наше все, и что главное – это максимальный сервис. Но он не предполагает, какие издержки тянет такой подход. Типичный пример, коммерсанты хотят, что бы клиента на складе обслужили в любой момент времени, когда бы он не захотел. А логистике гораздо удобнее, что бы объем работ на инфраструктуру ложился максимально стабильно. Абсолютной стабильности не возможно достичь, но работая в данном направлении совместно с коммерческим отделом, определенные результаты можно и нужно получить. Дело в том, что при нормировании запасов, при расчете потребности в технике и персонале на складе, при определении количества ворот на складе непосредственно и очень существенно влияют всякого рода нестабильности. Чем не равномерней  нагрузка на логистическую (и не только) инфраструктуру, тем выше будут суммарные издержки на поддержание этой инфраструктуры.

            И для того, чтобы достичь некого консенсуса в рамках компании, на данном этапе развития логистики используют различные инструменты. Далее их и рассмотрим.

Организационная структура.

            Изменение организационной структуры – один из самых важных инструментов. Мы в основном привыкли к функциональной структуре, которая не дает решения проблем в компании, а лишь усугубляет конфликты. А так как с течением времени активно меняется и окружающая действительность, то и организационные структуры тоже претерпевают изменения. Первый этап изменений мы с Вами рассмотрели выше, то есть функциональная структура сохраняется, но происходит объединение ряда подразделений в одно.

            Второй этап – это более существенное изменение организационной структуры – появление так называемой матричной структуры (Рисунок 2).

Рисунок 2 – Матричная организационная структура

 

            Самый простой пример реализации такой системы – это проектная работа. Создается команда для реализации какого-либо проекта. Например, разработка стандарта в сервисе. Преимущества проявляется практически сразу, так как от команды, которая состоит из представителей совершенно разных подразделений, требуется совместное решение. И цели у участников проекта общие.

            Более сложный пример, когда на этой основе организован весь процесс в компании. При том, что такая организационная структура одна из самых дорогих, она обеспечивает максимальные результаты. Но это возможно, лишь при соблюдении нескольких основных правил:

  • В данной структуре присутствует двоевластие, так как члены команды подчиняются одновременно двум руководителям. Для того, что бы минимизировать конфликты здесь необходимо четко расставить приоритеты и определить степень влияния каждого из руководителей. Например, руководитель службы логистики разрабатывает методологию. А руководитель проекта должен требовать качественной реализации функции в рамках этой методологии.
  • Проектов не должно быть очень много. Если это правило не выполняется, то, как показывает практика, мало проектов доживают до получения результата.
  •  Если руководство компании приняло решение о запуске очередного проекта, то руководитель проекта должен быть частично или полностью освобожден от основных обязанностей. Если проект на сотрудника ложиться просто как дополнительная нагрузка, наилучшего результата Вы не получите.

            При организации структуры на основе «Бренд – менеджмента», как показывает практика, так же нет эффекта в логистике. Это связано с тем, что поставщиков выбирают бренд-менеджеры, не учитывая возможностей и пропускной способности логистической инфраструктуры.

            Пример. Бренд-менеждер дает команду отделу закупок поставить определенную партию товара. Отдел закупок выполняет поставленную задачу. Но при этом партия товара обеспечит спрос на пол года вперед. И приедет она в конце месяца, когда нагрузка на склад и так повышенная. Результат – в начале месяца сотрудники склада сидят без работы; в конце месяца увеличение работ, а значит переработки. Значит, в начале месяца мы оплачиваем простои, в конце месяца – переработки. Для финансистов такой подход так же оказывает негативное воздействие – нестабильность потребления денежных средств.

            Для того, что бы эту проблему решить, сохранив бренд-менеджмент, так же необходима согласованность действий между логистикой, коммерсантами и финансистами.

 Структура службы логистики.

            Еще один немаловажный момент – в реализации каких функций должна присутствовать логистика (Рисунок 3).  Когда мы говорим о развитой логистике в компании, мы понимаем, что логистика  позволяет оптимизировать (не минимизировать) издержки в компании в целом. А организационная структура должна этому способствовать. Причем не обязательно тотальная централизация и замыкание всех представленных на рисунке 3 задач под одним руководителем. Это может быть и разнесение этих функций по подразделениям. Или опять же вариант матричной структуры.

Рисунок 3 –  Необходимость присутствия функции логистики в компании

            Но хочу заметить, что это не означает, что логистика становится самым «сильным звеном» в организационной компании. Это лишь означает, что именно в этих направлениях логистике есть чем заняться.

