Решение учредителей о смене генерального директора образец: Решение учредителя о смене директора ООО. Образец 2021 года

Содержание

Решение учредителя о смене директора ООО: образец

Руководителем считается лицо, которое единолично управляет фирмой, представляет и действует в ее интересах. В базе данных ЕГРЮЛ имеется вся необходимая информация о руководстве организации. В связи с чем, при совершении каких-либо сделок, нужно обращаться в базу для выяснения полномочий лица. Если же руководитель учреждения меняется, то все данные необходимо направить в налоговую службу и изменить информацию в базе. Образец решения учредителя о смене директора ООО поможет правильно составить документ, учесть все пункты и не допустить ошибок.

Смена директора ООО – пошаговый алгоритм

Важно понимать, что допускать двоевластия в фирме нельзя. Если старый директор еще не уволен, то заключать трудовые отношения с новым запрещено. Также нельзя допустить ситуацию, при которой старый директор был уволен, а второй еще не назначен. Тогда фирма остается совсем без руководства, что приведет к непредвиденным ситуациям.

Разработан специальный алгоритм смены руководства ООО:

  1. Заседание всех учредителей, где принимается решение об увольнении директора, расторжении с ним трудовых отношений, принятии на работу нового сотрудника и оформления всех документов. Результатом данного заседания является либо протокол, либо единоличное решение;
  2. Увольнение старого сотрудника, принятие нового. Все доверенности, выданные старым начальством, не прекращают свое действие;
  3. Заполнение заявления о внесении изменений в базу ЕГРЮЛ, которое нужно заверить у нотариуса. К документу прикладываются ИНН и ОГРН, устав организации, решение о смене руководства;
  4. Направление документа в налоговую службу. Уложиться нужно в три дня после того, как было решено сменить начальство фирмы. Бумаги подаются в то отделение, где ранее регистрировали ООО;
  5. Получение в налоговой службе листа с внесенными в базу ЕГРЮЛ изменениями через 5 дней после подачи заявления;
  6. Оповещение банка замене руководителя
    . Для этого подается следующий пакет документов: протокол заседания, лист регистрации в ЕГРЮЛ, приказ о назначении нового руководства, образец подписи нового директора.

Все эти действия обязательно надо выполнить при смене руководства фирмы.

Решение о смене директора ООО – образец

Когда учредитель у компании только один, принимается единоличное решение о смене руководства. Если руководителем ООО является наемный сотрудник, то производится обычный процесс увольнения. Если же начальником является сам учредитель, то выходная компенсация ему не полагается по закону.

Образец решения вы  можете найти на нашем сайте.

При наличии нескольких учредителей фирмы, нужно продать долю или произвести выход участника. Когда учредитель единственный, то не допускается его выход из ООО до входа нового руководителя.

Оформление всех документов занимает большое количество времени и сил. Быстро и законно ликвидировать ООО помогут специалисты ЦПУ «Империя».

Важно помнить, что в 2017 году появились новые требования для смены директора. Теперь нужно заверять у нотариуса следующие документы:

  • Заявление о новом выбранном руководителе;
  • Протокол заседания с решением об увеличении капитала фирмы;
  • Бумага с предложением выкупа долей другим учредителям;
  • Документ с требованием выкупа.

При оформлении данных бумаг нужно обязательно обращаться к нотариусу.

Вступление в должность нового директора

Решение о замене начальника ООО составляется в произвольной письменной форме. Оно должно содержать всю нужную информацию для внесения изменений в базу ЕГРЮЛ. Именно этот документ потребуется для того, чтобы заключить новые трудовые отношения с директором и его оформлением кадровой службой. Срок договора составит 5 лет, если иного не предусмотрено договором. Когда требуется продление полномочий нового руководителя, то составляется отдельный документ.

Обязательные пункты решения о смене директора ООО

Определенной формы, установленной законодательством, не существует. Но есть определенные пункты, которые обязательно должны присутствовать в этом документе:

  • Наименование компании, вся ее контактная информация;
  • Дата и место, где принято решение о смене руководства;
  • ФИО учредителя, регистрация и паспортные данные;
  • Заключение о принятии на работу нового руководителя;
  • Паспортные данные нового директора;
  • Дата прекращения деятельности старого и начала работы нового сотрудника;
  • Срок, на который заключен договор;
  • Подпись директора.

Составляться документ может в печатном виде на листе А4 или заполняться от руки. Подписывать его должен исключительно руководитель фирмы. Печать ставится только тогда, когда она предусмотрена документами организации. Печатать документ нужно в двух экземплярах, один оставляется в организации, а второй направляется в налоговую службу для внесения изменений в базу.

Когда директор поменял ФИО, паспорт или регистрацию, нужно издать приказ фирмы с внесением новой информации. Данные об изменениях сотрудники ФМС направят налоговой службе. После чего происходит изменение сведений в базе ЕГРЮЛ.

При замене руководителя ООО нужно соблюдать описанный алгоритм действий. Все документы необходимо составлять максимально полно и достоверно. Определенные бумаги нужно нотариально заверять. Если же самостоятельно заполнить все документы не получается, то нужно обратиться за помощью к специалистам.

Решение участника о смене директора ООО

Если вы являетесь единственным участником ООО, то в ваши полномочия входит назначение и увольнение генерального директора фирмы. Для этого оформляют решение о его смене. Этот документ можно составить в свободной форме. Однако есть данные, указать которые необходимо.

ООО не может существовать без директора. Таким образом, если один руководитель увольняется, на его место обязательно должен быть назначен другой. Также новый директор не может быть принят на работу до увольнения прежнего. Поэтому рекомендуем делать это одновременно в одном решении.

Решение единственного учредителя ООО о смене директора

1. Что нужно указать в решении о смене директора?

Информация о генеральном директоре ООО должна быть зафиксирована в ИФНС. После этого данные отражают в ЕГРЮЛ. Поэтому в решении о смене директора вы должны указать полную информацию о компании и руководителе:

  • Название ООО,
  • Регистрационные данные организации,
  • Дата и место принятия решения,
  • Паспортные данные учредителя, в том числе адрес регистрации,
  • Решение об увольнении директора с указанием даты прекращения полномочий и причины расторжения трудовых отношений,
  • Решение о назначении на должность директора нового лица с указанием его паспортных данных, даты вступления в должность и срока полномочий.

В конце решения ставится личная подпись учредителя.

Заполните решение о смене директора и заявление Р13014 на нашем сайте!

Это совершенно бесплатно, экономит время и избавит от возможных ошибок. Впишите свои данные, следуя подсказкам системы. Документы сформируются автоматически. После этого вы сможете распечатать их и подать в налоговую.

2. Как сменить директора-учредителя?

Единственный учредитель часто сам выполняет функции директора. В этом случае он должен принять на работу вместо себя другого руководителя. Оформляется решение, в котором нужно указать, что собственные полномочия по управлению компанией прекращаются. Далее должны быть сведения о новом директоре – всё, как мы рассмотрели в пункте выше.

3. Что делать учредителю ООО после смены руководителя?

После того, как единственный учредитель составил решение о смене директора, изменения необходимо зарегистрировать в налоговой. Для этого нужно заполнить и заверить у нотариуса заявление по форме Р13014. Вам потребуются ОГРН, ИНН, устав. Также нотариус может запросить выписку из ЕГРЮЛ – уточните заранее. Нотариальное заверение не потребуется, если подавать форму в электронном виде с помощью ЭЦП заявителя.

Заверенное заявление вы должны подать в ИФНС в течение 3 дней с момента принятия решения о смене директора. Дополнительно налоговая может потребовать решение единственного учредителя общества о смене руководителя и приказ о назначении нового директора.

Через 5 рабочих дней ФНС выдаст вам лист записи в ЕГРЮЛ. Проверить внесение изменений можно и онлайн, зайдя на сервис предоставления сведений из ЕГРЮЛ и скачав выписку.

После этого вы обязаны сообщить в банки, где у вас открыты расчетные счета, о смене руководителя ООО. Для этого туда подают:

  • Выписку из ЕГРЮЛ и копию уведомления о внесении изменений в реестр,
  • Решение или протокол общего собрания учредителей о смене директора,
  • Приказ о назначении нового руководителя,
  • Карточку с образцом подписи нового директора,
  • Некоторые банки запрашивают ИНН, ОГРН организации и устав.

Подготовьте документы для открытия ИП или ООО

С помощью нашего бесплатного сервиса вы можете автоматически подготовить документы в налоговую. Укажите свои данные в форме и через 15 минут сможете скачать готовые документы. Наш сервис работает без ошибок.

Протокол о смене директора ООО в 2021 году

Протокол о смене директора ООО — образец 2021 года представлен в нашей статье. Протокол готовится по результатам общего собрания, в повестку дня которого был включён соответствующий вопрос. Далее расскажем о правилах составления этого документа.

Фото: Фотобанк Лори

Протокол о смене директора ООО — образец

Протокол о смене директора готовится по итогам общего собрания общества. Чтобы избежать риска оспаривания решения о замене директора в будущем, общее собрание надо проводить, точно следуя нормам законодательства. Прежде всего – положениям Закона, а также устава ООО.

Обратите внимание! Если вопросы проведения собрания не урегулированы всеми актами, которые мы упомянули выше, то порядок его проведения нужно определить прямо в решении собрания (п. 1 ст. 37 Закона).

Если на собрании предстоит сменить директора, то повестка дня собрания обычно включает два связанных друг с другом вопроса. Первый – о прекращении полномочий прежнего гендиректора, второй – об избрании нового.

Принимая решения по этим вопросам, нужно точно определить кворум для их принятия. Закон говорит о том, что такие решения собрание принимает большинством голосов от общего числа голосов участников. Однако перед собранием нужно свериться с требованиями устава и убедиться, что в нем не указано другого, то есть большего числа голосов (п. 8 ст. 37 Закона).

Если в уставе не указан другой способ, то принятое решения, а также состав участников, присутствовавших при его принятии, должны быть удостоверены нотариально (п. 3 ст. 67.1 ГК РФ).

Образец документ можно скачать по ссылке Образец протокола о смене директора.

Смена директора в ООО с единственным учредителем Подробнее

Протокол о смене директора является одним из вариантов удостоверения полномочий директора. Далее рассмотрим еще 2 распространенных вида протоколов: о назначении директора и о продлении полномочий директора

Протокол о назначении (об избрании) директора

Обратите внимание! Обычно протокол общего собрания учредителей ООО включает в повестку дня наравне с вопросом о создании общества и проблему выбора и назначения руководителя фирмы (п. 2 ст. 11 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ). Возможно оформление протокола о назначении генерального директора ООО по актуальному в 2021 году образцу в виде отдельного документа – например, во время внеочередного общего собрания.

Блок протокола по указанному вопросу содержит слово «избрать», наименование должности, фамилию, имя, отчество утверждаемого кандидата. Рекомендуется указать его паспортные данные, место прописки, дату рождения. 

Продление полномочий генерального директора

Законодательством не предусмотрена процедура продления полномочий руководителя, т. к. единоличный исполнительный орган ООО может быть избран на конкретный срок в соответствии с уставом фирмы (п. 1 ст. 40 закона № 14-ФЗ). Даже если одно и то же лицо остаётся руководителем, необходимо оформить его избрание на данную должность на новый срок, поскольку ст. 58 Трудового кодекса РФ неприменима к институту приобретения полномочий первым лицом организации (Апелляционное определение Московского городского суда от 12.08.2015 по делу N 33-28481/2015).

Обратите внимание! Протоколы о продлении полномочий зачастую признаются решением о назначении руководителя на новый срок (например, решение АС Ярославской обл. от 21.05.2014 по делу № А82-12832/2013). Соответственно, более важное значение имеет сам факт волеизъявления правомочных на назначение директора лиц, а не формулировка в нем использованная (продление полномочий, назначение и т.п.). 

***

Итак, протокол о смене директора составляется по итогам проведения общего собрания участников ООО, когда в обществе есть несколько участников. Решение принимается большинством голосов, если уставом ООО не установлено большее число голосов.

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Протокол собрания учредителей о смене директора образец — Документация юрисконсульта — Пример иска жалоба ходатайство

Протокол собрания учредителей о смене директора

Присутствовали:

Председатель общего собрания: _____________________________________

Секретарь: _____________________________________

Присутствовали зарегистрировавшиеся Участники:

_____________________________________ — ___ голосов

_____________________________________ — ___ голосов

Повестка дня:

1. Освобождение от должности директора Общества.

2. Назначение директора Общества и заключении с ним контракта.

3. Утверждение проекта контракта с директором Общества.

Итоги голосования по повестке дня:

«За — единогласно

«Против» — нет

«Воздержались» — нет.

1. СЛУШАЛИ по первому вопросу

1. Заявление директора Общества ______________________ (Ф.И.О. директора) огласившего свое заявление об освобождении его от должности директора Общества.

РЕШИЛИ:

Освободить «__» ___________ 20__ г. ___________________ (Ф.И.О. директора) от должности директора Общества. Расторгнуть контракт с ___________________ (Ф.И.О. директора) той же датой.

Итоги голосования по первому вопросу:

«За — единогласно

«Против» — нет

«Воздержались» — нет.

Решение принято единогласно.

2. СЛУШАЛИ по второму вопросу

1. Предложение председателя Общего собрания участников _______________ (Ф.И.О. участника) о переводе __________________________________ (должность и Ф.И.О. будущего директора), на основании поданного им заявления, на должность директора и заключении с ним контракта сроком на ___ года.

РЕШИЛИ:

1. Перевести ________________________________ (должность и Ф.И.О. будущего директора), на должность директора Общества с «__» ___________ 20__ г. сроком на ______ года.

Уполномочить Председателя Общего собрания участников _____________________________ подписать с __________________ (должность и Ф.И.О. будущего директора), контракт.

Итоги голосования по постановлению:

«За — единогласно

«Против» — нет

«Воздержались» — нет.

Решение принято единогласно.

3. СЛУШАЛИ по третьему вопросу

1. Предложение председателя Общества _____________________________ об утверждении проекта контракта с директором.

РЕШИЛИ:

1. Утвердить проект контракта с директором.

Протокол учредителей об изменении директора

ОБРАЗЕЦ ПРОТОКОЛА ОБЩЕГО СОБРАНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОГО

ОБЩЕСТВА О СМЕНЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Открытое акционерное общество А

г. Минск

общего собрания участников

Присутствовали участники:

Егоров Виталий Витальевич, обладающий 60% голосов

Маринин Евгений Владимирович, обладающий 40% голосов.

Все участники общего собрания участников были надлежащим образом

уведомлены. Всего на общем собрании участников присутствовало 3 (три)

Егоров В.В. председатель общего собрания участников общества,

поддержал заявление Васильева Н.А.

Процедура смены директора (руководителя)

Директор (руководитель) предприятия, это лицо, действующее на основании устава и выполняет все функциональные действия предприятия.

Иногда у участников предприятия возникает необходимость сменить директора, и тогда встает вопрос: Как это сделать?

1. Документы для смены директора

Для смены директора компании необходимо подготовить следующие документы:

  • Протокол общего собрания учредителей ООО (для ЧП Решение собственника)
  • Приказ о назначении нового директора
  • Заполненная регистрационная карточка № 4.
  • Доверенность (если изменение директора будет проводить директор).
  • Пример протокола для ООО

    Пример решения для ЧП

    Пример приказа о назначении нового диктора

    пример доверенности

    Пример заполнения регистрационной карточки № 4

    (Регистрационную карточку нужно заполнять только той информацией. которая меняется. В данном случае у нас меняется директор, поэтому нужно на 1 странице поставить галочку на против графы «смена руководителя юридического лица», а на 3 странице надо внести данные нового директора ( Фамилия, Имя, Отчество и идентификационный номер и поставить галочку «смена руководителя». в следующей графе заполняем те же данные, и ставим галочку «включен в состав» для того, чтобы подписантом был новый директор компании. Также ее необходимо подписать новому директору на каждой странице и на подписи поставить печать предприятия)

    На этом первый шаг завершен и мы можем перейти к следующему шагу, а именно — внесение изменений в единый государственный реестр юридических лиц и физических лиц — предпринимателей.

    2. Внесение изменений в реестр

    С этим пакетом документов, а именно:

  • Протокол Общего собрания учредителей ООО (для ЧП Решение собственника)
  • Приказ о назначении нового директора
  • Заполненная регистрационная карточка № 4)
  • Доверенность (если изменение директора будет проводить директор)
  • паспорт
  • новому директору или уполномоченному лицу необходимо обратиться к госрегистратору по месту регистрации вашей компании например: если Ваша компания зарегистрирована в Печерском районе г. Киева, то Вам необходимо обратиться в Отдел государственных регистраторов Печерского района). Смена директора в госадминистрации проводится бесплатно.

    После проведенных регистрационных действий в Едином государственном реестре юридических лиц и физических лиц-предпринимателей, госрегистратор через 3 рабочих дня обязан выдать Вам выписку из ЕГР, в которой будет указано уже новый директор предприятия.

