Система кипиай: Что такое KPI и как внедрить систему KPI в компании

Что такое системы KPI сотрудников и для чего они – РемОнлайн

Чтобы подчиненные хорошо продавали, вежливо общались с клиентами, правильно оформляли документы и выполняли заказы в срок им нужна мотивация. Можно, конечно, просто попросить их ответственнее относиться к своей  работе, но это вряд ли поможет. Гораздо лучше ввести KPI и начать больше платить тем, кто трудится продуктивнее. Это справедливо и сразу повышает “боевой настрой”. Подробнее о том, как создать систему поощрения сотрудников на основе KPI, расскажем в этой статье.

Не забывайте подписываться на наш канал в Telegram и будьте в курсе последних обновлений. 

Что такое KPI сотрудников и для чего они нужны

Начнем с того, что KPI – это ключевые показатели для оценки эффективности сотрудников и отделов. Например, количество выполненных заказов, размер среднего чека, продолжительность звонков или общая сумма продаж. То есть вы разрабатываете систему критериев, ставите подчиненным задачи, устанавливаете сроки и по их истечении оцениваете результат. Сразу становится ясно, кто работает, а кто – халтурит.

При этом важно понимать, что KPI должны быть привязаны к вашим глобальным целям. Так, если вы хотите улучшить сервис,  то нужно отслеживать индекс удовлетворенности клиентов (повышать среднюю оценку по отзывам, стандарты обслуживания, качество обработки жалоб и т.д.). Для увеличения прибыли придется поработать с выторгом и количеством продаж. Оптимизировать скорость обслуживания помогут показатели нормы времени для работ и процессов. 

Вариантов KPI можно придумать очень много. Они будут отличаться для разных компаний, команд и должностей.

Вот несколько примеров показателей оценки эффективности деятельности сотрудников: 

• для кладовщиков – скорость оприходования, отгрузки и обработки недостач, отсутствие пересортиц, процент претензий по количеству и качеству отгруженных позиций и т.д.; 
• для продавцов – выторг, средний чек, продажи в штуках, доля продаж высокомаржинальных товаров и дополнительных услуг;
• для мастеров – количество выполненных заказов, процент просрочки, среднее время ремонта и т.д.;
• для приемщиков – скорость оформления заявок, знание стандартов обслуживания (можно давать тест, результаты которого будут влиять на премию), допродажи аксессуаров, работа с рекламациями и прочее; 
• для руководителя отделов – ежедневные собрания, контроль графика работы, планы развития для сотрудников, ежемесячные отчеты, сбор и анализ обратной связи и т.д.

При этом задачи, которые вы ставите должны быть четкими, последовательными, измеримыми и выполнимыми. Например, продать 100 чехлов для телефонов до конца месяца, пошить 30 костюмов, увеличить среднюю оценку по отзывам до 4,5, выполнить 90% заказов в срок или сдать тест на знание товаров минимум на 85 баллов. Затем нужно установить размер премии, проинформировать сотрудников и в конце месяца проверить, что у них получилось. Если все сделать правильно, после внедрения KPI вы сможете:

1. составить реальную картину о продуктивности работы;
2. оценить выполнение отдельных задач;
3. делегировать обязанности;
4. увидеть, как каждый показатель влияет на прибыль;
5. выявить недобросовестных сотрудников и прокрастинаторов;
6. создать справедливую и прозрачную систему оплаты труда;
7. развивать бизнес;
8. мотивировать команду на достижение запланированных результатов.

Как видите, KPI – полезная штука. Самое время поговорить о том, как же им пользоваться. 

Как внедрить систему KPI: пошаговый план

Систему ключевых показателей можно внедрить как самостоятельно, так и с помощью внешних консультантов. В первом случае воспользуйтесь нашим пошаговым планом.

Определите цели компании – они могут быть связаны с прибылью, сервисом, долей рынка, устранением слабых мест в процессах и т. д. Запишите их и выстройте в иерархическом порядке, а затем разделите на ближние и дальние, чтобы не тратить время и силы на выполнение неприоритетных задач. 

Сформулируйте измеримые показатели – подумайте, что влияет на достижение целей и кто из подчиненных отвечает за эти участки работы. Например, чтобы повысить выручку, нужно на 20% увеличить средний чек и в этом могут помочь продавцы. По каждой цели можно прописать KPI сотрудников (примеры для разных должностей смотрите в предыдущем блоке).  

Установите размер премии и весовые коэффициенты – решите, какую переменную часть вы готовы платить подчиненным и каким образом каждый показатель будет на нее влиять. К примеру, для ателье важны количество и качество изделий. Значит, 70% бонуса портным можно начислять за выполнения плана в штуках и 30% за то, что они не превышают предельно допустимую норму брака. 

Пропишите правила расчета вознаграждения – размер бонуса должен зависеть от уровня достижения цели. При минимальных результатах сотрудник получит только часть премии. Шкалу зависимости вознаграждения от процента выполнения KPI вы можете разработать сами.

Презентуйте новую систему мотивации – расскажите подчиненным, чего вы от них ждете, за что и сколько теперь будете платить. Кроме денег, можно предложить звание “ лучший работник месяца”, бесплатное обучение, дополнительный выходной или корпоративный выезд на природу за счет компании для самых лучших. 

Контролируйте выполнение KPI – проще всего это делать с помощью CRM-системы, которая позволяет сформировать отчет по работе каждого сотрудника. В РемОнлайн, например, можно увидеть, количество продаж, а также выполненных и просроченных заказов по разным исполнителям за период. Кроме того, в нашей программе можно сразу выбрать нужные типы начислений и автоматизировать расчет зарплаты, чтобы уменьшить количество ошибок и сэкономить время.

Оцените результат – может случиться так, что некоторые сотрудники не достигнут поставленных целей. Разберитесь в чем причина: завышенные показатели, форс-мажоры (мастер несколько недель болел), просто кто-то решил схалтурить и т.д. Или, наоборот, в первый же месяц все продавцы в 2 раза перевыполнят планы…

Откалибруйте систему – установите новые значения KPI, если это необходимо. 

Затем вам останется исправно начислять бонусы и периодически актуализировать KPI по мере выполнения существующих и появления новых стратегических целей. Но некоторые просчеты при внедрении могут свести эффективность вашей системы к нулю. О них расскажем далее. 

ТОП-7 ошибок при внедрении KPI

Иногда бывает так, что после введения ключевых показателей сотрудники увольняются или начинают хуже работать. Чтобы в вашей компании такого не случилось, постарайтесь избежать этих распространенных ошибок

: 

1. Не снижайте заработную плату – система KPI должна дать возможность заработать больше. Иначе зачем вообще стараться?
2. Не ставьте завышенные показатели – никто не захочет стремиться к недостижимым целям. Старайтесь объективно оценивать уровень квалификации, а также физические и моральные возможности подчиненных.
3. Не поддерживайте двойные стандарты – если вы решили вводить KPI, то делайте это для всех сотрудников и отделов. 
4. Не оценивайте подчиненных по показателям, которые от них не зависит.
5. Старайтесь сделать так, чтобы начисление премий было максимально прозрачным – все должны знать, как рассчитать KPI сотрудника для своей должности и понимать, сколько денег они получат, чтобы это каждый раз не было сюрпризом. 
6. Не устанавливайте слишком много показателей – когда их больше семи, становится сложно контролировать достижение целей. 
7. Не внедряйте KPI слишком быстро – желательно заранее сообщить сотрудникам о переменах и помочь подготовиться к ним. Например, записать на обучение, заменить оборудование (если с ним есть проблемы), разработать новые скрипты разговоров или техники продаж. 

Успех компании зависит от слаженности и продуктивности ваших подчиненных. Поэтому берегите, обучайте, развивайте и почаще хвалите своих ребят. KPI – отличный инструмент для мотивации, управления и контроля. Уверены, вы сможете правильно его использовать. ?

Плюсы и минусы системы KPI

11 февраля, 2021

Плюсы и минусы системы KPI

О системе KPI сегодня не говорил только ленивый. О ней можно услышать от любого, кто хоть как-то соприкасался с бизнесом. Неудивительно, что под воздействием трендов бизнесмены хотят внедрить эту систему в свою компанию в надежде увеличить эффективность сотрудников. Однако непродуманное внедрение новых планов и штрафов может, наоборот, демотивировать сотрудников и привести к их массовому увольнению. 

Перед принятием любого новшества стоит его сначала досконально изучить. В этой статье мы поговорим о том, что такое система KPI, какие «плюсы» и «минусы» есть в этой технологии, а также когда стоит ее внедрять в компанию, а когда нет.

После прочтения этой статьи вы начнете лучше разбираться в системе KPI. Поймете нужна ли вам эта заморская технология и сможете правильно выбрать момент для ее внедрения в своем бизнесе.

Что такое KPI

Аббревиатура KPI расшифровывается как Key Performance Indicator. На русский язык это понятие чаще переводится как ключевой показатель эффективности. 

Если говорить кратко, то KPI — это инструмент, с помощью которого можно контролировать и мониторить деятельность компании сквозь призму эффективности работы подразделения и каждого сотрудника организации. 

Эта технология предполагает создание системы ключевых показателей, которые отражают влияние каждого сотрудника на выполнение стратегии компании. Обычно устанавливают от 5 до 7 ключевых показателей на человека. Давать больше неэффективно, так как человек просто не сможет выполнить все 10 показателей на высоком уровне. 

Если работник за определенный срок достигает поставленных KPI, то это благоприятно сказывается на его заработной плате. Ему могут дать прибавку или повысить в должности. Если он не достигает своих KPI, соответственно, это может негативно сказаться на его зарплате: она может остаться без изменений, его могут понизить или даже наказать штрафом. Все зависит от правил, которые внедряет организация.

Сотрудники по-разному воспринимают внедрение KPI. Кто-то радуется, что его работу теперь можно будет еще лучше измерить и увидеть пользу, которую он приносит компании. Другие, наоборот, видят в этой системе дополнительный контроль начальства и новые штрафы.

Как и у любой системы, у KPI есть свои преимущества и недостатки, которые нужно изучить перед принятием решения о внедрении этой технологии в организации.

Плюсы KPI

Система KPI позволяет:

1. отслеживать эффективность деятельности подразделений и каждого сотрудника в организации;

2. менять работу подразделений и сотрудников, если результаты их работы не дотягивают до запланированных уровней;

3. каждому работнику иметь четкое понимание, на какой объем вознаграждения он может рассчитывать и что ему нужно сделать, чтобы получить его;

4. повысить уровень удовлетворенности сотрудников, так как рабочая нагрузка и поощрения за усердный труд распределяются справедливо;

5. обеспечить объективность оценки работы сотрудников.

Минусы системы

1. Внедрение KPI — сложный и трудоемкий процесс, который требует много времени и ресурсов. 

2. Сотрудники могут начать концентрироваться на ограниченном числе показателей своей работы, из-за чего может пострадать качество работы компании.

3. KPI может негативно влиять на командную работу, потому что каждый сотрудник будет заинтересован в достижении только своих ключевых показателей.

4. Если неправильно рассчитать KPI и установить завышенные или заниженные показатели эффективности, то это может сильно демотивировать работников. 

5. Сложно обозначить KPI сотрудникам, результат работы которых нельзя оценить количественными показателями. Например, творческие профессии.

Если вы захотели внедрить систему KPI, после того как узнали ее преимущества и недостатки, тогда выберите подходящий момент для этого. К внедрению этой технологии необходимо хорошо подготовиться, чтобы минимизировать любые риски.

Когда вводить KPI в компании

KPI — это решение для стабильного устоявшегося бизнеса с четкой формализованной структурой. Стартапам такая система не нужна, так как на начальном этапе бизнес только выстраивает все свои внутренние процессы. К тому же в маленьких компаниях сотрудники и так хорошо мотивированы, легко общаются и представляют, каких целей хотят достичь. У них нет чувства оторванности от результата деятельности.

Если у вас зрелый бизнес, тогда смело вводите KPI. Единого рецепта, как и когда внедрять эту систему, не существует. Каждый случай индивидуален и требует детального анализа и построения стратегии. Однако есть общая схема, которой стоит придерживаться всем.

1. Выберите подходящее время

Если в вашей компании в последнее время происходит много изменений, лучше отложить введение KPI, так как, возможно, сотрудникам из-за большого объема новой информации будет сложно понять эту технологию.

Оптимальный вариант для введения KPI — начало нового года или нового квартала, когда у людей есть силы и желание для профессионального роста.

2. Выберите ключевые показатели

Чтобы их правильно выбрать, лица, занимающие руководящие должности, должны хорошо разбираться в системе KPI. Без базовых знаний они просто не смогут правильно определить показатели эффективности для своих отделов и для каждого сотрудника в частности.

Для этого проведите обучение. Подойдет тренинг, семинар или просто лекция. После того, как все руководители будут знать особенности этой системы, определите ключевые показатели для компании на предстоящий год. Затем поручите руководителям на основе KPI компании определить показатели для своих отделов и сотрудников.

3. Объясните суть системы KPI сотрудникам и поработайте в тестовом режиме

Сообщите каждому сотруднику о целях компании на ближайший год. Объясните, как он может помочь компании в достижении этих целей, что ему нужно сделать, чтобы компания достигла желаемого. Затем выделите 5-7 показателей KPI. Пока не привязывайте их к зарплате.

Если сразу привязать показатели к зарплате и не объяснить суть системы KPI, сотрудники могут испугаться и начать воспринимать KPI как странную систему штрафов. Они не поймут, как работает эта технология и для чего она нужна.

4. Оцените результаты внедрения KPI

Через квартал попробуйте оценить результаты работы по новой системе. На этом этапе важно понять, как хорошо сотрудники усвоили систему KPI, каких показателей смогли достичь, что вызвало сложности. Вам нужно понять, как сделать работу по технологии проще и понятнее. 

Сделайте дополнительную материальную мотивацию

Разделите зарплату сотрудника на оклад и премию. Пусть оклад всегда будет неизменен. Премиальная часть — это поощрения за достижение показателей KPI. Разделить оклад и зарплату можно в соотношении соотношении 80% к 20%, и 50% на 50%. 

Работникам важно понимать, что оклад у них будет всегда, чтобы ни случилось. Бывают ситуации, когда люди просто не могут выполнить KPI. Это может быть связано с рядом причин. Не стоит забывать, что все мы люди, а не роботы. Человек должен быть уверен, что он получит положенный ему оклад и сможет удовлетворить все свои потребности.

Нужна ли вашей компании система KPI?

Система KPI — удобный и мощный инструмент для мотивированности сотрудников и контроля их эффективности. Однако внедрение этой технологии требует времени, финансов и других ресурсов.

Нужна ли вашей компании система KPI, решать только вам. Для этого нужно понять, готовы ли вы к трудоемкой работе над внедрением системы, ведь на ее отладку может уйти несколько месяцев или даже лет. Если ответ положительный, то смело приступайте к доскональному изучению технологии и продумайте план внедрения системы.

как правильные показатели приводят к неправильным выводам?

В 2015 году исследовательский центр портала Superjob сообщил, что почти 50 % российских компаний внедрили на постоянной основе оценку труда персонала с помощью KPI, но только каждая четвертая распространила эту систему на большинство сотрудников¹.

 

В 2017 году издание HRTimes компании «ЭКОПСИ Консалтинг» опубликовало сведения, что уже 68 % российских и 81 % крупных компаний в мире используют систему KPI для оценки деятельности руководителей².

 

При этом метод измерения результатов бизнеса, традиционно позиционируемый как объективный и беспристрастный, подвергается критике³ за подталкивание сотрудников к имитации бурной деятельности и даже мошенничеству в стремлении добиться формально высоких показателей KPI, а не реального бизнес-результата.

Известный американо-австрийский экономист и теоретик менеджмента Питер Друкер отстаивал преимущества управления на основе измеримых целей, считая, что нельзя улучшить то, что невозможно измерить. 

 

А не менее известный американский экономист Эдвард Деминг был противником этого подхода к управлению и считал, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной⁴. Другими словами, на объективное измерение изначально влияет субъективный выбор измеряющего.

Так насколько KPI реально полезен бизнесу? Как крупные компании и ведущие HR-аналитики относятся к KPI сейчас и с какими проблемами столкнулись компании при внедрении KPI?

 

От абстракций к измерению

 

В 2004 г. издание Harvard Business Review обнародовало результаты масштабного, широко цитируемого⁵ исследования, в ходе которого выяснилось, что в среднестатистической компании 5 % сотрудников всегда работают хорошо, примерно столько же (5-7 %) всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88-90 % требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем исполнения.

 

 

Для этой самой правильной постановки целей в 1950-60-е гг. Питер Друкер предложил систему Management by Objectives, или управления по целям. Согласно ей, цели деятельности компаний разрабатываются совместно руководителями и подчинёнными сотрудниками, а затем описываются при помощи ключевых показателей эффективности, или KPI. Придерживаясь такого подхода, компания могла:

 

• очистить стратегию развития от заведомо нерабочих и недостижимых целей,
• договориться об ожидаемом результате в конкретных, измеримых категориях,
• привести к универсальной системе оценку труда и мотивацию сотрудников.

 

Некоторые исследователи⁶ придерживаются мнения, что идея объективной оценки деятельности появилась на полвека раньше, и первым вестником перемен в теории управления стал социолог Макс Вебер, который в конце XIX – начале XX в. описал два способа оценки сотрудников: султанский и меритократический. 

 

• «Султанский» подход состоял в оценке сотрудника эмоционально-интуитивным путём, и качество работы определялось исключительно по усмотрению руководителя.
• «Меритократический» подход, напротив, рассматривал результаты труда по реальным достижениям с использованием объективных измерений.

 

Но настоящий взрыв интереса к KPI произошёл после появления работ Питера Друкера. Во второй половине XX столетия концепцию KPI развивали Джим Коллинз, Джек Уэлч, Гэри Хэмел и мн. др. предприниматели, бизнес-консультанты и исследователи в области эффективного управления. 

 

Развитие теории управления по целям привело к своего рода моде на KPI и большому разнообразию предлагаемых коэффициентов измерения эффективности и подходов к их интеграции с бизнес-процессами. 

 

Появилась проблема сверхвыбора наиболее важных индикаторов (измерителей), которые помогут владельцу и генеральному директору увидеть картину в целом, оценить ситуацию здесь и сейчас, а также провести оценку эффективности персонала.

 

 

В 2007 году вышла книга генерального директора и управляющего компанией Waymark Solution Дэвида Парментера⁷ «Ключевые показатели эффективности», в которой он описал 7 «камней основания» эффективного внедрения KPI и предложил 12-шаговую модель внедрения сбалансированной системы показателей.

 

А несколькими годами позднее увидела свет книга всемирно известного футуролога, инфлюэнсера в области бизнеса и технологий Бернарда Марра⁸ «Ключевые показатели эффективности: 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер». Его работа признана мировым сообществом одной из самых успешных попыток суммировать и систематизировать представления о том, какие KPI действительно необходимы бизнесу и как ими пользоваться.

 

Бернард Марр распределил 75 показателей эффективности по 6 группам:

 

• финансовые показатели,
• клиентские показатели,
• маркетинговые показатели и показатели продаж,
• показатели операционной деятельности и логистики,
• показатели, относящиеся к персоналу,
• показатели корпоративной социальной ответственности.

 

Книга представляет собой практическое руководство, которое даёт информацию по каждому показателю: каково его стратегическое назначение, где взять данные для расчёта, как производить измерения, как часто это делать и мн. др. с разбором примеров.

 

 

Ключевые достоинства ключевых показателей

 

Прежде всего, в пользу KPI говорит сама задача метода – объективно описать процессы управления в точных коэффициентах. Ещё столетие назад о предприятии можно было сказать сравнительно немного: убыточно оно или приносит прибыль. Но насколько компания эффективна? Может ли она приносить больший доход с теми же ресурсами, и если да, то насколько? Или даже – во сколько раз? KPI – один из инструментов, способных приблизить руководителей к ответу.

 

Система KPI позволяет в позитивном смысле слова формализовать трудовую деятельность: задать критерии успешности и неуспешности для тех 88-90 % сотрудников, которые нуждаются в прописанных обязанностях, должностных инструкциях и контроле. Возможно, именно поэтому некоторые исследователи отмечают рост производительности бизнеса до 30 % после внедрения системы ключевых показателей.

 

Благодаря KPI деятельность сотрудников становится более стандартизированной, предсказуемой и понятной. Работники знают, что хорошая работа может стимулировать их карьерный рост, а установленные минимальные пороги выполнения KPI поддерживают необходимый градус личной ответственности за результат.

 

Наконец, в идеале система KPI отвязывает оценку результатов труда и вознаграждение сотрудников от субъективных представлений руководителя об их способностях и результатах. Другими словами, KPI защищают сотрудников от волюнтаризма руководителей. Но это – в идеале. Как дела обстоят в действительности?

 

Другая сторона KPI: бессистемность, злоупотребление, формализм

 

Важной оговоркой к внедрению KPI в организации является соблюдение условий, которые звучат просто, но на практике оказываются практически невыполнимыми.