 Соотношение обязанностей и ответственности. Система мотивации.

            Основной вопрос здесь – это система показателей. Именно этот инструмент должен «провоцировать» сотрудников на повышение эффективности. Благодаря грамотной системе показателей и мотивации сотрудник может обеспечить повышение собственного дохода, а компания при этом получает дополнительные конкурентные преимущества в сервисе и издержках.

            И не маловажный фактор здесь является инициативность персонала. Если сотрудники просто обеспечивают узкоспециализированные задачи, но эти задачи некорректны или не оптимальны, то у сотрудника нет возможности повлиять на их качество. А ведь никто кроме этого персонала лучше процесс не знает. С другой стороны, если присутствует инструменты, позволяющие проявлять инициативу и управлять ею, то масса незначительных улучшений на местах обеспечат синергетический эффект. Так по крайне мере было в моей практической деятельности. Это вопрос не материальной мотивации.

            Сюда же можно отнести и психологический климат. В компании планируют продажи коммерсанты, обеспечивают наличие товаров отдел закупок, а ответственность за неликвиды лежит на складе. Каков должен быть климат в коллективе, если по факту не руководитель склада, не его сотрудники, не в состоянии изменить ситуацию?! Решение об уровне запаса они ведь не принимают!

            Поэтому, разрабатывая систему показателей необходимо придерживаться следующих правил. Показатели должны:

  1. быть четко измеримы, понятны и прозрачны. Их должно быть не более 5;
  2. соответствовать обязанностям и ответственности;
  3. быть справедливы как для участников процесса, так и для компании.

Вместо вывода

            Если на рынке наблюдается кризис, конкуренция «наступает на пятки», общая прибыльность бизнеса падает, а требования клиентов растут, то наступило самое время активно развивать логистику (как инструмент оптимизации). Если этого не сделать своевременно, то позиции могут быть потеряны навсегда. Как говорил Эдвард Деминг: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».

olgagryaznova.ru

что необходимо знать каждому директору

Среди наиболее распространенных видов организации логистических процессов на современных предприятиях стоит отметить:

 

1. Распределение логистических функций между отделами. Некоторые топ-менеджеры утверждают, что им не требуются отделы логистики или даже отдельные логисты; основные функции распределяются по отделам либо сотрудникам организации.

2. Собственное подразделение логистики. В компаниях действуют логистические отделы с четко регламентированными функциями, структурой. Когда компания расширяется, некоторые руководители решают создать независимое подразделение логистики.

3. Аутсорсинг – привлечение для выполнения задач специализированные компании.

 

Распределение задач по управлению логистикой между отделами

 

Если в компании не предусмотрен логистический отдел, данные процессы должны быть идеально отлажены, если распределить их по отделам. В противном случае будут стабильно возрастать сопутствующие издержки в сфере логистики. При такой иерархии компании директор вынужден будет контролировать взаимодействие между отделами самостоятельно, принимая меры по снижению издержек. Можно  данные функции делегировать своим заместителям. Или же альтернативой может быть аутсорсинг.

 

Рассказывает практик

 

Ольга Жарова, Заместитель Генерального Директора сети супермаркетов «Наш магазин», Омск

 

Логистика заключается в управлении потоками: финансовыми, товарными, информационными, транспортными и пр. — невозможно их выделить и поручить управлять только одному конкретному подразделению организации.

 

Управление логистикой в нашем случае возложено на департамент торговли, который включает:

 

1. Отдел категорийного менеджмента, в спектр его задач которого входят товарные категории, соответственно, и управление потоками товаров от этапа закупок непосредственно до продаж.

 

2. Отдел логистики, который занимается координацией транспортных потоков, в его задачи входит и управление складскими запасами компании.

 

В нашей компании обусловлено расширение зоны ответственности подразделений неотделимостью маркетинговой задачи и логистической функции по контролю заказа и движения товара от поставщика потребителю.

 

Другим важным нюансом является расширение предприятия. Чем крупнее оказывается компания, тем больше количество структурных подразделений. Мы сейчас работаем в одном городе, однако при выходе в регионы будут вноситься изменения в общую структуру. В том числе будет происходить пересмотр функций подразделений. Возрастает при этом роль специалистов по логистике.  Однако не уверена, что мы переименуем соответствующий отдел в департамент логистики. 