    После получения выписки из ЕГР, необходимо внести изменения и получить новую справку статистики (извлечение).

    3. Получение обновленной справки статистики (выписки) из ЕГРПОУ

    Следующий шаг — это поход в управление статистики с необходимым пакетом документов, для получения новой справки статистики (извлечения), так как в справке статистики также указывается директор. Для этого Вам необходимо обратиться в районное управление статистики, в Главное или Межрегионального управления статистики и представить следующие документы для получения справки статистики (извлечения):

  • ксерокопия полученной в гос администрации выписки из ЕГР,
  • заполнить заявление (выдается в управлении статистики),
  • старая справка статистики,
  • уплатить госпошлину в размере 31 грн. 13 коп. без услуг банка (реквизиты для уплаты госпошлины вы можете получить в соответствующем управлении статистики, в которое Вы обратитесь),
  • доверенность (если справки (извлечение) статистики будет получать не директор),
  • обязательно иметь при себе паспорт.
  • Подаем этот пакет документов и получаем новую справку статистики (извлечение).

    4. Обращение к нотариусу

    Следующим этапом смены директора — это поход к нотариусу. К нотариусу необходимо обратиться новому директору ЛИЧНО и заверить свою подпись на банковских карточках. Для этого Вам нужно обратиться к нотариусу со всем комплектом документов на вашу компанию, а именно:

  • Выписка из ЕГР полученная от госрегистратора
  • Справка статистики (извлечение)
  • Протокол Общего собрания учредителей ООО о смене директора (для ЧП Решение собственника)
  • Приказ о назначении нового директора
  • Устав
  • печать
  • паспорт
  • Реквизиты отделение банка, в котором открыт расчетный счет.
  • Образцы банковских карт (при необходимости).
  • Внимание! У каждого банка есть образцы банковских карт, поэтому для начала необходимо обратиться в отделение банка, принять в них образцы этих карточек и затем обращаться к нотариусу для их нотариального удостоверения (например, в ПриватБанке нет утвержденной формы банковских карт, поэтому подойдет тот вариант, который Вам предложит нотариус).

    5. Последний шаг — поход в банк.

    После нотариуса с тем же комплектом документов по вашей компании:

  • Выписка из ЕГР полученная от госрегистратора
  • Справка статистики (извлечение)
  • Протокол Общего собрания учредителей ООО о смене директора (для ЧП Решение собственника)
  • Приказ о назначении нового директора
  • Устав
  • печать
  • паспорт
  • Банковские карты с нотариальным заверением образцов подписи нового директора
  • Доверенность (если изменение директора в отделении банка будет проводить директор).
  • можно смело идти в отделение банка, в котором у Вас открыт расчетный счет для оповещения и проведения смены директора.

    В отделение банка может уйти директор лично, так и его уполномоченное лицо по доверенности (в доверенности должно быть четко прописано, что уполномоченное лицо имеет право осуществлять действия, относительно смены директора в соответствующем отделении банка).

    Внимание! Если у Вас открыты счета в нескольких банках, Вам необходимо в каждом банке сменить директора.

    После проведения всех перечисленных этапов процедуру смены директора можно считать завершенной.

    Протокол о смене директора ООО

    ПРОТОКОЛ № ___

    общего собрания участников

    общества с ограниченной ответственностью «_____________»

    г. _________                                                                                                                                       «___» _________ 2011

    присутствуют: _______________ кворум 100%

    председательствующий ___________________.

    секретарь ___________________

    повестка дня:

    О директоре общества с ограниченной ответственностью «___________»

    по вопросам повестки дня слушали _____________________

    решили

    На основании поданного заявления освободить от должности директора общества с ограниченной ответственностью «____________» _______________________

    (Ф И О)

    Назначить на должность директора общества с ограниченной ответственностью «________________» _______________________

    2. В связи со сменой директора общества, поручить новому директору ______________ внести соответствующие изменения в данные единого государственного реестра юридических лиц.

    голосовали ЗА единогласно все участники.

    председательствующий_______________

    секретарь ___________________________

    Протокол собрания участников ООО при смене генерального директора

    Загрузите образец протокола собрания учредителей, который показывает, как оформляется смена генерального директора. В большинство регорганов протокол подавать не нужно, однако, лучше этот момент уточнять в своей налоговой. В любом случае без него нотариус вряд ли заверит вам заявление, которое вам поможет правильно оформить статья Инструкция по заполнению формы Р14001 .

    В мае 2014 года для многих стали неожиданностью изменения в процедуре смены генерального директора. Узнайте, кто заявитель при смене директора по новым требованиям ФНС.

    Практические вопросы смены руководителя ООО по новым формам рассматривают участники Регфорума. Смотрите статью Смена адреса, руководителя и выход участника по новым формам . И вы можете рассказать о своем опыте или задать вопросы в тематических статьях нашего бизнес-портала.

    Источники: belforma.net, kadrovik.by, reestrator.kiev.ua, www.kosopuzy-lawyer.ru, regforum.ru

    Решение учредителя о прекращении полномочий директора (образец 2021)

    Учредитель общества решил досрочно уволить генерального директора. Теперь все нужно правильно оформить. Перед расторжением трудового договора следует составить решение учредителя о прекращении полномочий директора. Предлагаем вниманию читателей образец 2021.

    Уволить директора может только собственник

    Кто принимает сотрудника на работу, тот может его и уволить. В случае с генеральным директором это правило действует неукоснительно. Прием на работу руководителя организации – это прерогатива собственника имущества. Также и вопрос об увольнении директора находится в компетенции учредителей.

    Назначение на должность генерального директора относится к полномочиям собственников имущества предприятия. Если у организации единственный учредитель, то назначение на должность оформляется его решением о назначении генерального директора.
    Если собственников несколько, то составляется протокол.

    Итак, чтобы расторгнуть трудовой договор с руководителем предприятия, нужно решение собственника имущества организации. В обществах с ограниченной ответственностью такое решение оформляется (подп. 4 п. 2 ст. 33 Федерального закона от 08.02.1998 №14-ФЗ):

    • решением, если у общества один собственник;
    • протоколом общего собрания участников, если собственников несколько.

    В акционерных обществах решение о смене директора принимает общее собрание акционеров или совет директоров (п. 3 ст. 69 Федерального закона от 26.12.1995 №208-ФЗ).

    Специально для читателей портала наши эксперты подготовили заполненный образец решения учредителя о досрочном прекращении полномочий директора.

    РЕШЕНИЕ № 5

    единственного участника общества с ограниченной ответственностью
    «ДВ-рыба»

    г. Москва                22.06.2018

    В соответствии с уставом ООО «ДВ-рыба» единственный учредитель общества
    Силуанов Юрий Петрович

    РЕШИЛ:


    1. Досрочно прекратить полномочия генерального директора общества С.И. Пикалева (паспорт серии 45 09 № 123456 выдан ОВД «Митино» г. Москвы, код подразделения 772-123, 12 января 2004 года), проживающего по адресу: г. Москва, ул. Дубравная, д. 49, кв. 87.

    2. Выплатить компенсацию за досрочное расторжение трудового договора в размере
      трехкратного среднего месячного заработка.

    Единственный учредитель
    ООО «ДВ-рыба»____________Ю.П. Силуанов

    Также вы можете скачать заполненный пример решения о прекращении полномочий директора.

    После утверждения решения нужно издать приказ

    Когда решение о прекращении полномочий бывшего руководителя утверждено собственником, нужно переходить к изданию приказа об увольнении директора. На практике большинство организаций используют унифицированную форму №Т-8, утвержденную постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 №1. Однако не возбраняется использовать разработанную самостоятельно форму приказа об увольнении. Главное, чтобы в ней были предусмотрены все необходимые реквизиты.

    На основании приказа в трудовой книжке бывшего директора нужно сделать запись об увольнении.

    Как оформить смену генерального директора

    Как оформить смену генерального директора? Для того чтобы процедура смены генерального директора OOO прошла в соответствии с правилами и нормами, установленными российским законодательством, необходимо: провести общее собрание, на котором будет принято решение о смене генерального директора и подготовить соответствующий протокол; за месяц до момента увольнения известить прежнего директора о принятом решении; зарегистрировать все изменения в налоговых органах; провести передачу дел и документов новому директору.

    Смена генерального директора ЗАО, ООО и ОАО не относится к числу изменений, вносимых в учредительные документы, поэтому госпошлину в этом случае уплачивать не требуется.

    Смена генерального директора. Возможные причины

    Оформить смену генерального директора может потребоваться по следующим причинам: директор хочет уволиться по собственному желанию; владельцы компании хотят уволить директора в связи с утратой доверия; увольнение производится в связи с инициацией процедуры банкротства; смена директора производится в связи со смертью прежнего руководителя.

    Какие документы нужны для смены генерального директора ООО: нотариально заверенное заявление по форме Р14001, протокол общего собрания или  решение учредителя о смене генерального директора образец вы можете найти в специальном разделе нашего сайта, приказ о назначении нового руководителя.

    Для того чтобы нотариус заверил заявление, в нотариальную контору потребуется представить «свежую» выписку из ЕГРЮЛ, в которой указан прежний руководитель (со сроком выдачи не более 5 дней до момента обращения). В некоторых случаях нотариусы требуют следующие документы: ИНН предприятия, ОГРН предприятия, выписка из Гос. Реестра, ксерокопии ИНН и паспортов нового и прежнего руководителя, ксерокопии паспортов участников (физических лиц), ксерокопии учредительных документов и выписки участников (юридических лиц).

    Срок уведомления налоговой о смене директора

    В соответствии с действующим законодательством, документы на смену генерального директора должны быть поданы в налоговые органы не позднее, чем в течение трех рабочих дней с момента принятия соответствующего решения. Подать комплект документов может как прежний, так и новый руководитель.

    Как оформить смену генерального директора по внутренним документам

    Регистрация смены директора – несложная процедура. Оформить смену руководителя в налоговых органах можно, не привлекая сторонних специалистов. Как и в случае, если вы собрались зарегистрировать ИП, документы нужно будет подать в указанное окошко (в данном случае – окно для юридических лиц).

    Совсем другое дело – подготовка внутренней документации, связанной со сменой руководителя предприятия. Генеральный директор – лицо с широчайшими полномочиями. Он может свободно производить любые операции с расчетным счетом, подписывать договора от имени компании, давать материальные и нематериальные обязательства и т.д. Поэтому при смене директора очень важно не только своевременно выполнить все этапы процедуры, но и оформить каждый шаг документально.

    При смене генерального директора ЗАО или ООО необходимо подготовить следующие внутренние документы: в случае если директор увольняется по собственному желанию – соответствующее заявление; в случае если директора увольняют учредители – письменное извещение; трудовой договор с новым руководителем; акты приема-передачи учредительных документов и материальных ценностей, подписанные новым и прежним руководителями.

    Добавить комментарий

    Решение учредителя о смене директора ООО: образец с одним учредителем

    Автор статьи: Судаков А.П.

    Довольно часто складывается такая ситуация, когда владелец ООО перестает напрямую заниматься деятельностью компании и уходит в другое направление или производит разработку планов и маркетинговых стратегий на будущее. Для того, чтобы компания не прекращала приносить прибыль, в нее нанимают генерального директора. Но не всегда этот человек отвечает занимаемой должности и его приходится увольнять или сменять. В данной статье мы расскажем, как принимается решение единственного участника о смене директора и на основании чего это происходит.

    По каким причинам происходит смена директора

    Рассмотрим несколько популярных причин, по которым возможна подобная процедура:

    1. Глава компании решил отойти от дел или заняться развитием определенного направления, передав функции по управлению наемному работнику.
    2. Директор не может справиться со своими обязанностями, не отвечает требованиями, является некомпетентным.
    3. Руководитель нарушил закон в процессе работы или превысил имеющиеся должностные полномочия.
    4. Руководитель серьезно заболел или умер.
    5. Против него было открыто уголовное производство.
    6. Было принято решение об увольнении.

    Решение о смене принимается учредителем компании

    Существуют и другие причины, по которым гендиректор или учредитель может уйти — по факту, это может быть что угодно, вплоть до несовместимости или окончания действия контракта.

    Как происходит смена гендиректора

    Составляя решение учредителя о смене директора ООО с одним учредителем (образец мы приведем в конце статьи), нужно так продумать ситуацию, чтобы у вас не получилось накладки в виде наличия двух лиц, имеющих полномочия принятия решений. Нельзя допускать, чтобы старый руководитель еще не был уволен, но при этом уже был взят на работу новый. Подобное двоевластие не доведет ни до чего хорошего, поэтому сначала прекращаем полномочия одного лица, и только затем принимаем второго. Действовать лучше всего по следующему алгоритму:

    1. Единственный учредитель составляет решение о том, что необходимо сменить директора.
    2. После этого бывший руководитель увольняется, с ним разрываются все трудовые отношения.
    3. На рабочее место принимается новый руководитель, подписываются соответствующие бумаги и трудовой договор.
    4. Подготавливается заявление о изменении руководителя (его делают у нотариуса), вносятся необходимые правки в устав, ОРГН, ИНН, налоговую базу.
    5. Вносятся изменения в ЕГРЮЛ. Чтобы не нарушить законы РФ, необходимо в течение пятидневного срока после официального трудоустройства нового руководителя, подать соответствующие бумаги в налоговый орган. Желательно подавать документы там, где регистрировалось ООО, но если это невозможно, то в любое другое территориальное отделение налоговой.
    6. После проверки документов и внесения необходимой информации, налоговый орган выдает выписку, подтверждающую процедуру смены руководителя. Срок изготовления выписки — не более 5 рабочих дней.
    7. После получения выписки необходимо уведомить банк о смене ключевой фигуры. Законы РФ не регулируют сроки подачи заявления об уведомлении банка, но лучше всего сделать это сразу, еще на этапе переоформления.

    Внимание: при перерегистрации внимательно проверяйте правильность вносимых данных. Налоговый орган может не принять документы с помарками, исправлениями, зачеркиваниями. Внимательно проверьте ФИО и цифры, чтобы не допустить ошибки.

    Также следует учитывать, что при увольнении экс-главы доверенности и приказы, которые он издал, не прекращают своего действия. В случае, если что-то нужно изменить, то новый глава составляет отдельные приказы и постановления.

    Следует ли уведомлять своих контрагентов о том, что произошли перемены? В целом, закон этого не требует — переписывать действующие договора не нужно. Но считается хорошим тоном рассылка уведомлений о смене главы, ведь так или иначе контрагенты узнают об этом и им придется сотрудничать с новым лицом. Выберите тех, кому эта информация действительно важна, и разошлите им уведомление в электронном или бумажном виде.

    Внимательно проверьте документы на отсутствие ошибок перед подачей их в налоговую

    Как принимается решение

    В случае, если в компании несколько учредителей, то они проводят заседание, вносят решение в протокол и на его основе инициируют процедуру замены. Если учредитель один, то вместо заседания и протокола составляется единоличное решение. Если обязанности гендира выполняет обычный наемный сотрудник, то с ним разрывают трудовые отношения классическим способом, увольняя его по соглашению сторон, по собственному желанию или по статье с выплатой положенных по закону компенсаций. В случае, если обязанности гендира выполняет учредитель, то выплаты ему не положены.

    Единоличное решение о смене гендиректора не имеет установленной законом формы, поэтому его составляют на обычном листе бумаги в произвольном виде. Но для того, чтобы оно имело законную силу, в него включают следующие пункты:

    1. Данные о том, когда именно и где было принято решение.
    2. ФИО учредителя компании, а также его доля (если учредитель один, то доля составляет 100%).
    3. Данные об ООО (указывается полное название и юридический адрес).
    4. Указывается номер приказа о принятии нового гендира.
    5. Указываются ФИО и другие данные нового гендира.
    6. Указывается срок, на который принимается новый сотрудник (если срок не указан, то считается, что он будет исполнять обязанности безвременно, то есть до принятия особого решения).
    7. Требование о том, что необходимо внести данные о перестановках в ЕГРЮЛ.
    8. Подпись главы компании, печать.

    Внимание: если гендиректор назначается при создании нового ООО, то данная информация вносится сразу в устав компании. В дальнейшем, при смене сотрудника, устав менять не придется — в него просто вносят правки.

    Если изначально гендир не был внесен в устав, то придется составлять единоличное решение учредителя и переоформлять целый пакет документов, поэтому лучше все сделать сразу.

    Отметим, что большинство компаний заключает договор найма с гендиром на определенный срок (обычно это год или три года). Если срок не указывается, то договор признается бессрочным, но его срок действия ограничивается пятью годами из-за нормативов Трудового кодекса. После этого договор пролонгируется или перезаключается.