 

• Осмысленность KPI: их соответствие целям компании.
• Прозрачность показателей: все в компании должны понимать KPI одинаково.
• Баланс стимулирующего эффекта и достижимости нормативов.

 

На этом пути предприниматели совершают немало ошибок. Одна из них – отсутствие целеполагания. В 2011 году консалтинговая компания iTeam⁹ проводила исследование внедрения KPI в российские компании (более 170 респондентов) и выяснила, что на вопрос о целях внедрения системы KPI компании дают крайне разрозненные ответы или вовсе затрудняются ответить.

 

 

На основе этих результатов в iTeam пришли к выводу, что «планированию проекта KPI уделяется очень мало внимания, проект внедрения проходит несистемно». Очевидно, что это влияет как на планируемые и фактические сроки, так и на качественные результаты внедрения системы.

 

Другая ошибка связана с неосознанным или умышленным приравниванием KPI к системе мотивации. Нередко в коммерческих описаниях преимущества этого метода оценки можно встретить формулировки «повышение мотивации», «нацеленность на результат», «обратная связь». 

 

На самом деле, сотрудники и соискатели до сих пор боятся работать по KPI и – при возможности выбора – отдают предпочтение позициям с фиксированным доходом (пусть даже меньшим, зато стабильным и понятным). 

 

Сотрудник, который при внедрении KPI радуется потенциальным финансовым и карьерным прорывам, в природе встречается редко. Чаще люди воспринимают KPI как угрозу благосостоянию.

 

«Я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что, внедрив KPI, они создают «систему мотивации». Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать», – комментирует проблему руководитель отдела управления бизнес-процессами «Ростелеком Армения» Гарик Давтян.

 

Распространённым «побочным эффектом» некорректного внедрения KPI является переключение сотрудников на формальные показатели вместо реального результата.

 

Например, основатель и генеральный директор компании Best Practice International Джеймс Мьюир¹⁰ в материале «Как закрыть продажи, не манипулируя покупателями» рассказал о клиенте, который отказался работать с торговым представителем «с комиссионным душком» – по причине… впаривания. 

 

«Если специалист, закрывающий сделку, обслуживает себя, он не обслуживает клиента», – утверждает Джеймс Мьюир.

 

Особенно остро проблема стоит в тех компаниях, где показатели KPI оказались несовместимы со здравым смыслом. В РБК цитировали историю американского банка Wells Fargo¹¹, который в 2016 году оказался в центре скандала. 5300 сотрудников открывали никем не востребованные счета и убеждали клиентов открыть новый счёт якобы из-за мошеннических махинаций на старом, чтобы хоть как-то выполнить совершенно невыполнимые планы продаж.

 

Известны и злонамеренные случаи, когда сотрудники не просто выживали в неадекватных условиях, созданных завышенными KPI, но и совершали должностные преступления. Например, использовали лазейки CRM-систем, чтобы перезаписывать продажи из автоматических воронок как продажи менеджера.

 

Но, прежде чем осуждать, полезно вспомнить слова американского социолога и криминолога Дональда Кресси: «Если будут соблюдены 3 фактора, любой обычный человек может совершить мошенничество». Это знаменитый треугольник мошенничества, краеугольные камни которого – необходимость, возможность и обоснование.

 

Есть и другая сторона несбалансированных KPI – когда сотрудник начинает получать слишком высокий доход с точки зрения собственника и в сравнении со средним значением по рынку для данной позиции. В этом случае часто на условно-объективную систему начинают надстраиваться дополнения и калибровки.

 

Ещё несколько частотных ошибок внедрения KPI выявили специалисты «ЭКОПСИ Консалтинг»:

 

• «качели» и «штрафы за достижения» – когда показатели то завышаются, то занижаются в зависимости от результатов предыдущего отчётного периода,
• KPI, не зависящие от усилий сотрудника – когда в качестве KPI использованы показатели, на которые сотрудник никак не может повлиять,
• все KPI взаимосвязаны друг с другом – когда на рынке происходит что-то непредвиденное, все KPI разом проваливаются,
• постоянная смена KPI – случается, когда из стремления найти идеальную комбинацию показателей компания постоянно делает срезы по разным KPI, из-за чего отчёты не дают динамической картины.

 

А есть ли польза от внедрения KPI?

 

Безусловно. Например, удачным опытом внедрения KPI поделилась региональный директор компании Lindstrom¹² Александра Лебедева. В компании изменилась бонусная система для отдела продаж. Ранее мотивационная часть основывалась на объёме заказа в штучном выражении без привязки к выручке и прибыли по контракту. После внедрения KPI бонус рассчитывался исходя из выручки, а не количества позиций в счёте.

 

Таким образом, компании удалось прийти к взаимозависимости дохода продавцов от их продаж. После внедрения новшеств руководители зафиксировали положительный результат: средняя цена продажи выросла, а торговые представители «волшебным образом» – без тренингов и мастер-классов – научились доходчиво аргументировать клиентам цену.

 

Но владельцы, генеральные директора, HR-директора и другие руководители по-прежнему сталкиваются с вопросами, на которые не ответишь цифрой.

 

• Какие результаты того или иного организационного KPI считать удовлетворительными, а какие – неудовлетворительными?
• Какие KPI для сотрудников выполнимы / достижимы, а какие уже будут завышены?
• Какие показатели позволяют оценить клиентский опыт за пределами компании и внутри неё?
• Как убедиться, что собранные данные а) достаточны и б) качественны?

 

«Сейчас, в связи с тем как меняется характер работы и ожидания работников, мы наблюдаем три тренда развития Performance Management. Первый тренд – трансформация к подходу управлению эффективностью деятельности. Идёт упрощение процесса постановки и отслеживания задач, уменьшается горизонт постановки целей и обратной связи – от года к кварталу или даже чаще, отказ от рейтингов, повышение гибкости процесса.

 

Второй тренд – дифференциация рыночных практик. Эксперименты уводят Performance Management в очень разные стороны и всё делают по-разному. Есть компании, которые предпринимают попытки вообще отказаться от KPI.

 

И третий тренд – основной причиной пересмотра процессов является организационные а не функциональные изменения бизнеса. Agile, плоские оргструктуры, фриланс и смешанные виды занятости полностью всё меняют», – комментирует ситуацию вице-президент Yva.ai CIS по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин.

 

В свете озвученных фактов бесспорным представляется одно: ко всему следует подходить осмысленно, с разумной долей критицизма. Если перед вашей компанией стоит задача по внедрению KPI – со стандартизацией деятельности, описанием процессов, внедрением цикла целеполагания – полезно вспомнить о том, что с такими задачами лучше всего справляются сотрудники, у которых развиты навыки и качества неформальных лидеров Протекторов. А так как внедрение KPI, как правило, инициируется «сверху» – то и Доминантов.

 

Хотите узнать об этом больше? Регистрируйтесь в Академии Yva.ai и получите бесплатный доступ к видеоролику «Как эффективно управлять Протекторами» – с Ольгой Павленко и «Как эффективно применять таланты Доминантов» – с Ксенией Россомахиной.

 

 

1. KPI используют почти в каждой второй компании // SuperJob. 2015.
2. Нулевая эффективность: почему КПЭ не работают // HRTimes. Г. Финкельштейн. 2017.
3. Утомленные KPI: как формальная оценка эффективности подрывает работу // РБК. 2018.
4. Деминг против Друкера или внутренняя мотивация против внешней // Davtyan.Pro. Г. Давтян. 2021.
5. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов // А. К. Клочков. ЭКСМО. 2010.
6. Особенности использования ключевых показателей эффективности для оценки функционирования процессов системы менеджмента бизнеса // И. Ю. Кольчурина, Е. С. Осипова, О. Н. Костромина, М. А. Кольчурина, К. В. Базите. «Сибирский государственный индустриальный университет». 2019.
7. Key Performance Indicators for Government and Non Profit Agencies // David Parmenter. John Wiley & Sons, Inc. 2007.
8. Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs to Know // Pearson Education Limited. Bernard Marr. 2012.
9. Результаты исследования практики применения KPI российскими компаниями // Консалтинговая компания iTeam. 2011.
10. How to Close Sales Without Manipulating Buyers // James Muir. 2020.
11. Voices From Wells Fargo: ‘I Thought I Was Having a Heart Attack’ // The New York Times. Stacy Cowley. 2016.
12. Идеальный KPI: как платить, чтобы мотивировать // Интернет-газета «Реальное время». 2017.
    

kpi примеры, kpi персонала, kpi менеджера, kpi и мотивация персонала, расчет kpi

Как внедрить систему KPI? Как автоматизировать KPI?

Системы KPI и BSC позволяют уйти от интуитивного управления компании и развивать бизнес на основе ключевых показателей эффективности по методологии сбалансированной системы показателей (ССП, BSC, balanced scorecard).

Решение Bussiness-Qlik for TOP Management на базе QlikView (Qlik) было разработано на основе данных подходов и включает в себя полный комплекс инструментов для эффективного управления процессом, отделом и компанией. 

Система сбалансированных показателей

BSC — Balanced Score Card  (Система сбалансированных показателей — ССП) – система стратегического управления, позволяющая переводить стратегические цели компании в операционные (функциональные) цели подразделений и сотрудников и оценивать результаты их деятельности в контексте реализации стратегии при помощи KPI.

KPI — Key Performance Indicator (Ключевой показатель эффективности) – показатель, позволяющий определить насколько эффективно Компания и ее сотрудники осуществляют свою деятельность в достижении стратегической цели. Каждый KPI измерим, и у каждого KPI существует ответственный (сотрудник, подразделение), который в силе повлиять на изменение KPI. Система KPI является составной частью методологии BSC. 

Bussiness-Qlik for TOP Management на базе QlikView (Qlik) — это система kpi, kpi примеры, kpi персонала, kpi менеджера, kpi и мотивация персонала, расчет kpi, система ключевых показателей эффективности.

Выгоды от внедрения решения 

Bussiness-Qlik for TOP Management на базе QlikView (Qlik):

• прозрачная картина для управления бизнесом — анализ динамичных данных о том, что формирует прибыль компании с детализацией до клиента или поставщика;
• навигация по точкам требующим вмешательства — возможность мгновенно оценивать ситуацию и при необходимости принимать быстрые упреждающие и корректирующие действия;
• обширная база убедительных аргументов для подчененных — контроль достижения стратегических целей через цепочки тактических целей с помощью систем ключевых показателей эффективности;
• удобство контроля — представление об эффективности работы подразделений, отделов и каждого сотрудника за один клик мыши;
• использование 100% возможной информации — возможность видеть показатели, рассчитанные по данным, консолидированным из различных систем, действующих в компании.

Решение 

Bussiness-Qlik for TOP Management  необходимо если:

• недостаточно оперативной информации о том, насколько эффективно работает подразделение или конкретный сотрудник;
• есть нехватка в инструментах контроля выполнения плана департамента или всей компании;
• отсутствует целостная картина результативности работы компании, а большое количество данных по ключевым показателям эффективности KPI не создают ощущение контроля.

Что позволяет делать решение 

Bussiness-Qlik for TOP Management ?

• отображать дерево соответствия целей и задач — стратегическая карта, на которой в сжатом схематическом виде иллюстрируются цели: наиболее приоритетная (долгосрочная) цель самом верхнем уровне KPI/BSC и декомпозиция данной цели в виде дерева задач на более низких уровнях;
• визуализировать панель управления компанией: наиболее важные параметры деятельности компании (объем производства, продаж, величина прибыли, норма прибыли, процент брака, процент выполнения плана и т.д.)  в удобной для восприятия и принятия решений форме;
• сформировать собственную сбалансированную систему KPI/BSC по подразделениям и отделам;
• нанести ключевые показатели на карту по филиалам/магазинам/заводам/клиентам и т.д.

Демо

 

Продукт Business-Qlik

Продукт Business-Qlik, запросить доступ к демо-стенду on-line

Система управления kpi и BSC

Как внедрить систему KPI? Как автоматизировать KPI?

Создание материальной системы мотивации сотрудников с помощью автоматизации KPI

Существует множество способов мотивации сотрудников компании. Мотивировать можно как материальным способом (премии за выполнение или перевыполнении плана, внедрение передовых методов и разработок, страховки, представительские расходы, подарки), так и нематериальным (благодарности, повышение статуса, передача полномочий, продвижение по карьерной лестнице).

В данном кейсе мы рассмотрим именно материальную составляющую данного вопроса. В частности, проведем анализ внедрения и автоматизации системы KPI (ключевые показатели эффективности) для расчета премий за выполнение показателей.

Что же такое система KPI и что может нам дать внедрение ее на предприятии? KPI — это система показателей, с помощью которых работодатели оценивают своих сотрудников. Показатели работы каждого отдельного сотрудника привязываются к общим KPI всей компании, таким как прибыль, эффективность, рентабельность. Целью внедрения данной системы является разработка механизма взаимодействия сотрудников таким образом, чтобы действия работников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов смежных департаментов.

Преимущества и показатели системы KPI

Основываясь на опыте внедрения KPI в крупных компаниях, можно привести наиболее используемые показатели эффективности, влияющие на материальное состояние сотрудников:

• показатель чистых продажах, складывающийся из разницы валовой продажи за минусом необходимых удержаний;
• отсутствие профессиональных ошибок;
• объем продаж;
• уровень обслуживания клиентов;
• процент перевыполнения плановых нормативов;
• трудовая дисциплина.

Можно выделить следующие основные преимущества от использования системы KPI:

• рост производительности труда и увеличения эффективности предприятия на 20-30%;
• снижение текучести кадров как следствие удовлетворения оплаты труда;
• повышение управленческой квалификации руководителей;
• формирование и развитие управленческой команды;
• развитие корпоративной культуры, ориентированной на реализацию ценностей компании.

Целесообразность внедрения системы KPI

Перед внедрением системы KPI необходимо задать себе вопрос: как сделать так, чтобы система показателей эффективности стала не очередным «модным нововведением»‎, о котором через определенное время все забудут, а действительно принесла свои плоды и окупила затраты на свое внедрение?

Наш опыт внедрения может подсказать основные направления для решения данного вопроса:

• Разработка простых, четко сформулированных целей компании, без витиеватых формулировок, понятные любому рядовому сотруднику.
• Отсутствие незапланированных расходов на спонтанно возникающие «проекты развития»‎, бюджетирование которых идет за счет других подразделений.
• Выявление основных участков деятельности (результаты работ, которые непосредственно влияют на финансово-экономические показатели) и второстепенных (результаты которых не менее важны, но на прибыль не влияют).
• Поручение разработки внедрения системы эффективности показателей квалифицированным специалистам, прошедшим обучение в иностранных компаниях и имеющий опыт внедрения.
• Наличие в компании не только бухгалтерского, но и управленческого учета, позволяющего четко ответить на самый простой вопрос: «Сможет ли компания придерживаться годового плана?»‎.
• Понимание важности автоматизации всех участков работы компании и полного внедрения системы.

Кейс по внедрению системы KPI у нашего клиента

Приведем пример внедрения системы KPI на конкретном предприятии. ООО «Заказчик» входит в число крупнейших производителей продуктов питания в России, имеет разветвленную сеть филиалов и представительства за рубежом. Ключевым показателей эффективности является постоянный рост валовой прибыли. Увеличение спроса на готовую. продукцию привело к росту производства и как следствие увеличение численности персонала. В связи с чем появилась необходимость создания системы мотивации, повышающей эффективность работы сотрудников.

ООО «Заказчик» обратилось в нашу компанию с целью создания и разработки системы показателей с последующей автоматизацией на базе имеющейся системы «1С:ЗУП КОРП». Была поставлена цель — внедрить систему целевого управления, затрагивающую непосредственно процессы стратегического и операционного планирования, систему мотивации персонала, построения прозрачной системы премирования.

Для анализа необходимых данных заказчик сбросил образец примерной таблицы (рис. 1), с показателями эффективности производства, расчетом формул и процентным соотношением расчета процентов для премирования.

Рисунок 1 — Таблица расчета мотивации сотрудника на основании показателей эффективности

На основании данных таблицы нами было разработано и предложено техническое решение бизнес-процесса «Мотивация, оценка KPI и расчет премий». Решение включает в себя следующее:

• Расчет премиальных показателей по всем должностям
• Заполнение данных по оценкам премирования в Excel аналитиками из отдела продаж
• Создание, управление, корректировка Матрицы KPI
• Расчет и заполнение плановых и фактических показателей KPI по каждой должности
• Рассылка уведомлений ответственным лицам на согласование всех этапов процесса
• Автоматический расчет премий при заполнении данных KPI
• Процесс согласования рассчитанной премии с руководством
• Формирование отчетов по всем сотрудникам компании, по выбранному подразделению или отдельному сотруднику

Одним из условий разработки технической части бизнес-решения являлось возможность синхронизации с имеющейся платформой 1С. У клиента была установлена платформа «1С:ЗУП КОРП», которая на сегодняшний день является одной из наиболее функциональных систем для подобных задач. Она позволяет решать не только общие вопросы кадрового делопроизводства и начисления заработной платы, но и более узкоспециализированные задачи, касающиеся подбора персонала, мотивации, обучения и развития, охраны труда.

Типового функционала блока «Мотивация» (рис. 2) достаточно для ввода всех необходимых плановых и фактических показателей, а также расчета ключевых показателей эффективности (КПЭ), привязки данных показателей к всевозможным видам KPI, автоматического расчета премиального фонда при начислении заработной платы, распечатки отчетов и построения графиков эффективности для анализа эффективности работы предприятия.

Рисунок 2 — Блок «Мотивация» в «1С:ЗУП КОРП»

В данном блоке условно работу с ключевыми показателями эффективности можно разделить на несколько этапов:

1. Настройка для расчета начисления зарплаты
2. Базовые настройки для расчета KPI
3. Периодические настройки для расчета KPI
4. Месячный расчет ключевых показателей эффективности
5. Начисление зарплаты на основе KPI

Рассмотрим работу с ключевыми показателями эффективности на основе оклада. Для этого создадим два вида начисления «КПЭ от оклада» и «КПЭ от выручки» в блоке «Настройка», функционал «Начисления» (рис. 3). Создадим новый вид начисления, установим показатели результата расчёта и введем формулу (рис. 4):

Выручка*ПоказательЭффективностиСотрудника/100

Рисунок 3 — Функционал «Начисления» в «1С:ЗУП КОРП»

Рисунок 4 — Создание вида начисления «КПЭ от выручки»

В данном функционале можно редактировать показатели эффективности «Выручка» и «Эффективность сотрудника» (рис. 5).

Рисунок 5 — Редактирование формулы «КПЭ от выручки»

Аналогичным образом создаем показатель эффективности от оклада, изменив формулу и ключевые показатели (рис. 6).

Рисунок 6 — Создание вида начисления «КПЭ от оклада»>

Поскольку мы используем в качестве начисления показателя «КПЭ от выручки» именно «Выручку», то заходим в «Настройки» (рис. 7) и создаем документ в функционале «Шаблон ввода исходных данных», заполняем необходимые поля и закрываем (рис. 8).

Рисунок 7 — Окно шаблонов ввода исходных данных в 1С:ЗУП

Рисунок 8 — Создание документа «Выручка из расчета КПЭ»

На этом настройки для расчета начислений зарплаты заканчиваются. Теперь нужно перейти к базовым настройкам для расчёта KPI. В модуле «Мотивация» заполним «Плановые показатели» и «Фактические показатели» по подразделению или индивидуально по каждому сотруднику (рис. 9).

Рисунок 9 — Настройка «Плановых значений показателей»

Далее переходим к периодическим настройкам KPI. Для этого в модуле «Мотивация» заполняем функционал «Расчет показателей Эффективности». После расчета показателей переходим к следующему этапу — начислению заработной платы. Первоначально войдем в модуль «Кадры», откроем справочник «Сотрудники» в кадровых документах, «Прием на работу» и проверим наличие строк «Оплата по окладу» и «КПЭ от выручки» (рис. 10).

Рисунок 10 — Проверка параметров начислений заработной платы

Данные по выручке вводятся в модуле «Начисление зарплаты» путем создания нового документа в «Данные для расчета зарплаты» (рис. 11).

Рисунок 11 — Ввод выручки для расчета зарплаты

Далее переходим в модуль начисление «Зарплата» блок «Начисление зарплаты и взносов» (рис. 12).

Рисунок 12 — Окно блока «Начисление зарплаты и взносов»

Таким образом мы на примере рассмотрели, как наиболее легко и эффективно при помощи программы «1С:ЗУП КОРП» рассчитать показатели эффективности и доплату. На сегодняшний день система КРI является необходимым инструментом, с помощью которого руководитель видит полную картину и состояние своего бизнеса, быстро реагирует на возникновение кризисных ситуаций, а каждый сотрудник фирмы, посредством повышения производительности и эффективности собственной работы, влияет на свои производственные и финансовые результаты.

Планируете автоматизацию системы KPI?