 

Когда управление логистикой требует отдельного департамента

 

Нельзя создавать отдел просто ради следования модным тенденциям. Это лишь приведет к негативным последствиям для компании и её бизнес-процессов. Гендиректор должен четко формулировать задачи, которые будут поставлены перед новым подразделением компании. И необходимо будет убедиться, что сотрудники понимают поставленные задачи департамента. Говорим, в первую очередь, о компаниях, структура которых содержит несколько отделов – закупки, производственный, транспортировки, сбыта и пр. А также компаниях, которые регулярно сталкиваются с проблемами координации разных служб, либо при составлении планов реализации.

 

Главной задачей в работе логиста является координация всех отделов компании, получение и анализ информации, относящейся к товарному потоку. Специалисты по логистике также занимаются уменьшением издержек на каждом этапе конкретного бизнес-процесса, координируя планы по производству, закупкам, продажам. Логисты также оказывают помощь в оптимизации финансовых показателей, деятельности склада, транспорта, производства. При возникновении сбоя на каком-то из этапов работы (незапланированные расходы, задержка товара и пр.) его можно считать ошибкой логиста.

 

Бизнес с расширением организации становится многопрофильным, поэтому целесообразно будет создание отдельной компании логистики.

 

Логистическое подразделение в структуре холдинга

 

Структуре холдинга «Бородино» действовал в  отдел логистики, в состав которого входили 4 подразделения: складской, транспортной, производственной логистики, а также отдел экспедиции. Президент компании решил преобразовать отдел в логистический дивизион. В его планы входили и предоставление планов для внешних клиентов. Раньше отдел логистики специализировался на транспортных услугах для холдинга в столице и представительств по регионам. С расширением холдинга потребовалось решение еще 3 основных задач – обучение эффективному управлению информацией, оптимизация хранения на складе, выполнение внешних контрактов.

 

Для успешного выполнения новых задач можно руководство холдинга предприняло комплекс мер:

 

  • Был создан инвестпроект оптимизации склада.
  • Закупка дополнительных стеллажей, перестройка старых, изменения топологии склада с новым программным обеспечением, снизив издержки по хранению дополнительно на 20-40%.
  • Покупка программы для маршрутизации доставок. Отдел экспедиции в результате смог выполнять до 500 заказов ежедневно. Отдел транспортной логистики выполняет порядка 2 тыс. заявок в месяц.
  • Координация планов по производству и продажам. Действует в компании ежемесячный план продаж, с поступлением данных из всех торговых домов холдинга в общий распределительный центр компании.
  • Разработка оптимального гарантийного запаса. Продажи планируем с учетом сезонных факторов, с прогнозированием спроса.
  • Начали предоставлять услуги логистики для других компаний.
  • Принято решение о покупке корпоративно-информационной системы, она была объединена со складской системой. Все подразделения холдинга сейчас присылают данные в форме отчетов.

 

Говорит Генеральный Директор

 

Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

 

Целесообразной будет создание отдельной логистической службы в двух случаях:

 

1. Когда Генеральный Директор выполняет свои непосредственные обязанности – стратегическое развитие компании, не желая заниматься планированием перемещения товаров.

 

2. Если логистика продолжает дорожать, с необходимостью оптимизации – когда проанализировав ситуации, понимаете, что вам самостоятельно либо одному логисту не удастся справиться со всем объемом логистики.

 

Кроме того, в активно развивающейся либо крупно компании директор не может самостоятельно контролировать полностью цепочку поставок, учитывая многоаспектность процессов и множество поставщиков.

 

Говорит Генеральный Директор

 

Алексей Киселев, Генеральный Директор ООО «Фарватер-М», Москва

 

Производитель обязательно должен располагать отделом логистики – это позволит привлечь клиентов благодаря дополнительному сервису. Многих покупателей пугает схема сотрудничества по EXWP, когда они вынуждены самостоятельно планировать всю логистику, включая страхование груза при доставке с сопутствующими затратами, и непосредственно складированием. В результате покупатель сталкивается с переплатами за свой заказ на уровне 5-50%.

 

Однако, если ваша компания выступает в роли покупателя по схеме EXW, также необходимо планировать управление логистикой компании.  В таком случае не придется отдавать свою прибыль для сторонних перевозчиков. Возникали в личной практике ситуации, когда компания из-за банального непонимания цен на доставку теряла до тысячи долларов на каждом вагоне.

 

Управление логистикой компании, свой отдел на предприятии иногда позволяет не только сократить издержки, но также предоставлять дополнительный сервис, позволяя привлекать имиджевых клиентов.