    В случае, если руководитель меняет фамилию, то изменять ее во всех уставных документах и ЕГРЮЛ не нужно. В этом случае составляется приказ и допсоглашение к трудовому договору. При смене фамилии миграционная служба сама уведомляет необходимые органы о смене, а они вносят изменения в уставные документы. Мы рекомендуем через некоторое время проверить, были ли сделаны эти изменения — для этого достаточно запросить выписку из ЕГРЮЛ. Оплачивать госпошлину при смене гендиректора не нужно — достаточно просто внести соответствующие изменения в учредительные документы.

    Чтобы у вас не осталось никаких вопросов, мы приведем образец решения о смене директора  — его можно скачать по данной ссылке. Измените необходимые данные на свои, после чего подпишите бумагу и поставьте на ней печать, чтобы документ имел законную силу.

    Facebook

    Twitter

    Вконтакте

    Одноклассники

    Google+

    ключевых терминов, которые следует включить в учредительное соглашение — HBS Accelerate

    По мере роста компании одна из самых важных вещей, которые могут сделать соучредители, — это формализовать свои отношения. Тем не менее, Forbes перечисляет отсутствие согласия учредителей среди 10 основных юридических ошибок, допускаемых стартапами. А плохо составленные соглашения приводят к конфликту основателей, который, по словам соучредителя Y-Combinator Пола Грэма, является одной из самых фатальных ошибок, убивающих стартапы. В чем заключаются ошибки в большинстве соглашений? Какие ключевые условия должны быть включены в учредительное соглашение (FA)?

    Мы поговорили с рядом ведущих предпринимателей об их личном опыте работы с учредительными соглашениями.Некоторые успешно работали без официальных письменных соглашений учредителей. Другие с самого начала с готовностью заключали официальные соглашения, которые заканчивались плачевно, в то время как другие тщательно разрабатывали соглашения с течением времени, которые помогали их компании держаться на правильном пути. Мы не можем дать вам точного правила для заключения учредительного соглашения, и конфликт соучредителей неизбежен. Но мы можем предоставить основу, которая поможет вам избежать типичных ошибок и подготовит вас к разрешению конфликтов.

    Роли и обязанности

    Когда соучредители обладают определенными индивидуальными навыками, роли могут стать органическими, и у вас может возникнуть соблазн отказаться от написания учредительного соглашения.Например, когда три соучредителя запустили BlackBuck в 2015 году, они разделили роли в соответствии с набором навыков. Каждый согласился взять на себя функциональное руководство, соответствующее их навыкам: сбор средств, операции и продажи. Но у многих соучредителей есть много общего в навыках и ожиданиях. Решающее значение приобретает определение ключевых терминов — ролей и обязанностей — в соглашении ваших учредителей.

    Определение того, кто чем занимается

    Соучредители

    BlackBuck с самого начала решили не подписывать формальное соглашение.Тем не менее, они нашли время, чтобы четко определить свои ожидания в отношении ответственности и разделения ролей. Согласованность с этими решениями позволила их стартапу экспоненциально масштабироваться. В период с июля по декабрь 2015 года они расширились с трех мест с тремя клиентами до 54 городов с 50 клиентами, а команда выросла с 35 сотрудников до 250. Менее чем за два года они разработали технологическую платформу и построили сеть, которая полностью произвела революцию в сфере грузоперевозок в Индии. промышленность. К концу 2018 года BlackBuck выросла до более чем 2000 точек, обслуживая более 10000 клиентов.

    Решение отказаться от письменного учредительного соглашения сработало для BlackBuck, потому что они разделяли дополнительные ожидания и вербализовали свое согласие о ролях и обязанностях.

    Название Ожидания

    Основатели

    BlackBuck также единогласно договорились о названиях и о том, кто будет генеральным директором. Такой сценарий встречается относительно редко. Часто, когда существует два или более соучредителей, каждый рассчитывает стать генеральным директором. Заблаговременное планирование обсуждения ваших ожиданий относительно титулов и общих обязанностей с соучредителем может смягчить конфликт в будущем.

    Неизбежно, на ранних этапах — когда существует много неопределенности — и масштабирования — когда потребности быстро меняются — титулы и роли могут измениться. Вы можете оговорить, что роли будут периодически переоцениваться, например, каждые шесть месяцев, и, при необходимости, переопределять названия и роли, чтобы отразить меняющиеся потребности.

    Определение названий и ролей не должно ограничивать роль соучредителя. Вместо этого он помогает обеспечить структуру, распределяя обязанности.

    Права и вознаграждения

    Права учредителей, как правило, меняются после того, как в процесс вовлекаются инвесторы, поэтому четкое разграничение с самого начала может помочь избежать будущих конфликтов и создать культуру открытости.

    Право принятия решений

    Этот раздел вашего учредительного соглашения охватывает две основные области. Во-первых, он определяет, кто обладает окончательной властью в различных аспектах бизнеса. Во-вторых, оговаривается, какие обстоятельства имеют значение.

    Большинство основателей принимают решения, основываясь на своем опыте, ролях и ожиданиях. Иногда перспективы не совпадают. Отсутствие пути принятия решений может привести к конфликту. Например, технический соучредитель может поставить цель на один год для разработки продукта, в то время как соучредитель, ориентированный на бизнес, может захотеть гарантировать инвесторам, что продукт будет готов через 6 месяцев.Кто имеет право отменять какое решение, учитывая, что решения влияют на один и тот же пул ресурсов?

    Некоторые важные решения, такие как прием на работу ключевых сотрудников, предоставление акционерного капитала, отстранение учредителя, долгосрочные обязательства и привлечение нового капитала, требуют одобрения Совета. Как правило, им также нужен консенсус всех учредителей. Что произойдет, если вы не согласны? Ваше учредительное соглашение должно адресовать вас, вы разрешите разногласия и тупик.

    Даже если вы планируете продвигать культуру сотрудничества, не все решения следует принимать коллективно.В соглашении учредителей должно быть указано, кто имеет право принимать то или иное решение. Он должен предложить план действий, если партнеры не согласны.

    Награды

    Какую компенсацию должен получить каждый соучредитель? Большинство основателей задаются вопросом: «Какой процент владения я получу в обмен на то, что вкладываю в это предприятие?» Вассерман обнаружил, что 73% команд основателей делят капитал в течение месяца после основания.Но при составлении соглашения учредителей капитал — это последних пунктов, которые вам следует обсудить.

    Большинство учредителей предпочитают делить капитал поровну или рассчитывать процентную долю от доли в капитале, исходя из взносов каждого соучредителя. Существует множество подходов и методов расчета собственного капитала. Но подсчет процентов очень субъективен. Расчеты часто основываются на прошлых взносах учредителей, которые многие переоценивают, и ожидаемых будущих взносах, которые невозможно точно предсказать.

    Хотя ваша FA может покрывать распределение капитала, у вас также есть возможность сделать разделение капитала отдельным юридически обязательным документом. Узнайте больше о принятии решения о распределении капитала в How To Think About Equity Split . При обсуждении справедливости и права принятия решений не поддавайтесь общему искушению объединить эти два понятия.

    Например, технический соучредитель, внесший основополагающую идею и интеллектуальную собственность, может иметь более высокую долю в капитале с меньшими правами на принятие решений. Процент долевого участия и права принятия решений не обязательно должны совпадать.Рассмотрите возможность структурирования вашей FA, чтобы отдельно решать вопросы справедливости и принятия решений.

    Должности в Совете директоров

    В начале компании все учредители имеют представительства в совете директоров. Как правило, после посевного раунда учредители могут указать, кто будет представлять компанию в совете директоров, и предусмотреть права наблюдателя для других учредителей. Наблюдатель может присутствовать на заседаниях Правления и участвовать в обсуждениях Правления, но не имеет возможности голосовать по вопросам. Установление прав наблюдателя сводит к минимуму риск того, что соучредители почувствуют себя исключенными.

    Обязательства

    Время и проценты

    Важно учитывать, будет ли каждый учредитель работать полный рабочий день или нет. Например, в компании на ранней стадии один соучредитель может работать полный рабочий день, в то время как другой работает на предприятии неполный рабочий день, продолжая работать неполный рабочий день в другом месте. Сохранение роли в другой компании сводит к минимуму риск для этого соучредителя.Точно так же, поскольку многие учредители хотят иметь возможность использовать возможности — в качестве инвесторов, консультантов и т. Д. — вне стартапа, вам также необходимо согласовать основные временные вопросы. Сколько часов составляет полный рабочий день? Если один человек выполняет 50-часовую работу, а другой постоянно работает 80 часов в неделю, начнет формироваться недовольство.

    Интеллектуальная собственность (IP)

    Когда вы и ваши соучредители перерабатываете идею и разрабатываете бизнес-план или начинаете создавать продукт или платформу, вы создаете интеллектуальную собственность (ИС).

    Защита интеллектуальной собственности является хорошей деловой практикой и не позволяет техническому соучредителю уйти с важным патентом, если он или она покинет компанию. Что не менее важно, он может защитить вас. Если вы владеете IP-адресом алгоритма и передаете его компании, он больше не ваш. Если компания терпит неудачу, вы теряете все права на созданный вами IP.

    Соглашение вашего учредителя может содержать соответствующие положения о передаче прав интеллектуальной собственности. Между прочим, ваш стартап должен защищать права интеллектуальной собственности не только от ваших соучредителей, но и от ваших сотрудников, консультантов и подрядчиков.

    Сеть

    У некоторых учредителей есть сильная сеть, которой они готовы поделиться, что повысит шансы компании на успех. Другие изначально неохотно делятся своей сетью, в то время как они не уверены в будущем успехе компании. Например, при запуске некоммерческой организации Endeavour, продвигающей силу предпринимательства, соучредители решили разделить капитал поровну. Однако когда развитие компании отличалось от первоначального видения, соучредитель, не согласившийся с новым направлением деятельности предприятия, отказался делиться своей сетью.Без положения о сетях учредителей в FA учредитель может продолжать сохранять первоначальный капитал в таком случае.

    Капитал и конфиденциальность

    В соглашении ваших учредителей должно быть указано, внес ли какой-либо из учредителей личные средства в предприятие, и описаны условия использования капитала. Чтобы продемонстрировать приверженность и защитить ценную бизнес-информацию, ваш FA должен также включать стандартное положение о конфиденциальности.

    Условные обязательства

    Даже при тщательно составленном учредительном соглашении возникнут непредсказуемые проблемы.Ваш FA может предоставить положения, которые помогут наладить процесс действий в неожиданных сценариях, например, в случае ухода партнера. Учредители часто не чувствуют необходимости в резерве на случай непредвиденных обстоятельств, но, как минимум, включение периода перехода прав для всех соучредителей может защитить ваш стартап и ваши отношения.

    Жилет

    Вместо мгновенного получения прав на акции, переход определяет критерии, которым должны соответствовать соучредители, чтобы заработать свой капитал. Как правило, наделение правами предусматривает, что учредители должны либо работать в течение определенного периода времени, либо выполнить определенные этапы, прежде чем их капитал станет доступным.Положения о передаче прав помогают гарантировать, что соучредители будут продолжать активно участвовать в стартапе и поддерживать его. Наиболее распространенный временной период перехода прав происходит ежеквартально в течение четырех лет с перерывом в один год. Это означает, что график перехода прав не будет применяться в течение первого года. Большинство учредителей предпочитают включать в свои ФА график наделения правами, основанный на времени, несмотря на тот факт, что наделение правами на основе времени измеряет только количество времени, а не качество работы.

    Обзор

    Учредительное соглашение выполняет несколько важных функций.На самом базовом уровне он устанавливает роли, обязанности и права учредителей. Это дает соучредителям возможность обсудить общее видение. Возможно, самое главное, это дает возможность решать будущие спорные вопросы. Существует множество полезных онлайн-ресурсов, которые помогут вам приступить к составлению учредительного соглашения со стандартными условиями и положениями. Но не торопите процесс. Запланируйте постоянное общение и письменно зафиксируйте свои ожидания, особенно если существуют области, в которых вы и ваш соучредитель не согласны.

    Контрольный список учредительных соглашений

    Вопросы о ролях и обязанностях

     Какие титулы у каждого основателя?

     Есть ли у вас четко определенные обязанности для каждой роли?

     Вы установили ограничения для ролей?

     Как вы допустите изменения, поскольку роли учредителей меняются с течением времени?

    Вопросы о правах и вознаграждениях

     Кто что будет решать?

     Какой срок для принятия решения?

     Как вы будете выходить из тупика?

     Каким методом вы достигнете консенсуса при принятии важных решений?

     Какие решения могут быть приняты одним человеком, а какие требуют согласия обоих / всех учредителей?

     Отделили ли вы капитал от прав на принятие решений?

     Кто будет представлять компанию в совете директоров?

     Получат ли учредители, не представленные в Совете, права наблюдателя?

     Как вы распределите капитал?

    Вопросы о непредвиденных обстоятельствах

     Включили ли вы условия перехода прав на основе времени или этапов?

     Что будет, если учредитель уйдет или его попросят уйти?

     Если учредитель уходит, имеют ли другие учредители право покупать неинвестированные акции или они возвращаются в общий пул?

     Что произойдет, если учредитель захочет продать часть своих акций?

     Как вы отнесетесь к покупке или продаже компании?

     Будете ли вы создавать пул опций для привлечения новых сотрудников или предоставления дополнительных грантов существующей команде? Если да, то какую часть капитала вы зарезервируете для этого?

    Вопросы об обязательствах

     Сколько времени каждый основатель посвятит стартапу и на какой срок? Вы указали количество часов, составляющих полный рабочий день?

     Каковы обязательства каждого учредителя перед компанией в свете будущих внешних возможностей, которые могут противоречить текущим ролям и ожиданиям?

     Вы указали IP-адрес?

     Каковы финансовые обязательства каждого учредителя перед компанией?

     Записывали ли вы какие-либо капитальные вложения учредителя и условия использования?

     Будут ли основатели совместно использовать сети и связи?

    Узнать больше

    Шаблоны и инструменты

    Ресурсы

    Соучредители решают все вместе или все решает генеральный директор?

    Я трижды был соучредителем / партнером.Первые два раза прошли не так хорошо, в основном из-за разногласий между партнером. Первые отношения с соучредителем начинались хорошо, но затем быстро ухудшились, когда у бизнеса начались проблемы, после потери нашего единственного клиента из-за последствий 11 сентября. Второй начался на зыбкой почве и закончился неудачно. В третий раз все выглядит хорошо, отчасти потому, что я применяю уроки, полученные в первые два раза.

    Во втором предприятии было четыре партнера, включая генерального директора, которого я фактически представил предприятию.Я был главным операционным директором. В этом предприятии я был вашим партнером, потому что мне было трудно принять генерального директора на его посту. В самом начале я думал, что он подходит для этой работы. Вскоре после того, как он начал, я почувствовал, что это не так. Я попытался уйти со стороны, что ни у кого не сработало, и этого было недостаточно, чтобы вернуть компанию в нужное русло и указать правильное направление.

    На этот раз я узнал, что различия во мнениях — это одно, и они важны.Фундаментальные различия в системах ценностей — это совсем другое. Имея разные мнения, люди могут вступить в конструктивный разговор с разными точками зрения, объединить их и уйти с решением, которое в геометрической прогрессии лучше, чем любое из отдельных решений.

    Разговор будет непростым, но он и не должен истощать жизнь. Разговоры между людьми, у которых есть фундаментальные различия в системах ценностей, истощают жизнь. Как бы вы ни старались, эти разговоры ни к чему не приведут, и вы останетесь измотанными и не найдёте лучшего решения в конце разговора, чем у вас было в начале.В результате прогресс парализуется, особенно если вы пытаетесь принять решение на основе консенсуса.

    Возвращаясь к вашему конкретному вопросу, если вы согласились, что вы являетесь генеральным директором, обсудили ли вы также, что это означает с точки зрения принятия решений? Ваша команда согласилась с тем, что окончательное решение будет за вами?

    Если да, я считаю, что для вас очень важно —

    — предоставить другим лицам, принимающим решения, форум для выражения своих идей и

    — убедитесь, что их слышат

    Ощущение услышанного означает для разных людей разные вещи.Поговорите со своим партнером один на один, чтобы увидеть, как ему / ей кажется услышанное.

    После того, как вы создали эту среду для совместной работы и решили и четко заявили, что принимаете решение, придерживайтесь этой стратегии. Похоже, что это работает до сих пор, не начинайте сомневаться. Если у вашего соучредителя по-прежнему возникают проблемы с этим подходом, и он начинает чувствовать, что трудности вызваны фундаментальной разницей в основных ценностях, вы можете подумать о поиске другого партнера.

    Всегда рад обсудить дальнейшие вопросы по телефону и удачи!

    Как основателю и генеральному директору стартапа принимать сложные решения?

    Пандемия COVID-19 поразила большинство секторов ураганной силой. Основатели и генеральные директора были вынуждены вести свои стартапы через неспокойные воды. Поскольку большинство планов было перевернуто из-за ограничений по всей стране, люди очень мало знали о том, что произойдет в следующие несколько дней, не говоря уже о неделях и месяцах.