Получите консультацию прямо сейчас! Обсудите внедрение «1С:ЗУП КОРП» с нашими специалистами

Обсудить внедрение

Внедрение и разработка системы KPI, примеры, формулы

Внедрение KPI позволяет сделать управление эффективностью сотрудников более эффективным. Практически любой руководитель компании согласится с тем, насколько важна правильная мотивация работников. Организация, в которой работники получают деньги только за то, что сидят в офисе с 9 до 18, никогда не станет успешной.

Возможно будет интересно формулы по расчету и разработке KPI

Содержание:

 

Что такое KPI?

KPI (ключевые показатели эффективности) – это оценка фактически достигнутых результатов. Она чаще всего используется для управления бизнес-процессами в различных областях. Разработка и внедрение системы KPI позволяет точно изменять эффективность и результативность производительности процессов бизнеса.

Цели разработки KPI

Разработка и последующее внедрение системы KPI в библиотеке вуза, в магазине и любых других местах выполняется с определенными целями:

• интеграция общих целей предприятия и личных целей работников;
• увеличение мотивации сотрудников, рост важных показателей работы;
• создание четкой схемы ближайших и далеких целей организации для последовательного их достижения.

BSC и KPI разработка и внедрение

BSC – это сбалансированная система показателей, которая может применяться в разных сферах. Разработка и внедрение системы выполняется в несколько этапов:

• составление плана с подробным описанием всех работ;
• описание необходимых ресурсов;
• разработка системы;
• внедрение новой системы и ее работа параллельно со старой;
• демонстрация сотрудникам преимуществ нового подхода.

Специалисты по разработке или внедрению KPI советуют придерживаться определенных правил:

• Минимального набора показателей должно быть достаточно для полноценного управления бизнес-процессами;
• Все показатели должны быть реально измеримы;
• Стоимость измерения не должна быть больше управленческого эффекта от применения данного показателя.

Эти правила актуальны и для внедрения KPI в работу библиотеки вуза, и для продаж, и для любых других сфер.

KPI разработка и внедрение используется для оценки различных показателей.

Виды ключевых показателей

В зависимости от сферы деятельности предприятия выбираются ключевые показатели эффективности. Примеры наиболее часто встречающихся KPI приведены в таблице ниже.

Вид KPI	Информация
Результата	Какой результат был произведен
Затрат	Сколько затрачено ресурсов
Функционирования	Соответствие процесса необходимому алгоритму его выполнения
Производительности	Отношение полученного результата к затраченному времени
Эффективности	Соотношение результата и израсходованных ресурсов.

 

Разработка и внедрение KPI в ритейле

Использование системы KPI в розничной торговле давно показало свою эффективность. Разработка и последующее внедрение KPI в компании, которая занимается реализацией услуг либо товаров конечному потребителю, обеспечивает следующие преимущества:

• Мотивация продавцов. После разработки, тестирования, внедрения системы KPI эффективность работы персонала повышается минимум на 10%;
• Трансляция приоритетов предприятия, основных задач. Внедрение системы оценки эффективности позволит сотрудникам четко понимать, какие их действия помогут достичь важных для компании целей;
• Мониторинг эффективности. Для оценки производительности или эффективности работы предприятия удобно использовать BSC и KPI. Разработка и внедрение этих систем позволяет контролировать успешность работы организации, вовремя узнавать про возникающие проблем и устранять их;
• Привлечение, удержание хороших специалистов. Внедрение KPI на фирме позволяет добиться справедливой выплаты заработной платы: грамотные сотрудники, которые работают эффективно, получают больше;
• Превращение фонда оплаты труда в эффективный инструмент. Консультанты по внедрению KPI отмечают: фонд оплаты труда при использовании измеряемых показателей эффективности становится средством мотивации персонала, а не обычным источником расходов.

Пример KPI в ритейле для продажников

При грамотном выстраивании системы KPI все работники понимают, каким образом их обязанности влияют на достижение важнейших целей компании.

Внедрение KPI в организации: пример

Разработка и внедрение системы KPI в нашем материале будет рассматриваться на примерах работника техподдержки и менеджера по продажам.

Пример внедрения KPI в организации

Техподдержка

Работник технической поддержки должен консультировать реальных покупателей, помогать потенциальным клиентам. В данном случае набор возможных показателей эффективности сложно назвать широким. Работа специалиста оценивается на основании данных:

• число проведенных консультаций;
• качество обслуживания;
• удовлетворенность клиентов.

Продажи

Обязанность менеджера по продажам – непосредственное выполнение продаж, т.е. заключение договоров с клиентами. Разработка и внедрение KPI в ритейле может быть выполнено на основании таких показателей:

• количество новых покупателей;
• объем совершенных продаж;
• средняя сумма продажи;
• владение иностранным языком.

Универсальные системы KPI

Внедрение KPI в организации (пример приведен в данной статье) может выполняться без разработки индивидуальных оценок — с применением универсальных показателей.

Пример универсальной системы KPI

Вид показателя	Что отражает KPI
Процессный	Результат выполнения процесса, обработка потребительских запросов, создание, вывод новых продуктов.
Клиентский	Удовлетворенность клиентов, взаимодействие с рынком сбыта, количество привлеченных покупателей
Финансовый	Внешнеэкономическое положение предприятия: уровень товорооборота и доходности, финансовые потоки.
Развития	Динамика развития компании: производительность работников, текучесть персонала, оплата труда, мотивация сотрудников.
Внешней среды	Колебания цен, уровень конкуренции, ценовая политика.

 

Обучающие видео по разработке и внедрению KPI

 

Сбалансированная система показателей | KPI MONITOR

 

Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC), разработанная профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном является наиболее эффективной и широко используемой по всему миру коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет осуществлять детализированный мониторинг деятельности компании в стратегическом фокусе, увеличить оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании, и степень достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии. Значения KPI отражают как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов.

В результате, Сбалансированная Система Показателей (ССП) представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании в стратегическом фокусе, но полнофункциональную систему управления компанией.

В Сбалансированной Системе Показателей (ССП) следует различать показатели, измеряющие достижение целей (непосредственно KPI), и показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают достижение этих целей (оперативные показатели). Например, для достижения целевого значения запаса финансовой прочности необходимо достичь определенного уровня производительности, который обеспечит снижение постоянных затрат и понизит значение точки безубыточности. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) предполагает построение такого рода многоплановых связей между KPI и оперативными, финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности компании. В этом заключается «баланс» в терминах концепции Сбалансированной Системы Показателей (ССП). Согласно экспертным оценкам количество Ключевых Показателей Эффективности (KPI) на корпоративном уровне или уровне компании не должно превышать 15-25, в противном случае произойдет рассеивание внимания, ресурсов, усилий, «размытие» целей и ответственности, т.е. стратегический фокус нарушится.

Благодаря балансу причинно-следственных связей, Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет эффективно управлять компанией, контролируя небольшое количество KPI (Key Performance Indicators).

Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей, которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами. Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:

• Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
• Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
• Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)
• Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)

Этапы внедрения

• Определение видения
• Определение стратегических целей
• SWOT анализ и определение факторов успеха
• Определение показателей и их целевых значений
• Определение способов расчета показателей
• Причинно-следственные цепочки стратегических целей
• Каскадирование стратегических целей
• План стратегических мероприятий
• Поддержка, обновление и развитие Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

Выгоды от использования

• Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов
• Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников
• Увеличение темпов достижения стратегических целей
• Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов
• Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании
• Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению
• Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений
• Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания
• Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей
• Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач

Вместе с тем, эффективность внедрения любой системы KPI напрямую зависит как от правильного определения Ключевых показателей эффективности (KPI), так и от возможностей их дальнейшего использования, которые обеспечиваются посредством автоматизации Сбалансированной Системы Показателей (ССП) с использованием высокотехнологичных программных продуктов.

На сайте Вы можете заказать демо-версию KPI MONITOR Analyzer, приобрести лицензии на использование программы, а также заказать услуги по внедрению Сбалансированной Системы Показателей. 

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne.Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede.Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6762cb0aaa9b13ba.

Detroit Free Press из Детройта, штат Мичиган, 16 июня 1994 г. · Стр. 105

BUICK f3 fa Dodge (fi) ISUZU W NISSAN IBBE1ESBQ ii i m v I v I I I (r v i In 1 LJ i 1 i ‘LM.i JLL mm mm 1 A r dd a Kin mcim inciA urturiA AT ddamh mca 1 ciqa UHKihA A QDAMn MCVA7 1QQI! Ct I7I i If OQANn KIPIAI 1 qqcl nonfip Hmanlj NhW 1994 UUUtat nntiu ii iii iii inni iiit iwww ui mnw ni i ‘-‘ www-w PICKUP NEON CARAVAN BRAND NEW 1994 BUICK CENTURY 4-Spd. Авто. Трансмисс., V6, подушка безопасности, антиблокировочные щетки, Prestige Pkg., Полная мощность. & amp; Более! (47915) ОБЩАЯ ВЫПЛАТА ПО АРЕНДЕ: 5876 НОВИНКА 1994 BUICK SKYLARK 2Dr Автомат, кондиционер, круиз, кассета и многое другое ‘(2

) АРЕНДА НА: НОВЫЙ 1994 BUICK LESABRE 3800 V6, Auto., Подушка безопасности, антиблок. Бркс., Тент, Круиз, Pwr. Упак.! (519954) АРЕНДА НА: 24 МЕСЯЦА ACCORD LX COUPE Red, тормоза с АБС, электрические стеклоподъемники, замки и усилители; Зеркала, двойные подушки безопасности, многое другое! (005377) ДЕНЕГ НЕТ! $ 289 30 МЕСЯЦЕВ СОВЕРШЕННО НОВАЯ 1994 BUICK REGAL GRAN SPORT 2Dr, кожа, полностью оборудована, V6, авто., Воздух, бесключевой доступ, подушка безопасности! (453839) АРЕНДА НА: НОВИНКА 1994 BUICK ROADMASTER LTD. V8, авто., Двойные подушки безопасности, квасцы, колеса, прицеп буксир. Уп., Престиж. Уп.! (407714) АРЕНДА НА 24 МЕСЯЦА НА 36 МЕСЯЦЕВ, ACCORD LXA COUPE Power Everything.Система подушек безопасности, тормоза «Зеленые» (006127) ДЕНЕГ НЕ СКАЧАТЬ! СОВЕРШЕННО НОВАЯ HONDA PRELUDE SI COUPE 1994 года с 5 скоростями, крыша с пневмоприводом, кассета AMFM, мощность всего! (004748) ДЕНЕГ НЕТ! АРЕНДА НА 36 МЕСЯЦЕВ, 349 НОВЫХ БЮИК 1995 г. В АРЕНДУ НА 36 МЕСЯЦЕВ. ‘ НОВИНКА 1994 HONDA DEL SOL S 5 Spd .. Air, Кожа. 6-дисковый CD-чейнджер, AMFM Cass. Targa Roof, Power Everythingi (002935) ДЕНЬГИ НЕ ВНИЗ! $ Supercharged V6 Eng., SE Prestige Pkg., Кожаная отделка, дорожные колеса, с полной загрузкой ‘(700897) АРЕНДА НА: V 24 МЕСЯЦА’ A DDAMn MCA 101A Dl lirl T unni i lit.i jjt ouion 30 МЕСЯЦЕВ 3800 V6 Eng., Авто, Кожа, Система защиты от кражи, Power Pkg., Вход без ключа! (612706) ОБЩАЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА: 8599 $ НОВИНКА 1994 HONDA PASSPORT LX Автомат, кондиционер, электрические стеклоподъемники, загружено, серый! (408358) ДЕНЕГ НЕТ! АРЕНДА НА 30 МЕСЯЦЕВ. ‘ 2,6 л 4-цил. Eng, Air, 5-ступенчатая Pwr. Str.-Brks., Бампер задний шаговый, AMFM Cass. ‘ (201823) ОБЩАЯ ВЫПЛАТА ПО АРЕНДЕ: 4536 долларов США ковшовых сидений из ткани, Pwr. Бркс., Оттаивание сзади, Deluxe Custom Whi. Cvrs., Gauges ‘(50111) ОБЩАЯ АРЕНДА: НОВИНКА 1994 ISUZU 3527 Air, 7-Pass., Авто., Pwr. Ул. -Бркс., Разморозка сзади, магнитола, интер. Стеклоочистители, Dual MrrsJ (42704) ОБЩАЯ ПЛАТА АРЕНДЫ: Воздух, 5 скоростей, AMFM Stereo-Cass, Тонированные окна, Коврики & amp; Гораздо более! (334734) АРЕНДА ПО: $ 199 НОВИНКА 1994 BUICK PARK AVE. ULTRA 3800 V6 Eng., Авто., Система защиты от краж, Кожа, Power Pkg., Keyless Entry ‘(609155) ОБЩАЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА: 8998 $ АРЕНДА НА 36 МЕСЯЦЕВ. СОВЕРШЕННО НОВЫЙ 1994 HONDA CIVIC vx ХЭТЧБЭК 55 МИЛЬ НА ГАЛЛОН! Белый (520808) НЕТ ДЕНЕГ! MAHF IN Btheus.a.! СОВЕРШЕННО НОВЫЙ 1994 HONDA ACCORD EX SEDAN Автоматическая Коробка передач, Кондиционер, Стереокассета AMFM ‘БЕЗ ДЕНЕГ! 0 АРЕНДА НА 30 МЕСЯЦЕВ.Совершенно новый двигатель ISUZU AMIGO 2,6 л 1994 года, Pwr. Ул. -Бркс., Кассета выдвижная w4 спкр. & amp; Более! (800568) АРЕНДА НА: НОВЫЙ 1994 DODGE 12 TON PICKUP 40-20-40 Bench Seats, Pwr. Str.-Brks., Auto., 318 V6 Eng., Задний шаговый бампер, 135 «колесная база» (42862) ОБЩАЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА: $ 4Q62 НОВЫЙ 1994 DODGE ЗАГРУЖЕН «CD-плеер и люк с электроприводом БЕСПЛАТНО» «( 42626) ОБЩИЕ ПЛАТЕЖИ ПО АРЕНДЕ: s209 30 МЕСЯЦЕВ СОВЕРШЕННО НОВАЯ 1994 DODGE SftlAR Auto V6 Pwr Sir -Brks. 124 ‘Колесная база Slidra’to Wntls Stop Bumper Cloth Int., Dual Outside Mrrrors ‘(142741 1 ОБЩАЯ ПЛАТА АРЕНДЫ: 6229 долларов США НОВИНКА 1994 DODGE GRAND CARAVAN SE HI-TOP Air, Pwr. Str.-Brks., Rear AirHeal Tilt, Cruise, Cass., TV, VCP, Full Conv. Pkg .! (42882) ОБЩАЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА: НОВИНКА 1994 HONDA CIVIC LX SEDAN Auto.Trans., Кондиционер, стерео кассета AMFM, 6-дисковый CD-чейнджер с электроприводом на крышу и многое другое! БЕЗ ДЕНЕГ! L АРЕНДА НА 36 МЕСЯЦЕВ . АРЕНДА НА 30 МЕСЯЦЕВ. J СОВЕРШЕННО НОВЫЙ двигатель ISUZU V6 1994, 4-ступенчатая трансмиссия, дифференциал повышенного трения! (915324) БЕСПЛАТНЫЙ CD-ПЛЕЕР С АРЕНДОМ! »ОБЩАЯ ПЛАТА ПО АРЕНДЕ: 6456 $ 7080 EEOUl r, T.Mti4. Jl J J, T 1 I .7 1 ITm I PI P 1 мама. имурс. 8: io-9: 1spm Wl, L 7), UM Ijljn.fMJ.I JbbbS 1 iTTl I II II U fi I TUESWIDFRI 8: JO 18:15 LyJyOMMle SAT 8-16 PM I ОТДЕЛ ТАМОЖЕННОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ ДЛЯ СПЕЦИАЛЬНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ НОВОГО И СПЕЦИАЛЬНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ ; ПОЗДНИЕ МОДЕЛИ Б / У АВТОМОБИЛЕЙ. НОВЫЙ АВТОМОБИЛЬ НОВЫЙ КРЕДИТ ДЛЯ КЛИЕНТОВ С ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫМИ ПРОБЛЕМАМИ КРЕДИТА, ВКЛЮЧАЯ БАНКРОТСТВО, НАЛОГОВЫЕ ЛИНИИ, ВОССТАНОВЛЕНИЯ И ИМ. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ! ПОЗВОНИТЕ МАРКУ СОЙЕРУ ЮГЕЙТ ФОРД ДАУНРАЙВЕР. ДИЛЕР if s Stop By & amp; Увидеть разницу RUSTY WALLACE ВОДИТЕЛЬ NASCAR Остановка & amp; Личная встреча RUSTY WALLACE Четверг, 16 июня 1994 г., 6 стр.м. — 8 часов вечера. 1994 CROWN VICTORIA Обогрев заднего стекла, регулировка скорости, электрические замки, двигатель 4,6 л V-8, PEP1 1 1 -A, Stk. CR7041. 1 $ 6.500 или 308 $ :: mo ‘WjWWW UK 24 MO. АРЕНДА А, 1994 TEMPO Авто, воздух, электронные зеркала, обогреватель заднего стекла, электрические замки, стереокассета AMFM. Stk. OR4039. В МО. 24 мес. АРЕНДА sQd3S s 183 1994 AEROSTAR XL AIR AUTO Air, защитное стекло, регулировка скорости, наклон рулевого колеса, авто, электронное размораживание заднего стекла, стереокассета amfm, stk. у меня было ЗА МО. 15 899 или 298 долларов V) VW W n 24 MO.АРЕНДА 1994 THUNDERBIRD AIR AUTO Замки с электроприводом, электрические стеклоподъемники, сиденье с электроприводом, стереокассета AMFM, воздух, обогреватель, кассета. диски алюминиевые, авто. Stk. BR8094. 1994F-150STYLESIDE 5 15332 OP PER MO. n 24 мес. АРЕНДА Установочный пакет обшивки потолка, стерео AMFM, тканевое сиденье, гидроусилитель руля, гидроусилитель тормозов. Stk. TRF9294. А В МО. 24 мес. АРЕНДА 5 12 499 j4k m jm l no 1 UI 1 1994 ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ ФУРГОН в nnHaH d q itr Annin mrtn 7 (100 зеркал HVWR Dower. Окна для приданого.подножки, роскошная обработка окон и ядер Подробнее stfc ffiHt3U3 dm mm m -4 jch подробнее Stk TRE3037 M. $ 1 8,399 В МЕСЯЦ. 1994 TAURUS Air, дефростер, авто., Двигатель 3.0 V-6, стереокассета AMFM. Stk. RR6221. $ 1 4842 скоро нет 24 мес. АРЕНДА В МЕСЯЦ. 1994 RANGER r 1 CASH 1 CLEAR COAT PAINT Накладка XL, задний ступенчатый бампер, запасное колесо, сиденье из винила. Stk. TRR6372. В МО. S7Q7Q .’147 w w 24 мес. АРЕНДА 1995 г. ВСЕ НОВЫЕ WINDSTAR СЕЙЧАС ДОСТУПНЫ ДЛЯ ДОСТАВКИ ‘JHSIinSlSLMM -1, mil. In cau at IS. 000 мл Mr V xcma wr tmr.Оплата не включается в ежемесячный список lfl. Рифлур. Totl pymnt, multtplY p.ymi hM нет oWtortton to purehw или it taw nd, но мой rmnQ to pumhtm ma prtc to b nrotWwl с SOUTMOATE KWO at tm (wptton. M fon, dtay not roknt ual i. vtctt aJS rax. Itctt aJS rax. пожертвование. Sutot prtor m Подлежит утверждению crat. Uaaae It raaponatble tor «КУПОН 500 ДОПОЛНИТЕЛЬНО ДЛЯ ТОРГОВЛИ ОДИН КЛИЕНТА МИНИМАЛЬНАЯ СТОИМОСТЬ ТОРГОВЛИ ДОЛЖНА БЫТЬ 2,500 ДОЛЛАРОВ ДОЛЛАРОВ США. 94

Pengertian KPI (ключевой показатель эффективности) — PT Proweb Indonesia

Berbicara mengenai penilaian kinerja kita pasti pernah mendengar KPI.KPI ini merupakan kependekan dari Key Performance Indicator. Дари наманья кита дапат мемахами себагай индикатор кунчи унтук менгукур кинерджа. Perusahaan ян байк seharusnya memiliki visi, миси дан сасаран. Виши, миси дан Сараран Ини Тенту Харус Дитерджемахкан Далам Лангках-Лангках Практис Далам Менджаланканнйа. Penerjemahan langkah praktis perlu dilakukan pemantauan Untuk memastikan bahwa visi, миси дан миси ini bukan sekedar слоган tetapi benar-benar dikerjakan melalui setiap karyawan perusahaan.Di sinilah maka muncullah KPI atau ключевой показатель эффективности ян merupakan metode untuk memantau kinerja perusahaan, kinerja divisi дан kinerja setiap karyawan dengan indikator-indikator yang mudah дан akurat dalam pemantauan.