 

Говорит Генеральный Директор

 

Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

 

Вопрос управления логистикой компании в бизнесе возникает, когда начинается работа организации через распределительный центр. Благодаря подобной схеме можно:

 

  • Занять площади магазинов товарными запасами.
  • Сократить расходы на транспорт (перевозка всех грузов одной машиной).
  • Логистические затраты поставщиков – предоставляя благодаря этому скидки для розничных операторов.
  • Хотя при ошибках в управлении логистикой компании могут проявиться и определенные недостатки:
  • Утрата товара в распределительных центрах – в результате боя, воровства либо при перегрузках.
  • Опасность роста издержек (для обслуживания транспорта, покупки топлива и пр.).
  • Ограниченный ассортимент (скоропортящимися товарами невозможно оперировать).

 

Вполне вероятно, по этим причинам в последнее время отмечается снижение ассортимента в работе розничных операторов через распределительные центры, всё предпочтительнее сейчас прямые договоры.

 

Кому подчиняется логист

 

Руководитель логистического отдела при любых размерах компании должен быть в подчинении напрямую первому лицу предприятия. Если руководить логистом будет коммерческий директор, возможно лоббирование интересов определенного отдела.

 

Рассказывает практик

 

Илья Тощенко, Руководитель отдела Supply Chain Department компании «Нутриция», Истра (Московская обл.)

 

Отдел логистики у нас сначала подчинялся директору компании по продажам, далее – директору по производству. Продолжалось развитие компании, и в определенный момент приоритетной задачей оказался контроль операционных процессов. Гендиректор пригласил меня как консультанта, сначала приходилось тратить множество времени для полноценного налаживания взаимодействия работы отделов. Приходилось доказывать пользу для компании при организации логистики по принципу supply chain management.

 

Планировал организовать процессное управление логистикой компании, информацией и запасами. Поэтому было принято стратегическое решение о расширении работавшего отдела логистики до подразделения. Сейчас продолжается изменение структуры нашего отдела. Выражаю мнение, что работать в подразделении должны 7 специалистов по логистике. Из них трое занимаются функциональным управлением:

 

  • Клиентским сервисом.
  • Спросом и входящей логистикой.
  • Складом и транспортом.

 

Также один менеджер выступает в роли куратора логистики в регионе. Трем другим предстоит процессное управление – включая информационную поддержку, инновации и системные процессы в работе компании.

 

Полномочия логиста

 

Можно говорить о бесперспективности работы логиста с совещательным голосом в управлении. Генеральный Директор при создании нового отдела логистики должен предоставить ему достаточные полномочия на самостоятельные решения. 

 

Говорит Генеральный Директор

 

Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

 

В нашей компании работает классический отдел логистики. Обеспечивает контроль доставки и перевозки грузов. В том числе логисты занимаются обработкой информации, заказом подходящего транспортного средства – контейнера, автомобиля, вагона. Для самой перевозки обращаемся к сторонним организациям.

В цепочку поставки входит маркетинг (с изучением, что и где необходимо получить), закупка, планирование, перемещение материалов и сырья для производства, отгрузка готовой продукции для клиентов. Ошибка на одном из этапов приводит к серьезным финансовым последствиям. Дорого это для нас еще и потому, что производилось планирование на квартал вперед, поэтому порядка двух месяцев оказывается промежуток между заказом и доставкой. Следовательно, невозможно обойтись без делегирования полномочий. но при этом каждой службе необходимо понимать, в каком состоянии сейчас заказ.

 

Когда у всех нет понимания полной картины, каждый занимается решением только своей задачи, что приводит к неправильной расстановке приоритетов. Без совместного участия действия отделов могут не приносить ожидаемый результат.

 

Для решения таких проблем раз в неделю собираю комитет по планированию, включающей директора отделов продаж, планирования, закупки и логистики. Также стремлюсь предоставить максимальную доступность информации, чтобы сотрудники были достаточно информированы. Для этого вводим в последние 2 года информационную систему на базе Axapta, позволяющую обслуживать всю цепочку поставки. У авторизованного пользователя есть возможность увидеть состояние заказа на каждом этапе.

 

Передача логистики сторонним организациям (аутсорсинг)

 

Логистические операции порой выгоднее передавать на аутсорсинг. Сторонним компаниям обычно доверяется ряд таких задач – упаковка, управление закупками, складирование, транспортировка товаров, информационная поддержка и пр.

 

Говорит Генеральный Директор

 

Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

 

Нам удалось выделить логистические функции компании, они были переданы на аутсорсинг одной из структур нашего холдинга. Случилось это, когда потребовались услуги распределительного центра по определенному ассортименту, на который поставщиком предоставлялись довольно весомые скидки. Однако нам выгоднее выполнение доставки непосредственно поставщиками.