    Любопытно, что, поскольку некоторые из недавних изменений были ускорением тенденций, возникших в последние несколько лет, некоторые компании смогли отреагировать и изменить ситуацию.

    Работа основателя и генерального директора — принимать решения, основываясь на долгосрочном видении того, что может быть, и с ограниченным знанием того, что будет. В стартапе нет должности более важной, чем должность генерального директора, и, как следствие, ни одна работа не подвергается более серьезной критике.

    Часто руководители принимают решения на основе неполной информации, что требует смелости и осознания того, что неизвестность сопряжена с рисками. Следовательно, генеральный директор должен иметь смелость сделать ставку на направление для компании, даже если он не знает, правильное ли это направление.Трудно принять самые трудные (а зачастую и самые важные) решения, потому что они задают курс, который может быть непопулярным среди основных заинтересованных сторон генерального директора (сотрудников, инвесторов и клиентов).

    Мы собрали несколько предложений, в период кризиса или нет, которые кажутся важными для запуска стартапа:

    Помните, зачем вы занимаетесь бизнесом

    Мы слышали множество причин, по которым люди занимаются бизнесом, но как основателю и генеральному директору стартапа вам будут постоянно напоминать, почему вы это делаете.Бизнес-ангел и серийный французский предприниматель Грегуар Вигру недавно сказал нам: «Никогда не начинайте бизнес только для того, чтобы заработать деньги. Начни свой бизнес, чтобы изменить мир к лучшему ». Целенаправленные основатели и руководители стартапов, безусловно, с большей вероятностью будут руководствоваться своим более широким влиянием при принятии решений.

    В целом, однако, все генеральные директора несут ответственность за продвижение своего стартапа к достижению целей и видения своей организации. Ваши ценности и видение должны быть согласованы с ценностями ваших сотрудников, инвесторов и клиентов, поскольку сегодня люди постоянно ставят под сомнение бренды, с которыми они взаимодействуют.При принятии решений руководителям важно помнить «почему?»: W Почему стоит кому-то присоединиться к моей компании? Почему покупатели должны покупать мой продукт? Почему кто-то должен инвестировать в мою компанию?

    Ценности и культура компании не менее важны (если не более важны), чем доходы и рост бизнеса. Подумайте, почему ваш бренд выделяется среди конкурентов, почему культура вашей компании будет полезной для сотрудников, каковы ваши цели и ваши ценности.

    Обведите четкий план

    Нужно ли все делать генеральному директору и основателю стартапа? В команде каждый человек должен иметь автономию в своих областях. Быть генеральным директором — это отдельная область: выполнение общей стратегии, сбор средств, административная работа и представление перед советом директоров или инвесторами — все это неотъемлемые типичные задачи генерального директора.

    На макроуровне важно составить план и реализовать его соответствующим образом. Будь то финансовые показатели, улучшение продукта, создание сильной, талантливой команды или юридические вопросы, генеральному директору или основателю необходимо рассмотреть все эти аспекты индивидуально и вместе, чтобы достичь более широкой картины.

    Наличие хорошо разработанного бизнес-плана может позволить вам быстрее принимать решения и менять свои стратегии, когда становится сложно. Процессы, которые вы внедрили в свой план, также будут направлять вас в процессе принятия решений.

    К счастью, есть много технологических инструментов, которые тоже могут дополнить ваш план. Например, при принятии решения об удалении во время пандемии, что могло бы защитить операции и поддерживать активность и безопасность групп, некоторые полезные усовершенствованные шаги могут включать:

    • настройка удаленного рабочего процесса;
    • выбор программного обеспечения для конференц-связи;
    • , использующие приложения для обмена сообщениями для командного сотрудничества;
    • создание KPI и дедлайнов;
    • мониторинг выполнения задач в системах управления проектами; и,
    • методы защиты данных для обеспечения безопасного хранения и обмена данными.

    Серьезно относиться к лидерству

    Основатель и генеральный директор должны уметь руководить. Лидерство должно быть инклюзивным, постоянным, стратегическим, системным, продуктивным, позитивным, а также влиятельным и целенаправленным.

    Если вы хотите подойти к принятию решений как лидер, вам необходимо уметь оценивать сразу несколько аспектов, включая, среди прочего, время, сроки и направление. Времена стресса, давления или сжатых сроков обычно выигрывают от руководителей, которые готовы принимать быстрые, твердые и односторонние решения.В этих обстоятельствах члены команды могут фактически предпочесть, чтобы им говорили, что делать, поскольку это позволяет им быстро и успешно реагировать на возникающую потребность. Принимая во внимание, что, если ситуация позволяет время и планирование, она может выиграть от более демократического подхода — такого, который включает участие и диалог.

    Всякий раз, когда вы можете дать членам команды возможность владеть процессом принятия решений или участвовать в нем, это повысит уровень вовлеченности и решит некоторые проблемы, с которыми вы сталкиваетесь.

    Ограничьте свои возможности

    Одна из ошибок, которые обычно допускаются при принятии решений, — это давать себе множество вариантов. Мы считаем, что если мы рассмотрим все варианты, у нас будет лучший выбор и мы примем лучшее решение. Иногда мы проводим это исчерпывающее исследование, чтобы разрешить неопределенность. Мы предполагаем, что если мы все проверим, мы ничего не пропустим и не возникнет неопределенности. Проблема в том, что мы рискуем быть перегруженными и не принимать никаких решений.

    Как генеральному директору вам может потребоваться быстрое принятие решения. Чтобы помочь себе и другим эффективно и действенно принимать решения, ограничьте свои возможности. Оставьте вариантов меньше пяти, и вам будет намного проще принять решение.

    Создайте открытую площадку для обмена мнениями и обсуждения

    Некоторым лидерам может казаться, что стремление к мнению других является признаком слабости или нерешительности. Это не обязательно так. Фактически, предоставление времени и места для обратной связи от членов команды фактически усилит влияние лидера и повысит доверие и поддержку внутри команды.

    Создание открытой биржи в конечном итоге приводит к более правильным решениям, поскольку можно учесть больше вкладов. Слово «открытый» важно, поскольку члены команды должны чувствовать себя комфортно, выражая разные точки зрения без осуждения. Но как лидеру хорошо знать, когда сделать последний выбор, независимо от уровня неопределенности.

    «Для принятия правильных решений нужна практика. Как вы теперь знаете, этот процесс требует определенного уровня комфорта с дискомфортом. Мы могли бы перестраховаться и откладывать важные решения на других, проводить часы и часы, анализируя и мучаясь над каждым вариантом, или мы могли бы принять уровень риска и пойти на это.» Ларина Касе, профессиональный спикер, автор и эксперт по лидерству.

    Как заключить идеальное соглашение о соучредителе с вашим деловым партнером

    Вы только что придумали блестящую идею стартапа на миллиард долларов; вы определили идеальное ценностное предложение для своей компании; и вы только что встретили идеального соучредителя (или соучредителей), который поможет вам воплотить вашу идею в жизнь.

    Вы готовы создать стартап, верно?

    Не совсем так. Если вы планируете начать бизнес с другими, вам обязательно нужно выделить время, чтобы обсудить и разработать соглашение о соучредителе.Вначале вы можете прекрасно ладить, но по мере роста и расширения вашей компании вы можете обнаружить, что у вас есть разногласия в отношении будущего вашего стартапа или его миссии. И когда эти разногласия возникают во время работы компании, это только усугубляет проблемы.

    Однако мы собрали лучшие мнения ведущих экспертов по стартапам, чтобы помочь вам и вашему партнеру согласовать свои цели и установить прочные отношения соучредителей для вашей компании.

    Как обеспечить выравнивание зрения

    По мере того, как вы и ваш соучредитель (или соучредители) вместе отправляетесь в предпринимательский путь, крайне важно, чтобы вы все разделяли одно и то же видение целей и будущего своей компании.Легко погрузиться в острые ощущения от совместного запуска потенциально успешного стартапа, но вы все должны найти время, чтобы заложить экзистенциальные основы компании и как можно раньше, чтобы предотвратить возможность резкого разрыва в будущем. на.

    В гостевом блоге «8 вопросов, которые нужно обсудить с соучредителем» на сайте CoFoundersLab Дэвид Эренберг (генеральный директор компании Early Growth Financial Services) обрисовывает несколько проблем, которые соучредители должны решить, прежде чем вместе создавать компанию.Ниже приведены некоторые из наиболее важных, сгруппированных по темам:

    Каковы ваши цели?

    • Почему вы создаете этот стартап?

    • Для чего он восполнит?

    • Каким будет ваш первоначальный продукт / услуга?

    • А какова ваша стратегия развития компании?

    Каковы ценности и философия вашей компании?

    • Успех вашей компании зависит от согласованности видения (согласованности между вами и вашими инвесторами, вашими сотрудниками и вашими клиентами и т. Д.)). У вас одинаковые приоритеты? Согласны ли вы с тем, что является самым важным как для вас лично, так и для будущего вашей компании?

    Как измерить успех?

    • Что вы и ваши соучредители надеетесь получить от этого бизнеса?

    • Как вы узнаете, достигли ли вы своих целей?

    • Если вы не согласны с одними и теми же целями, как вы узнаете, что достигли их?

    Обсуждение этих вопросов с вашим соучредителем может вызвать дискомфорт, вызвать разногласия или даже выявить нарушители сделки.Если вам удастся успешно вести эти сложные беседы, это станет свидетельством вашего партнерства и прочности ваших отношений и послужит прочной основой для развития вашего бизнеса »- Дэвид Эренберг,

    Стиль работы и культура

    После того, как вы и ваш соучредитель заложили желательную и философскую основу для своего стартапа, это также идеальное время, чтобы определить, какая рабочая среда лучше всего дополняет видение вашего стартапа.

    В записи блога FounderDating «34 вопроса, которые стоит задать потенциальному соучредителю» Джессика Альтер (основатель и генеральный директор FounderDating) перечисляет вопросы, которые вы должны задать своему соучредителю, чтобы определить идеальные условия работы для вашей компании.

    1. Какие 3 слова лучше всего описывают стартап-культуру, которую вы хотите создать (например, открытый, трудолюбивый, эксцентричный и т. Д.)? Совет от профессионала: если вы действительно серьезно настроены и далеко продвинулись вперед, посетите несколько офисов вместе, чтобы понять, что каждому из вас нравится в рабочей среде и почему.

    2. Какие ценности мы хотим привить нашим сотрудникам?

    3. Если бы вы могли выбрать 2 вещи, которые нужно изменить в нашей компании, и две вещи, которые вы могли бы принести с собой из вашего предыдущего опыта, что бы вы выбрали и почему?

    4. Сколько капитала мы выделяем для будущих сотрудников?

    5. На что мы должны обратить внимание при первых 5 наймах?

    6. Опишите свой идеальный стиль работы.

    И каким бы исчерпывающим ни был этот список, чтобы действительно понять, как вы работаете с кем-то, вы должны … на самом деле работать с ними. После того, как вы согласитесь, что согласны со многими из вышеперечисленных категорий, начните побочный проект, отправляйтесь на хакатон (или 2). Это действительно единственный способ узнать «. — Джессика Альтер

    Как определить роли

    После того, как вы и ваша команда основателей определились с общим объемом и миссией вашей компании, найдите время, чтобы определить свои соответствующие роли и какой член команды будет контролировать что.В то время как функции формальных ролей имеют тенденцию меняться (особенно для недавно созданных стартапов), в статье «Создайте свою управленческую команду», написанной Стивом Роббинсом, описаны общие функции каждой формальной роли. Приведенные ниже определения помогут вам приступить к выбору соответствующих ролей:

    Главный исполнительный директор (CEO)

    • По сути, генеральный директор является начальником в компании и отвечает за все. Они определяют стратегию компании, нанимают и формируют команду руководителей, а также решают, как используются ресурсы.

    Главный операционный директор (COO)

    Финансовый директор (CFO)

    • Ваш финансовый директор распоряжается деньгами, составляя бюджеты и стратегии финансирования. Финансовые директора принимают решения, например, что лучше для вашего бизнеса: аренда или покупка, и создают системы контроля, которые отслеживают финансовое состояние вашей компании.

    Президент

    • Роль президента часто несколько расплывчата, и многие стартапы считают, что она не нужна.Некоторые говорят, что президент курирует кадровые функции, такие как человеческие ресурсы, финансы и стратегия, в то время как другие заявляют, что президент по сути такой же, как и главный операционный директор, но для небольших компаний. Подумайте долго и серьезно о том, нужен ли вашей компании кто-то, чтобы заполнить этот титул. или если ваша компания полностью покрыта генеральным директором и операционным директором.

    Директор по маркетингу (CMO)

    • Директор по маркетингу управляет маркетинговой стратегией (а часто и стратегией продаж) и наблюдает за ее реализацией.Директор по маркетингу должен знать вашу отрасль изнутри и помогать вам позиционировать свой продукт, выделять его среди существующих и обеспечивать, чтобы покупатели научились ценить ваш продукт.

    Главный технический директор (CTO)

    • Технический директор идет в ногу с технологическими тенденциями, интегрирует эти тенденции в стратегию компании и следит за тем, чтобы компания всегда была в курсе событий, когда это необходимо. Если технологии влияют на ваш бизнес или отрасль стратегически, вам понадобится технический директор.

    Создание вашей команды требует соответствия профессии сильным сторонам людей. Это означает возлагать на людей обязанности в соответствии с уровнем их навыков, а не в зависимости от того, насколько они близки друг другу, насколько они связаны с вами, или от того, нравится ли вам их солнечный характер. Это касается и вас — не давайте себе впечатляющих титулов и должностей, если только вы не подходите для этой работы », — Стив Роббинс,

    Юридические решения и определения

    Большинство учредителей, которые намеревались запускать технологические компании, практически не имеют юридического опыта, что может привести к проблемам в будущем, особенно когда в дело вмешиваются инвесторы и юристы.Хотя для создания компаний от предпринимателей не требуется становиться юридическими экспертами, потратить время на освоение основных юридических практик может принести только пользу компании. Чтобы вы начали, ниже приведены несколько элементарных юридических вопросов, которые вам и вашему соучредителю следует задать. Они взяты из статьи Ричарда Харроха «10 больших юридических ошибок, совершаемых стартапами» в Forbes.

    Общие вопросы

    • Подлежит ли переходу процентная доля владения на основании продолжающегося участия в бизнесе?

    • Если один учредитель уходит, имеет ли компания или другой учредитель право выкупить акции этого учредителя? По какой цене?

    • На какую зарплату (если есть) имеют право учредители? Как это можно изменить?

    • Как должны приниматься ключевые решения и повседневные решения в бизнесе?

    Основные юридические определения

    В статье

    Harroch также исследуются многочисленные основные юридические термины, связанные с запуском стартапа, с которыми вам и вашему деловому партнеру следует ознакомиться.

    • Соглашения о конфиденциальности — они также называются соглашениями о неразглашении информации или NDA. Цель соглашения — позволить владельцу конфиденциальной информации поделиться ею с третьей стороной.
    • Авторское право — авторское право дает владельцу исключительное право делать копии работы и готовить производные работы (такие как сиквелы или исправления) на основе работы.
    • Полное товарищество — Если существует более одного учредителя, в качестве юридической формы хозяйственного общества часто выбирается полное товарищество.
    • Патент
    • — Патент дает своему изобретателю право препятствовать другим создавать, использовать или продавать запатентованный объект, описанный словами в формуле изобретения.
    • Знаки обслуживания. Знаки обслуживания напоминают товарные знаки и используются для обозначения услуг.
    • Налоговая льгота — В зависимости от характера бизнеса могут быть доступны различные налоговые льготы, такие как налоговые льготы для возобновляемых источников энергии и инвестиционные налоговые льготы.
    • Товарный знак — право на товарный знак защищает символическое значение слова, имени, символа или устройства, которые владелец товарного знака использовал для идентификации или отличия своего товара от товаров других лиц.
    • Коммерческая тайна — Право на коммерческую тайну позволяет владельцу права принимать меры против любого, кто нарушает соглашение или конфиденциальные отношения или крадет или использует другие ненадлежащие средства для получения секретной информации.
    Вы обязательно должны заранее согласовать со своими соучредителями, в чем заключается сделка между вами. Невыполнение этого требования может впоследствии вызвать огромные проблемы (см., Например, судебный процесс Цукерберга / Винклвосса в Facebook). В некотором смысле можно думать о соглашении учредителя как о форме «добрачного соглашения».»- Ричард Харроч

    А теперь давайте взглянем на пару более сложных юридических тем для стартапов, которые вам следует обсудить, создавая компанию вместе с другими. В статье «Распространенные юридические ошибки, совершаемые стартапами (и как их избежать)» Мэтт Глик из Legal Hero разъясняет требования для создания прочной правовой основы для стартапа.