Seperti телах дисебуткан ди атас бахва perusahaan ян байк харус мемилики виси, миси дан сасаран. Visi perusahaan biasanya memiliki rentang waktu yang panjang. Рентанг вакту ян панджанг ини мунгки акан члени кешан сеперти себуах мимпи, унтук мэмпуат виши ини нйата мака перусахан перлу мембуат сасаран-сараран далам джангка вакту ян лебих пендек.Виши дан миси иници кемудиан дибаги-баги далам сасаран-сасаран далам период-период янг лебих пендек мисальнйа тахунан. Dengan menggunakan periode tahunan ini perusahaan akanmbuat sasaran yang jelas dan nyata mengenai apa yang akan dicapai perusahaan pada tahun tersebut.

Pertama-tama perusahaan akanmbuat sasaran besar perusahaan misalnya target penjualan, target pangsa pasar, target produksi tahunan, target kualitas prosuks, target pengurangan biaya, target keuntungan bersih, target kepuja target kepuasan pelangasan, target kepuja target kepuasanseluasan, target kepuja target kepuasanseluasan, target kepuja target kepuasanseluasan.Di sini dibuat KPI (Key Performance Indicator) Untuk skala perusahaan

Setelah perusahaan menetapkan sasaran yang akan dicapai perusahaan dalam setahun tersebut, maka target-target itupun hanya menjadi slogan jika tidak diteruskan ke divisi-divisi atau departemen-departemen terkait. KPI perusahaan tadi kemudian diterjemahkan dalam KPI dalam divisi-divisi atau dalam departemen-departemen. Sebagai contoh target penjualan akan diteruskan ke departement pemasaran dan penjualan, target produksi akan diteruskan ke departemen produksi demikian seterusnya.Di sinilah dibuat KPI (Key Performance Indicator) для сотрудников atau divisi.

Pekerjaan setiap departemen dikerjakan oleh karyawan-karyawan yang memiliki keahlian sesuai kebutuhan dari departemen tersebut. Di sini KPI пада setiap departemen tersebut juga dibagi-bagi kepada setiap karyawan yang bekerja pada departemen tersebut. Karyawan perusahaan kemudian akan menyesuaikan dirinya dengan KPI tersebut Untuk menyukseskan sasaran departemen, menyukseskan sasaran perusahaan дан mensukseskan visi perusahaan.Di sinilah dibuat KPI (Key Performance Indicator) Untuk setiap karyawan.

Berkaitan dengan manajemen Strategi, perusahaan yang baik akan memiliki visi dan misi perusahaan. Виши дан миси перушахан иници кемудиан дитерджемахкан ке далам сасаран-сасаран ян акан дикерджакан далам период ян лебих пендек мисальнйа тахунан. Сасаран тахунан иници кемудиан дитерджемахкан далам КПИ-КПИ перушахан. KPI perusahaan ini kemudian diterjemahkan dalam KPI-KPI departemen. KPI departemen ini kemudian diterjemahkan KPI-KPI karyawan.

Demikianlan pengantar mengenai KPI (Key Performance Indicator) ян сангат диперлукан perusahaan Untuk terus meningkatkan kinerja perusahaan agar dapat terus bertumbuh дан memberikan manfaat bagi karyawan, perusahausa masyarahakanilikan, perusahausa pemilik perusahaan.

Библиотека KPI dapat dibaca di http://www.ap-institute.com/kpi-library.aspx.

Kunjungi www.proweb.co.id Untuk Menambah Wawasan Anda.

Wykonanie planów KPI. Ко пошутить KPI (PYPIA, KPE)? Przepisy dotyczące KPI.

KPI to kluczowe wskaźniki wydajności (kluczowe wskaźniki wydajności). Wskaźniki są różne. Klucz to te, które wpływają na zyski. Sama wskaźnik może się trochę zmienić, ale zysk jest zauważalny.

Na przykład, właściciel fryzjera obliczonego, że jeśli przeciętny czek Barbera wynosi 100 rubli, roczne przychody wzrosną o 300 tysięcy рубли. Jeśli wydatki pozostaną na tym samym poziomie, zwiększy się zysk. Średnia sprawdza barbera dla wskaźnika Key Barbershop.

Dlaczego potrzebujesz KPI

Zadaniem KPI jest ułatwienie życia przedsiębiorstwa, właściciela biznesu i zwykłych pracowników.Wprowadziłem system KPI, gdy nasz zespół od dwóch osób wzrósł do 22. Za dużo czasu zaczął rozwiązywać zadania operacyjne, stało się to za mało dla bezpośrednich katalog. Dzięki KPI, delegowałem organowi i odpowiedzialności za poziom szefów działów i zwykłych pracowników, ale wszystko, co jest jednak kontrolowane.

Kiedy nie ma korzyści z KPI, faktem jest, że firma działa nieprawidłowo z nimi. To był współwłaściciele kliniki kosmetologii. Pracowali z sprzeda lejkami, zebrani wskaźnikami, ale nie wiedziały, co z nimi zrobić dalej.A kiedy wymyślili, jakie figury wpływają i które powinny być odpowiedzialne za każdą, przez trzy miesice dokonali działalności nieopłacalnej opłacalności.

Jak pracować z KPI

Przedstawiamy КПИ.

Autorzy ksiąg zarządczych przedstawiają wprowadzenie KPI jako procedure wielostopniowej: описание структуры организационной фирмы, финансовой структуры, процесса бизнеса. W tym podejściu process zagraża opónieniu co najmniej sześciu miesięcy. Duży biznes jest możliwy przez siły.Ale małe firmy nie mog sobie pozwolić na tak długo.

Ale jest prostszy i szybki sposób. Będziesz musiał określić, które wskaźniki są namacalne przez inne wpływają na zyski, компания wpływa na te wskaźniki. Nie ma uniwersalnego zestawu wskaźników. Dla każdej firmy są indywidualnymi. W przypadku sprzedaży za pośrednictwem kluczowych wskaźników kluczowych — cena kliknięcia i konwersji witryny. Na centrum telefoniczne — czas trwania rozmów operatora.

Przydzielono wskaźnik, który wpływa na zyski, rozumiane, od którego zależy, i powołuje się odpowiedzialną.

Персонал Motywować

Następnym krokiem jest stworzenie systemu motywacji personelu. Popularna opcja, gdy Bonus pracownika jest związany z ogólnym wynikiem firmy lub jednostki, działa słabo. Pracownik jest odpowiedzialny za własny wynik. Ale jak wpłynie na wyniki kolegów? Dlatego konieczne jest, aby wiedzieć, co jest naruszone, a które jest odpowiedzialny za podwładny betonowy i związany z premią każdego z indywidualnego wyniku.

Trzeba wziąć pod uwagę, bezpośrednio lub pośrednie, pracownik wpływa wyniki finansowe.Nasz zespół zawiera wersję, która tworzy treść na stronie. Treść pracuje nad zwiększeniem popytu, ale pośrednio. Redakcja jest centrum kosztowym. Dlatego nie ma sensu związać motywację redaktora naczelnego do zysku. Ale Department sprzedaży ma plan liczby połączeń i konwersji wniosków o sprzeda. Wpływają bezpośrednio na przychody.

Znakiem dobrego systemu motywacji KPI jest wtedy, gdy pracownik widzi pracownika w połowie miesiąca, ile już i co ma być zrobione, aby uzyskać jak najwięcej.

Dokonujemy wniosków na podstawie KPI

Pracownicy nie zawsze sięgają cele .. I nie zawsze w jego winy. Kiedy widzisz, że coś pójdzie nie tak, nie spiesz się, aby strzelać do personelu w korytarzu. Po pierwsze, zajmuj się tym, jaki jest powód. Jeśli wadach pracownika nie są, oznacza to, że konieczne jest pomoże mu i stworzyć warunki, w których będzie w stanie osiągnąć cele.

Jeśli pracownik z miesiąca na miesiąc nie spełnia planu i jest w nim, pozostaje tylko do zastąpienia go tym, którzy się radzą.Nie będzie uroku ani dobrego nastawienia przywództwa. W przypadku wskaźników czynniki te są bezsilne.

Przeprowadzamy audyt systemu KPI

Wdrożenie i ustanowienie systemu KPI — to nie wszystko. Konieczne jest zrozumienie: Wdrożony system jest więcej niż raz i na zawsze. W biznesie stale coś zmienia. Każda zmienna może wymagać regacji systemu KPI. Do tego musisz być przygotowany.

Kiedy trzeba dostosować system KPI, zrozumieć, które wskaźniki przestały być istotne, co muszą zostać zastpione, a kto powinien być odpowiedzialny za nowe wskaźniki.Dostosuj system jest łatwiejszy niż tworzenie od podstaw.

Potrzebujesz regacji i systemu motywacyjnego. Najlepiej to zrobić wraz z zaangażowaniem pracowników. Każdy pracownik ma osobiste cele. A najlepsze ze wszystkich systemów motywacyjnych działa, gdy jesteście zarówno ty, jak i pracownik rozumieją, czego chce, a co powinno zrobić dla firmy, aby uświadomić sobie celeje oso. Jeśli pracownik chce zarobić 150 tysięcy miesięcznie, niech jego wynagrodzenie wynosi 75, a reszta to Bonusy.Więc zrozumie, co kosztuje 75 tys., Ale może zarobić 150, jeśli jest to udany profesjonalny.

Zapamiętaj

• Obserwuj, jakie wskaźniki wpływają na zyski i kto w firmie wpływa na nich.
• Wybierz kluczowe wskaźniki, mocniejsze niż inne wpływy na zyski i przypisz odpowiedzialne za nich. Zainstaluj 2-3 Wyczyść KPI dla każdej jednostki.
• Motywuj pracowników według ich kluczowych wskaźników.
• Śledź, czy pracownicy celów osiągają.
• Gdy wskaźniki nie zostaną osiągnięte, zajmiemy się tym, jaki jest powód.Jeśli pracownik potrzebuje pomocy, pomocy. Jeśli jest w tym — застąп инныч.
• Stale spędzać audyt systemu KPI i motywacji. Dokonaj regacji, gdy rozumiesz, że system ich potrzebuje.

Witaj! W tym artykule porozmawiamy o systemie KPI.

Dzisiaj dowiesz się:

1. Czym jest КПИ.
2. Jak obliczyć ten wskaźnik.
3. Jak wdroyć system KPI w przedsiębiorstwie.
4. W sprawie zalet i minusów tego systemu.

Jakie są proste słowa KPI

Kpi. — Jest to współczynnik, który określa skuteczność tego lub tego przedsiębiorstwa: jak dobrze jest to funkcje, czy cele osiągną.

Dekwilowanie tego skrótu jest następujące — kluczowe wskaźniki wydajności, które w języku rosyjskim jest zwyczajowo przetłumaczyć jako «wskaźyda wydajności».

Jeśli tłumaczysz dosłownie, słowo «Klucz» oznacza «Klucz», «Essential», «Wskaźniki» — «Wskaźniki», «Wskaźniki», ale ze słowem «Wydajność», истноцкий труд.Jest standard, który daje najbardziej poprawne tłumaczenie tego słowa, dzieląc go na dwa terminy: wydajność i skuteczność. Wydajność pokazuje, w jaki sposób fundusze wydane i osiągnięte wyniki są związane, oraz skuteczność — w jakim stopniu firma udało się osignąć wynik, który został zaplanowany.

Dlatego KPI jest bardziej poprawne, aby przetłumaczyć jako «wskaźnik wydajności klucza». Wyrażający proste słowaAby mówić, aby manekiny można zauważyć, że ten system pomaga dowiedzieć się, jakie środki należy podjąć w celu poprawy wydajności.Wydajność obejmuje wszystkie działania produkowane na zestaw segmentu czasu, a także korzyści otrzymane przez przedsiębiorstwo od każdego indywidualnego pracownika.

Wskaźniki KPI są następujące:

• Produktywność KPI. — pokazuje stosunek spędzonych pieniędzy i tymczasowych zasobów z osiągniętym wynikiem;
• Кошты КПИ. — pokazuje, ile zasobów jest zaangażowanych;
• Wynik КПИ. — ilustruje wynik uzyskany podczas spełnienia.

Dlatego ten system Nie jest łatwo wdroyć, powinieneś postępować zgodnie z pewnymi zasadami i zasadami, które mogą stać się niezbędnymi asystentami podczas przełączania: 9000 do K

1. Засада «10/80/10». Stwierdza, żefirma musi zdefiniować 10 kluczowych wskaźników wydajności, 80 wskaźników produkcyjnych 10 wskaźników wydajności. Nie zaleca się używania znacznie więcej wskaźników KPI, ponieważ jest declowany przeciążeniem menedżerów z zbędną niepotrzebną pracą, a menedżerowie znacznie więcej wskaźników KPI, wskaników więcej wskaników KPI, ponieważ jest обязательный przeciążeniem menederów z zbędną niepotrzebną pracą, a menedżerowie znacznie więcejówski zyzynod.
2. Koordynacja wskaźników produkcji i plan Strategiczny. Wskaźniki działalność produkcyjna Bez względu na to, czy nie są skorelowane z obecnymi krytycznych czynnikami sukcesu (KFU) w połączeniu zrównoważonym systemew (SSPP).
3. Контроль и контроль. Każdy podział firmy odpowiedzialny za jego wskaźnik musi zapewnić zasoby do zarządzania. Wynik powinien być monitorowany.
4. Integracja processów oceny wskaźników, raportowania i poprawy wydajności. Konieczne jest wprowadzenie zamówienia na szacowanie wskaźników i raportowania, które pchnie pracowników do wymaganych konkretnych działań. W tym celu naley przeprowadzić spotkania raportowania, aby rozważyć rozwiązanie problemu.
5. Współpraca. Aby bezskutecznie poprawić wydajność, warto zapewnić, że partnerstwa między zaangażowanymi pracownikami. Dlatego metoda wdrożenia nowy system Konieczne jest rozwinięcie razem. Pozwoli to zrozumieć wszystko, co zaletą innowacji, a także upewnić się, że konieczne jest zmianę.
6. Przeniesienie wysiłku do głównych kierunków. W celu zwiększenia wydajności konieczne jest rozszerzenie uprawnień specjalistów: Pomóż, aby zaproponować opracowanie własnego KPI, zapewnić szkolenie.

Jak obliczyć КПИ

Устемп 1. Aby obliczyć KPI, konieczne jest wybór od trzech do pięciu wskaźników wydajności, które będą kryteria oceny specjalisty. Na przykład dla marketera internetowego mogą być następujące:

1. Liczba odwiedzających na stronie przyciągnęła specjalistę.
2. Postać, która pokazuje, ile zakupów dokonało klientów, którzy wcześniej odwołali się do firmy.
3. Liczba rozładunków, odpowiedzi klientów w sieciach społecznościowych lub na stronie internetowej organacji po zakupie produktu lub usługi.

1. nowi klienci — 0,5;
2. kupujący, którzy dokonali ponownego zamówienia — 0,25;
3. pozytywne zalecenia — 0,25.

Пункт 3. Teraz konieczne jest analizowanie danych na wszystkich wybranych wskaźnikach w ciągu ostatnich sześciu miesięcy i planować план:

Kpi.	Wartość początkowa (średnia miesięczna wskaźniki)	Wartość podnoszenia
Wzrost nowych klientów	160	Wzrost o 20% lub 192 nowych klientów
Udział klientów, którzy powtarzali zakup	30	Wzrost o 20% lub 36 ponownych zakupów
Udział klientów pisać pozytywną odpowiedź, zalecenie	35	Wzrost o 20% lub 42 recnzje

Устен 4.. Następny etap — Obliczenia wskaźnikach Excelle KPI. Konieczne jest skorzystanie z formuły obliczeniowej KPI: index KPI = KPI Waga * fakt / cel.

Kluczowe wskaźniki (waga KPI)	cel, powód	Факт	Индекс КПИ.
КПИ 1 (0,5)	20%	22%	0,550
КПИ 2 (0,25)	20%	17%	0,212
КПИ 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Wskaźnik produktu			1,137
113,70%

Tutaj cel jest wskaźnikiem, że pracownik musi zostać osiągnięty zgodnie z planem, a faktem jest, e pracował w rzeczywistości.Ostateczna liczba wynosi 113,70%, jest to dobry wynik, jeśli weźmiemy jednak pod uwagę tabelę, aby uzyskać więcej informacji, widać, e маркетолог wykonał zaplanowane standardy, które nie do które nie do kore nie.

Устемп 5. Oblicz płace. Będziemy opierać się na fakcie, e ogólne zarobki marketer składa się z 800 USD, z których stała część (wynagrodzenie) wynosi 560 USD, a zmienna (Premium) wynosi 240 USD. W 100% dla pracownika i pełnej nagrody, ale ze względu na fakt, że plan zostanie przekroczony, маркетолог otrzyma dodatkowe bonusy wysokości 13,7% części premium, czyli 32,88 долларов США.W rezultacie wynagrodzenie pracownika będzie 560 $ + 240 $ + 32 88 $ = 832,88 $.

Ale kiedy pracownik nie spełnia planu, wskaźnik jego skuteczności jest niższy niż 99%, wówczas wielkość nagrody jest proporcjonalnie zmniejszona.

Za pomocą takich obliczeń i przygotowanie tabeli można zobaczyć problemy i trudności w obliczu marketera internetowego.

Niskie wskaźniki mogą być związane z faktem, że plan jest niepoprawnie lub Strategia zwiększania lojalności jest nieprawidłowa.Obszar problemu musi być monitorowany, a jeśli rzeczy nie poprawiają w czasie, to prawidłowe wyjście z sytuacji będzie zmianą wskaźników wydajności.

Dzięki temu podejściu powstaje zrozumienie zasady działania KPI. Koncentrujące się na celu, obliczenia można uzupełnić nowymi wartościami. Może to być drobniejszy system, liczba zadań rozwizanych i nierozwizanych i wiele innych. Na przykład, jeśli prace nad planem jest mniej niż 70%, pracownik nie otrzyma premii w ogóle.

Istnieje równie alternatywny sposób na obliczenie wynagrodzenia dotyczącego procentu planu:

Индекс КПИ.	Współczynnik nagród
Понижей 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Понад 110%	1,5

KPI w praktyce

Wskaźnik wydajności KPI jest używany przez prawie wszystkie firmy, które są zaangażowane w sprzedaży bezpośredniej.Rozważ kilka przykładów dla menedżera sprzedaży. Biorąc pod uwagę zatwierdzone kluczowe wskaźniki, zobaczy jasny obraz swojej działalności: stanie się jasno, ile produktu należy sprzedać, aby osiągnąć pewien dochóryd.

W przypadku konsultanta ubezpieczeniowego, który jest nowicjuszem w swoim zawodzie, optymalny wskaźnik wydajności będzie 1/10: aby sprzedać jedną polisę polisę ubezpieczeniowka, 10

Są też wyniki KPI, na przykład, liczba nowych klientów nie jest niższa niż N «,» Sprzedaż nie niższa niż N «итд.Te wskaźniki są osobiste, a ich liczba jest mniejsza niż 5, a najbardziej Co ważne — powinny być łatwo wymierne i wyraźnie sformułowane.

Oprócz motywacji pracowników, menedżerowie Spółki używają KPI jako narzędzia do analizy pracy ich podwładnych.

System ten pozwala wyraźnie zobaczyć przestrzenie w aktywności i na jakim etapie pochodzą. Na przykład, głowica śledzi kierownik klienta menedżera, ile połączeń i spotkań tworzy pracownika. Jeśli wskaźniki te są wykonywane w wystarczającym objętości, ale sprzedaż nie wystarczy, można stwierdzić, że pracownik nie ma pewnej wiedzy, umiejętności lub cechy usoanąte.

Planowanie KPI i Enterprise

Wskaźniki KPI mogą być stosowane podczas planowania i kontrolowania działań. Po wykonaniu pracy rzeczywiste wskaźniki są mierzone, a jeśli są poważnie odchylone od planowanego, a nie do końca, анализ и регуляция dalszych działań są analizowane. Ponieważ wszystkie wskaźniki są «dyktowane» prawdziwy process, nie wymyślony niezależnie, takie planowanie przyczyni się do osiągnięcia niezbędnych celóworganacji.

Jak zmotywować personel do wykonania KPI

Dzięki zastosowaniu systemu KPI planowane i rzeczywiste wskaźniki są rejestrowane podczas płacenia.To daje menedżerowi wyraźne zrozumienie, jak motywować pracownik i za co. Pracownik w tym samym czasie wyraźnie widzi zalety i wady swojej pracy i jest świadomy, jakie działania mogą przynieść mu nagrodę, a za którą zakłada się odzyskiwanie.

Na przykład konsultant ubezpieczeniowy sprzedał więcej polis ubezpieczeniowych niż zaplanowano i rozszerzył bazę klientów z wieloma nowymi klientami. W ten sposób przekroczył plan i dodatkowo otrzyma Bonus w formie premii do jego wynagrodzenia.Z other strony, jeśli ten sam menedżer sprzedał polityki znacznie mniej niż zaplanowano na plan, może stracić nagrody w ogóle i uzyskać «nagi» pensję, ponieważ jego osobiste wskaąniki b.