Когда появляется возможность договориться о неплохой скидке с поставщиками, сразу обращаемся к логистам. Действуют отработанные схемы сотрудничества с ними, согласованные прайс-листы, договоры. В частности, цена по одному договору непосредственно зависит от объема поставок. Если логистам удастся наладить доставку с последующей обработкой продукции по всей нашей сети, вкладываясь в меньшую сумму (хотя бы на 1 процент), мы решаем осуществить сделку. Ведь у нас такие объемы, что экономия получается внушительной.

 

Контролем логистических издержек в работе нашей компании занимается коммерческий директор. 

 

Этапы реорганизации логистики

 

Перед реструктуризацией либо организацией логистического подразделения гендиректор должен определить общее место подразделения в самой компании, степень влияния логистики на стратегические цели, сформировав стратегический план развития данного подразделения. В противном случае работа подразделения будет ограничиваться только рамками текущих рутинных операций.

 

Первый шаг. Необходимо определить место логистики, степень влияния на бизнес в целом. Необходимо оценить общую роль логистики, степень её влияния на бизнес – для этого удобнее всего использовать сбалансированные показатели. Разделяются все бизнес-процессы по следующим элементам: (см. рисунок):

 

 

1. Финансы: какие показатели планируете обеспечить, чтобы соответствовать ожиданиям своих кредиторов и акционеров;

2. Клиенты: как компания должна работать с клиентами для уверенности в их лояльности;

3. Бизнес-процессы: какие процессы и каким образом подлежат оптимизации для выполнения стратегии развития и конкурентной стратегии компании;

4. Потенциал: какие компетенции нужно будет развивать для оптимизации процессов.

 

Анализ схемы позволяет утверждать – компания будет увеличивать свою прибыль, если удастся:

 

  • в полной мере удовлетворять потребности имеющихся клиентов;
  • оптимизация издержек на всей цепочке поставок.

 

Результат: определены цель и миссия работы логистического подразделения.

 

Риски: несогласованность целей подразделений и целей всей компании может привести к упущению потенциальной прибыли.

 

Второй шаг – необходимо определить управляемые процессы. Отдел логистики занимается рядом функций – управлением запасами, прогнозированием спроса, грузопереработкой, логистическими коммуникаций, определением мест для складов, производственных помещений, обработкой заказов, логистикой возвратных потоков, снабжением, складированием и хранением. Гендиректор должен оценить, как каждая функция влияет на бизнес-процессы. По данному анализу может быть установлен спектр полномочий и обязанностей в работе логистов.

 

Результат: получается список управляемых бизнес-процессов, перечень обязанностей и полномочий сотрудников отдела логистики.

 

Риски:  недостаточный контроль ключевых функций может привести к потере прибыли.

 

Третий шаг – определить стратегические цели. Нужно определить целевые показатели компании, задать пути их достижения, учитывая ресурсы логистического подразделения.

 

Результат: создание согласованного стратегического плана в работе логистического подразделения.

 

Риски: Отсутствие фокусировки на ключевой цели компании может привести к потере прибыли, нечетко заданные пути развития могут стать причиной «размазывания» ресурсов.

 

Четвертый шаг – формируем организационную структуру. Гендиректору необходимо помнить – зависит реализация любых задач от сотрудников. Поэтому необходимо при формировании структуры четко осознавать, какие специалисты нам понадобятся.

 

Результат: разработка согласованной организационной структуры, плана заполнения вакансий, обучения персонала, матрицы требований к должностям.

 

Риски в виде несоответствия данных матрицы полномочий и обязанностей с реальной организационной структуры, проблемы недостаточно тщательного контроля процессов со стороны гендиректора, слабая эффективность коммуникаций.

 

Пятый шаг – формализация бизнес-процессов. Руководителю на данном этапе необходимо формализовать ключевые процессы, с регламентацией всех процедур – чтобы по возможности не было зависимости работы подразделений от отдельных работников.

 

Результат: организация согласованных формализованных процедур.

 

Риски: сохраняется зависимость от работника, неформализованные и несогласованные стандарты работы могут негативно сказываться на эффективности.

 

Шестой шаг – решаем стратегические задачи. Успешное выполнение первых пяти шагов позволит подразделению переходить на текущий режим работы – начиная решать стратегические и тактические задачи. Следует периодически контролировать эффективность работы.

 

 Источник: www.gd.ru

www.logists.by

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о