    Включите график передачи при выпуске акций соучредителям

    • Когда вы создаете график перехода прав, это означает, что соучредитель будет получать свои акции с течением времени и защитит вас и компанию, если соучредитель покинет компанию или не потянет за собой.Стандартный период перехода прав составляет четыре года с ежемесячным переходом прав на акции. Неинвестированные акции должны быть выкуплены компанией, если соучредитель покидает компанию.

    Защитите свою ценную интеллектуальную собственность

    • Если интеллектуальная собственность является жизненно важным элементом вашего бизнеса, важно защищать эту интеллектуальную собственность на этапах становления компании. Вы можете решить эту проблему, полагаясь на патенты, товарные знаки, авторские права и коммерческую тайну для защиты своей ценной интеллектуальной собственности.Еще один шаг, который вы можете предпринять, — это потребовать от всех соучредителей и любых сторонних разработчиков передать компании свои права на созданную ими ИС, которая используется компанией. Это поможет предотвратить проблемы, если соучредитель покинет компанию и заберет с собой важный патент.

    Воспользуйтесь бесплатным руководством, которому доверяют тысячи предпринимателей: Стандартный шаблон учредителя / советника (FAST)

    Когда у вас так много времени, одна из областей, которая часто упускается из виду, — это создание прочной правовой основы для вашей компании.Хотя нет определенного количества времени, энергии и денег, которые компания должна потратить на юридические услуги на раннем этапе, если вы работаете в строго регулируемой области, такой как краудфандинг, платежи или здравоохранение, вам нужно сосредоточиться на большем внимании. по закону, чем если бы вы создавали следующую Candy Crush. «- Мэтт Глик

    Как разделить капитал

    А теперь о том, чего вы все ждали: как разделить капитал между соучредителями. Хотя можно легко предположить, что разделение капитала поровну между соучредителями — это правильный путь, как только вы начнете разбираться в том, кто что приносит компании, вы обнаружите, что «равная доля» не означает «справедливую долю». ».Просто спросите Дэна Шапиро, генерального директора Glowforge и наставника Founder Institute. В своей статье на GeekWire «Единственный неправильный ответ — 50/50: расчет доли капитала соучредителя» Дэн утверждает, что доля капитала должна рассчитываться на основе стоимости основателя. Вот что Дэн говорит об определении доли капитала, исходя из того, что вкладывает каждый основатель:

    Идеи ценны

    • Если вы представили первоначальную концепцию, увеличьте свои пакеты акций примерно на 5 процентов.Хотя исполнение более важно в долгосрочной перспективе, тот, кто задумал первоначальную идею, заслуживает небольшой дополнительной похвалы.

    Первый шаг — дури

    • Привлечение чего-то ценного для компании на этапах ее становления — например, зарегистрированный патент (не предварительный), убедительная демонстрация, ранняя версия продукта или что-то еще, что означает, что большая часть работы по финансированию или выручке уже выполнена — вы должны получить значительную часть капитала.

    Обязательство на полный рабочий день стоит дорого

    • Итог: если вы работаете больше, вы гораздо больше рискуете, если проект потерпит неудачу, а это означает, что вы имеете право на большее, если проект будет успешным. Кроме того, имейте в виду, что соучредители, работающие по совместительству, — большой минус для тех, кто рассматривает возможность инвестиций, поэтому выбирайте партнеров с умом.

    Генеральный директор получает больше. Всегда.

    • Разделение капитала поровну означает, что никто не контролирует компанию больше, чем кто-либо другой.Но если это так, то иметь генерального директора бесполезно, равно как и наличие высшего руководства в любой форме. Итак, кто бы ни был назначенным генеральным директором, он должен получить еще немного больше капитала. Если вы думаете, что это несправедливо, помните, что рыночная ставка хорошего генерального директора выше рыночной ставки хорошего технического директора, а это значит, что так везде.

    Репутация на счету

    • Если вы начинающий предприниматель, а ваш партнер — опытный основатель с солидной репутацией, он заслуживает большего капитала.Если у этого основателя есть обширная сеть, которая приносит пользу компании, он заслуживает большего капитала. Если этот основатель может помочь обеспечить больше финансирования для вашей компании, он заслуживает большего капитала.
    Вопрос о справедливости выявляет самые фундаментальные различия, представления и ценности начинающего стартапа. Фактически, вопрос о капитале больше, чем любой другой, может задушить молодую компанию еще до того, как она сможет начать работу. И это чертовски хорошо «, — Дэн Шапиро

    Если вам нужна дополнительная информация по такой деликатной теме, ознакомьтесь с нашими предыдущими сообщениями в блоге по этому вопросу:

    И в качестве бонуса обязательно загрузите таблицу разделения капитала соучредителя, в которой есть 5 различных калькуляторов и последний блок, в котором усредняются все результаты всех пяти.

    Последние мысли

    Да, основателям может быть неудобно обсуждать такие темы, как роль компании, ее видение, капитал и тому подобное. Однако эти обсуждения жизненно важны для успешного партнерства, а также для успешного стартапа, и их необходимо проводить до того, как кто-либо из вас вложит слишком много времени, энергии и денег в потенциальную компанию. Имейте в виду, что с кем бы вы ни решили основать компанию, вам всем придется принять бесчисленное количество сложных решений, когда ваша компания действительно заработает.Если вы не берете ничего другого из этого сообщения в блоге, по крайней мере следуйте совету ниже:

    Выбирайте соучредителей так же, как вы выбираете супруга. Реальность такова, что вы, по крайней мере, в первые дни, будете проводить гораздо больше времени со своими соучредителями, чем со своим партнером ». — Даниэль Ньюнхэм, автор Mad Men of Mobile

    Ключевые термины, которые следует включить в учредительное соглашение • РУКОВОДСТВО ПО ЗАПУСКУ ROCK CENTER

    По мере роста компании одна из самых важных вещей, которые могут сделать соучредители, — это формализовать свои отношения.Тем не менее, Forbes перечисляет отсутствие согласия учредителей среди 10 основных юридических ошибок, допускаемых стартапами. А плохо составленные соглашения приводят к конфликту основателей, который, по словам соучредителя Y-Combinator Пола Грэма, является одной из самых фатальных ошибок, убивающих стартапы. В чем заключаются ошибки в большинстве соглашений? Какие ключевые условия должны быть включены в учредительное соглашение (FA)?

    4 основных положения учредительного договора

    1. Роли и обязанности: Определите, кто чем занимается и титулы
    2. Права и вознаграждения: Опишите права на принятие решений и вознаграждения, например, кто входит в состав совета директоров
    3. Обязательства: перечислите активы, такие как IP, сеть, капитал и время каждого сотрудничества. -основатель инвестирует
    4. .

      Мы поговорили с рядом ведущих предпринимателей об их личном опыте работы с учредительными соглашениями.Некоторые успешно работали без официальных письменных соглашений учредителей. Другие с самого начала с готовностью заключали официальные соглашения, которые заканчивались плачевно, в то время как другие тщательно разрабатывали соглашения с течением времени, которые помогали их компании держаться на правильном пути. Мы не можем дать вам точного правила для заключения учредительного соглашения, и конфликт соучредителей неизбежен. Но мы можем предоставить основу, которая поможет вам избежать типичных ошибок и подготовит вас к разрешению конфликтов.

      Роли и обязанности

      Когда соучредители обладают определенными индивидуальными навыками, роли могут стать органическими, и у вас может возникнуть соблазн отказаться от написания учредительного соглашения.Например, когда три соучредителя запустили BlackBuck в 2015 году, они разделили роли в соответствии с набором навыков. Каждый согласился взять на себя функциональное руководство, соответствующее их навыкам: сбор средств, операции и продажи. Но у многих соучредителей есть много общего в навыках и ожиданиях. Решающее значение приобретает определение ключевых терминов — ролей и обязанностей — в соглашении ваших учредителей.

      Определение того, кто чем занимается

      Соучредители

      BlackBuck с самого начала решили не подписывать формальное соглашение.Тем не менее, они нашли время, чтобы четко определить свои ожидания в отношении ответственности и разделения ролей. Согласованность с этими решениями позволила их стартапу экспоненциально масштабироваться. В период с июля по декабрь 2015 года они расширились с трех мест с тремя клиентами до 54 городов с 50 клиентами, а команда выросла с 35 сотрудников до 250. Менее чем за два года они разработали технологическую платформу и построили сеть, которая полностью произвела революцию в сфере грузоперевозок в Индии. промышленность. К концу 2018 года BlackBuck выросла до более чем 2000 точек, обслуживая более 10000 клиентов.

      Решение отказаться от письменного учредительного соглашения сработало для BlackBuck, потому что они разделяли дополнительные ожидания и озвучивали свое согласие о ролях и обязанностях.

      Требования к титулу

      Основатели

      BlackBuck также единогласно договорились о названиях и о том, кто будет исполнять обязанности генерального директора. Такой сценарий встречается относительно редко. Часто, когда существует два или более соучредителей, каждый рассчитывает стать генеральным директором. Заблаговременное планирование обсуждения ваших ожиданий относительно титулов и общих обязанностей с соучредителем может смягчить конфликт в будущем.

      Неизбежно, на ранних этапах — когда существует много неопределенности — и масштабирования — когда потребности быстро меняются — титулы и роли могут измениться. Вы можете оговорить, что роли будут периодически переоцениваться, например, каждые шесть месяцев, и, при необходимости, переопределять названия и роли, чтобы отразить меняющиеся потребности.

      Определение титулов и ролей не должно ограничивать роль соучредителя. Вместо этого он помогает обеспечить структуру, распределяя обязанности.

      Права и вознаграждения

      Права учредителей, как правило, меняются после того, как в процесс вовлекаются инвесторы, поэтому четкое разграничение с самого начала может помочь избежать будущих конфликтов и создать культуру открытости.

      Право принятия решений

      Этот раздел вашего учредительного соглашения охватывает две основные области. Во-первых, он определяет, кто обладает окончательной властью в различных аспектах бизнеса. Во-вторых, оговаривается, какие обстоятельства имеют значение.

      Большинство основателей принимают решения, основываясь на своем опыте, ролях и ожиданиях. Иногда перспективы не совпадают. Отсутствие пути принятия решений может привести к конфликту. Например, технический соучредитель может поставить цель на один год для разработки продукта, в то время как соучредитель, ориентированный на бизнес, может захотеть гарантировать инвесторам, что продукт будет готов через 6 месяцев.Кто имеет право отменять какое решение, учитывая, что решения влияют на один и тот же пул ресурсов?

      Некоторые важные решения, такие как прием на работу ключевых сотрудников, предоставление акционерного капитала, отстранение учредителя, долгосрочные обязательства и привлечение нового капитала, требуют одобрения Совета. Как правило, им также нужен консенсус всех учредителей. Что произойдет, если вы не согласны? Ваше учредительное соглашение должно адресовать вас, вы разрешите разногласия и тупик.

      Даже если вы планируете продвигать культуру сотрудничества, не все решения следует принимать коллективно.В соглашении учредителей должно быть указано, кто имеет право принимать то или иное решение. Он должен предложить план действий, если партнеры не согласны.

      Награды

      Какую компенсацию должен получить каждый соучредитель? Большинство основателей задаются вопросом: «Какой процент владения я получу в обмен на то, что вкладываю в это предприятие?» Вассерман обнаружил, что 73% команд основателей делят капитал в течение месяца после основания. Но при составлении учредительного договора капитал — это последних пунктов, которые вам следует обсудить.

      Большинство учредителей предпочитают делить капитал поровну или рассчитывать процентное соотношение долей в капитале, исходя из взносов каждого соучредителя. Существует множество подходов и методов расчета собственного капитала. Но подсчет процентов очень субъективен. Расчеты часто основываются на прошлых взносах учредителей, которые многие переоценивают, и ожидаемых будущих взносах, которые невозможно точно предсказать.

      Хотя ваша FA может покрывать распределение капитала, у вас также есть возможность сделать разделение капитала отдельным юридически обязательным документом.Узнайте больше о принятии решения о распределении капитала в How To Think About Equity Split . При обсуждении справедливости и права принятия решений не поддавайтесь общему искушению объединить эти два понятия.

      Многие учредители совершают ошибку, создавая соотношение 1: 1 между собственным капиталом и правом принятия решений. Но это часто приводит к конфликту в будущем.

      Например, технический соучредитель, внесший основную идею и интеллектуальную собственность, может иметь более высокую долю в капитале с меньшими правами принятия решений.Процент долевого участия и права принятия решений не обязательно должны совпадать. Рассмотрите возможность структурирования вашей FA, чтобы отдельно решать вопросы справедливости и принятия решений.

      Позиции в Совете директоров

      В начале компании все учредители представлены в совете директоров. Как правило, после посевного раунда учредители могут указать, кто будет представлять компанию в совете директоров, и предусмотреть права наблюдателя для других учредителей. Наблюдатель может присутствовать на заседаниях Правления и участвовать в обсуждениях Правления, но не имеет возможности голосовать по вопросам.Установление прав наблюдателя сводит к минимуму риск того, что соучредители почувствуют себя исключенными.

      Обязательства

      Время и проценты

      Важно учитывать, будет ли каждый учредитель работать полный рабочий день или нет. Например, в компании на ранней стадии один соучредитель может работать полный рабочий день, в то время как другой работает на предприятии неполный рабочий день, продолжая работать неполный рабочий день в другом месте. Сохранение роли в другой компании сводит к минимуму риск для этого соучредителя. Точно так же, поскольку многие учредители хотят иметь возможность использовать возможности — в качестве инвесторов, консультантов и т. Д.- Помимо стартапа, нужно также согласовать основные временные вопросы. Сколько часов составляет полный рабочий день? Если один человек выполняет 50-часовую работу, а другой постоянно работает 80 часов в неделю, начнет формироваться недовольство.

      Интеллектуальная собственность (IP)

      Когда вы и ваши соучредители перерабатываете идею и разрабатываете бизнес-план или начинаете создавать продукт или платформу, вы создаете интеллектуальную собственность (ИС).

      Защита интеллектуальной собственности является хорошей деловой практикой и не позволяет техническому соучредителю уйти с важным патентом, если он или она покинет компанию.Что не менее важно, он может защитить вас. Если вы владеете IP-адресом алгоритма и передаете его компании, он больше не ваш. Если компания терпит неудачу, вы теряете все права на созданный вами IP.

      Соглашение вашего учредителя может содержать соответствующие положения о передаче прав интеллектуальной собственности. Между прочим, ваш стартап должен защищать права интеллектуальной собственности не только от ваших соучредителей, но и от ваших сотрудников, консультантов и подрядчиков.

      IP бывает разных форм. В вашей FA должно быть указано, что любая ИС, созданная для вашего стартапа, принадлежит компании, а не лицам, которые ее разработали.

      Сеть

      У некоторых учредителей есть сильная сеть, которой они готовы поделиться, что повысит шансы компании на успех. Другие изначально неохотно делятся своей сетью, в то время как они не уверены в будущем успехе компании. Например, при запуске некоммерческой организации Endeavour, продвигающей силу предпринимательства, соучредители решили разделить капитал поровну. Однако когда развитие компании отличалось от первоначального видения, соучредитель, не согласившийся с новым направлением деятельности предприятия, отказался делиться своей сетью.Без положения о сетях учредителей в FA учредитель может продолжать сохранять первоначальный капитал в таком случае.

      Капитал и конфиденциальность

      В соглашении ваших учредителей должно быть указано, внес ли какой-либо из учредителей личные средства в предприятие, и описаны условия использования капитала. Чтобы продемонстрировать приверженность и защитить ценную бизнес-информацию, ваш FA должен также включать стандартное положение о конфиденциальности.

      Условные обязательства

      Даже при тщательно составленном учредительном соглашении возникнут непредсказуемые проблемы.Ваш FA может предоставить положения, которые помогут наладить процесс действий в неожиданных сценариях, например, в случае ухода партнера. Учредители часто не чувствуют необходимости в резерве на случай непредвиденных обстоятельств, но, как минимум, включение периода перехода прав для всех соучредителей может защитить ваш стартап и ваши отношения.

      Жилет

      Вместо мгновенного получения прав на акции, переход определяет критерии, которым должны соответствовать соучредители, чтобы заработать свой капитал. Как правило, наделение правами предусматривает, что учредители должны либо работать в течение определенного периода времени, либо выполнить определенные этапы, прежде чем их капитал станет доступным.Положения о передаче прав помогают гарантировать, что соучредители будут продолжать активно участвовать в стартапе и поддерживать его. Наиболее распространенный временной период перехода прав происходит ежеквартально в течение четырех лет с перерывом в один год. Это означает, что график перехода прав не будет применяться в течение первого года. Большинство учредителей предпочитают включать в свои ФА график наделения правами, основанный на времени, несмотря на тот факт, что наделение правами на основе времени измеряет только количество времени, а не качество работы.