Jednak możesz zmotywować pracowników nie tylko z pieniędzmi.

W przypadku wykonania wskaźników można przyznać interesujące szkolenie płacone przez firmę, nieplanowane weekendy, prezenty i inne «piernik», które inspirują pracownika nie gorsze nize pieni pieni. Ale w tym przypadku wynagrodzenie pracownika jest zawsze ustalone, zgodnie z systemem KPI, wyniki są obliczane, że pracownik może wymienić dla pożądanych bonów.

Aby dokonać KPI dla pracowników, musisz skupić się na wspólnym celu i silnej motywacji dla wszystkich pracowników. Praca w zespole zainteresowanych specjalistów jako Mechanizm zegara jest w stanie zapewnić spółkę w krótkim czasie, aby osiągnąć wszystkie cele.

W jakich przypadkach KPI nie potrzebuje

W młodej firmie, która rozpoczęła tylko istnienie, wprowadź system KPI jest nieodpowiedni. System sterowania tutaj nie został jeszcze utworzony, ale udany rozwój Ze względu na pracę dyrektora generalnego.Najczęściej służy również jako specjaliści w finansach i personelu.

I nie jest również konieczne wprowadzenie KPI w tych podziale, które z tego powodu może negatywnie wpływać na pozostałe sizes Spółki. Na przykład Usługa IT, której przedstawiciele powinni rozwiązać przypisane im problemy (naprawianie sprzętu biurowego) jak najszybciej. Walign, tak że jeden z pracowników nie powiódł się, a praca się zatrzymała, a cały Dział zależy od pracy tego pracownika.

Jeśli wynagrodzenie IT jest obliczane w systemie KPI, nie będzie działał natychmiast.Najpierw musisz złożyć wniosek o wyeliminowanie pęknięcia. Niniejsza aplikacja powinna zostać zatwierdzona przez starszego specjalistycznego działu IT-Division, po którym zadanie zostanie ustalone w celu wdrożenia i czeka na rozważenie.

W rezultacie zadanie wymagające 5 minut na wykonanie, zajmuje znacznie więcej czasu, podczas którego praca całego Departamentu, w którym się złamał, nie porusza si.

Dlatego system KPI jest przydatny z umysłem, w przeciwnym razie jest w stanie się szkodzić.

Błędy wprowadzeniu KPI

Najczęstszym błędem jest wprowadzenie kpi dla samych statystyk.

Ostatecznie okazuje się, że wskaźniki jednej jednostki nie mają połączenia z innymi wskaźnikami.

Na przykład usługa dostaw jednego przedsiębiorstwa potrzebna do obniżenia kosztów. Dlatego, aby uzyskać surowce z rabatem, pracownicy nabyli go w dużych ilościach, a także zakupione towary z małżeństwem. Doprowadziło сделать przepełnienia magazine, zamrażanie finansów w surowcach, które pokryły wszystkie zalety.

W międzyczasie dział produkcyjny miał wskaźnik priorytetowy — współczynnik ładowania sprzętu produkcyjnego. Aby uzyskać efektywne wykorzystanie czasu, pracownicy zostały wyprodukowane duże ilości Niektóre produkty, aby oszczędzać cenne minuty w ponownym wyposażeniu maszyn. Ale nieuchronnie cierpiało na realizację planu sprzedaży Departamentu Komercyjnego, ponieważ nie było koniecznego asortymentu, w określonym czasie, Klient mógłby kupić towary jednego gatunku.

W rezultacie sytuacja została utworzona, gdy wszyscy wyciągają koc dla siebie, a nikt nie dociera do celów.Rezultat był pijany do zera, a wszystkie prace zostały wykonane na próżno.

Innym wspólnym błędem koncentruje się wyłącznie na wskaźnikach materiałowych, które powstają: poziom sprzedaży, dochód i tak dalej. Jednak tylko wtedy, gdy kluczowe wskaźniki nie mają finansowego, ale aktywnego natury, można osiągnąć cele znacznie bardziej wydajniej.

Na przykład, ile połączeń powinno dokonać menedżera sprzedaży, ile spotkań do trzymania, ile stwierdzenia umów o osiągnięcie najczęściej wynikającego z KPI? Jest na podstawie takich czynników niefinansowych, że należy zbudować system motywacji pracowników, a szefowie działów powinny być prowadzone bezpośrednio do finansów.

A także poważne poślizg będzie sytuacją, gdy osoby odpowiedzialne za jednego lub innego wskaźnika nie są wskazane. На przykład kolejność nagród nie oznacza płatności premii lub ich cięcia przez głowę w celu wdrożenia lub spełnienia planu. W tym przypadku główka nie może być odpowiedzialna za działania podwładnych, ponieważ nie ma możliwości wpływania na nich.

Plusy и minusy wprowadzenia systemu KPI

Практика с системным КПЭ ma wiele zalet:

• Ustalono, e w firach z takim systemem pracownicy pracuj przez 20-30% wydajniej.
• Specjaliści wyraźnie zrozumieją, jakie zadania są priorytety i jak je wykonać.
• Z kompetentnie realizowanym systemem wskaźników działalność Spółki są znacznie ułatwione, dzięki czemu problemy znajdują się już na etapie ich wystąpienia i szzodzwi.
• Przy obliczaniu wynagrodzenie Istnieje zasadę sprawiedliwości: ten, który pracował pilnie otrzymuje więcej. Позвала на организацию posiadania cennych ramek.
• Fundusz płatności Pracy staje się sposobem na motywację personelu, a nie głównym źródłem wydatków.

Istnieją KPI i wady. Przede wszystkim jest minus, że spędza się dużo czasu, a wysiłek jest wydawany, ponieważ wszystkie wskaźniki muszą szczegółowo pracować. Najprawdopodobniej będzie to konieczne ponowne urzeknięcie pracowników, wyjaśniają je informacjami o zmianie warunków pracy i nowych zadań.

Jednak główną wadą jest jednak, że skuteczność nie zawsze jest ważna prawidłowo. Można go zamontować, jeśli na etapie rozwoju systemu bezbłędnie tworzy kryteria, dla których zostanie dokonana ocena rurociągów.

KPI to kluczowe wskaźniki wydajności, które dają ocenę pracy każdego pracownika. Pomagają również przeanalizować pracę całej firmy, osiągnięcia przez pewien okres i są doskonałym motywem praca jakości. Najważniejszą rzeczą jest prawidłowy rozwój systemu KPI w pewnej pozycji, która uwzględnia wszystkie niuanse działań pracowników w Spółce.

Uniwersalne wskaźniki wydajności dotyczą wszystkich pozycji nie mogą, ponieważ Po prostu nie będą mogli zaspokoić oczekiwań. Na przykład jest to niemożliwe, aby KPI dla księgowego.Rozwój systemu motywacji opartych na KPI jest pracą analityczną, w tym KPI i analiza wyniku.

Ważne jest, aby wziąć pod uwagę następujące:

• Wskaźniki wydajności powinny być nieco, w przeciwnym razie obliczenia będą mylące, a w wyniku tego cel oceny nie zostanie osiągnięty.
• Każdy wskaźnik KPI musi pasować do ostatecznego celu.
• Ustateczne wskaźniki KPI powinny być zagwarantowane osiągalne i wyraźnie spełniać sferę wpływów i odpowiedzialności pracownika (pozycja).
• Możliwe jest przepisanie motywacji pracownika i jest konieczne tylko na podstawie kluczowych wskaźników wydajności, a następnie pracownik zrozumie, czego si od njegie jzeeku.

Jakie są wskaźniki

Często w przedsiębiorstwach i przedsiębiorstwach wskaźniki KPI są klasyfikowane jako operacyjne i te, które są opóźnione z wynikiem.

Długoterminowe wskaźniki pokazują wynik po upływie pewnego określonego czasu, z kolei operacyjnej (zaawansowanej) pozwalają oszacować wydajność pracy bardzo szybko.

Gatunki wskaźników welling biznesowych:

• Wskaźniki wydajności wydajności są zyski KPI, przychody i sprzedaż na określony czas.
• Osobiste KPI — pomóż oszacować osiągnięcie kosztów finansowych i czasowych.
• Wskaźniki wydajności wydajności odzwierciedlają poprawność działań pracowników, jego system pracy zgodnie z przepisami i algorytmami jego pozycji.
• Wydajność KPI pokazują poziom stosunku wyniku na wydatki na niej w rónych wersjach.
• Współczynnik wydajności wydajności daje zrozumienie wyniku osiągniętego w pewnym związku z czasem spędzonym.

Przy obliczaniu KPI natychmiast tworzą cel i priorytety wybranej pozycji. W każdym przypadku są one obliczane oddzielnie, w zależności od sfery działalności Spółki. Z tego, metody oceny i konkretna formuła obliczeniowa dla właściwej oceny wyników są zależne.

Oblicz wskaźniki KPI

Aby zrozumieć obraz rozwoju wskaźników KPI, podamy przykład, który wskazuje algorytm działań.

Этапы розводы КПЭ:

1. Formacja zbiorowa, wybór członków grupa robocza i badania dla każdego stanowiska.
2. Opracowanie metodologii działań. W oparciu o analizę modele systemu wskaźników wydajności dla postów są tworzone, przepisy są przepisywane, wskaźniki są badane i testowane.
3. Wprowadzenie systemu KPI: Ustalone wskaźniki wydajności są zintegrowane oprogramowanieA pracownicy są informowani o warunkach i wymaganiach do podpisu.
4. Ostatni etap rozwoju: kontrola wykonania KPI, dostosowanie wskaźników w okresie testowym.

W praktyce najczęściej stosuje się 2 metody. rozwój KPI .: Proces i metoda funkcjonalna.

Podejściecesses opiera się na wskaźnikach wydajności opartych na wewnętrznych processorach biznesowych przedsiębiorstwa.

Podejście funkcjonalne opiera się nastrukturze produkcji lub zarządzania organacją, obowiązki funkcjonalne. Posty, dział, oddziały.

Tutaj w tabeli przykład obliczania dwóch metod rozwijających się wskaźników wydajności.

Метода обработки	Metoda funkcjonalna
Целевой процесс biznesowego (sprzedaż)
Dynamika nowych klientów (номер конкретный)	Zysk Rentowność Wzrost aktywów w firmie
Celem schemeu biznesowego (skuteczność)
Dynamika wzrostu obrotów pieniężnych w stosunku poprzedniego okresu	Liczba lojalnych klientów Woluminy sprzedaży na okres w równowartości
Cel processu biznesowego w satysfakcji klienta
Minimalizacja liczby Returnacji Towarów Zmniejszenie czasu zamówienia (zamawianie i wprowadzenie zakupu)	Liczba nowych klientów Redukcja jednej usługi klienta
Целевой процесс biznesowego personelu
Szybki wybór nowych menedżerów	Wskaźnik odsetek zamkniętych i otwartych wolnych miejsc na określony czas

Na przykład

Przykład obliczania KPI dla jednego pracownika znajduje się w tabeli Menedżera sprzedaży, w którym występuje wskaźnik wskaźnika.

https://yadi.sk/i/jomsvyoq3kyb2z.

Z tego przykładu i index KPI widzimy, że ten menedżer sprzedaży przekroczył plan o 6%, a odpowiednio ma wynagrodzenie zgodne z jego motywacją.

Aby obliczyć pozycję KPI, można użyć kilku wskaźników wydajności i obliczyć motywację według wzoru:

Wynagrodzenie + K1 + K2 + K3. Gdzie K1, K2, K3 są wskaźnikami KPI (wynagrodzenie menedżera + ustalone% sprzedaży +% liczby przyciągniętych klientów na okres (miesiągniętych klientów na okres (miesiąc) + uzgodniona premium dla jakoślient).

A zatem prosta droga Możesz wprowadzić dowolne wskaźniki KPI w formule, które w wyniku można obliczyć.

Ostatecznie

Aby obliczyć skuteczność pracy pracownika, konieczne jest dokładne podejście do oceny i celów pracy stanowiska, a to będzie wymagało analizy poziomu wydajności i sfery wpłownnejacon pracownika. Po ustaleniu wskaźników KPI można zarejestrować system motywacji, który będzie zaleeć od wynagrodzenia pracownika.

KPI — kluczowe wskaźniki wydajności, z którymi można ocenić wyniki pracy pracowników rónych usług firmowych.Na ich podstawie pracownicy promowali drabinę kariery lub zapłacić im bonusy.

W odniesieniu do ostatnich firm rozpoczął aktywnie wdrażać taką koncepcję jak KPI. Teraz jest dołączony do niego najcenniejsze, dla których pracownicy pracują, — płatność roboczą. Ponadto wskaźnik KPI staje się ważny nie tylko do administracji, menedżerów lub personelu biurowego — menedżerów liniowych, ale także dla przedstawicieli specjalności pracy.

Główna идея КПИ (kluczowy wskaźnik perfomancji шуткой wykonany ш CEĻU przetłumaczenia Jako «wskaźnik wydajności kluczy») leży ш fakcie, że Dzięki jej pomocy można jednoznacznie я przedmioty doceniają Práce я skuteczność każdego pracownika, grupy ludzi, Podziały, Projekty я Firmy яко całość.Wskaźnik odzwierciedla cały obraz processów występujących w firmie za pomocą liczb.

Najważniejszą rzeczą jest opracowanie właściwego KPI dla każdego postu i wprowadzenie rzeczywistych wskaźników. Pracownik, który stoi w obliczu tej koncepcji, otrzymując pracę w firmie, bardzo ważne jest natychmiastowe zrozumienie i dowiedzieć się, co dokładnie jest układane wceym zsobist. Lista wskaźników pozwoli nowicjuszowi szybko zrozumieć, że jest pracodawcą, który chce uzyskać jakie wyniki, które czeka na pracownika.Zakres KPI natychmiast pokaże, ile należy dołączyć wysiłku, aby osignąć pożądany poziom wynagrodzeń, niezależnie od tego, czy ta praca bdzie na ramieniu wnioskodzeawción,

Система wskaźników.

System KPI daje specjalistom jasnemu cele i przejrzyste bony. Ale wskaźniki mog być nieosiągalne, a przejście do takiego systemu jest bolesne.

W dużych firmach zagranicznych, gdzie wszystko jest napisane i wyszczególnione do maksimum, система KPI jest świetną opcją dla pracownika.Rozumie, ile, dla którego i kiedy przejdzie nad wynagrodzeniem. Ma zadania osobiste i terminy ich wdraania, a firma z pomocą oceny może regularnie kontrolować jego działanie.

W wielu organacjach, oprócz raportu miesięcznego, wyniki KPI wszystkich pracowników są podstawą rocznej oceny wykonania personelu Spółki. Po rocznej oceny reżyseria personelowa jest listami najbardziej obiecujących specjalistów do zapisania ich rezerwat personalny Firmy i promocja.

Ale jeśli siedziba główna pomaga w zagranicznych firmach w rozwoju celów i wskaźników, a następnie rosyjscy pracodawcy działają nieco inaczej.Niektórzy konsultanci zaproszeni, inne kosztują własne: KPI przepisuje Dyrekcję Personelu. Ponieważ ani te, ani inni dokładnie znaj cechy każdego konkretnego specjalisty, zdarza się, że wskaźniki są sformułowane niedokładne. Mamy nawet najbardziej zaawansowane, w cytatach, organacje na rzecz rozwoju KPI przyciągają menedżerów i pracowników szacowanych jednostek.

Rodzaje wskaźników

Niektóre kluczowe wskaźniki wydajności można wyróżnić w systemie oceny KPI: kryteria finansowe, klienta, processu i rozwoju.

Wskaźniki finansowe obejmują na przykład wartość rynkową, rentowność inwestycyjna — ROI, obroty, przepływy pieniężne, Wewnętrzna szybkość plastyczności, caa aka iRRR. Wskaźniki te odzwierciedlaj zagraniczny stan ekonomiczny firmy jako całości.

Wskaźniki klientów charakteryzują się poszczególni pracownicy.którzy są zaangażowani w klientów i tworzą obraz firmy zewnętrznej na rynku. Takie kryteria obejmują udział w rynku, liczba nowych rynków, satysfakcja klienta, jakość, wskaźniki obrazu i wiele więcej.

Proces można przypisać wskaźnikom, które rosną razem w tempie wykonywania rónych processw w Spółce: rozwój i wyjście na rynek nowych produktów, przetwarzanie dań klientów; Czas spędzony na logistykę i dostawę towarów itp.

Kryteria Rozwoju są wskaźnikami КПИ charakteryzującymi stopień я poziom Rozwoju samej Spółki (procesy zewnętrzne Rozwoju Firmy на Rynku я procesach wewnątrzfinansowych Rozwoju zasobów ludzkich): Кадровая Wydajność, zyski LUB koszty administracyjne на pracownika, poziom personelu, poziom personelu satysfakcja я jej «płynność».

Pracownik pracuje jako konsultant w dziale sprzedaży, dzięki odpowiedzi na pytania Potencjalnych nabywców. Zidentyfikowano następujące kluczowe wskaźniki wydajności (KPI): zadowolenie klienta i zakupy, które uczyniły ludziom po konsultacji z pracownikiem telefonicznym.

Плюсы и минусы

System KPI jest dobry dla pracowników, którego wynik wpływa na wskaźniki finansowe i ekonomiczne przedsiębiorstwa. W firmy handlowe Są to przede wszystkim najlepszych menedżerów i menedżerów sprzedaży, w spółkach rekrutacyjnych — konsultanci rekrutacji.

W niektórych firmach wykonanie pracownika KPI wpływa na indywidualn wielkość rocznej rewizji wynagrodzeń: Im wyższa ocena, tym wyższy odsetek wzrostu płac. Na przykład, roczne Bonus menedżerów może składać się z dwóch zmiennych, które zależą od wyników wdrażania indywidualnych celów oraz na wskaźnikach wydajności Spółki. Takie podejście stymuluje skuteczniejsze wykonywanie obowiązków funkcjonalnych.

Dla pracowników z rónych działów, wielkość Bonusu, który ma wpływ KPI, może wynosić od 20 do 100 procent wynagrodzenia.Jednocześnie formuła naliczania Bonusu jest dość kompleksowa: uwzględnia kwotę KPI, współczynnik realizacji każdego z nich, a także jego waga, zwana współczynnikiem wpływówówówówówówów.

Jeśli skala KPI jest niepoprawnie skompilowana, korzystanie z niego będzie trochę. Jeśli wskaźniki KPI są zbyt duże, efekt każdego na wielkości całkowitego Bonusu będzie mały. Na przykład, pierwotnie wynalazł około 20 procent KPI, ale po roku zostały zredukowane do pięciu. Większość wskaźników miała niewielki udział Bonusu, utrata 5 procent w nim nie stanowi wiele znaczenia.20 процентов KPI motywuje znacznie bardziej wydajniej.

Jednym z głównych minusów systemu KPI jest zależność jakości pracy odrębnego pracownika i wykonania całego Departamentu. Jeśli jednostka uczyniła pracą źle lub nie całkowicie, bez spełnienia ogólnego planu, wszyscy pracownicy Departamentu mogą stracić w wynagrodzeniu. W końcu osobiste KPI są powiązane z kluczowymi wskaźnikami całej jednostki. Dzięki systematycznemu niewypełnieniu planowanych wskaźników, pracownik może być obniżony lub oddalony.Dlatego KPI sprawia, że ​​zawsze jest «kształt i ton». Kto nie wytrzymuje tego rytmu, opuszcza się.

Inną wadą jest to, e nie wszyscy pracownicy mogą bezpośrednio wpływać na wskaźniki strategyzne KPI firmy. Gdy Bonus zależy od zysku i sprzedaży netto, sekretarz lub ekonomista nie będzie w stanie na to wpłynąć.

Z doświadczenia możemy to powiedzieć bardzo często rosyjskie firmy System motywacji KPI jest jednostronny: wszystko, co pracownik przekroczy, jest po prostu dobrze wykonaną pracą.

Wielu menedżerów międzynarodowych firm uważa, że ​​e \dzieło specjalistów technicznych (księgowi, inżynierowie, programiści) jest łatwiejsze do opisanla prcyni opis pracyni. Nie możemy zapominać o tym, że planowanie i obliczenia tego systemu wymagają czasu. Wskazówki lub depamenty na końcu każdego miesiąca spędzaj czas na ustawienie i licząc KPI wszystkich ich podwładnych. Wskaźniki muszą być skoordynowane z Dyrekcj Personelu, a głównym dziełem menedżerów idzie do tła, a przecież szefowie mają własne KPI.

Z reguły przejście do systemu KPI jest zwykle towarzyszy niepokój w zespole: niektórzy sabotaż same, inni nie akceptują w pełni go i opuszczaj firmę. Trudno jest natychmiast zmienić swoje nawyki, procedure do wykonywania funkcji, przyzwyczaić się do nowych wynagrodzeń. Nowi pracownicy są łatwiejsze, jeśli menedżer HR jest dla nich dostępny, dla których premii płacą, a początkujący, najprawdopodobniej, zwykle postrzega pracę nadami zakimi.

Отзывы 1:

Людмила Шустерова, zastępca dyrektora generalnego oddziału аутсорсинг BDO

Оригинальный КПИ.

KPI jest zwykle związane ze wzrostem rentowności spółki i jego obrotów, albo ze wzrostem wydajności i wydajności wykorzystania środków produkcji. W oparciu o te warunki nie jest możliwe, aby zrobić pewne foundationne i oryginalne KPI. Jeśli oczywiście praca nie jest związana z czymś bardzo niestandardowym. Na przykład głowa stacji biologicznej można umieścić w KPI wzrost zwierząt węglowych na n procent. Ale dla zwykłego menedżera jest mało prawdopodobne, aby ujawnić coś lepszego niż wzrost przychodów, marginesu, podnoszenia poziomu satysfakcji klienta lub spadek personelu «płynącej.Pożądane jest, aby KPI był nieco, ale nie za dużo. W końcu w dążeniu do rozwijania biznesu i zysku ważne jest, aby klienci i pracownicy nie zostali ranni — i jest to zupełnie nietrivial zadanie.

Ale głównym zadaniem wskaźników nie jest oryginalne, ale skuteczne.

Opinia 2:

Дмитрий Пелич, директор фирмы «Agencja konsultacji finansowych»

Przepisy dotyczące KPI.

Aby rozpocząć stosowanie systemu KPI w swojej firmie, musisz go naprawić wewnętrzne dokumenty.Регуламин КПИ należy opracować, co zatwiercą głowę firmy. W tej pozycji pożądane jest przynoszenie formuł i obliczeń, na podstawie którego zbudowany jest system wskaźników. Ważne jest również, aby łczyć wskaźniki z danych księgowych lub wskaźników MSSF, jeśli Spółka wykorzystuje standardy międzynarodowe.

Pozycja systemu KPI powinna ustanowić związek przyczynowy z głównymi celami Spółki i określić poziom odpowiedzialności za wartości wskaźników pracowników, do któryczynasie zastosowy system.

Nie ma typowej formy pozycji o KPI, więc firma może ją rozwijać niezależnie lub szukać pomocy specjalistycznych firm konsultingowych.

Отзывы 3:

Иван Шкловец, zastępca szefa służby Federalnej dla pracy i zatrudnienia

Zwolnienie

Nie ma takiej podstawy do zwolnienia, jako niski wskaźnik wydajności, prawodawstwo pracy nie zawiera. W związku z tym pracodawca nie jest uprawniony do odrzucenia pracownika z takim brzmieniem.

Możliwe jest odrzucenie pracownika w związku z rozbieżnością pozycji tylko w zależności od wyników certyfikacji pracownika, który należy przeprowadzić w sposób określji form. W takim przypadku musi być protokół prowizji atestacji. Jednak nawet w tym przypadku, przed zwolnieniem, pracodawca będzie zobowiązany do zaoferowania pracownika innych dostępnych wolnych miejsc pracy lub pracy, które może przepodusenie zgówadzić zg.

Nieprzestrzeganie pracownika ustalonych standardów pracy lub wskaźników ilościowych (jakościowych) może wpływać na ilość wynagrodzenia. Na przykład może być zmniejszone rozmiary lub anulowanie płatności stymulujących. Jednak podczas opracowywania ustalonych standardów czasu pracy, pracownik w każdym przypadku będzie miał gwarantowany prawo do uzyskania sporadycznego wynagrodzenia (stawka taryfowa). Jeśli pracodawca nadal wystrzelił pracownik na powyższym terenie, ma prawo do odwołania takiego zwolnienia w sądzie w sądzie.

Plusy i minusy stosowania KPI w celu oceny skuteczności pracowników

Плюси	Минусы.
Wielkość Bonusu pracownika bezpośrednio zależy od spełnienia jego osobistego KPI	Z powodu zbyt wiele KPI w bonie ogólnym, udział każdego z nich jest mały
Każdy pracownik jest zgłoszony odpowiedzialności za określony obszar pracy.	Także duża waga Jednym z wskaźników prowadzi do szaszłyków w pracy (pracownik nie zwraca uwagi na funkcjonalność, że najmniejsza waga w systemie KPI)
Pracownik widzi swój wkład w osiągnięcie ogólnego przeznaczenia Spółki	Naprawdę nieosiągalne pracownicy demotyważni KPI

Artykuły tej sekcji

• Kompetentna stymulacja pracowników

  Przedmiotem motywacji i stymulowania pracy pracowników jest jednym z kluczowych kwestii zarządzania personelem każdejorganacji.Ustanawiając system stymulacji pracowników, ważne jest zarejestrowanie wszystkich niezbędnych przepisów w aktach lokalnych. W przeciwnym razie możliwe są inspektorzy roszczeń.

• Motywacja

  Jakie praktykujący zachęcanie i uznanie pracowników są akceptowane w Twojej firmie? Czy istnieje pojedyncze podejście / ogólna kultura wdzięczności i wspiera inicjatywę pracowników lub wszystko zależy od indywidualnego stylu menedżerów?

• Pracownicy motywacji. Walcz o wydajność.Czas działania!

  Kryzys, bąd to wewnętrzny lub zewnętrzny, sprawia, żeludzie uczą się, a firmy zmieniają się. Podczas gdy firma przynosi zysku, i nie ma śladów problemów, właściciel i dyrektor nie są gotowe do poważnych zmian. Niska wydajność biznesowa (jak …

• Indywidualna zachęta pracowników. W jaki sposób?

  Индивидуальная система zachęcających pracowników jest Integratedn integral częścią pracy Menedżera HR. W końcu pracownik produkcyjny jest przede wszystkim zadowolony oficer!

• Motywując pracowników księgowych.

  Nie wszystkie systemy kluczowych wskaźników wydajności są w stanie zmusić pracowników księgowych, aby wypełnić swoje obowiązki skuteczniej i skutecznie. Jednak wszystko może się zmienić, jeśli podłączysz rozgrywkę do motywacji.

• Tworzenie systemu stymulacji niematerialnej

  W chwili obecnej wszystkie możliwe zachęty materialne są dość dobrze rozwinięte w przedsiębiorstwach. Wynika to z faktu, że pracodawcy staraj się jasno określać, a w przyszłości znany jest z tego, co za szczególną pracę płaci pracownika…

• Motywacja pracowników: Model sprawiedliwości

  Jeśli pracownicy postrzegaj wynagrodzenie jako sprawiedliwe, ich wkład robocza pozostaje na tym samym poziomie. Podwieszony stosunek zarządzania inicjuje występowanie napięcia i motywacji mającej na celu zmniejszenie stopnia niesprawiedliwości. Jeśli pracownicy postrzegaj wynagrodzenie jako przecenione, teoria sprawiedliwości twierdzi, że poczują się nierównowagom w związku z pracodawcą i dążą do przywrócenia równowagi.

• Jak czynniki motywacyjne

  Opierając się na teorii motywacji, zbuduj praktykę zarządzania personelem w Twojej firmie, przeczytaj w artykule.

• Контрактование на рынок практики — способ на умение специфики с фирмой?

  Rekruterzy firmy personalne Twierdzą, że pracodawcy stali się coraz bardziej uciekającym do przeciwdziałania wspomaganiu (tj. Dostarczanie lepszych warunków niż nowy pracodawry)Jak ważny jest dziś odpowiednik? Wiele firm nie jest tym, że nie posiadają pracowników, wręcz przeciwnie, zmniejszaj personel. Niemniej jednak temat kontrwycela pozostaje odpowiedni do tego dnia, ponieważ Dobry specjaliści lub kierownictwo są zawsze potrzebni i wszędzie. W związku z tym, aby zaakceptować lub nie robić przeciwdziałania wniosku, jest jednym z określonych wyborów w karierze każdej osoby. W końcu, z jakiej propozycji wybrać, twój dalszy los będzie zaleeć jako specjalista lub jako menedżer.O tym, co dzieje się teraz na rynku pracy, dowiesz się od artykułu

• Профиль motywacyjny kandydata

W artykule omówiono czynniki motywacji, które najczęściej służą jako zmiana w miejscu pracy przez pracowników. Opublikowany praktyczne zalecenia i wskazówki dotyczące wyeliminowania i / lub zmniejszania negatywnego wpływu tych czynników lub zmniejszyć ryzyko ich wystąpienia.

• Co chcą topii, którzy już mają wszystko

  Pytanie «Co motywować, kto ma już wszystko?», Z mojego punktu widzenia, epicka.Jaka jest różnica między eponiejem? Jest to history, która wydarzyła się raz, a epope — powtórzenie tej historyii jest wielokrotnie zakłóceń w legendach i mitach. Ten pierwszy menedżer, który już ma wszystko, nie spotkałem się w moim yciu, to było.

• Najbardziej skuteczne metody motywacji personelu

  Pracownicy powinni być stymulowanym przez osiągnięcia pośrednie, bez czekania na zakończenie wszystkow prac, jako wielkie iksękcesyru. w związku z tym pozytywna motywacja Pożądane jest wzmocnienie nie za zbyt długą interwały.Ważne jest, aby pracownicy czuli się pewni, ponieważ wymaga wymagania wewnętrznej potrzeby samhezyjnej. Sukces pociąga za sobą sukces. Ogólnie rzecz biorąc, możemy sformułować szereg zasad wdraania skutecznej motywacji pracowników.

• Diagnoza motywacji

  Artykuł jest przeznaczony do badań i oceny. rozwój strategyzny Systemy zarządzania motywacją dla menedżerów i specjalistów, a także ich wynagrodzenie w przedsiębiorstwach kompleksu budowlanego regionu Penza. Możliwość istnienia niewykorzystanych rezerw zarządzających w strategyznym systemie motywacyjnym jest uzasadniona.

• Próg sytości.

  Menedżerowie wyróżniają się mobilnością terytorialną, wysoką wrażliwością na zmiany na rynku pracy i nie ograniczają się do określonego obszaru geograficznego. Yją i pracują na całej przestrzeni Federacja Rosyjska. Jednocześnie istnieją wyraźne lokalne funkcje, które znacznie rozróżniają, na przykład, menedżer technologie informacyjne Miasta Woronezh z tego samego specjalistę miasta Jekaterynburga. Różnice są zredukowane do trzech głównych parameters: wielkości «progu sprzedawania», formatu wypoczynku i poczucia własnej wartości.

• Satysfakcja z działalnością pracy jako składnik skutecznych zachowań organizationacyjnych

  Najważniejszym zadaniem stoi przed nowoczesną rosyjską społecznością bizneszanie zachowań opracowan, механизированная операционная деятельность. Zachowanie organizationacyjne będzie skuteczne, jeśli przyczynia się do osiągnięcia celów strategyznychorganacji, tj. Głównym wektorem zachowania wszystkich pracowników pokrywa się z ruchem organacji, aby osiągnąć swoje strategyzne cele.Jednak osiągnięcie tych celów będzie możliwe tylko przy zapewnieniu trwałości tego ruchu. Taka stableność zachowań pracowników może być zadowolona z pracy (satysfakcja z pracy).

• Motywacyjnychanizm kultury korporacyjnej

  Prawie trudno jest zwiększyć wydajność wewnętrznego segmentu zarządzania korporacyjnego, pozostaje wyborem odpowiednich zwiększykłaj

  Dlaczego, w atmosferze zmniejszenia budżetów i stanów, niektórzy pracownicy są głośno oburzani, a inni zachowują się cicho? Czy to oznacza, że ​​pierwsze zaczęło się pogorszyć? Як zdegradował «Тихони», w pełni zamknięte w sobie? W tym artykule krótko opisuje niewielki, ale bardzo skuteczny model biznesowych rónic osobistych U.Martona Disc, wyjaśnia, dlaczego różni ludzie reagują inaczej i zachowywać się w kontekście kryzysu, zalecenia są podane na indywidualnej motywacji przedstawicieli rónych typów osobowoow.

• I nie masz dokładnie tak samo, tylko bez skrzydeł?

  W reklamach сделать PRACY, często można przeczytać następujące Informacje: «Komunikarność, inicjatywa, dyscypliny я kreatywne myślenie — niezbędne warunki» Oczywiście wszyscy chcemy «Tylko dużo», Nie zakładając, że niektóre wymagania MOGA być niezgodne.

  Dlaczego, podczas opracowywania programów stymulacji personelu konieczne jest skoncentrowanie się na celach strategyznych firmy?
  Jak zrobić system motywacyjny jako przejrzysty?

• Jak motywować personel w kryzysie

  Sytuacja kryzysowa zagraża spółce nie tylko przez problemy finansowe i utratę swoich stanowisk na rynku, ale także utrata wykwalifikoweński kyzów. Trzymać kluczowi pracownicy. — Jednym z głównych zadań zarządzania na etapie kryzysu i możliwe jest osiągnięcie tego celu, jeśli jeden raz poinformowanie personelu i wdrożenie odpowiednim systemem motywacji.Powiedz o tym bardziej szczegółowo.

Główną odpowiedzialnością najwyższego zarządzania firmą jest stworzenie Strategii, identifyyfikując cele i cele przedsiębiorstwa. Wdrożenie tych celów jest przypisane do ramion pracowników jednostki Strukturalne .. Rozwój firmy może być zagrożone, jeśli wymiana informacji między pracownikami a kierownictwem jest poważnie przeprowadzana. Wynika to głównie z przekrwienie informacji przywództwa i niezdolności do racjonalizacji oceny sytuacji w stanowiskach pracy.To z kolei wpływa na jakość monitorowania działań personelu i realizacji Strategii.

Efekt KPE с фирмой

Jeśli brakuje konkretnych Strategicznych celów personelu, i nie ma wystarczającej motywacji, prowadzi to do faktu, że pracownicy nie mają zdolności do określenia właściwego rozzezów. Ten nie-łodyga często prowadzi do strat zasobów Spółki do wdrożenia zadań, które są drugorzędne. Takie problemy powstaj dość często, a wiele przedsiębiorstw na całym świecie cierpi na nich.

Samowystarczalna Strategia Przedsiębiorstwa jest trudna do nazwania. Pragnienia przywództwa są osiągnięcie celów poprzez sformułowanie zadań dla pracowników, a także kontrola jakości Za jakość wykonanej pracy. W łańcuchu elementów niezbędnych do wdrożenia tych celów, które są cyklem kontroli, są dwa elementy:

Dlatego wielu nowożytnych przedsiębiorców jest zainteresowanych KPI (kluczowe wskaźniki wydajności), co jest i co może pomóc w zarządzaniu. W końcu słaby związek w łańcuchu pokazany powyżej jest w rzeczywistości związek między przywództwem a personelem.Jeśli w pracy występują nieprawidłowe działania, rozwiązania zostaną uwzględnione pod uwagę informacje, które są uszkodzone. Według niektórych menedżerów gwarancja poprawności rozwiązań przyjęta przez nich zależy od liczby zebranych informacji. Ale w tym przypadku jest to nieprawidłowa opinia, ponieważ czas rośnie do oceny informacji, a jej kwota nie jest odpowiedzialna za jego jakość.

Narzędzia sterujące

Każdy przewodnik potrzebuje narzędzia, które umożliwia jakość i odpowiednie informacje do podejmowania decyzji.Western Firmy długo używane do tego klucza wskaźników wydajności i system zrównoważonych wskaźników.

W ramach WPR przeglądają system wskaźników (finansowych i niefinansowych), które mają wpływ na zmianę jakościową i ilościową w wyniku personelu lub wyniku, który jest oczek. Obejmuje współczynniki każdego kontrolowanego obiektu, a także metody ich oceny. Pozwala to skupić się na osiągnięciu celów strategyznych, w oparciu o ocenę skuteczności organacji.

Ocena kluczowych wskaźników wydajności jest precyzyjnie narzędzie, które może wykazać, jak przeprowadzane jest jakościowo kierownictwo w odniesieniu do wynikawzný.Należy pamiętać, e to narzędzie jest w stanie ułatwić process decyzyjny przez kierownictwo dzięki pełnej i wysokiej jakości informacji, ale nie nie może rozwiązać poważnych systemowych проблема. Ta technika nie zapewnia przygotowanych rozwiązań, identityfikuje tylko obszar, w którym pojawia się проблема.

Przejście na nowe metody postępującego zarządzania Spółk jest uzasadnione faktem, e stare metody obejmują zwiększenie skali i tempa produkcji, a także poprawa jakoście njkznzczcj.Dzięki nowoczesnym narzędziom zarządzania organizationacja może szybko reagować na wszelkie zmiany występujące na rynku.

Głównym zadaniem, że system kluczowych wskaźników wydajności został realizowany wraz z zrównoważonych wskaźnikami, jest przeniesienie firmy do kompleksowego zestawu niezbędzózówówówówy Dzięki temu powstaje Strategia organacji, która jest w stanie uwzględnić wszystkie niezbędne cechy jakościowe i ilościowe, aby poinformować pracowników o czynnikach, ktcesz wpływajwaj.Sformułowanie wyników, aby osiągnąć, organacja nie określa po prostu celu, ale także działa na warunkach, które pozwalają ci lepiej i szybciej wdrożyć.

Ważne jest, aby nie kwota informacji, ale jej obiektywność, dokładność i trafność, aby właściwie spędzać wszystko wymagane obliczenia. Pojęcie zrównoważonych wskaźników jest to, że sukces Strategii nie ma tradycyjnych wskaźników finansowych i ekonomicznych. Aby rozwiązać zadania, konieczne jest lepsze zrównoważenie kluczowych wskaźników wydajności działania z uwzględnieniem rónych samolotów w celu przeprowadzeni kózytroli kontroli nontroli kontroli.Nie warto zwrócić wiele uwagi na wcześniejsze osiągnięcia, warto ocenić przyszłych wyników. Jeśli skupiasz wskaźniki tylko na jednej sferze aktywności, ale to niewątpliwie wpłynie na wynik końcowy.

Реализация системы

Aby wdroyć system do przedsiębiorstwa, istnieją pewne kroki, które należy wykonać w serii. Naruszenie tej sekwencji może negatywnie wpływać na wynik końcowy.

Pierwszy etap — tworzenie Strategii

W jasno określonej Strategii główne kroki należy opisać, umożliwiając osiągnięcie pożądanych wyników i celów.Należy podzielić na konkretne inicjatywy, w których zadania zostaną przydzielone dla poszczególnych działów pracowników. Dzięki temu istnieje znaczne oszczędności nie tylko narzędzia, ale także czas.

Другой этап — Definiowanie kluczowych czynników

Tutaj konieczne jest określenie istotne czynniki, dokładniej, parameter aspektów gospodarczych i działalność gospodarczamieć wpływ na realizację zadań и wdrażanie Strategii. Czynniki te są znacząco odzwierciedlone w sukcesie.

Trzeci etap — kluczowe wskaźniki wydajności

Tutaj Definiujemy działania niezbędne do skutecznego wdrożenia Strategii.КПЕ шутите używany jako narzędzie до określania. Warto podkreślić tylko najbardziej wrażliwe na ich nie przy użyciu wskaźników wtórnych. Muszą być stymulujące dla personelu. Wśród podstawowych wymagań dotyczących kluczy systemowych wskaźniki wydajności powinny być przydzielane:

• Jasne ograniczenia liczby wskaźników.
• Powinny być zjednoczeni za całą firmę.
• Możliwość uzyskania cyfrowego formatu wskaźnika.
• Powinno być bezpośrednio związane z czynnikami wpływającymi na sukces.
• Wskaźniki musz zachęcić pracowników do wypełnienia celów niezbędnych do organacji.

Kluczowe wskaźniki wydajności: przykłady

Podejmij jako przykład, sklep wyremontować Wells (CRS). Strategiczne zadanie dla tej organacji zwiększy poziom produkcji produktu, który zostanie wyrażony w obciążeniu studni i zmniejszenia czynników wywołania utraty produktu i zmniejszenia jewgo kosztó. W tym względzie KPE powinien ustalić takie, że odzwierciedla nie tylko cele samej firmy, ale także wpłynęło na pytania dotyczące określonej jednostki.W przypadku naprawy dobrze zatrzymuje pracę dobrze, więc warto rozważyć koszty spowodowane zatrzymaniem.

Struktura, która kluczowe wskaźniki wydajności dla tego urządzenia mogą mieć taką structurę:

Tak więc, przy użyciu KPI (kluczowe wskaźniki wydajności), których omówiono powyższe przykłady, są promowanie pracowników do zmniejszenia kosztów nktojstów i wzrojności. Nie tylko spełnia ogólne cele firmy, ale także wpływa na jakość pracy konkretnego podziału.

Czwarty etap — praca z zrównoważonym systemem wskaźników

Etap ten obejmuje rozwój uogólnionego systemu, który obejmuje wskaźniki finansowe i niefinansowe. Objętywany jest również obiekt sterowania, a ocena czynników wpływających na ogólny obraz wydajności przedsiębiorstwa.