      Резюме

      Учредительное соглашение выполняет несколько важных функций.На самом базовом уровне он устанавливает роли, обязанности и права учредителей. Это дает соучредителям возможность обсудить общее видение. Возможно, самое главное, это дает возможность решать будущие спорные вопросы. Существует множество полезных онлайн-ресурсов, которые помогут вам приступить к составлению учредительного соглашения со стандартными условиями и положениями. Но не торопите процесс. Запланируйте постоянное общение и письменно зафиксируйте свои ожидания, особенно если существуют области, в которых вы и ваш соучредитель не согласны.

      УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

      Шаблоны и инструменты

      ресурсов

      Автор: Шихар Гош

      Шихар Гош — серийный предприниматель, бизнес-ангел, профессор практики управления HBS. Названный Businessweek одним из «лучших предпринимателей США», Гош возглавлял несколько самых инновационных технологических компаний в США и консультировал сотни предпринимателей.

      Сообщение навигации

      4 вещи, которые отличают успешных руководителей

      Коротко
      Проблема

      Слишком много руководителей терпят неудачу на работе.С 2000 по 2013 год 25% руководителей компаний из списка Fortune 500, которые покинули свои компании, были вынуждены уйти.

      Причина

      Одна из основных причин заключается в том, что существует фундаментальное несоответствие между тем, что совет директоров считает идеальным генеральным директором, и тем, что на самом деле ведет к высокой производительности.

      Результаты

      Данные из базы данных, содержащей 17 000 оценок высшего руководства, показывают, что успешные руководители демонстрируют четыре конкретных поведения, которые имеют решающее значение для их работы: они решительны, они стремятся оказать влияние, они активно адаптируются и обеспечивают надежную работу.

      Роль исполнительного директора сложна для исполнения. По данным Conference Board, с 2000 по 2013 год около четверти уходов генеральных директоров из списка Fortune 500 были вынужденными. Последствия этих увольнений могут быть ошеломляющими: принудительная текучесть кадров в высших компаниях ежегодно обходится акционерам примерно в 112 миллиардов долларов потерянной рыночной стоимости, как показало исследование PwC, проведенное в 2014 году среди 2500 крупнейших компаний мира. Эти цифры обескураживают директоров, перед которыми стоит сложная задача помазания генеральных директоров, и пугают любого лидера, претендующего на высшее руководство.Ясно, что многие в остальном способные лидеры и советы директоров ошибаются. Вопрос в том, что?

      За более чем два десятилетия, когда мы консультировали советы директоров, инвесторов и самих исполнительных директоров по вопросам смены генерального директора, мы увидели фундаментальное несоответствие между тем, что совет директоров считает идеальным генеральным директором, и тем, что на самом деле ведет к высокой производительности. Этот разрыв начинается с нереалистичного, но широко распространенного стереотипа, который во многом сформирован официальными биографиями лидеров Fortune 500.Он утверждает, что успешный генеральный директор — это харизматичный белый мужчина шести футов ростом с дипломом в лучшем университете, дальновидный стратег с, казалось бы, прямой карьерный путь и способность принимать безупречные решения под давлением. .

      И все же мы были поражены тем, как мало успешных лидеров, с которыми мы столкнулись, соответствовали этому профилю. Это осознание привело нас к 10-летнему исследованию под названием CEO Genome Project. Его цель — выявить конкретные атрибуты, которые отличают высокоэффективных генеральных директоров (которых мы определяем как руководителей, которые соответствуют или превосходят ожидания в своей должности, согласно интервью с членами совета директоров и мажоритарными инвесторами, хорошо знакомыми с работой генеральных директоров).Сотрудничая с экономистами из Чикагского университета и Копенгагенской бизнес-школы, а также с аналитиками SAS Inc., мы подключились к базе данных, созданной нашей консультационной фирмой по вопросам лидерства ghSmart, содержащей более 17 000 оценок руководителей высшего звена, включая 2 000 генеральных директоров. База данных содержит подробную информацию о карьере каждого лидера, результатах его деятельности и моделях поведения. Мы проанализировали эту информацию, пытаясь найти выдающихся кандидатов, которые были наняты в качестве генеральных директоров, от тех, кто этого не сделал, и тех, кто преуспел в этой должности, от тех, кто не справился с этой задачей.

      Наши результаты опровергли многие широко распространенные предположения. Например, наш анализ показал, что, хотя советы директоров часто тяготеют к харизматичным экстравертам, интроверты с несколько большей вероятностью превзойдут ожидания своих советов и инвесторов. Мы также были удивлены, узнав, что практически все кандидаты в генеральные директора допускали существенные ошибки в прошлом, а у 45% из них произошел хотя бы один серьезный крах в карьере, который закончился работой или был чрезвычайно дорогостоящим для бизнеса. Тем не менее, более 78% из этой подгруппы кандидатов в конечном итоге получили высшую должность.Кроме того, мы обнаружили, что образовательная родословная (или ее отсутствие) никоим образом не связана с успеваемостью: только 7% изучаемых нами высокоэффективных генеральных директоров имели высшее образование в Лиге плюща, а 8% из них не окончили колледж. все.

      И когда мы сравнили качества, на которые советы директоров хорошо отзываются во время собеседований с кандидатами, с качествами, которые помогают лидерам работать лучше, совпадение было исчезающе малым. Например, высокая степень уверенности более чем вдвое увеличивает шансы кандидата на избрание в качестве генерального директора, но не дает преимущества в работе.Другими словами, то, что помогает кандидатам хорошо выглядеть в совете директоров, мало связано с тем, что делает их успешными на этой должности.

      Но самым важным нашим открытием стало то, что успешные руководители имеют тенденцию демонстрировать четыре конкретных поведения, которые оказываются критически важными для их работы. Мы также обнаружили, что когда советы директоров сосредотачиваются на этом поведении в своих процессах отбора и развития, они значительно увеличивают свои шансы нанять правильного генерального директора. И наши исследования и опыт показывают, что, когда лидеры, которые стремятся занять должность генерального директора — 87% руководителей, согласно опросу Korn Ferry в 2014 году — сознательно развивают такое поведение, они резко повышают вероятность того, что они станут высокоэффективными руководителями. .

      Четыре поведения

      Успешные лидеры редко преуспевают во всех четырех направлениях поведения. Однако, когда мы копались в наших данных, глядя на рейтинги, которые наши консультанты давали кандидатам, оценивая их пригодность к должности генерального директора и производительность по 30 управленческим компетенциям (например, ответственность людей и способность мотивировать команду), мы нашел интересную связь. Примерно половина сильных кандидатов (которые получили оценку A по шкале A, B или C) отличились более чем в одном из четырех основных типов поведения, в то время как только 5% слабых кандидатов (которые получили оценку B или C) имел.

      Поведение, которое мы собираемся описать, кажется обманчиво простым. Но главное — практиковать их с маниакальной последовательностью, что, как показывает наша работа, является серьезным вызовом для многих лидеров.

      1. Принимайте быстрые и убедительные решения.

      Легенды о генеральных директорах, которые, кажется, всегда точно знают, как привести свои компании к безумному успеху, в бизнесе, кажется, изобилуют. Но мы обнаружили, что высокоэффективные генеральные директора не обязательно выделяются тем, что постоянно принимают важные решения; скорее, они выделяются своей решительностью.Они принимают решения раньше, быстрее и увереннее. Они делают это последовательно — даже в условиях двусмысленности, неполной информации и в незнакомых областях. По нашим данным, люди, которых называли «решающими», в 12 раз чаще оказывались высокоэффективными руководителями.

      Хорошие руководители понимают, что неправильное решение может быть лучше, чем полное отсутствие решения.

      Интересно, что руководители с самым высоким IQ, которых мы тренируем, те, кто любит интеллектуальную сложность, иногда больше всего борются с решительностью.Хотя качество их решений часто хорошее, из-за их стремления к идеальному ответу им может потребоваться слишком много времени, чтобы сделать выбор или установить четкие приоритеты, а их команды платят высокую цену. Эти умные, но медленные люди, принимающие решения, становятся узкими местами, а их команды либо разочаровываются (что может привести к оттоку ценных талантов), либо сами становятся чрезмерно осторожными, останавливая работу всего предприятия. Поэтому неудивительно, что при более внимательном рассмотрении руководителей, получивших плохую оценку по решительности, мы обнаружили, что только 6% получили низкие оценки, потому что они слишком быстро принимали решения.Подавляющее большинство — 94% — получили низкие баллы, потому что решили слишком мало и слишком поздно.

      Высокоэффективные руководители понимают, что неправильное решение часто лучше, чем полное отсутствие решения. Как сказал нам бывший генеральный директор Greyhound Стивен Горман, который руководил автобусным оператором, «плохое решение было лучше, чем отсутствие направления. Большинство решений можно отменить, но вы должны научиться двигаться с нужной скоростью ».

      Решительные руководители понимают, что они не могут ждать точной информации.«Когда у меня есть 65% уверенности в ответе, мне нужно позвонить», — говорит Джерри Боу, генеральный директор компании-производителя частной торговой марки Vi-Jon. Но они действительно активно работают над поиском различных точек зрения и часто опрашивают относительно небольшой, тщательно продуманный «кухонный кабинет» доверенных советников, на которых можно положиться в плане беспристрастного мнения и здравого суждения.

      Боу мотивирует себя действовать в соответствии с решениями, формулируя вещи следующим образом: «Я задаю себе два вопроса: во-первых, каков будет эффект, если я сделаю это неправильно? И во-вторых, насколько это будет поддерживать другие вещи, если я не буду двигаться дальше? » По его словам, такой подход также вдохновляет членов его команды доверять своим собственным суждениям об операционных решениях, что имеет решающее значение для освобождения генерального директора от принятия меньшего количества, но более важных решений.

      С этой целью успешные руководители также знают, когда не принимать решения. Стивен Кауфман, бывший генеральный директор Arrow Electronics, считает, что слишком легко попасть в поток принятия решений. Он советует сделать короткую паузу, чтобы подумать, действительно ли решение должно быть принято ниже в организации, и если отсрочка на неделю или месяц позволит появиться важной информации без причинения непоправимого вреда.

      Но как только путь выбран, высокоэффективные генеральные директора без колебаний продвигаются вперед.Арт Коллинз, бывший председатель и главный исполнительный директор Medtronic, сказал нам: «Сотрудники и другие ключевые группы быстро потеряют веру в лидеров, которые будут болтать или отступать после принятия решения». А если решения не получатся? Наш анализ показывает, что, хотя каждый генеральный директор допускает ошибки, большинство из них не смертельны. Мы обнаружили, что среди руководителей, которые были уволены из-за проблем, связанных с принятием решений, только треть потеряла работу из-за плохих звонков; остальных выгнали за нерешительность.

      2.Захватывающий для воздействия.

      После того, как генеральные директора установили четкий курс для бизнеса, они должны заручиться поддержкой своих сотрудников и других заинтересованных сторон. Мы обнаружили, что сильные исполнители уравновешивают глубокое понимание приоритетов своих заинтересованных сторон с неослабевающим вниманием к достижению бизнес-результатов. Они начинают с глубокого понимания потребностей и мотивации своих заинтересованных сторон, а затем привлекают людей к участию, стремясь добиться результатов и согласовывая их с целью создания ценности.По нашим данным, руководители, которые ловко привлекали заинтересованные стороны с такой ориентацией на результат, были на 75% более успешными в своей должности.

      руководителей, которые преуспевают в привлечении других, планируют и осуществляют дисциплинированное общение и влияют на стратегии. «Принимая любое важное решение, я создаю карту заинтересованных сторон, на которой указаны ключевые люди, которые должны быть в курсе», — объясняет Мэдлин Белл, генеральный директор Детской больницы Филадельфии. «Я выявляю недоброжелателей и их опасения, а затем думаю о том, как мне взять энергию, которую они могут вложить в сопротивление, и направить ее на что-то позитивное.Я даю понять людям, что они важны для процесса и будут частью победы. Но, в конце концов, вы должны четко понимать, что звоните и ожидаете, что они будут на борту «.

      Взаимодействуя с заинтересованными сторонами, такие генеральные директора, как Белл, прекрасно осознают, как их настроение и язык тела могут повлиять на влияние их коммуникаций. Хотя об «эмоциональном заражении» написано много, новые руководители часто удивляются непреднамеренному ущербу, который может быть нанесен случайным словом или жестом.«Каждый комментарий и выражение лица, которое вы сделаете, будут прочитаны и увеличены в 10 раз», — говорит Кауфман. «Если вы морщитесь во время чьей-то презентации из-за того, что у вас болит спина, человек, проводящий презентацию, думает, что его уволили». Самообладание — это требование работы, и более трех четвертей сильных кандидатов в генеральные директора из нашей выборки продемонстрировали спокойствие под давлением.

      CEO, которые привлекают заинтересованные стороны, не вкладывают свою энергию в то, чтобы понравиться или защитить свою команду от болезненных решений.Фактически, оба эти поведения обычно наблюдаются у менее эффективных руководителей. Вместо этого опытные руководители получают поддержку своих коллег, внушая уверенность в том, что они приведут команду к успеху, даже если это будет означать, что они будут делать неудобные или непопулярные шаги. Эти руководители не уклоняются от конфликтов в погоне за бизнес-целями; Фактически, в нашем анализе две трети руководителей, которые преуспели в взаимодействии, были оценены как сильные в управлении конфликтами. Способность справляться с противоречивыми точками зрения также помогает кандидатам продвигаться в офис генерального директора.Когда мы анализировали лидеров, которые добивались успеха значительно быстрее, чем в среднем, одним из их отличительных качеств была их готовность вступать в конфликт.

      При решении спорных вопросов лидеры, которые умеют вовлекаться, дают каждому право голоса, но не голосование. Они прислушиваются и запрашивают мнения, но не по умолчанию принимают решения на основе консенсуса. «Консенсус хороший, но он слишком медленный, и иногда получается наименьший общий знаменатель», — говорит Кристоф Вебер, генеральный директор Takeda Pharmaceutical.Вебер имеет привычку проводить неструктурированные встречи с 20–30 высокопрофессиональными сотрудниками компании, прежде чем принимать ключевые решения. Цель этих встреч — бросить ему вызов и представить ему новые перспективы, но он старается не создавать иллюзию демократии.

      Ничто из этого не означает, что генеральные директора должны вести себя как автократы или одинокие волки. Обычно мы видим, что «пленных не брать» генеральные директора остаются только до тех пор, пока у компании нет другого выбора, кроме как подвергнуться шоковой терапии. Этих генеральных директоров часто увольняют, как только бизнес выходит из кризисного режима — они теряют поддержку своих команд или членов совета директоров, которые устали от сопутствующего ущерба.Неслучайно карьера генерального директора, занимающегося сменой кадров, часто представляет собой серию прибыльных двух-трех лет работы; они тушат огонь и переходят к следующему заданию.

      3. Проактивная адаптация.

      В качестве доказательства того, насколько важно для бизнеса и руководителей адаптироваться к быстро меняющейся среде, нам не нужно смотреть дальше, чем последствия Брексита и недавних президентских выборов в США. Наш анализ показывает, что руководителей, которые преуспевают в адаптации, составляют 6 человек.В 7 раз больше шансов на успех. Сами генеральные директора снова и снова говорили нам, что этот навык имеет решающее значение. Когда его спросили, что отличает эффективных генеральных директоров, Доминик Бартон, глобальный управляющий партнер McKinsey & Company, сразу же ответил: «Это касается ситуаций, которых нет в учебном пособии. Как генеральный директор вы постоянно сталкиваетесь с ситуациями, когда сценария просто не может существовать. Тебе лучше быть готовым к адаптации «.

      Большинство генеральных директоров знают, что им нужно разделить свое внимание на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу, но адаптируемые генеральные директора тратили значительно больше времени — до 50% — на размышления о долгосрочной перспективе.Другие руководители, напротив, посвящали в среднем 30% своего времени долгосрочным размышлениям. Мы считаем, что долгосрочная ориентация помогает, потому что это позволяет генеральным директорам с большей вероятностью улавливать ранние сигналы. Высоко адаптируемые руководители регулярно подключаются к широким информационным потокам: они просматривают широкие сети и различные источники данных, находя актуальность в информации, которая на первый взгляд может показаться не связанной с их бизнесом. В результате они раньше чувствуют изменения и предпринимают стратегические шаги, чтобы воспользоваться ими.

      Адаптируемые руководители также признают, что неудачи являются неотъемлемой частью изменения курса, и рассматривают свои ошибки как возможность учиться и расти.В нашей выборке руководители, считавшие неудачи неудачными, имели на 50% меньше шансов на успех. С другой стороны, успешные генеральные директора предлагали откровенно прозаичные отчеты о том, где и почему они не справились, и приводили конкретные примеры того, как они изменили свой подход, чтобы добиться большего в следующий раз. Точно так же честолюбивые руководители, продемонстрировавшие такое отношение (то, что Кэрол Двек из Стэнфорда называет «установкой на рост»), с большей вероятностью добирались до вершины пирамиды: почти 90% сильных кандидатов на должность генерального директора, которых мы рассмотрели, получили высокие оценки при работе с неудачи.