Piąty etap — Wybór rozwiązania technicznego do wprowadzenia instrumentu

Na tym etapie źródło danych określa się, dzięki czemu wskaźniki zostaną wypełnione, musi spełniać wszystkie warunki niezawodności otrzymanych informacji.Konieczne jest wstępne stworzenie Strategii, która pozwala na wdrożenie nowe narzędzie Kontrola. Zdecyduj na temat celów, biorąc pod uwagę, jak pozytywnie wpłyną na państwo Spółki. Musisz także skonfigurować przepływ informacji, aby poprawnie obliczyć wszystkie wskaźniki. Istnieje wiele innych punktów potrzebnych do wdrożenia głównych celów i celów organacji, dzięki której kluczowe wskaźniki wydajności pomoe sobie poradzić.

% PDF-1.5 % 4 0 obj > эндобдж xref 4 1339 0000000016 00000 н. 0000028393 00000 п. 0000028453 00000 п. 0000030059 00000 п. 0000030486 00000 п. 0000031246 00000 п. 0000031533 00000 п. 0000031950 00000 п. 0000031985 00000 п. 0000039462 00000 п. 0000040158 00000 п. 0000040558 00000 п. 0000040930 00000 н. 0000048766 00000 п. 0000048900 00000 н. 0000054761 00000 п. 0000061406 00000 п. 0000067414 00000 п. 0000073753 00000 п. 0000080295 00000 п. 0000086676 00000 п. 0000089324 00000 п. 0000089437 00000 п. 0000089560 00000 п. 0000089683 00000 п. 0000089806 00000 п. 0000089875 00000 п. 00000

00000 н. 0000096299 00000 п. 0000096563 00000 п. 0000096950 00000 п. 0000096975 00000 п. 0000097424 00000 п. 0000108903 00000 н. 0000109154 00000 п. 0000115643 00000 н. 0000115901 00000 н. 0000122090 00000 н. 0000122352 00000 н. 0000128663 00000 н. 0000128919 00000 н. 0000139630 00000 н. 0000139879 00000 п. 0000145312 00000 н. 0000145576 00000 н. 0000152625 00000 н. 0000152880 00000 н. 0000153006 00000 н. 0000153136 00000 н. 0000153274 00000 н. 0000153389 00000 н. 0000153505 00000 н. 0000153619 00000 н. 0000153738 00000 н. 0000153850 00000 н. 0000153913 00000 н. 0000219648 00000 н. 0000220033 00000 н. 0000220096 00000 н. 0000220369 00000 н. 0000220432 00000 н. 0000220454 00000 н. 0000220531 00000 н. 0000220603 00000 н. 0000220711 00000 н. 0000220805 00000 н. 0000220923 00000 п. 0000221074 00000 н. 0000221463 00000 н. 0000221826 00000 н. 0000221889 00000 н. 0000222004 00000 н. 0000222067 00000 н. 0000222178 00000 н. 0000222268 00000 н. 0000222386 00000 н. 0000222537 00000 н. 0000222902 00000 н. 0000223318 00000 н. 0000223381 00000 н. 0000223403 00000 н. 0000223480 00000 н. 0000223552 00000 н. 0000223660 00000 н. 0000223755 00000 н. 0000223906 00000 н. 0000224316 00000 н. 0000224679 00000 н. 0000224742 00000 н. 0000224857 00000 н. 0000224920 00000 н. 0000224942 00000 н. 0000225019 00000 н. 0000225091 00000 н. 0000225455 00000 н. 0000225818 00000 н. 0000225881 00000 н. 0000225997 00000 н. 0000226061 00000 н. 0000226084 00000 н. 0000226162 00000 н. 0000226549 00000 н. 0000226646 00000 н. 0000226839 00000 н. 0000227221 00000 н. 0000227287 00000 н. 0000227404 00000 н. 0000227791 00000 н. 0000227888 00000 н. 0000228080 00000 н. 0000228461 00000 п. 0000228784 00000 н. 0000229237 00000 н. 0000229301 00000 п. 0000229324 00000 н. 0000229402 00000 н. 0000229475 00000 н. 0000229865 00000 н. 0000230228 00000 п. 0000230294 00000 н. 0000230411 00000 п. 0000230475 00000 н. 0000230840 00000 п. 0000231245 00000 н. 0000231309 00000 н. 0000231332 00000 н. 0000231410 00000 н. 0000231483 00000 н. 0000231892 00000 н. 0000232259 00000 н. 0000232325 00000 н. 0000232442 00000 н. 0000232506 00000 н. 0000232529 00000 н. 0000232607 00000 н. 0000232680 00000 н. 0000233048 00000 н. 0000233415 00000 н. 0000233481 00000 п. 0000233598 00000 н. 0000233662 00000 п. 0000233685 00000 н. 0000233763 00000 н. 0000234149 00000 п. 0000234215 00000 н. 0000234332 00000 н. 0000234716 00000 н. 0000235040 00000 н. 0000235490 00000 н. 0000235554 00000 п. 0000235577 00000 н. 0000235655 00000 п. 0000235728 00000 н. 0000236117 00000 н. 0000236481 00000 н. 0000236547 00000 н. 0000236664 00000 н. 0000236728 00000 н. 0000237095 00000 п. 0000237517 00000 н. 0000237581 00000 п. 0000237604 00000 н. 0000237682 00000 н. 0000237755 00000 н. 0000238164 00000 н. 0000238530 00000 н. 0000238596 00000 н. 0000238713 00000 н. 0000238777 00000 н. 0000238800 00000 н. 0000238878 00000 н. 0000238951 00000 н. 0000239321 00000 н. 0000239687 00000 н. 0000239753 00000 н. 0000239870 00000 н. 0000239934 00000 н. 0000239957 00000 н. 0000240035 00000 н. 0000240421 00000 н. 0000240487 00000 н. 0000240604 00000 н. 0000240989 00000 п. 0000241312 00000 н. 0000241765 00000 н. 0000241829 00000 н. 0000241852 00000 н. 0000241930 00000 н. 0000242003 00000 н. 0000242388 00000 н. 0000242751 00000 н. 0000242817 00000 н. 0000242934 00000 н. 0000242998 00000 н. 0000243360 00000 н. 0000243759 00000 н. 0000243823 00000 п. 0000243846 00000 н. 0000243924 00000 н. 0000243997 00000 н. 0000244404 00000 н. 0000244769 00000 н. 0000244835 00000 н. 0000244952 00000 н. 0000245016 00000 н. 0000245039 00000 н. 0000245117 00000 н. 0000245190 00000 н. 0000245554 00000 н. 0000245919 00000 н. 0000245985 00000 н. 0000246102 00000 н. 0000246166 00000 н. 0000246189 00000 н. 0000246267 00000 н. 0000246653 00000 н. 0000246719 00000 н. 0000246836 00000 н. 0000247220 00000 н. 0000247544 00000 н. 0000247992 00000 н. 0000248056 00000 н. 0000248079 00000 п. 0000248157 00000 н. 0000248230 00000 н. 0000248620 00000 н. 0000248984 00000 н. 0000249050 00000 н. 0000249167 00000 н. 0000249231 00000 н. 0000249597 00000 н. 0000250002 00000 н. 0000250066 00000 н. 0000250089 00000 н. 0000250167 00000 н. 0000250240 00000 н. 0000250642 00000 н. 0000251008 00000 н. 0000251074 00000 н. 0000251191 00000 н. 0000251255 00000 н. 0000251278 00000 н. 0000251356 00000 н. 0000251429 00000 н. 0000251794 00000 н. 0000252159 00000 н. 0000252225 00000 н. 0000252342 00000 п. 0000252406 00000 н. 0000252429 00000 н. 0000252507 00000 н. 0000252893 00000 н. 0000252959 00000 н. 0000253076 00000 н. 0000253461 00000 н. 0000253784 00000 н. 0000254231 00000 п. 0000254295 00000 н. 0000254318 00000 н. 0000254396 00000 н. 0000254469 00000 н. 0000254857 00000 н. 0000255222 00000 н. 0000255288 00000 н. 0000255405 00000 н. 0000255469 00000 н. 0000255836 00000 н. 0000256256 00000 н. 0000256320 00000 н. 0000256343 00000 н. 0000256421 00000 н. 0000256494 00000 н. 0000256885 00000 н. 0000257249 00000 н. 0000257315 00000 н. 0000257432 00000 н. 0000257496 00000 н. 0000257863 00000 н. 0000258282 00000 н. 0000258346 00000 н. 0000258369 00000 н. 0000258447 00000 н. 0000258520 00000 н. 0000258933 00000 н. 0000259301 00000 н. 0000259367 00000 н. 0000259484 00000 н. 0000259548 00000 н. 0000259571 00000 н. 0000259649 00000 н. 0000259722 00000 н. 0000260088 00000 н. 0000260454 00000 н. 0000260520 00000 н. 0000260637 00000 п. 0000260701 00000 п. 0000260724 00000 н. 0000260802 00000 н. 0000261184 00000 н. 0000261250 00000 н. 0000261367 00000 н. 0000261750 00000 н. 0000262076 00000 н. 0000262531 00000 н. 0000262595 00000 н. 0000262618 00000 н. 0000262696 00000 н. 0000262769 00000 н. 0000263161 00000 п. 0000263526 00000 н. 0000263592 00000 н. 0000263709 00000 н. 0000263773 00000 н. 0000264142 00000 н. 0000264563 00000 н. 0000264627 00000 н. 0000264650 00000 н. 0000264728 00000 н. 0000264801 00000 н. 0000265216 00000 н. 0000265581 00000 н. 0000265647 00000 н. 0000265764 00000 н. 0000265828 00000 н. 0000265851 00000 п. 0000265929 00000 н. 0000266002 00000 н. 0000266367 00000 н. 0000266732 00000 н. 0000266798 00000 н. 0000266915 00000 н. 0000266979 00000 н. 0000267002 00000 н. 0000267080 00000 п. 0000267465 00000 н. 0000267531 00000 н. 0000267648 00000 н. 0000268033 00000 н. 0000268360 00000 н. 0000268819 00000 п. 0000268883 00000 н. 0000268906 00000 н. 0000268984 00000 п. 0000269057 00000 н. 0000269447 00000 н. 0000269813 00000 н. 0000269879 00000 п. 0000269996 00000 н. 0000270060 00000 н. 0000270429 00000 н. 0000270851 00000 п. 0000270915 00000 н. 0000270938 00000 п. 0000271016 00000 н. 0000271089 00000 н. 0000271501 00000 н. 0000271867 00000 н. 0000271933 00000 н. 0000272050 00000 н. 0000272114 00000 н. 0000272137 00000 н. 0000272215 00000 н. 0000272288 00000 н. 0000272656 00000 н. 0000273023 00000 н. 0000273089 00000 н. 0000273206 00000 н. 0000273270 00000 н. 0000273293 00000 н. 0000273371 00000 н. 0000273756 00000 н. 0000273822 00000 н. 0000273939 00000 н. 0000274324 00000 н. 0000274648 00000 н. 0000275105 00000 п. 0000275169 00000 н. 0000275192 00000 н. 0000275270 00000 н. 0000275343 00000 п. 0000275731 00000 н. 0000276097 00000 н. 0000276163 00000 н. 0000276280 00000 н. 0000276344 00000 н. 0000276710 00000 н. 0000277133 00000 н. 0000277197 00000 н. 0000277220 00000 н. 0000277298 00000 н. 0000277371 00000 н. 0000277775 00000 н. 0000278143 00000 н. 0000278209 00000 н. 0000278326 00000 н. 0000278390 00000 н. 0000278413 00000 н. 0000278491 00000 н. 0000278564 00000 н. 0000278932 00000 н. 0000279300 00000 н. 0000279366 00000 н. 0000279483 00000 н. 0000279547 00000 н. 0000279570 00000 н. 0000279648 00000 н. 0000280034 00000 н. 0000280100 00000 н. 0000280217 00000 н. 0000280601 00000 н. 0000280926 00000 н. 0000281380 00000 н. 0000281444 00000 н. 0000281467 00000 н. 0000281545 00000 н. 0000281618 00000 н. 0000282004 00000 н. 0000282371 00000 н. 0000282437 00000 н. 0000282554 00000 н. 0000282618 00000 н. 0000282987 00000 н. 0000283409 00000 н. 0000283473 00000 н. 0000283496 00000 н. 0000283574 00000 н. 0000283647 00000 н. 0000284056 00000 н. 0000284420 00000 н. 0000284486 00000 н. 0000284603 00000 н. 0000284667 00000 н. 0000284690 00000 н. 0000284768 00000 н. 0000284841 00000 н. 0000285207 00000 н. 0000285571 00000 н. 0000285637 00000 п. 0000285754 00000 н. 0000285818 00000 н. 0000285841 00000 н. 0000285919 00000 п. 0000286303 00000 н. 0000286369 00000 н. 0000286486 00000 н. 0000286867 00000 н. 0000287193 00000 н. 0000287648 00000 н. 0000287712 00000 н. 0000287735 00000 н. 0000287813 00000 п. 0000287886 00000 н. 0000288296 00000 н. 0000288664 00000 н. 0000288730 00000 н. 0000288847 00000 н. 0000288911 00000 н. 0000288934 00000 н. 0000289012 00000 н. 0000289085 00000 н. 0000289451 00000 п. 0000289818 00000 п. 0000289884 00000 н. 00002

00000 н. 00002

00000 н. 00002

00000 н. 00002

00000 н. 00002
00000 п. 00002
00000 н. 00002

00000 н. 0000291117 00000 н. 0000291441 00000 н. 0000291897 00000 н. 0000291961 00000 н. 0000291984 00000 н. 0000292062 00000 н. 0000292135 00000 н. 0000292525 00000 н. 0000292889 00000 н. 0000292955 00000 н. 0000293072 00000 н. 0000293136 00000 п. 0000293501 00000 н. 0000293920 00000 н. 0000293984 00000 н. 0000294007 00000 н. 0000294085 00000 н. 0000294158 00000 н. 0000294564 00000 н. 0000294930 00000 н. 0000294996 00000 н. 0000295113 00000 п. 0000295177 00000 н. 0000295200 00000 н. 0000295278 00000 н. 0000295351 00000 п. 0000295718 00000 н. 0000296083 00000 н. 0000296149 00000 н. 0000296266 00000 н. 0000296330 00000 н. 0000296353 00000 п. 0000296431 00000 н. 0000296816 00000 н. 0000296882 00000 н. 0000296999 00000 н. 0000297382 00000 н. 0000297707 00000 н. 0000298153 00000 н. 0000298217 00000 н. 0000298240 00000 н. 0000298318 00000 н. 0000298391 00000 н. 0000298782 00000 н. 0000299146 00000 н. 0000299212 00000 н. 0000299329 00000 н. 0000299393 00000 н. 0000299759 00000 н. 0000300162 00000 п. 0000300226 00000 п. 0000300249 00000 н. 0000300327 00000 н. 0000300400 00000 н. 0000300807 00000 н. 0000301170 00000 н. 0000301236 00000 н. 0000301353 00000 н. 0000301417 00000 н. 0000301440 00000 н. 0000301518 00000 н. 0000301591 00000 н. 0000301956 00000 н. 0000302318 00000 н. 0000302384 00000 н. 0000302501 00000 н. 0000302565 00000 н. 0000302588 00000 н. 0000302666 00000 н. 0000303050 00000 н. 0000303116 00000 п. 0000303233 00000 н. 0000303614 00000 н. 0000303936 00000 н. 0000304382 00000 п. 0000304446 00000 н. 0000304469 00000 н. 0000304547 00000 н. 0000304620 00000 н. 0000305009 00000 н. 0000305373 00000 п. 0000305439 00000 н. 0000305556 00000 н. 0000305620 00000 н. 0000305987 00000 н. 0000306407 00000 н. 0000306471 00000 н. 0000306494 00000 н. 0000306572 00000 н. 0000306645 00000 н. 0000307061 00000 н. 0000307430 00000 н. 0000307496 00000 н. 0000307613 00000 н. 0000307677 00000 н. 0000307700 00000 н. 0000307778 00000 н. 0000307851 00000 п. 0000308221 00000 н. 0000308590 00000 н. 0000308656 00000 н. 0000308773 00000 н. 0000308837 00000 н. 0000308860 00000 н. 0000308938 00000 н. 0000309322 00000 н. 0000309388 00000 п. 0000309505 00000 н. 0000309890 00000 н. 0000310218 00000 н. 0000310677 00000 н. 0000310741 00000 н. 0000310764 00000 н. 0000310842 00000 н. 0000310915 00000 н. 0000311308 00000 н. 0000311674 00000 н. 0000311740 00000 н. 0000311857 ​​00000 н. 0000311921 00000 н. 0000312289 00000 н. 0000312713 00000 н. 0000312777 00000 н. 0000312800 00000 н. 0000312878 00000 н. 0000312951 00000 н. 0000313359 00000 н. 0000313724 00000 н. 0000313790 00000 н. 0000313907 00000 н. 0000313971 00000 п. 0000313994 00000 н. 0000314072 00000 н. 0000314145 00000 н. 0000314512 00000 н. 0000314881 00000 н. 0000314947 00000 н. 0000315064 00000 н. 0000315128 00000 н. 0000315151 00000 н. 0000315229 00000 н. 0000315614 00000 н. 0000315680 00000 н. 0000315797 00000 н. 0000316183 00000 н. 0000316505 00000 н. 0000316963 00000 н. 0000317027 00000 н. 0000317050 00000 н. 0000317128 00000 н. 0000317201 00000 н. 0000317593 00000 н. 0000317958 00000 н. 0000318024 00000 н. 0000318141 00000 п. 0000318205 00000 н. 0000318575 00000 н. 0000318999 00000 н. 0000319063 00000 н. 0000319086 00000 н. 0000319164 00000 н. 0000319237 00000 н. 0000319646 00000 н. 0000320012 00000 н. 0000320078 00000 н. 0000320195 00000 н. 0000320259 00000 н. 0000320282 00000 н. 0000320360 00000 н. 0000320433 00000 н. 0000320801 00000 н. 0000321166 00000 н. 0000321232 00000 н. 0000321349 00000 н. 0000321413 00000 н. 0000321436 00000 н. 0000321514 00000 н. 0000321901 00000 н. 0000321967 00000 н. 0000322084 00000 н. 0000322469 00000 н. 0000322795 00000 н. 0000323247 00000 н. 0000323311 00000 н. 0000323334 00000 н. 0000323412 00000 н. 0000323485 00000 н. 0000323875 00000 н. 0000324239 00000 н. 0000324305 00000 н. 0000324422 00000 н. 0000324486 00000 н. 0000324853 00000 н. 0000325272 00000 н. 0000325336 00000 н. 0000325359 00000 н. 0000325437 00000 н. 0000325510 00000 н. 0000325900 00000 н. 0000326263 00000 н. 0000326329 00000 н. 0000326446 00000 н. 0000326510 00000 н. 0000326876 00000 н. 0000327299 00000 н. 0000327363 00000 н. 0000327386 00000 н. 0000327464 00000 н. 0000327537 00000 н. 0000327948 00000 н. 0000328315 00000 н. 0000328381 00000 н. 0000328498 00000 н. 0000328562 00000 н. 0000328585 00000 н. 0000328663 00000 н. 0000328736 00000 н. 0000329104 00000 н. 0000329471 00000 н. 0000329537 00000 н. 0000329654 00000 н. 0000329718 00000 н. 0000329741 00000 н. 0000329819 00000 н. 0000330207 00000 н. 0000330273 00000 н. 0000330390 00000 н. 0000330776 00000 п. 0000331102 00000 п. 0000331561 00000 н. 0000331625 00000 н. 0000331648 00000 н. 0000331726 00000 н. 0000331799 00000 н. 0000332191 00000 н. 0000332556 00000 н. 0000332622 00000 н. 0000332739 00000 н. 0000332803 00000 н. 0000333170 00000 н. 0000333588 00000 н. 0000333652 00000 п. 0000333675 00000 н. 0000333753 00000 н. 0000333826 00000 н. 0000334232 00000 н. 0000334599 00000 н. 0000334665 00000 н. 0000334782 00000 н. 0000334846 00000 н. 0000334869 00000 н. 0000334947 00000 н. 0000335020 00000 н. 0000335387 00000 н. 0000335752 00000 н. 0000335818 00000 н. 0000335935 00000 п. 0000335999 00000 н. 0000336022 00000 н. 0000336100 00000 п 0000336486 00000 н. 0000336552 00000 н. 0000336669 00000 н. 0000337053 00000 п. 0000337379 00000 н. 0000337823 00000 п. 0000337887 00000 н. 0000337910 00000 п. 0000337988 00000 п. 0000338061 00000 н. 0000338451 00000 п. 0000338815 00000 н. 0000338881 00000 н. 0000338998 00000 н. 0000339062 00000 н. 0000339427 00000 н. 0000339847 00000 н. 0000339911 00000 н. 0000339934 00000 н. 0000340012 00000 н. 0000340085 00000 н. 0000340494 00000 н. 0000340861 00000 п. 0000340927 00000 н. 0000341044 00000 н. 0000341108 00000 п. 0000341131 00000 н. 0000341209 00000 н. 0000341282 00000 н. 0000341649 00000 н. 0000342016 00000 н. 0000342082 00000 н. 0000342199 00000 н. 0000342263 00000 н. 0000342286 00000 н. 0000342364 00000 н. 0000342750 00000 н. 0000342816 00000 н. 0000342933 00000 н. 0000343318 00000 н. 0000343643 00000 п. 0000344090 00000 н. 0000344154 00000 н. 0000344177 00000 п. 0000344255 00000 н. 0000344328 00000 н. 0000344716 00000 н. 0000345082 00000 н. 0000345148 00000 п. 0000345265 00000 н. 0000345329 00000 н. 0000345696 00000 п. 0000346103 00000 п. 0000346167 00000 н. 0000346190 00000 п. 0000346268 00000 н. 0000346341 00000 п. 0000346748 00000 н. 0000347115 00000 н. 0000347181 00000 п. 0000347298 00000 н. 0000347362 00000 н. 0000347385 00000 н. 0000347463 00000 п. 0000347536 00000 н. 0000347904 00000 н. 0000348271 00000 н. 0000348337 00000 н. 0000348454 00000 п. 0000348518 00000 н. 0000348541 00000 н. 0000348619 00000 п. 0000349006 00000 п. 0000349072 00000 н. 0000349189 00000 п. 0000349572 00000 н. 0000349898 00000 н. 0000350348 00000 н. 0000350412 00000 н. 0000350435 00000 н. 0000350513 00000 н. 0000350586 00000 н. 0000350974 00000 н. 0000351351 00000 н. 0000351417 00000 н. 0000351534 00000 н. 0000351598 00000 н. 0000351963 00000 н. 0000352389 00000 н. 0000352453 00000 п. 0000352476 00000 н. 0000352554 00000 н. 0000352627 00000 н. 0000353035 00000 н. 0000353412 00000 н. 0000353478 00000 н. 0000353595 00000 н. 0000353659 00000 н. 0000353682 00000 н. 0000353760 00000 н. 0000353833 00000 н. 0000354198 00000 н. 0000354575 00000 н. 0000354641 00000 п. 0000354758 00000 н. 0000354822 00000 н. 0000354845 00000 н. 0000354923 00000 н. 0000355306 00000 н. 0000355372 00000 н. 0000355489 00000 н. 0000355873 00000 н. 0000356210 00000 н. 0000356669 00000 н. 0000356733 00000 н. 0000356756 00000 н. 0000356834 00000 н. 0000356907 00000 н. 0000357315 00000 н. 0000357680 00000 н. 0000357746 00000 н. 0000357863 00000 н. 0000357927 00000 н. 0000357950 00000 п. 0000358028 00000 н. 0000358101 00000 п. 0000358468 00000 н. 0000358833 00000 н. 0000358899 00000 н. 0000359016 00000 н. 0000359080 00000 н. 0000359103 00000 н. 0000359181 00000 п. 0000359567 00000 н. 0000359633 00000 н. 0000359750 00000 н. 0000360134 00000 н. 0000360457 00000 н. 0000360907 00000 н. 0000360971 00000 п. 0000360994 00000 н. 0000361072 00000 н. 0000361145 00000 н. 0000361535 00000 н. 0000361908 00000 н. 0000361974 00000 н. 0000362091 00000 н. 0000362155 00000 н. 0000362518 00000 н. 0000362929 00000 н. 0000362993 00000 н. 0000363016 00000 н. 0000363094 00000 н. 0000363167 00000 н. 0000363568 00000 н. 0000363944 00000 н. 0000364010 00000 н. 0000364127 00000 н. 0000364191 00000 н. 0000364214 00000 н. 0000364292 00000 н. 0000364365 00000 н. 0000364724 00000 н. 0000365099 00000 н. 0000365165 00000 н. 0000365282 00000 н. 0000365346 00000 п 0000365369 00000 н. 0000365447 00000 н. 0000365830 00000 н. 0000365896 00000 н. 0000366013 00000 н. 0000366393 00000 н. 0000366731 00000 н. 0000367186 00000 н. 0000367250 00000 н. 0000367273 00000 н. 0000367351 00000 п. 0000367424 00000 н. 0000367815 00000 н. 0000368195 00000 н. 0000368261 00000 н. 0000368378 00000 н. 0000368442 00000 н. 0000368808 00000 н. 0000369241 00000 н. 0000369305 00000 н. 0000369328 00000 н. 0000369406 00000 н. 0000369479 00000 н. 0000369888 00000 н. 0000370268 00000 н. 0000370334 00000 н. 0000370451 00000 п. 0000370515 00000 н. 0000370538 00000 п. 0000370616 00000 н. 0000370689 00000 н. 0000371054 00000 н. 0000371434 00000 н. 0000371500 00000 н. 0000371617 00000 н. 0000371681 00000 н. 0000371704 00000 н. 0000371782 00000 н. 0000372165 00000 н. 0000372231 00000 н. 0000372348 00000 п. 0000372730 00000 н. 0000373069 00000 н. 0000373536 00000 н. 0000373600 00000 н. 0000373623 00000 н. 0000373701 00000 н. 0000373774 00000 н. 0000374165 00000 н. 0000374543 00000 н. 0000374609 00000 н. 0000374726 00000 н. 0000374790 00000 н. 0000375156 00000 н. 0000375587 00000 н. 0000375651 00000 н. 0000375674 00000 н. 0000375752 00000 н. 0000375825 00000 н. 0000376234 00000 н. 0000376611 00000 н. 0000376677 00000 н. 0000376794 00000 н. 0000376858 00000 н. 0000376881 00000 н. 0000376959 00000 н. 0000377032 00000 н. 0000377396 00000 н. 0000377773 00000 н. 0000377839 00000 н. 0000377956 00000 н. 0000378020 00000 н. 0000378043 00000 н. 0000378121 00000 н. 0000378505 00000 н. 0000378571 00000 н. 0000378688 00000 н. 0000379069 00000 н. 0000379408 00000 п. 0000379868 00000 н. 0000379932 00000 н. 0000379955 00000 н. 0000380033 00000 н. 0000380106 00000 н. 0000380496 00000 н. 0000380861 00000 н. 0000380927 00000 н. 0000381044 00000 н. 0000381108 00000 н. 0000381474 00000 н. 0000381879 00000 п. 0000381943 00000 н. 0000381966 00000 н. 0000382044 00000 н. 0000382117 00000 н. 0000382525 00000 н. 0000382892 00000 н. 0000382958 00000 н. 0000383075 00000 н. 0000383139 00000 п. 0000383163 00000 п. 0000383242 00000 н. 0000383316 00000 н. 0000383683 00000 н. 0000384053 00000 н. 0000384122 00000 н. 0000384241 00000 н. 0000384306 00000 н. 0000384330 00000 н. 0000384409 00000 н. 0000384795 00000 н. 0000384864 00000 н. 0000384983 00000 н. 0000385369 00000 н. 0000385698 00000 п. 0000386150 00000 н. 0000386215 00000 н. 0000386239 00000 п. 0000386318 00000 н. 0000386392 00000 н. 0000386783 00000 н. 0000387150 00000 н. 0000387219 00000 п. 0000387338 00000 н. 0000387403 00000 н. 0000387773 00000 н. 0000388198 00000 п. 0000388263 00000 н. 0000388287 00000 н. 0000388366 00000 н. 0000388440 00000 н. 0000388850 00000 н. 0000389218 00000 н. 0000389287 00000 н. 0000389406 00000 п. 0000389471 00000 н. 0000389495 00000 н. 0000389574 00000 н. 0000389648 00000 н. 00003

00000 н. 00003 00000 н. 00003

00000 н. 00003

00000 н. 00003

00000 н. 00003

00000 н. 00003

00000 н. 0000391129 00000 н. 0000391198 00000 н. 0000391317 00000 н. 0000391703 00000 н. 0000392032 00000 н. 0000392487 00000 н. 0000392552 00000 н. 0000392576 00000 н. 0000392655 00000 н. 0000392729 00000 н. 0000393121 00000 н. 0000393488 00000 н. 0000393557 00000 н. 0000393676 00000 н. 0000393741 00000 н. 0000394110 00000 н. 0000394534 00000 н. 0000394599 00000 н. 0000394623 00000 н. 0000394702 00000 н. 0000394776 00000 н. 0000395164 00000 н. 0000395529 00000 н. 0000395598 00000 н. 0000395717 00000 н. 0000395782 00000 н. 0000396146 00000 н. 0000396554 00000 н. 0000396619 00000 н. 0000396643 00000 н. 0000396722 00000 н. 0000396796 00000 н. 0000397202 00000 н. 0000397570 00000 п. 0000397639 00000 н. 0000397758 00000 н. 0000397823 00000 н. 0000397847 00000 н. 0000397926 00000 н. 0000398000 00000 н. 0000398366 00000 н. 0000398733 00000 н. 0000398802 00000 н. 0000398921 00000 н. 0000398986 00000 н. 0000399010 00000 н. 0000399089 00000 н. 0000399474 00000 н. 0000399543 00000 н. 0000399662 00000 н. 0000400046 00000 н. 0000400373 00000 п. 0000400822 00000 н. 0000400887 00000 н. 0000400911 00000 п. 0000400990 00000 н. 0000401064 00000 н. 0000401455 00000 н. 0000401822 00000 н. 0000401891 00000 н. 0000402010 00000 н. 0000402075 00000 н. 0000402442 00000 н. 0000402852 00000 н. 0000402917 00000 н. 0000402941 00000 н. 0000403020 00000 н. 0000403094 00000 н. 0000403502 00000 н. 0000403871 00000 н. 0000403940 00000 н. 0000404059 00000 н. 0000404124 00000 н. 0000404148 00000 п. 0000404227 00000 н. 0000404301 00000 п. 0000404670 00000 н. 0000405038 00000 н. 0000405107 00000 н. 0000405226 00000 н. 0000405291 00000 п. 0000405315 00000 н. 0000405394 00000 н. 0000405780 00000 н. 0000405849 00000 н. 0000405968 00000 н. 0000406351 00000 п. 0000406679 00000 п. 0000407135 00000 н. 0000407200 00000 н. 0000407224 00000 н. 0000407303 00000 н. 0000407377 00000 н. 0000407769 00000 н. 0000408133 00000 п. 0000408202 00000 н. 0000408321 00000 н. 0000408386 00000 п. 0000408753 00000 н. 0000409178 00000 н. 0000409243 00000 н. 0000409267 00000 н. 0000409346 00000 п. 0000409420 00000 н. 0000409825 00000 н. 0000410193 00000 п. 0000410262 00000 п. 0000410381 00000 п. 0000410446 00000 н. 0000410470 00000 н. 0000410549 00000 п. 0000410623 00000 п. 0000410990 00000 н. 0000411358 00000 н. 0000411427 00000 н. 0000411546 00000 н. 0000411611 00000 п. 0000411635 00000 н. 0000411714 00000 н. 0000412102 00000 н. 0000412171 00000 н. 0000412290 00000 н. 0000412675 00000 н. 0000413002 00000 н. 0000413452 00000 н. 0000413517 00000 н. 0000413541 00000 н. 0000413620 00000 н. 0000413694 00000 н. 0000414084 00000 н. 0000414450 00000 н. 0000414519 00000 п. 0000414638 00000 п. 0000414703 00000 н. 0000415070 00000 н. 0000415493 00000 н. 0000415558 00000 н. 0000415582 00000 н. 0000415661 00000 н. 0000415735 00000 н. 0000416139 00000 н. 0000416507 00000 н. 0000416576 00000 н. 0000416695 00000 н. 0000416760 00000 н. 0000416784 00000 н. 0000416863 00000 н. 0000416937 00000 н. 0000417306 00000 н. 0000417675 00000 н. 0000417744 00000 н. 0000417863 00000 н. 0000417928 00000 н. 0000417952 00000 н. 0000418031 00000 н. 0000418416 00000 н. 0000418485 00000 н. 0000418604 00000 н. 0000418990 00000 н. 0000419317 00000 н. 0000419767 00000 н. 0000419832 00000 н. 0000419856 00000 н. 0000419935 00000 п. 0000420009 00000 н. 0000420400 00000 н. 0000420767 00000 н. 0000420836 00000 н. 0000420955 00000 н. 0000421020 00000 н. 0000421386 00000 н. 0000421795 00000 н. 0000421860 00000 н. 0000421884 00000 н. 0000421963 00000 н. 0000422037 00000 н. 0000422447 00000 н. 0000422814 00000 н. 0000422883 00000 н. 0000423002 00000 н. 0000423067 00000 н. 0000423091 00000 н. 0000423170 00000 п. 0000423244 00000 н. 0000423612 00000 н. 0000423979 00000 п. 0000424048 00000 н. 0000424167 00000 н. 0000424232 00000 н. 0000424256 00000 н. 0000424335 00000 п. 0000424722 00000 н. 0000424791 00000 п. 0000424910 00000 н. 0000425296 00000 н. 0000425622 00000 н. 0000426070 00000 н. 0000426135 00000 н. 0000426159 00000 н. 0000426238 00000 п. 0000426312 00000 н. 0000426721 00000 н. 0000427089 00000 н. 0000427158 00000 н. 0000427277 00000 н. 0000427342 00000 н. 0000427366 00000 н. 0000427445 00000 н. 0000427519 00000 п. 0000427886 00000 н. 0000428254 00000 н. 0000428323 00000 н. 0000428442 00000 п. 0000428507 00000 н. 0000428531 00000 н. 0000428610 00000 н. 0000428996 00000 н. 0000429065 00000 н. 0000429184 00000 н. 0000429567 00000 н. 0000429894 00000 н. 0000430347 00000 н. 0000430412 00000 н. 0000430436 00000 н. 0000430515 00000 н. 0000430589 00000 н. 0000430980 00000 н. 0000431347 00000 н. 0000431416 00000 н. 0000431535 00000 н. 0000431600 00000 н. 0000431968 00000 н. 0000432380 00000 н. 0000432445 00000 н. 0000432469 00000 н. 0000432548 00000 н. 0000432622 00000 н. 0000433026 00000 н. 0000433395 00000 н. 0000433464 00000 н. 0000433583 00000 н. 0000433648 00000 н. 0000433672 00000 н. 0000433751 00000 п. 0000433825 00000 н. 0000434193 00000 п. 0000434562 00000 н. 0000434631 00000 н. 0000434750 00000 н. 0000434815 00000 н. 0000434839 00000 п. 0000434918 00000 н. 0000435303 00000 п. 0000435372 00000 п. 0000435491 00000 п. 0000435878 00000 п. 0000436205 00000 н. 0000436657 00000 н. 0000436722 00000 н. 0000436746 00000 н. 0000436825 00000 н. 0000436899 00000 н. 0000437291 00000 п. 0000437658 00000 н. 0000437727 00000 н. 0000437846 00000 н. 0000437911 00000 п. 0000438277 00000 н. 0000438703 00000 п. 0000438768 00000 н. 0000438792 00000 н. 0000438871 00000 п. 0000438945 00000 н. 0000439349 00000 н. 0000439717 00000 н. 0000439786 00000 н. 0000439905 00000 н. 0000439970 00000 н. 0000439994 00000 н. 0000440073 00000 н. 0000440147 00000 н. 0000440516 00000 н. 0000440884 00000 н. 0000440953 00000 п. 0000441072 00000 н. 0000441137 00000 н. 0000441161 00000 н. 0000441240 00000 н. 0000441626 00000 н. 0000441695 00000 н. 0000441814 00000 н. 0000442200 00000 н. 0000442527 00000 н. 0000442980 00000 н. 0000443046 00000 н. 0000027076 00000 п. трейлер ] / Назад 485107 >> startxref 0 %% EOF 1342 0 объект > поток hԖkeǿlfNmd [) 2b6mb [Z! פ * «= N»! — K $ ڷ 5 (= / r | fv1p` | & Q`x? $ o_ = O / = Eɔȯ / 9kL] ؔ X9 湃 ܝ q63C2 ~ (4 7QO_XiGxb + p6 ^ ! pÉm \ -1 | Ujq «]! 1Ago | E / Ia @ FOӭ T11 (Xyk ~ , d0ɦp [d`KFU ֬ o`.B \ ‘BY # * \ ش lkǹiU

(trueIELTS). Удивительные методы для IELTS Написание PDF

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 9 по 19 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 24 по 28 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Page 33 не отображается в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 38 по 55 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 60 по 71 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 79 по 85 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 89 по 100 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 104 по 108 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 116 по 135 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 139 по 147 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 154 по 155 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 164 по 178 не показаны в этом предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 183 по 186 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 191 по 211 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 216 по 230 не показаны при предварительном просмотре.

Вы читаете бесплатный превью
Страницы с 235 по 236 не показаны при предварительном просмотре.

Bretton Woods monetārā sistēma — Bankām 2021

Bretonvudas monetārā sistēma tika izveidota 1944. gadā. Tās nosaukums ir saistīts ar vietu, kur notika konference, Bretton Wood. Dažādu valstu pārstāvji secināja, ka ir ieteicams veikt esošās Struktūras pielāgojumus.Tur viņi arī organēja Starptautisko Valūtas fondu (SVF) kā Regatīvo iestādi, kas atbild par sistēmas galveno noteikumu īstenošanu.

Starptautiskā monetārā sistēma ir attiecību kopums, kas izveidots kredītu, norēinu un citu operāciju rezultātā preču iegādei un pārdošanai starp dažādu valstu pārstāvjiem. Jaunās sistēmas ieviešana tika veikta, lai izveidotu stableu valūtas maiņas kursu, plānots nodrošināt tās izmaiņu elastību, samazinot zelta standarta nozīmi.

Bretonvudas monetāro sistēmu raksturo šādi pamatprincipi:

• Zelta maiņas standarta, proti, ASV dolāra, ievērošana ir pieņemta kā naudas vienība norēķiniem starp valstīm, un sterliņu mārciņa un preču zīme ir piesaistīta tai.
• Paliek zelta valūtas paritāte. Тас нозиме, ка зельту вар иегут апмаиша прет папира науду пар нотикту ликми.
• Noteikta veida maiņas kursu ieviešana ar pieļaujamo novirzi 1%.
• Nodrošināt kursa ilgtspēju. Lietojiet tādas metodes kā pārvērtēšana un devalvācija, ko valsts veic, ja nepieciešams.
• Un, protams, SVF un Pasaules Bankas izveide, lai veicinātu valstu mijiedarbības schemeu un savstarpēju palīdzību.

Tika pieņemts, ka centrālā banka Regēs valūtas kursu valstī.Nelabvēlīgas situācijas gadījumā, piemēram, norēķinu vienības novērtēšana par nepieņemamu limitu, viņš tirgū laida lielu daudzumu valūtas, tādējādi samazinot pieprasījumu pēc tēc til. Līdz ar to pretējā situācija tika novērota tās samazināšanās laikā.

Kad notika Bretton Woods konference, galvenā ideja bija nodrošināt valstij iespēju patstāvīgi pielāgoties strauji mainīgo kursu apstākļiem. Šī loma iepriekš bija zelta standarts. Tomēr, kā rāda prakse, šīs pozīcijas efektivitāte ir īslaicīga, jo jau 1950.gadā ir notikusi aktīva krīzes situācijas attīstība pasaules mērogā.

Tādējādi, kad valūtas kurss finanšu tirgū strauji pieauga, valdība izvēlējās vienu no divām pieņemamām iespējām šādas situācijas atrisināšanai: vai nu paetasikasitasitasitāsāti Ja priekšroka tiek dota otrajai metodei, tad bija jāmaina finanšu politika, kas nākotnē novērstu nevēlamu notikumu atkārtošanos. Parasti, saskaroties ar šādu problēmu, valsts neuzdrošinājās izdarīt konkrētu izvēli vienas vai otras izvēles virzienā.Galu galā, jebkura darbība varētu ievērojami palielināt bezdarbnieku skaitu valstī, kurai valdība nebija gatava.

Bretonvudas monetārā sistēma balstījās uz monetāro vienību valūtas kursa izmaiņām, бет zelta kurss visā sistēmas darbības laikā saglabājās tādā pašā līmenī. Tas attiecas uz pastāvošo priekšrocību neracionālu izmantošanu, jo zelta rezerve tiek uzskatīta par uzticamu atbalstu, jo tā vērtība laika gaitā netiek zaudēta.

Tātad, Bretton Woods monetārā sistēma darbojās SVF dalībvalstīs aptuveni trīsdesmit gadus un nesniedza gaidītos rezultātus.Tas ir saistīts ar būtisku pretrunu, kas tika noteikta tās organācijas laikā. Visa sistēma tika balstīta uz ASV dolāra cietokšņa pamatu un citu valūtu стабилизация saistībā ar to. Томер стабилу валутас майнас курсу вар панакт тикаи, я ваджинат базес валуту, тас ир, ASV долару. Sistēmas sabrukuma iemesls bija aktīva inflācijas attīstība starptautiskā līmenī.