      4. Надежная доставка.

      Как бы приземленно это ни звучало, способность надежно добиваться результатов была, пожалуй, самой сильной из четырех основных форм поведения генерального директора. В нашей выборке кандидаты в генеральные директора с высокими показателями надежности имели в два раза больше шансов быть выбраны на эту должность и в 15 раз чаще преуспевали в ней. Совет директоров и инвесторы любят твердую руку, а сотрудники доверяют предсказуемым лидерам.

      Лидеры игнорируют важность надежности и рискуют. Саймон — высокопотенциальный руководитель, которого нас попросили обучить, — был известен в своей компании как чудотворец.В культуре, где превышение плана на 2% считалось победой, он только что выполнил 150% запланированного дохода. Хотя в прошлом у него были некоторые промахи, теперь он успешно руководил крупнейшим бизнес-подразделением компании — ее жемчужиной в короне. Когда Саймон бросил свою шляпу на ринг для повышения до генерального директора, директора были впечатлены его недавней исключительной работой, но они не до конца понимали, как он этого добился, и в результате сомневались, что это можно воспроизвести. Поэтому правление выбрало вместо этого «более безопасного» кандидата, который был известен стабильными и предсказуемыми результатами год за годом.

      Наши данные подтверждают первостепенное значение надежности. Потрясающие 94% сильных кандидатов на должность генерального директора, которых мы проанализировали, получили высокие баллы за то, что последовательно выполняли свои обязательства.

      Ключевой практикой здесь является установление реалистичных ожиданий заранее. В первые недели своей работы надежные руководители не поддаются искушению перейти в режим исполнения. Они копаются в бюджетах и ​​планах и взаимодействуют с членами совета директоров, сотрудниками и клиентами, чтобы понять их ожидания. В то же время они быстро оценивают бизнес, чтобы выработать собственную точку зрения на то, что является реалистичным, и работают, чтобы согласовать с этим ожидания.

      В 2012 году, когда Скотт Клоусон возглавил Culligan, компанию по очистке воды, он унаследовал тяжелый бизнес, EBITDA которого, как все считали, составляла 60 миллионов долларов. После завершения собственной комплексной проверки он был вынужден сообщить инвесторам новость о том, что реальная процентная ставка приближается к 45 миллионам долларов. Хотя поначалу он получил возражения по поводу более низкого целевого показателя, он продолжил модернизировать бизнес-систему и таланты фирмы и превзошел все ожидания — к радости своего совета директоров и инвесторов.

      Руководители

      , которые высоко оценили надежность, использовали также несколько других тактик. Три четверти из них были признаны хорошими организаторами и навыками планирования. Они создали системы управления бизнесом, которые включали в себя последовательность встреч, информационные панели показателей, четкую подотчетность и несколько каналов для мониторинга производительности и внесения быстрых корректировок в курс. Самое главное, что они окружили себя сильными командами.

      К сожалению, это было верно не для всех генеральных директоров: единственная самая распространенная ошибка среди начинающих генеральных директоров — совершенная удивительно большим количеством 60% из них — заключалась в том, что недостаточно быстро сформировала нужную команду.Для руководителей, выбирающих таланты, ставки высоки, а промахи очевидны. Успешные решительно продвигаются к совершенствованию талантов. Они устанавливают высокую планку и сосредотачиваются на производительности, имеющей отношение к должности, а не на личном комфорте или лояльности — два критерия, которые часто приводят к плохим отзывам.

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Чтобы прояснить ситуацию, не существует идеального сочетания четырех моделей поведения, подходящего для каждой должности генерального директора. Отрасль и контекст компании определяют, какое поведение и навыки наиболее важны в той или иной конкретной ситуации.Генеральный директор в быстро развивающейся отрасли — например, технологической — наверняка должен будет преуспеть в активной адаптации, но в стабильных секторах такое поведение может иметь меньшее значение.

      Вы можете спросить, а как насчет честности и других качеств «ставок за стол»? Они имеют решающее значение при отборе явно неподходящих кандидатов, но они не помогут вам отделить лучших от остальных. Учтите, что 100% низкоэффективных генеральных директоров в нашей выборке получили высокие баллы по добросовестности, а 97% — по трудовой этике.

      В конце концов, наше исследование показывает, что успех лидерства не зависит от неизменных черт или недостижимой родословной.В ключевых ингредиентах нет ничего экзотического: решительность, способность привлекать заинтересованные стороны, адаптируемость и надежность. Хотя, безусловно, не существует универсального подхода, сосредоточение внимания на этих важных поведенческих характеристиках повысит вероятность выбора правлением правильного генерального директора и шансы отдельного руководителя добиться успеха на этой должности.

      Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за май – июнь 2017 г. (стр. 70–77).

      Создание преемственности учредителей

      (Иллюстрация Джессики Фортнер)

      Ежегодно тысячи Правления некоммерческих организаций сталкиваются с непростая задача найма преемник, чтобы заменить на первый взгляд незаменимые: долгожитель, любимый основатель.Переход чреват тревогой и привлекает стандартное совет как справиться. «Сделай полный перерыв» — гласит предупреждение. «Учредители и правопреемники — менеджеры нефти и воды. Они просто не смешиваются ».

      В мире корпоративных стартапов четверо из пяти основателей вытесняются своими досками. 1 И руководители поисковых фирм цитируют как редко преемники генерального директора обращаются к бывшим начальникам. 2 Хотя некоторые исследования социального сектора поддерживают участие учредителей, чистоту перерывы, как правило, являются правилом. 3 Тем не менее, чистый перерыв действительно лучший способ чтобы обеспечить успешную преемственность учредителей?

      Наше исследование в Bridgespan Group показало, что ответ часто нет. Удивительно, но переходы, расширяющие роль учредителя некоммерческой организации дают наилучшие результаты. Фактически, почти половина все основатели, которые уходят, продолжают делиться своими знаниями, отношениями, и страсть к организациям, которые они основали.

      Мы провели углубленное количественное исследование основателя некоммерческой организации. переходы с использованием базы данных IRS Form 990 GuideStar.Случайный По выборке из 2000 организаций было выявлено 106 случаев смены учредителей. Кроме того, мы присоединились к BoardSource и GuideStar, чтобы членов советов и руководителей некоммерческих организаций, в результате чего было выявлено 538 ответы и 202 организации, в которых произошла смена учредителей. Чтобы получить информацию из первых рук о том, как на самом деле происходит переход основателя развернув, мы опросили 49 человек в 31 организации примерно их опыт, включая троих основателей, преемников и правления председателей организаций, чей опыт был особенно поучительным.

      Результаты преподнесли три ценных урока. Во-первых, гораздо больше некоммерческих советы директоров отрабатывают постоянную роль учредителей (45%) чем добиваться полного прекращения отношений (31 процент). Более того, среди организаций, в которых остались учредители, большинство сообщили, что учредители внесли положительный вклад, и 75% думали о преимуществах постоянной роли основателя оправдывала сложность. Почти половина организации, в которых учредитель не останавливался, заявили о переходе пошло бы лучше, если бы основатель сыграл роль.

      Во-вторых, переходы, которые позволили основателю выполнять постоянную роль. с преемником изнутри организации оказались наиболее успешная из всех рассмотренных нами переходных моделей, основанная на рост выручки за счет перехода, сохранение правопреемника, и самооценка производительности. (См. «Когда остается основатель Вкл. »Ниже.) Примеры крупных и малых организаций показывают мощность этой модели. Более того, тот же урок справедлив и для долгосрочные генеральные директора, не являющиеся учредителями, когда они уходят в сторону: когда они играют расширенная роль после перехода, их организации работают лучше.(Видеть «Когда остается постоянный генеральный директор» ниже.)

      В-третьих, переходная работа не из легких; это требует подготовки. В Правление должно помочь основателю определить соответствующую роль в поддержка преемника и миссии. Он также должен заботиться о процесс, прогнозируя удары и разрабатывая процессы для смягчения их. Мы определили несколько функций, в которых учредители могли вносить свой вклад после их пребывания в должности, чувствовать удовлетворение и приносить пользу организация. Сюда входили сбор средств, визиты послов, защита и наставничество преемника.

      Наше исследование показывает, что расширенная роль основателя верно, может быть лучшим способом поддержать лояльность спонсоров, членов правления и персонала, позволяя новому лидеру пользоваться преимуществами основателя возможности и знания. Выигрывают все, включая организации и, самое главное, их бенефициары.

      Миф о «чистом перерыве»

      Учитывая, что на карту поставлено так много, мы решили лучше понять типы переходов, их частота и факторы, влияющие на успех или неудача.

      Наше исследование выявило четыре типа смены учредителей. Мы нашли что три из четырех предполагают полюбовное решение учредителя о либо уйти, либо остаться и работать с преемником в расширенном, но разные, ролевые. (См. «Четыре типа смены учредителей» ниже.) Недобровольные (учредитель увольняют или увольняют) составляли 24%; дружеские чистые перерывы (учредитель полностью уходит на пенсию или переходит к другому возможность), 31 процент; дружеские переходы со значительным основателем роли (основатель остается в штате или в совете директоров) — 23%; и дружелюбный переходы с легкими ролями основателя (основатель остается консультантом, советник, или временная роль), 22 процента.

      Переходы, при которых правление вытесняет основателя, вряд ли будут успешными. Однако наши интервью показали, что совет часто ждал до тех пор, пока ситуация не стала критической, чтобы вмешаться. Один основатель был «таким хрустящим жарил, что она едва функционирует », — вспоминает преемник. В действии привели к значительному разногласию персонала и скисанию отношения с правлением. Неловкость, даже болезненность неизбежна в такие вылеты. Но раннее вмешательство имеет преимущества со всех сторон. Доска может упредить организационную атрофию, проложить путь к сильному старту преемника, и предоставить основателю изящный выход.(См. «Семь признаков того, что основатель Слишком долго оставался »ниже.)

      Чистый перерыв обращается к преемникам кто предпочитает начинать с четкого авторитета. Такой подход с нуля также обеспечивает доски с самым широким пулом кандидатов. Для основателей чистый перерыв может быть привлекательным по личным причинам: старше лидеры могут быть готовы к полной пенсии, молодые лидеры могут чувствовать себя обгоревшими и готовы к переменам, а другие могут просто иметь предпринимательское желание делать что-то другое.

      За каждые два чистых перерыва в согласии, есть три перехода, где учредители расширить свои роли.Иногда основатели хочу остаться по неправильным причинам: Они не знают, что делать дальше, они не запланировали выход на пенсию, их личность связана с организацией, или они не думают, что организация может выжить без них. 4 Даже когда основатели хотят остаться по правильным причинам, путешествие может быть сложным. Правления по праву беспокоиться о реальной и предполагаемой путанице вокруг ролей и обязанностей что может создать длительное пребывание. Следовательно, забота и осторожность, которые должны сопровождать любое такое обязательство.

      Из наших обширных интервью мы определили четыре условия для руководства организацией который рассматривает расширенный роль основателя: во-первых, основатель имеет способность и желание оставаться вовлеченными. Второй, Правление воспринимает очевидную ценность от основатель остается вовлеченным. В-третьих основатель желает играть иную роль и искренне желает успеха преемнику. И в-четвертых, преемник желает работать с учредителем. Все требуют обоих основатель и преемник для сублимирования эго.

      Считайте основателем Сообществ В школах (СНГ), Билл Милликен, провидец кто первым начал скоординированную доставку общественные услуги в школах, чтобы поймать и поддержать учеников в опасность выпадения. Спустя почти 25 лет серьезная Проблемы роста убедили правление и Милликен в том, что СНГ нужен «поселенец» следовать за своим «пионером». Потому что Милликен оставался преданным к миссии и к сбору средств для нее, правление убедило его (с некоторые консультации со стороны и пара фальстартов), чтобы перейти в роль совета директоров и участие в сборе средств и защите интересов.

      Это открыло дорогу его исполнительному вице-президенту по полевым операциям, Дэн Кардинали, взять бразды правления, реструктурировать организацию, и обновите свою стратегию. По словам Милликен, это сработало, потому что «Дэн мог держи его эго [под контролем] и помоги мне не дать [моему] выбраться место.» Он добавил, что их таланты дополняли друг друга: Милликен — это сердце и душа движения Cardinali. стал умом, управляемым данными, который создал выигрышную стратегию в переполненный рынок развития молодежи.«Сотрудничая с Биллом и используя свой моральный авторитет для подтверждения организационных изменений стратегии, у нас была потрясающая возможность внести изменения », — говорит Кардинали, который сейчас является президентом независимого сектора.

      Действительно, совет директоров захочет оценить права основателя и преемника умение работать вместе. С внутренними преемниками отношения обычно хорошо зарекомендовал себя. Запуск в Family Promise в 1988 г. для обеспечения жильем, питанием и помощью бездомным и малообеспеченные семьи вернулись к самостоятельной жизни, основатель Карен Олсон работал с Клаасом Элерсом, директором по партнерским сервисам, в течение 12 лет, прежде чем убедить правление назначить его своим преемником в 2014.Что касается внешних преемников, совет директоров должен четко указать в процессе поиска, который основатель намеревается продолжить в конкретные возможности, зависящие от взаимопонимания, которое основатель и преемника устанавливают в процессе проверки. Независимо от основателя роль, окончательное утверждение должно оставаться за преемником.

      Разработка успешного перехода

      Наши данные ясно показывают потенциальную ценность расширения оставаться. Но что именно сделали организации, чтобы наладить такие отношения? Работа? За ответами мы обратились к нашему опросу и интервью.

      Многие респонденты упомянули группу традиционных практик по управлению сменой руководства. Эти руководящие принципы включали следующее: Начните раньше, потому что успешный переход часто занимает несколько лет на планирование, инвестирование в развитие внутренних преемников, создание частое взаимодействие между преемником и председателем совета директоров, и поощрять активное участие правления на протяжении всего процесса. 5

      Кроме того, мы выделили пять рекомендаций, которые более прямо обращаются к практическим аспектам управления текущей ролью основатель.Наши данные показывают, что переходы с внутренним преемник и роль основателя, как правило, наиболее успешны, практика применима к любой организации, которая стремится расширить пребывание основателя.

      Во-первых, ограничьте новую роль основателя конкретными областями повышенного интереса. и возможности. Учредители имеют возможность выбора из числа расширенных роли. Некоторые из них представляют собой хорошо сфокусированные задания с расписанием и четкими результаты, такие как запуск новой программы. Другие обращаются к основателю возможности, такие как сбор средств или работа в качестве представителя филиалы.(См. «Роль основателя после перехода» ниже.) Но независимо от роли, это важно для основателя, правления и преемник, чтобы установить четкие ожидания.

      В НПО Right To Play из Торонто, основатель Иоганн Косс и будущий преемник Кевин Фрей принял этот совет близко к сердцу. Более 15 лет, Косс, четырехкратный норвежский олимпийский чемпион по скорости катание на коньках, превратила Right To Play в глобальную организацию с капиталом 54 миллиона долларов. который обучает учителей и тренеров ориентированной на ребенка игровой подход к обучению.Сегодня он работает в 18 странах и охватывает 1,9 миллиона детей по всему миру. Чтобы выдержать такой обширный организации, Косс путешествовал до 300 дней в году, изнурительно график, который взял свое. Он хотел отойти от повседневной жизни операции, но оставайтесь вовлеченными. Председатель Совета Роб Маклеллан решил проконсультироваться со специалистом по корпоративному переходу. «Вы обречены на неудачу потому что вы не делаете сложного перехода между основателем и Генеральный директор », — сказал эксперт.

      Косс и Фрей все равно двинулись вперед, но приняли меры предосторожности. работы со сторонними консультантами для заключения договора.Названная «Великая хартия вольностей», она оговаривала, кто и что делал в течение двухлетнего переход, который начался в августе 2015 года. Соглашение дало Фрею полномочия по управлению персоналом, в то время как Косс поддерживал отношения с спонсорами и влиятельными партнерами и сыграл роль в стратегических планирование. Эти задачи хорошо подходили для новой должности Косса в качестве член правления. Фрей также дал понять, что ценит продолжение Косса. приверженность и стремился работать с ним. «Я не могу сделать это я сам », — сказал он Коссу. В конце концов, ужасные предупреждения эксперта побудили Косса, Фрея, Маклеллана и остальных членов совета сплотиться вокруг общей цели: заставить переход работать.

      Учредители, которые переходят на должности в советах директоров, наиболее успешны когда основное внимание уделяется основным функциям совета директоров, таким как сбор средств и настройка организационная стратегия. В нашем исследовании ценность учредителей в ролях, связанных с программой, или в наставничестве своего преемника, доказывает значительно ниже, когда они являются членами совета директоров. Венди Копп, основатель Teach For America (TFA), рассказывает поучительную историю. Когда она ушла, чтобы возглавить международную организацию Teach For Кроме того, она взяла на себя роль председателя совета директоров TFA.Якобы это позволит ей наставлять своих внутренних со-преемников и развивать совет от громоздких 38 членов до более стратегического управления тело. Но структура оказалась неправильной.

      «Я не должен был быть председателем совета директоров, потому что не мог что нужно было сделать », — говорит Копп. «Им нужен был стул, который мог заявить о себе … но когда я заявил о себе, я рискнул воспринимается как властный основатель, который затмевает генеральный директор «. Эта должность также сделала Копп ее преемницей. босс и усложнили ей выполнение той роли, которую она чувствовала было самым ценным: наставничество новых лидеров.

      Во-вторых, регулярно занимайтесь инструктажем, чтобы помочь сориентироваться в оперативном и эмоциональные аспекты перехода. Путь от основателя к переопределение вспомогательной роли может быть чревато непростыми решениями и тревога разлуки. Исследования показали, что тренер может увеличить шансы на успех перехода. 6

      Правление Right To Play наняло тренера для встречи с основателем и преемник как по отдельности, так и вместе в течение шестимесячного переходного периода период.Тренер сосредоточился на том, как помочь сгладить переход. процесс, не принимая чью-то сторону, таким образом избегая столкновения двое против одного ситуация. Дежурный тренер оказался полезным. Например, основатель Косс начал брать перерыв после прихода преемника Фрея, «Это то, чего мы все хотели, чтобы он сделал», — говорит Маклеллан. «Но потом он возвращался в офис, и некоторые старые привычки всплывали на поверхность. Люди приходили к нему, и он прыгал обратно в его старая роль. Поэтому нам пришлось вернуться к тренировкам. и еще немного общения.Со своей стороны, и Косс, и Фрей говорит, что встреча со своим тренером до перехода позволила их, чтобы поднять и разрешить потенциальные области конфликта в теории и избегать ловушек на практике.

      Коучинг также сыграл ключевую роль в переходе Citizen Школы, крупная некоммерческая организация по развитию молодежи, которая предоставляет подросткам с возможностью работать бок о бок с экспертами, чтобы исследовать новые области, изучать новые навыки и закладывать фундамент для своих будущее. Когда генеральный директор, внешний сотрудник, сменивший основателя Эрика Шварц ушел в отставку после тяжелого 19 месяцев у руля, он предложил остаться на шесть месяцев, чтобы помочь своему преемнику, инсайдеру Эмили Макканн, узнать веревки.Правление наняло тренера, чтобы сгладить передачу. «Она провел нас двоих через этот переход таким способом, который позволил нам чувствовать, что наши отношения были на прочной основе, и что мы были способны отложить любые разочарования, боль или беспокойство ради организации », — говорит Макканн, перешедшая с шестилетнего роль президента организации.

      За две недели до перехода Макканн и она Предшественник несколько раз встречался с тренером. «Это было похоже на терапию», — вспоминает Макканн.«Да, это было интенсивно, но это было действительно важно. потому что, когда у вас много нерешенных чувств по поводу организации или о человеке, и вы собираетесь возглавить переход, те чувства могут проявиться неожиданным образом, если вы не умеете в теме.» Тренер превратил неловкую ситуацию в продуктивную.

      В-третьих, предвидеть конфликт и согласовать процесс его смягчения. Лидерство переходы по своей сути сложны, тем более, что основатель некоммерческой организации остается.В рамках планирования перехода правления нужно работать с основателем, преемником и, в идеале, их тренером наладить процесс разрешения конфликтов.

      После того, как Фрей занял должность генерального директора в Right To Play, просто такой подход к разрешению конфликтов был определен с Правлением и Косс (при содействии их тренера). Если основатель Косс и Фрей не согласны, процесс передавал принятие решений председателю совета директоров. Если по-прежнему не будет принято решение, оно будет передано в комитет по кадрам совета директоров. а в тупике — на полный пансион.В то время как Косс и Фрей периодически не соглашались, «у нас никогда не было проблем с решением совета директоров», — говорит Косс. «Все вернулось к нашему собственному принятию решений. и общение ».

      В Институте Оазиса, который способствует здоровому старению на протяжении всей жизни обучение, активный образ жизни и волонтерство, основатель Мэрилен Манн дала понять преемнице Марсии Керц, что она хочет Керц будет заниматься деловой стороной организации по мере ее переезда. на новую роль председателя правления. «Она была очень открытой и очень честно об этом с самого начала », — говорит Керц, который присоединился к основан в 2000 году в качестве главного операционного директора.Два года спустя Керц перешла на пост президента, который занимала до мая 2017 года.

      Изначально Керц и Манн не имели согласованного процесса смягчения последствий конфликт, ведущий к замешательству. «Мэрилен креативна, полна прекрасных идеи, всегда желающие начать что-то новое, принять организацию дальше », — говорит Керц. «Самая большая проблема, с которой мы всегда сталкивались, заключалась в том, чтобы сбалансировать ее идеи имеют влияние на организацию ». Чтобы управлять этим напряжение, Манн и Керц согласились с простым правилом: Манн будет управлять всеми идеи через Керца, прежде чем передать их сотрудникам.»Вот как она всегда так поступала », — говорит Керц. «Это было действительно просто понимание и четкое понимание того, что каждый из нас должен делать ».

      В-четвертых, лояльность совета по переходу, спонсора и персонала в логическом порядке. Основатели часто развивают сильную лояльность среди сотрудников и совета директоров. члены, многие из которых могут быть личными друзьями. И спонсоры скорее всего, будут больше идентифицироваться с основателем, чем с организация. Поэтому очень важно поддерживать эту преданность новое руководство.Благодаря расширенному переходу организации получили преимущество упорядочивания таких переходов во времени, часто с персонал и правление немедленно переходят на другой уровень, а спонсор отношения переходят, когда учредитель представляет преемника вокруг и укрепляет ее авторитет.

      Так было с исполнительным директором Риком Варцманом и его юрист, старший управляющий директор Зак Ферст. Пара работала близко в течение почти десятилетие для запуска и установить Друкер Институт, организация это основано на Менеджмент Питера Друкера мудрость и применяет это к современному вопросы.Восемь лет в, заявил Варцман в 2015 году его намерение уйти как основатель исполнительный директор и считал сначала своим естественным преемник.

      Варцман и Первый не теряя времени на тренировку подробный план перехода что они представили председатель правления Курт Пуллен для быстрого утверждения. Но Пуллен нажал на тормоза. «По моему опыту, вы никогда не получи больших изменений на доске на собрании и попросите одобрения », — объясняет Пуллен. «Нам нужно было выяснить как познакомить доску с концепцией, поговорить о том, почему это может подходящее время и обсудите с правлением, какой переходный набор действий и действий выглядит так, что мы гарантируем, что это будет успешным.”

      Они согласовали план, по которому First переходит на исполнительным директором в феврале 2016 г. и возьмет на себя большую часть работы по внешней облицовке, выполненные Варцманом, а также управлять персоналом и тренировать его. Но сначала он упростил сбор средств. Варцман продолжал взаимодействовать с донорами, но включил Первого в разговорах, чтобы изменить эти отношения. Варцман также договорились о продолжении работы в качестве платного советника завершить два крупных проекта, в которые он был глубоко вложен: обновленная премия Друкера и Индекс Друкера, направленная на оценить с помощью общедоступных данных, насколько эффективна компания удалось.Проект индекса привел к созданию Центра Функционирующее общество, новое отделение Института Друкера, и через год Варцман из платного советника стал директором нового центр. Весь план перехода развернулся без лишних хлопот, хотя и в некотором ожидании следующего звонка Варцмана. «Там действительно не было никаких конфликтов », — говорит Варцман.

      В-пятых, создать начальное разделение, чтобы позволить преемнику обосноваться, в частности если новая роль основателя будет существенной или долгосрочной. Преемник нужно время, чтобы утвердиться в качестве нового лидера, период, который может включать реструктуризацию персонала или изменения в стратегии. Пока преемник может проконсультироваться с учредителем, важно, чтобы основатель вести себя сдержанно в первые месяцы переходного периода, чтобы избежать путаница в том, кто главный.

      При переходе от исполнительного директора Института Друкера к Старший советник Варцман по сути поменялся ролями со своим преемником. «Мы потратили много времени на обдумывание того, как мы хотим справиться с переход », — говорит Первый.Что касается оптики, First перешла на Wartzman’s офисное помещение. «Рик пришел в офис наверное раз в шесть-восемь недели, когда ему было нужно собраться с пара членов команды работает над новые программы », — говорит Первый. «Помимо этого, он работал удаленно. Это было что-то это было действительно важно, мы оба чувствовали, просто помогая команде приспособиться мне как новому руководителю директор. »

      Отступая от повседневные операции не было так легко для Основатель Right To Play Косс, но некоторые из та же тактика, используемая Варцман и Первый помогло.В первый день Косс переехал из своего офиса, и его преемник Фрей переехал. Косс также перестали посещать собрания исполнительной команды и просто читали минут, чтобы оставаться в курсе. Но когда штаб-квартира Право на игру перемещены, ценность создания дистанции между основателем и преемником стал ощутимым. У Косса и Фрея изначально были соседние офисы. в новостройке. «Персоналу было очень тяжело», — говорит Фрей.

      Путаница в их ролях привела к совету председателя совета директоров. Коссу проводить меньше времени в офисе.Он также согласился отказаться от его офисное помещение, которое было преобразовано в гостиную основателя. С участием Фрей однозначно стоял у руля, к нему обратились аффилированные лица и спонсоры. со сложными стратегическими вопросами, и Фрей использовал свои первые два лет на переосмысление стратегии организации. Тем временем Косс стал лидер в области социального и экологического воздействия в инвестиционной компании осенью 2017 года, через два года после ухода с поста генерального директора, фокусируя и ограничивая часы и способы, которыми он поддерживает Right To Play.

      Планирование вперед

      Обеспокоенность по поводу управления сменой учредителей возникла более чем десять лет назад, когда несколько исследований предсказывали волну выхода на пенсию среди лидеров некоммерческих организаций, до половины из которых были учредителями или долгосрочными руководители. 7 Отчет Фонда Энни Э. Кейси за 2005 г., основатель Переходы: создание хороших концов и новых начинаний , предупреждал: «Люди и сообщества полагаются на предоставляемые услуги и программы организациями, возглавляемыми учредителями. Если эти организации пошатнутся или потерпят неудачу после ухода основателя многие из наших сообществ уязвимые граждане — дети, недавние иммигранты, немощные и бедный — будет страдать.” 8

      Это предупреждение сегодня звучит не менее верно. Многие некоммерческие организации все еще борьба за управление сменой учредителей, о чем свидетельствует высокий процент непреднамеренных изменений в руководстве, выявленных нашими исследовать. Время начинать планировать смену руководства еще задолго до того, как это произойдет. Каждая некоммерческая организация, возглавляемая учредителем (или долгосрочным исполнительной власти) может предпринять не менее четырех шагов, чтобы установить строительные леса для успешный переход, когда бы он ни происходил.

      Шаг 1. Инвестируйте во внутреннее развитие талантов. Преимущества оправдывают расходы. Становится сильнее не только команда руководителей, но и увеличиваются шансы, что следующий исполнительный директор сможет выйти из рядов, а не от стороннего найма, и упрощает планирование преемственности. Данные совершенно очевидны, что внутренние преемники далеки меньше шансов потерпеть неудачу в первые три года.

      В BELL, некоммерческая организация в области образования с эффективность в предотвращении потери учебы в летнее время среди малообеспеченных молодость, основатель Эрл Фален ухаживал за Тиффани Купер Гейе в качестве возможного внутреннего преемника на несколько лет через длительные задания, продвижение на должность главного операционного директора полевых операций и знакомство с правление и спонсоры.

      «Было очень ясно, что какая бы ответственность ни была возложена на [Gueye] она исполнила довольно хорошо », — говорит Лорен Сперлинг, BELL председатель правления. Чтобы помочь Гейе добиться успеха в качестве нового лидера, Сперлинг наставлял ее. «Вы получите полную поддержку через это», Сперлинг вспоминает, как рассказывал Гуйе, добавляя, что лучший способ работать с доска была без сюрпризов и частых чек-инов. Восемь лет позже пришел преемник Гуэйе, который взял на себя ответственность в июне 2017 года. внутри организации с годами подготовки к работе.(Полную информацию о переходе от BELL см. В разделе «Groom to Grow: Развитие лидерства следующего поколения внутри вашей некоммерческой организации».)

      К сожалению, успех BELL не является нормой. Поразительно, только 30 процентов ключевых руководящих должностей в некоммерческом секторе были заполнены благодаря внутреннему продвижению в недавнем исследовании Bridgespan — около половины ставка для прибыли. 9 Наше новое исследование выявило еще одну причину искать таланты вовнутрь: наиболее успешная смена руководства объединил внутреннего преемника с расширенной ролью основателя.

      Иногда правильному внутреннему кандидату нужно подтолкнуть, чтобы заполнить большие туфли основателя. Когда Шварц ушел с поста генерального директора Citizen Школы в 2014 году, Макканн, тогда президент, был его внутри кандидат в преемники, с 10-летний опыт работы в программы и функции. Но Макканн не был уверен, что она готовы сбалансировать заботу о ее молодая семья с ведущими организация, особенно учитывая постоянную Шварца путешествовать в роли. Потребовалось недолгое пребывание посторонним чтобы убедить ее, что она культурное соответствие в сочетании с ее навыки и опыт, подготовил ее.»Я реализовал Я мог бы вести на своих условиях и лучше всего подходит для потребности организации в его текущий этап роста », — говорит Макканн.

      Шаг 2: Сделайте преемственность планирование точки регулярного обсуждение. Ряд обстоятельств предоставить подходящее место проведения: ежегодный обзор работы исполнительного директора; в течение процесс стратегического планирования; на этапах пребывания в должности, таких как лидерские 10 или 20-летие или ее 60-летие; или непредвиденное обстоятельство планируете справиться с длительным кризисом со здоровьем или внезапным отъездом.Наши данные показывают, что вероятность смены учредителя достигает максимума два балла: через 10 лет и через 25 лет. Правления должны проявлять особую активность в планировании преемственности, ведущей к эти вехи.

      Но лучшая практика досок, основанная на более чем 35 обязательства, помогающие организациям строить скамейки для будущего лидеров, делает планирование преемственности генерального директора ежегодной темой для обсуждения. Сделать преемственность рутинной темой для всего руководителя команда делает исследование менее личным, в то время как внимание к текущим потребностям организации в руководстве.

      В Институте Друкера, исполнительный директор-основатель Варцман сказал Во-первых: «Я занимаюсь этим семь лет. Я, наверное, мог бы сделать это для еще семь лет. Но где-то на отметке 10 лет я чувствую это начинает оказывать организации медвежью услугу, чтобы у нее был тот же лидер на месте дольше этого ».

      Шаг 3. Устранение недостатков надзора со стороны совета директоров. Наши исследования выявили общие недостатки среди советов директоров организаций, возглавляемых учредителями: отсутствие обзоров работы учредителей, слабый надзор за программами и финансы, и недостаточная независимость от учредителя.Организации с наиболее успешными переходами устранили эти слабые места до смены руководства. В один образовательная некоммерческая организация, например, заседания совета директоров предоставил основателю платформу «для проведения суда и поговорите с правлением о том, насколько хороша организация был », — говорит один из инсайдеров. Это сложный переход, потому что правление не знало о операционные проблемы, которые были у преемника основателя адресовать. К тому же он не привык играть поддерживающая роль нужна новому лидеру.

      Напротив, в Family Promise, основателе, преемник и председатель совета директоров признали необходимость усилить надзор за советом директоров, чтобы переход.Это включало в себя создание новой доски членов, а также изменение пассивной культуры совет тому, кто активно обсуждал ключевые вопросы. Это помогло проложить путь к успешному переходу от основателя Карен Олсон к преемнице, Клаас Элерс и Олсон помолвлены как посол в филиалах.

      Шаг 4. Зарезервируйте переходный фонд для покрытия непредвиденных расходов. Переходы могут привести к невыполнению бюджета расходы, такие как стоимость найма тренера, оплата поисковая фирма, предлагающая выходное пособие или покрытие добавленная компенсация в период перекрытия между уходящим учредителем и преемником.Институт Друкера, например, воспользовался своим резервы, чтобы держать основателя Wartzman в платежной ведомости в качестве старшего советника более года после того, как он ушел с поста исполнительного директора. «Организация купил мне и Рику [Варцману] год на найти нашу опору в наших новых ролях », — говорит Во-первых, его преемник. «Все это было возможно только потому, что у нас были здоровые денежные резервы ».

      Эти четыре шага могут помочь любой некоммерческой организации и ее совету директоров спланировать успешная смена руководства.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *