Решение о реорганизации: Статья 15. Реорганизация общества / КонсультантПлюс

Решение о Реорганизации юридического лица в форме Присоединения (ООО, ОАО, ЗАО; образец)

Примерный образец решения о Реорганизации юридического лица в форме Преобразования, которое подходит для публикации сообщения (заявления, объявления) о Реорганизации в форме Присоединения Юридического лица в журнале «Вестник государственной регистрации» юридических лиц ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: Представленное решение о Реорганизации юридического лица в форме Присоединения является ориентировочным, при составлении Решения о реорганизации в форме Присоединения просим Вас руководствоваться требованиями действующего законодательства Скачать данное Решение о Реорганизации в форме Присоединения юридического лица в формате RTF РЕШЕНИЕ № 1-09 Единственного участника Общества с ограниченной ответственностью«Вестник» г. Москва                                                                                                     «11» апреля 2011 г. Я, Гражданин Российской Федерации Бодрынин Владимир Андреевич (паспорт 3201 № 123455, выдан 14.05.2011 года, ОУФМС РОССИИ ПО ГОРОДУ КЕМЕРОВО, проживающий по адресу: 111111, г. Москва, ул. Лобачевского, д. 11, кв. 45), являясь единственным участником ООО «Вестник», в соответствии с действующим законодательством, РЕШИЛ: Реорганизовать  ООО «Вестник» (ОГРН 1047705011300, ИНН 7705060685, КПП 771901001) в форме присоединения к нему Общества с ограниченной ответственностью «ДИАМАНД Вестник» (ОГРН 1077739367777, ИНН 7717777777, КПП 771701001) и Общества с ограниченной ответственностью «КОНСАЛТИНГ-СЕРВИС» (ОГРН 1077777657777, ИНН 7707677777, КПП 770701001). Утвердить  договор о  присоединении Общества с ограниченной ответственностью «КОНСАЛТИНГ-СЕРВИС», Общества с ограниченной ответственностью «ДИАМАНД Вестник» к Обществу с ограниченной ответственностью «Вестник». Обязанность по уведомлению регистрирующего органа о принятии решения о реорганизации и по публикации сообщения от имени всех юридических лиц участвующих в реорганизации  в журнале «Вестник государственной регистрации» закрепить за ООО «ДИАМАНД Вестник». Единственный участник ООО «Вестник»                                   ________________                   /Бодрынин В.А./         Также смотрите:

Ст. 57 ГК РФ. Реорганизация юридического лица

1. Реорганизация юридического лица (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) или органа юридического лица, уполномоченного на то учредительным документом.

Допускается реорганизация юридического лица с одновременным сочетанием различных ее форм, предусмотренных абзацем первым настоящего пункта.

Допускается реорганизация с участием двух и более юридических лиц, в том числе созданных в разных организационно-правовых формах, если настоящим Кодексом или другим законом предусмотрена возможность преобразования юридического лица одной из таких организационно-правовых форм в юридическое лицо другой из таких организационно-правовых форм.

Ограничения реорганизации юридических лиц могут быть установлены законом.

Особенности реорганизации кредитных, страховых, клиринговых организаций, специализированных финансовых обществ, специализированных обществ проектного финансирования, профессиональных участников рынка ценных бумаг, акционерных инвестиционных фондов, управляющих компаний инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов, негосударственных пенсионных фондов и иных некредитных финансовых организаций, акционерных обществ работников (народных предприятий) определяются законами, регулирующими деятельность таких организаций.

2. В случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда.

Если учредители (участники) юридического лица, уполномоченный ими орган или орган юридического лица, уполномоченный на реорганизацию его учредительным документом, не осуществят реорганизацию юридического лица в срок, определенный в решении уполномоченного государственного органа, суд по иску указанного государственного органа назначает в установленном законом порядке арбитражного управляющего юридическим лицом и поручает ему осуществить реорганизацию юридического лица. С момента назначения арбитражного управляющего к нему переходят полномочия по управлению делами юридического лица. Арбитражный управляющий выступает от имени юридического лица в суде, составляет передаточный акт и передает его на рассмотрение суда вместе с учредительными документами юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации. Решение суда об утверждении указанных документов является основанием для государственной регистрации вновь создаваемых юридических лиц.

3. В случаях, установленных законом, реорганизация юридических лиц в форме слияния, присоединения или преобразования может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.

4. Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации.

При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Государственная регистрация юридического лица, создаваемого в результате реорганизации (в случае регистрации нескольких юридических лиц — первого по времени государственной регистрации), допускается не ранее истечения соответствующего срока для обжалования решения о реорганизации (пункт 1 статьи 60.1).

См. все связанные документы >>>

1. Реорганизация юридического лица, о которой идет речь в комментируемой статье, представляет собой прекращение существования юридического лица с переходом его прав и обязанностей (правопреемством) другим лицам. Другими словами, деятельность реорганизуемого юридического лица продолжается другими юридическими лицами. В данном случае речь идет об универсальном правопреемстве, поскольку правопреемник занимает место своего правопредшественника во всех правоотношениях, т.е. по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая обязательства, оспариваемые сторонами, за исключением тех, в которых правопреемство не допускается законом (например, право на занятие определенной деятельностью).

Процедура реорганизации представляет собой несколько взаимосвязанных действий, в том числе:

— принятие решения о реорганизации юридического лица;

— утверждение передаточного акта;

— проведение государственной регистрации вновь возникших юридических лиц и исключение из Единого государственного реестра юридических лиц, прекративших свое существование.

Различают такие виды реорганизации, как слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (допускается одновременное сочетание различных ее форм) юридического лица с одновременным сочетанием различных ее форм (см. комментарий к абз. 2 п. 1 ст. 57 ГК). Например, происходит выделение, а выделенное юридическое лицо преобразуется в другую организационно-правовую форму. Причем такая реорганизация может происходить как в два и более этапов, так и одномоментно.

В некоторых случаях реорганизация юридических лиц запрещена. Так, в силу закона недопустима реорганизация фонда, за исключением негосударственных пенсионных фондов (см. комментарий к п. 3 ст. 123.17 ГК РФ).

Кроме того, ограничения предусмотрены для реорганизации в форме преобразования. Такие виды реорганизации, как разделение или выделение из его состава одного или нескольких юридических лиц, могут осуществляться как по решению уполномоченных государственных органов, так и по решению суда.

В ГК установлен абсолютный запрет на преобразование коммерческого юридического лица в некоммерческое и наоборот. Он обусловлен тем, что цели их существования диаметрально противоположные, которые их учредители должны были отчетливо осознавать при их создании. Поэтому менять цели создания юридического лица было бы неправильно.

Также установлен запрет на реорганизацию в форме преобразования для религиозной организации (см. комментарий к ст. 123.26 ГК РФ).

В некоторых случаях закон разрешает реорганизацию из одной организационно-правовой формы только в определенную другую. Так, производственный кооператив преобразуется лишь в хозяйственное общество или товарищество (см. комментарий к ст. 106.6 ГК РФ). Преобразование акционерного общества возможно только в общество с ограниченной ответственностью, в хозяйственное товарищество или в производственный кооператив (см. комментарий к п. 2 ст. 104 ГК РФ). Общественная организация может быть преобразована исключительно в ассоциацию (союз), автономную некоммерческую организацию или фонд (см. комментарий к п. 4 ст. 123.4 ГК РФ).

Слияние — это такой вид реорганизации, когда из двух и более юридических лиц возникает одно вновь созданное. Присоединение — одно или несколько юридических лиц присоединяются к другому. При этом деятельность присоединенных юридических лиц прекращается. Разделение — юридическое лицо делится на два и более вновь созданных юридических лица. Деятельность же реорганизованного юридического лица прекращается. Выделение — из состава юридического лица выделяются одно или несколько юридических лиц, при этом юридическое лицо, из которого произошло выделение, продолжает существовать.

Что касается преобразования, то в этом случае меняется организационно-правовая форма юридического лица. Например, акционерное общество становится обществом с ограниченной ответственностью или наоборот.

При этом не рассматривается в качестве реорганизации изменение в правовом статусе юридического лица, не связанное с его переходом в другую организационно-правовую форму. Так, изменение типа государственного или муниципального учреждения (бюджетного на казенное либо наоборот) не будет считаться преобразованием, поскольку организационно-правовая форма юридического лица остается прежней — учреждение.

При выделении и разделении правопреемство осуществляется в соответствии с особым документом, который называется передаточным актом. Он утверждается учредителями (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических лиц, и представляется вместе с учредительным документом для государственной регистрации (см. комментарий к п. 2 ст. 59 ГК РФ).

В то же время особенности реорганизации для отдельных видов юридических лиц могут устанавливаться специальным законодательством. В частности, особенности реорганизации кредитных, страховых, клиринговых организаций, специализированных финансовых обществ, специализированных обществ проектного финансирования, профессиональных участников рынка ценных бумаг, акционерных инвестиционных фондов, управляющих компаний инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов, негосударственных пенсионных фондов и иных некредитных финансовых организаций, акционерных обществ работников (народных предприятий) определяются законами, регулирующими деятельность таких организаций.

2. В зависимости от порядка принятия решения о реорганизации ее проведение может быть добровольным и принудительным.

При добровольной реорганизации она может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то уставом.

Как следует из п. 2 комментируемой статьи, в случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда. В качестве примера можно привести ст. 38 Закона о защите конкуренции, допускающую принудительное разделение или выделение коммерческих организаций, а также некоммерческих организаций, осуществляющих деятельность, приносящую им доход.

В данном случае нормы о принудительной реорганизации основываются на ст. 10 ГК (см. комментарий к ней), не допускающей использование гражданских прав в целях ограничения конкуренции, а также злоупотребление доминирующим положением на рынке.

Сама процедура принудительной реорганизации по решению уполномоченных государственных органов установлена в абз. 2 п. 2 ст. 57 ГК (см. комментарий к ней).

Сами учредители (участники) юридического лица, уполномоченный ими орган или орган юридического лица, уполномоченный на реорганизацию его учредительным документом, должны осуществить реорганизацию юридического лица в срок, определенный в решении уполномоченного государственного органа. Если они это не сделают, суд по иску указанного государственного органа назначает в установленном законом порядке арбитражного управляющего юридическим лицом и поручает ему осуществить реорганизацию юридического лица. С момента назначения арбитражного управляющего к нему переходят полномочия по управлению делами юридического лица. Арбитражный управляющий выступает от имени юридического лица в суде, составляет передаточный акт и передает его на рассмотрение суда вместе с учредительными документами юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации. Решение суда об утверждении указанных документов является основанием для государственной регистрации вновь создаваемых юридических лиц.

3. Согласно п. 3 комментируемой статьи в случаях, установленных законом, реорганизация юридических лиц в форме слияния, присоединения или преобразования может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.

В качестве примера можно привести п. 1 ст. 27 Федерального закона от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции», установившего необходимость получения предварительного согласия антимонопольного органа для осуществления отдельных видов слияния и присоединения.

4. В соответствии с пунктом 4 комментируемой статьи юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в Единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Решение о реорганизации может быть обжаловано в суде и признано недействительным по требованию участников реорганизуемого юридического лица, а также иных лиц, не являющихся участниками юридического лица, если такое право им предоставлено законом. Для чтобы свести к минимуму случаи, когда решение о реорганизации было оспорено и признано недействительным, но на основании этого решения уже зарегистрированы новые юридические лица, установлено правило, согласно которому к дате внесения в ЕГРЮЛ записи о начале процедуры реорганизации приурочено начало течения срока для предъявления иска о признании недействительным решения о реорганизации юридического лица (см. комментарий к п. 1 ст. 60.1 ГК РФ). Причем государственная регистрация юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации, не допускается до истечения этого срока (абз. 3 п. 4 ст. 57 ГК РФ).

Реорганизация ООО, АО под ключ в Москве. Реорганизация юридических лиц недорого в АО «Сервис Реестр»

Реорганизация юридического лица — это трудоемкий процесс, требующий участия высококвалифицированных юристов и других специалистов в этой области, поэтому нужно тщательно подходить к подбору профессионалов, которым можно доверить проведение и полное документальное оформление процедуры реорганизации юридического лица. 

Мы оказываем услуги по реорганизации обществ в любых формах и разной степени сложности!

Законодательство РФ предусматривает пять форм реорганизации: слияние, выделение, разделение, присоединение, преобразование. 

После 1 сентября 2014 года в связи с началом действия новой редакции ГК РФ юридическим лицам предоставлено право сочетать различные формы реорганизации, предоставлена возможность участвовать в реорганизации компаниям, имеющим разные организационно-правовые формы.

Мы гарантируем Вам:

Профессиональную оценку целесообразности проведения реорганизации и выбора ее вида;

Соблюдение законности на каждом этапе и отсутствие претензий со стороны государственных органов к процессу реорганизации.

Комплекс услуг по реорганизации юридического лица:

Подготовка документов и организация принятия решения о проведении реорганизации;

Подготовка и направление уведомлений кредиторам;

Получение необходимых согласований;

Государственную регистрацию реорганизации;

Консультирование по вопросам правопреемства;

Подготовка всех необходимых документов, связанных с правопреемством.

Приняли решение преобразоваться из ООО в АО

Наши специалисты оперативно подготовят и проведут данную процедуру.

Вы получите в комфортные сроки АО с зарегистрированным выпуском ценных бумаг.

Решили преобразоваться из АО в ООО

Мы готовы предложить Вам преобразование из АО (ЗАО/ОАО) в ООО «под ключ».

Если эта услуга заинтересовала Вас или необходимо получить консультацию по данному вопросу, просим обращаться
по тел. (495) 783-01-62 доб. 133, 127, 135

//minobraz.egov66.ru/ Обращаем Ваше внимание, что Вы находитесь на старой версии сайта Министерства образования и молодежной политики Свердловской области

Тип:

Все документы2019 годАдминистративный регламентАдминистративный регламент оценки оказания общественно полезных услугАккредитационная экспертизаАпостильАттестация кандидатов на должность руководителя и руководителя ГОУАттестация пед кадров-информационные материалыАттестация экспертовВзаимодействие с родителямиВзаимодействие с СОНКОГИА и ЕГЭГосударственная пошлинаГосударственные услуги в сфере образованияДень пенсионера в Свердловской областиДетская оздоровительная кампания и межведомственное взаимодействиеДеятельность министерства по реализации полномочий в сфере профилактики терроризмаДобровольчество (волонтерство)Доклады и статистикаДокументыДостиженияЗаключения об оценке последствий принятия решений в отношении объектов социальной инфраструктуры для детейЗаключения по аккредитационной экспертизе (общеобразовательные организации)Заключения по аккредитационной экспертизе (профессиональные организации)Заключения по оценке последствий принятия решений о реорганизации ГООЗаключения по результатам независимой антикоррупционной экспертизыЗащита прав потребителейИнформационные письма Министерства образованияИнформация о результатах проведенных проверокКомплексная безопасностьКонкурсы НКО по дополнительному образованиюКонкурсы НКО по патриотическому воспитаниюКонкурсы НКО по психолого-педагогической, медицинской и социальной помощиКонкурсы НКО по работе с молодежьюКонкурсы НКО по этнокультурным проектамЛицензионный контроль за образовательной деятельностьюЛицензированиеМетодические материалы в сфере профилактики терроризмаМетодические материалы, семинары, совещанияМониторинг реализации указовНадзор и контроль в сфере образованияНадзор и контроль в сфере образованияНезависимая антикоррупционная экспертизаНКО – исполнители общественно полезных услугНормативно-правовая базаНормативно-правовые актыНормативные правовые акты в сфере профилактики терроризмаНПА по аттестации работниковНПБ по вопросам независимой оценки качества образованияОбластные документыОбщественные обсужденияОбязательные требованияОказание бесплатной юридической помощиОтветы на часто задаваемые вопросыОтчеты, доклады, выступленияПакет документов по лицензированию образовательной деятельностиПланы МинистерстваПланы проверокПовышение финансовой грамотностиПоложение о министерствеПоложение об отделеПорядок поступления на государственную службуПриказы аттестационной комиссии 2018Приказы Министерства образования и молодежной политики Свердловской областиПриказы Министерства образования и науки РФПриказы по аккредитационной экспертизеПрограммы и шаблоны для представления статистических отчетовПротоколыПрофессиональное образованиеПрофилактика ВИЧ, СПИДПрофилактика наркомании, ПАВПрофилактика нарушенийПрофилактика суицидовПсихолого-педагогическая, медицинская и социальная помощьпубличная декларацияРегиональные инновационные площадкиРегиональные приоритетные проектыРегиональный проект «Демография»Реестры лицензийРеестры свидетельств о государственной аккредитацииРезультаты проверокСоциально-психологическое тестирование лиц, обучающихся в образовательных организацияхСтатистический отчетСубсидии НДООСубсидия частным организациям на получение образования, питанияУказ от 07.05.2018 № 204Федеральные документыФедеральный государственный контроль (надзор) в сфере образованияФедеральный государственный контроль качества образования

Вид:

Все видыЗакон Свердловской областиПоложение об отделеПостановлениеПриказПротокол общественного обсужденияСтатистический отчетУведомлениеУказ Президента Российской Федерации

Принятие решения о реорганизации или ликвидации подконтрольной эмитенту организацией, имеющей для него существенное значение

Сообщение о существенном факте

о принятии решения о реорганизации или ликвидации организацией, контролирующей эмитента, подконтрольной эмитенту организацией, имеющей для него существенное значение, либо лицом, предоставившим обеспечение по облигациям эмитента

1. Общие сведения
1.1. Полное фирменное наименование эмитента Публичное акционерное общество «Белуга Групп»
1.2. Сокращенное фирменное наименование эмитента ПАО «Белуга Групп»
1.3. Место нахождения эмитента Московская область, город Звенигород
1.4. ОГРН эмитента 1047796969450
1.5. ИНН эмитента 7705634425
1.6. Уникальный код эмитента, присвоенный регистрирующим органом 55052-Е
1.7. Адрес страницы в сети «Интернет», используемой эмитентом для раскрытия информации http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=7380;
https://belugagroup.ru/

2. Содержание сообщения

2.1. вид организации, принявшей решение о реорганизации или ликвидации (организация, контролирующая эмитента; подконтрольная эмитенту организация, имеющая для него существенное значение; лицо, предоставившее обеспечение по облигациям эмитента): подконтрольная эмитенту организация, имеющая для него существенное значение;
2.2. полное фирменное наименование, место нахождения, ИНН (если применимо), ОГРН (если применимо) соответствующей организации, принявшей решение о реорганизации или ликвидации: Акционерное общество «Синергия капитал», ОГРН 1027739921725, ИНН 7709356722, место нахождения: Московская область, г. Краснознаменск;
2.3. вид принятого решения (решение о реорганизации; решение о ликвидации): решение о реорганизации;
2.4. содержание принятого решения о реорганизации или ликвидации соответствующей организации:
«1. Реорганизовать Акционерное общество «Синергия капитал» (сокращенное наименование – АО «Синергия капитал», ОГРН 1027739921725, ИНН 7709356722, место нахождения (адрес): 143090, Московская область, город Краснознаменск, ул. Победы, д.26) в форме присоединения к нему Акционерного общества «Белуга Групп Восток» (сокращенное наименование – АО «Белуга Групп Восток», ОГРН 1022500702047, ИНН 2538057840, место нахождения (адрес): 692903, Приморский край, г. Находка, ул. Гагарина, д.10, офис 202/2).
2. Установить следующий порядок и условия присоединения:
2.2.1. В течение трех рабочих дней после принятия настоящего решения уведомить в письменной форме уполномоченный государственный орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц, о начале процедуры реорганизации с указанием формы реорганизации.
Уполномочить Генерального директора АО «Синергия капитал» сообщить в регистрирующий орган о начале процедуры реорганизации, в том числе о форме реорганизации.
2.2.2. После внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о начале процедуры реорганизации дважды с периодичностью один раз в месяц опубликовать в средствах массовой информации, в которых опубликовываются данные о государственной регистрации юридических лиц, уведомление о реорганизации Общества.
Уполномочить Генерального директора АО «Синергия капитал» после внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о начале процедуры реорганизации дважды с периодичностью один раз в месяц поместить в средствах массовой информации, в которых опубликовываются данные о государственной регистрации юридических лиц, уведомление о реорганизации Общества.
3. Утвердить договор о присоединении.
Общество считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности АО «Белуга Групп Восток».»
2.5. уполномоченный орган управления соответствующей организации (уполномоченный государственный орган, суд), принявший решение о реорганизации или ликвидации, и дата его принятия, а в случае принятия такого решения судом — также дата вступления его в законную силу: общее собрание акционеров, 31.05.2021г.;
2.6. дата составления и номер протокола собрания (заседания) уполномоченного органа управления соответствующей организации, принявшего решение о реорганизации или ликвидации, в случае, если таким органом является коллегиальный орган управления такой организации, а если решение о реорганизации или ликвидации организации принято уполномоченным государственным органом или судом — реквизиты такого решения: протокол б/н от 31.05.2021г.

3. Подпись

3.1. Председатель Правления ПАО «Белуга Групп» (подпись) Мечетин А.А.
                                      м.п.
3.2. 03 июня 2021 г.

Прекратить реорганизацию

Процедура реорганизации, подразумевающая под  собой слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование одна из самых распространенных и технически сложно осуществимых в корпоративной сфере жизнедеятельности компаний. Чего стоит признать нельзя сказать о прекращении реорганизации.

Первая часть Гражданского кодекса Российской Федерации и ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», конкретизирует порядок проведения реорганизации юридическими лицами, при этом совсем без внимания законом оставлен вопрос о прекращении реорганизации.

Не редки случаи, когда действующие участники либо руководители компании принимают решение о ее реорганизации, что не всегда соответствует мнению сменяющих их лиц. И тут возникает одновременная задача и вопрос, как для юристов так и для финансистов – чем регламентировать прекращение реорганизации и какими нормами руководствоваться.

Действительно, законодательство прямо не описывает как прекратить реорганизацию, но тем нее менее при его внимательном изучении в целом производиться достаточно ясная и простая картина решения рассматриваемого вопроса.

Так, ч.1 ст. 57 ГК РФ устанавливается, что реорганизация юридического лица (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) или органа юридического лица, уполномоченного на то учредительным документом. 

Принимая указанную норму по аналогии к рассматриваемому вопросу это означает, что и процесс прекращения реорганизации будет находиться также в компетенции лиц предусмотренных  в приведенной норме, если конечно иное не предусмотрено уставом общества.

Возможность применения аналогии закона прямо предусмотрена ГК РФ, так из его ч.1 ст. 6 следует, что в случаях, когда предусмотренные пунктами 1 и 2 статьи 2 настоящего Кодекса отношения прямо не урегулированы законодательством или соглашением сторон и отсутствует применимый к ним обычай, к таким отношениям, если это не противоречит их существу, применяется гражданское законодательство, регулирующее сходные отношения.

Далее. Реорганизация неразрывно связана с единым государственным реестром юридических лиц, поскольку все значимые действия данного процесса подлежат регистрации, производящаяся в свою очередь на основании заявлений по утвержденным формам Федеральной налоговой службы. И здесь на помощь в выяснении вопроса приходит уведомление о начале процедуры реорганизации по форме №Р12003.

Так, на первой странице указанной формы заявления имеется графа «№1 Уведомление представлено в связи с» и в одном из двух предложенных вариантов предусматривается «принятием решения об отмене ранее принятого решения о реорганизации (решение об отмене решения о реорганизации юридического лица (юридических лиц) прилагается)».

Таким образом, для прекращения реорганизации, Вам следует оформить протокол либо решение об отмене процедуры реорганизации всеми лицами, участвующими в данной процедуре и уполномочить лицо, которое будет подавать соответствующее заявление в налоговую. В заявлении необходимо проставить галочку в соответствующей графе.

Получается, что на регистрацию в налоговую должны быть поданы протокол (решение) и заявление по форме утвержденной ФНС России. Предварительно, проекты документов рекомендуем предоставить в налоговую для устной консультации с сотрудником налогового органа, т.к. зачастую у налоговиков видение порядка регистрационных действий отличаются от мнения заявителей на этот счет. После согласования налоговой Ваших документов, следует приступать к их полному оформлению – подписывать, заверять у нотариуса и подавать в  налоговую.

Юридическая компания «Миралс» оказывает полный комплекс услуг по корпоративному сопровождению юридических лиц, включая проведение и прекращение реорганизации компаний. Обращайтесь к нам за эффективным решением Ваших вопросов!

Получить бесплатную консультацию юриста написавшего статью можно позвонив по номеру:

+79255467550

Вместе с этим рекомендуем почитать:

Статья на тему «Устав компании. На что обратить внимание в первую очередь»
Статья на тему «Особенности оформления обществами документов для регистрации в ЕГРЮЛ»
Статья на тему «Преобразование акционерного общества в ООО с одним участником»

 

Смотреть Отзывы о работе Юридической компании «Миралс»

 

Наши контакты

Реорганизация ООО «Веб решения»

Полномочия по предоставлению услуг и сервисов переходят в ООО «Регистратор».

Уважаемые клиенты, обратите внимание на ваши договоры на предоставление услуг.

Если стороной, предоставляющей услуги выступает ООО «Веб решения», то просим вас внимательно ознакомиться с информацией.
Со стороны ООО «Веб решения» инициирована процедура реорганизации, в связи с чем с 01.11.2020г. все полномочия по предоставлению услуг и сервисов переходят в ООО «Регистратор».

Это означает, что до конца октября 2020г. обслуживание сохраняется за ООО «Веб Решения», после — все услуги, регистрационные данные, балансы лицевых счетов, логины и доступы к панели управления без изменений будут переданы на обслуживание в ООО «Регистратор».

Все условия предоставления услуг сохраняются без изменений, сервисы продолжат работу в штатном режиме.
В момент передачи полномочий никаких перерывов в работоспособности сайтов и сервисов не произойдёт.

С 1 ноября 2020 года необходимо совершать платежи по реквизитам ООО «Регистратор».
Денежные средства, направленные по реквизитам ООО «Веб решения», зачисляться на лицевой счет не будут!

Просим вас быть внимательными и не допустить приостановки услуг. 

Реквизиты компании
Полное наименование:	Общество с ограниченной ответственностью «Регистратор»
Краткое наименование:	ООО «Регистратор»
Юридический адрес:	109147, г. Москва, ул. Воронцовская 35Б, корпус 2, этаж 4, помещение II, комната 7
Почтовый адрес:	109147, г. Москва, ул. Воронцовская 35Б, корпус 2, этаж 4, помещение II, комната 7, ООО «РЕГИСТРАТОР»
Фактический адрес:	115230, Москва, Электролитный проезд, д. 3, стр. 47, БЦ «ФАВОРИТ»
Телефон:	+7 (495) 77-542-77
Факс:	+7 (495) 77-542-77
ОГРН:	5147746167905
ИНН/КПП	7709963967 /770901001
Генеральный директор	Шаров Дмитрий Вячеславович
Расчётный счёт
Банк:	Акционерное общество «АЛЬФА-БАНК», г. Москва
Р/с:	№40702810602200003417
К/с:	№30101810200000000593
БИК:	044525593

Определение реорганизации

Что такое реорганизация?

Реорганизация — это серьезный и разрушительный ремонт проблемного бизнеса, направленный на восстановление его прибыльности. Это может включать закрытие или продажу подразделений, замену руководства, сокращение бюджетов и увольнение сотрудников.

Реорганизация под надзором находится в центре внимания процесса банкротства в главе 11, в ходе которого компания должна представить план того, как она надеется восстановить и погасить некоторые, если не все свои обязательства.

Понимание реорганизации

Функция суда по делам о банкротстве — дать неплатежеспособной компании возможность представить план реорганизации. В случае одобрения компания может продолжить работу и отложить выплату самых неотложных долгов на более поздний срок.

Ключевые выводы

• Реорганизация под надзором суда находится в центре внимания главы 11 о банкротстве, цель которой — восстановить прибыльность компании и позволить ей выплатить свои долги.
• Компания, испытывающая финансовые затруднения, но не обанкротившаяся, может попытаться восстановить свой бизнес путем реорганизации.
• В любом случае реорганизация означает радикальные изменения в деятельности и управлении компании, а также резкое сокращение расходов.

Чтобы получить одобрение судьи о банкротстве, план реорганизации должен включать радикальные меры по сокращению затрат и увеличению доходов. Если план отклонен или одобрен, но не увенчается успехом, компания будет ликвидирована. Его активы будут проданы и распределены между кредиторами.

Реорганизация требует пересмотра активов и пассивов компании, а также переговоров с крупными кредиторами для установления графиков погашения.

Кардинальные изменения

Реорганизация может включать изменение структуры или собственности компании посредством слияния или консолидации, приобретения дополнительных компаний, передачи, рекапитализации, смены названия или смены руководства. Эта часть реорганизации известна как реструктуризация.

Реорганизация с целью предотвращения банкротства может иметь благоприятный исход для акционеров. Реорганизация в форме банкротства обычно является плохой новостью для акционеров.

Не все реорганизации контролируются судом по делам о банкротстве.Руководство убыточной компании может навязать серию радикальных сокращений бюджета, увольнений персонала, увольнения руководства и пересмотра продуктовой линейки с целью восстановления здоровья компании. В таких случаях компания еще не находится в состоянии банкротства и надеется предотвратить его. Иногда это называют структурной реорганизацией.

контролируемая реорганизация

Под надзором суда во время процедуры банкротства реорганизация направлена ​​на реструктуризацию финансов компании.Компания временно защищена от требований кредиторов о полном погашении просроченной задолженности.

После того, как суд по делам о банкротстве одобрит план реорганизации, компания реструктурирует свои финансы, операции, управление и все остальное, что будет сочтено необходимым для ее восстановления. Он также начнет выплаты своим кредиторам в соответствии с пересмотренным графиком.

Глава 11 по сравнению с главой 7

Закон о банкротстве США дает публичным компаниям возможность реорганизации, а не ликвидации.Посредством условий главы 11 о банкротстве фирмы могут пересмотреть свои долги, чтобы попытаться получить более выгодные условия. Бизнес продолжает работать и работает над выплатой долгов.

Процесс сложный и дорогостоящий. Фирмы, у которых нет надежды на реорганизацию, проходят процедуру банкротства согласно главе 7, также называемую ликвидационным банкротством.

Кто проиграет при реорганизации?

Реорганизация под надзором суда обычно плохо сказывается на акционерах и кредиторах, которые могут потерять часть или все свои инвестиции.

Даже если компания успешно выйдет из реорганизации, она может выпустить новые акции, которые уничтожат предыдущих акционеров.

Если реорганизация не удалась, компания ликвидирует и продаст оставшиеся активы. Акционеры последними в очереди получают какие-либо доходы и ничего не получают, если только деньги не остались после выплаты кредиторам, старшим кредиторам, держателям облигаций и держателям привилегированных акций в полном объеме.

Структурная реорганизация

Реорганизация компании, которая находится в затруднительном положении, но еще не объявила о банкротстве, скорее всего, будет хорошей новостью для акционеров.Его цель — улучшить показатели компании, а не отпугнуть кредиторов. Часто это следует за приходом нового генерального директора.

В некоторых случаях реорганизация второго типа предшествует первому. Если попытка компании реорганизоваться посредством чего-то вроде слияния не увенчалась успехом, она может в следующий раз попытаться реорганизоваться посредством банкротства согласно главе 11.

Руководство по выбору правильной реорганизации в нужное время

Вкратце

Проблема

Компании должны периодически реорганизовываться, чтобы идти в ногу с изменениями рыночных условий.Но руководители сталкиваются с противоречивыми советами о том, нужно ли, когда и как это делать.

Исследование

Термин «реорганизация» включает два различных процесса изменений: реструктуризацию, и реконфигурацию. Каждый из них приносит пользу, если к нему следует подходить правильно. За последние три десятилетия авторы изучили, как каждый тип влияет на организационные процессы и производительность.

Рекомендация

Чтобы выбрать правильную реорганизацию в нужное время, следуйте этим рекомендациям: адаптируйте реорганизацию к своим обстоятельствам, вносите изменения в правильном темпе, используйте свои сильные стороны и определите, какие другие системы также необходимо изменить.

Чтобы справиться с постоянно меняющимися рыночными условиями, компаниям часто приходится реорганизовываться. Но лидеры, как правило, получают противоречивые советы о том, когда и как это сделать. Нужна ли компании новая структура или нужно доработать существующую? Перевесят ли преимущества реорганизации затраты? Можно ли завершить работу до того, как условия снова изменятся? Насколько далеко должны зайти изменения?

За последние три десятилетия мы пытались помочь руководителям ответить на эти вопросы с помощью качественных и количественных исследований двух основных типов реорганизации. Реструктуризация включает изменение структурного архетипа, вокруг которого группируются и координируются ресурсы и деятельность. Компании обычно объединяются в зависимости от функции, бизнес-направления, клиентского сегмента, технологической платформы, географии или их комбинации. Хорошим примером является переход Microsoft в 2013 году от организационной структуры, ориентированной на бизнес-направления, к структуре, которая вращается вокруг функций, включая проектирование, маркетинг, развитие бизнеса и евангелизацию, а также передовую стратегию и исследования. Реконфигурация включает добавление, разделение, передачу, объединение или роспуск бизнес-единиц без изменения базовой структуры компании. В 2016 году Novartis преобразовала четыре глобальных бизнеса в пять, разделив подразделение фармацевтики на онкологию и фармацевтику.

Цели для обоих типов реорганизации обычно совпадают: стимулировать инновации и, в конечном итоге, финансовые показатели. Но наши исследования показывают, что успех почти всегда зависит от ситуации.Компаниям необходимо периодически встряхивать свои структуры, чтобы снизить «организационный холестерин» — то есть инерцию, жесткие распорядки и владения, которые постепенно подрывают рост, — или чтобы изменить стратегическое направление перед лицом серьезных преобразований в отрасли. А в эпоху преходящего конкурентного преимущества они также должны постоянно адаптироваться к рыночным изменениям с помощью небольших реконфигураций. Руководителям не следует выбирать между эволюцией и революцией. Они должны делать и то, и другое — правильно и в нужное время.

Как руководители могут более эффективно использовать каждый тип реорганизации? Основываясь на нашем анализе предшественников, процессов и результатов работы сотен реструктуризаций и реконфигураций, мы разработали четырехчастную структуру.

Учитывайте свои обстоятельства

При определении того, нужно ли вам отказаться от существующей организационной структуры или изменить ее, имеют значение два фактора: уровень динамизма или турбулентности вашей отрасли и срочность вашей потребности в стратегической переориентации.

Наше исследование показывает, что на быстро меняющихся рынках, то есть на тех, которые колеблются в размерах и открыты для новых и разнообразных участников, реконфигурация, включающая быстрые, мелкомасштабные изменения, позволяет компаниям лучше использовать мимолетные возможности; в таких условиях реструктуризация происходит слишком медленно и обременительно. Наше исследование, проведенное среди ряда небольших фирм, крупных европейских компаний и компаний из списка Fortune 50 США, подтверждает это: реструктуризация снизила прибыль в среднем на 2,6% (57 долларов США.1 миллион вмятины для крупнейших фирм, которые мы изучали), в то время как реконфигурация привела к небольшому увеличению прибыли в среднем на 0,4% (9,6 миллиона долларов для крупнейших фирм). В динамичных отраслях, таких как розничная торговля, банковское дело и технологии, компании, как правило, изменяют конфигурацию больше, чем в стабильных отраслях, и разрабатывают эффективные процедуры для управления такого рода изменениями.

Однако, когда ваша компания сталкивается с серьезными сбоями в отрасли, частичной реконфигурации недостаточно, и реструктуризация необходима.Как сказал Джон Чемберс, исполнительный председатель Cisco, настоящая трансформация невозможна без радикальных, целостных изменений. IBM следовала этому принципу много лет, на какое-то время упустила его из виду, а недавно к нему вернулась. В 1995 году, когда компания изо всех сил пыталась приспособиться к концу эры мэйнфреймов, тогдашний генеральный директор Лу Герстнер и его команда ответили новой стратегией обслуживания и решений, подкрепленной матрицей «фронт-назад». В этой новой структуре внутренняя часть организации (технологии, персональные системы, серверы и платформы программных технологий) будет разрабатывать решения, которые будет продвигать передняя, ​​ориентированная на клиентов часть компании (новая группа всемирных продаж и услуг).Цель заключалась в том, чтобы разрушить разрозненность и лучше удовлетворять потребности клиентов, и реорганизация имела огромный успех.

Однако на протяжении 2000-х годов IBM пыталась управлять динамизмом своей отрасли, полагаясь на реконфигурацию. Он сократил свой низкорентабельный бизнес в области аппаратного обеспечения за счет волны закрытия подразделений и продажи активов и активизировал свои цифровые усилия, добавив новые подразделения, такие как коммерция, безопасность, аналитика, Watson, облако и здравоохранение. Хотя компания по-прежнему стремилась быть иконой передовых технологий, ее стратегия скромных изменений привела к тому, что она не достигла этой цели, и ее производительность упала.Сегодня генеральный директор Джинни Рометти проводит серьезную реструктуризацию, чтобы поддержать стратегическую переориентацию на технологии когнитивных вычислений, которые обеспечивают «Интернет вещей». Компания начала демонтировать технологические платформы и заменять их интегрированными бизнес-единицами, ориентированными на конкретные отрасли.

Pace Yourself

Учитывая суматоху и напряжение, которые вызывают серьезные реструктуризации, они не должны происходить слишком часто. Более того, чтобы реструктуризация принесла плоды, нужно время: наши исследования показывают, что даже самым успешным требуется от трех до четырех лет, чтобы оказать положительное влияние на прибыль.Мы рекомендуем подождать не менее пяти лет между ними — или дольше, если ваша стратегия нуждается только в корректировке, а не в радикальной трансформации. Когда организации слишком быстро пробуют слишком много структур или постоянно переключаются между старыми архетипами и новыми, царит неразбериха, а вовлеченность, инновации и производительность падают.

Когда дело доходит до реконфигурации, ритм — это скорее балансирующий акт. Делайте слишком мало, и у вас не будет достаточно практики, чтобы делать их хорошо. Сделайте слишком много, и вы закончите с поспешным или ошибочным измерением результатов, опасным внутренним вниманием и измененной усталостью.В некоторых случаях многократная реконфигурация может превратиться в непреднамеренную реструктуризацию, снижающую производительность. Мы обнаружили, что, когда фирмы внезапно удваивают количество реконфигураций, которые они проводят в данном году, результатом является падение прибыли в среднем на 1% (снижение примерно на 22 миллиона долларов для наших крупнейших фирм). Некоторые компании участвовали в таких затяжных и постоянных циклах изменений, что перестали существовать. Вспомните Texaco, Digital Equipment Corporation и McDonnell Douglas.

Даже самая успешная реструктуризация приносит плоды через три-четыре года.

Одной из организаций, которая, кажется, нашла правильный баланс и темп реструктуризации и реконфигурации на протяжении многих лет, является Dow Chemical. После успешной реструктуризации в 1985, 1995 и 2000 годах компания предприняла еще одну реструктуризацию в 2009 году, чтобы отразить новое стратегическое направление после приобретения производителя специальной химии Rohm and Haas. Он принял матричную структуру с пятью бизнес-подразделениями и географическими регионами, поддерживаемыми общей группой бизнес-услуг и более сильными центральными функциями (такими как проектирование и производство).Тем временем компания выполнила ряд реконфигураций. С 2009 года он ликвидировал не менее двух подразделений в год, чтобы сосредоточиться на специализированных и передовых химических веществах. И, по крайней мере, один раз в год, он разделял предприятия на отдельные подразделения, ориентированные на рынок (например, новую группу инфраструктурных решений) и комбинированные подразделения (например, объединяя подразделения химической и энергетической промышленности в одну группу). К 2013 году прибыль Dow увеличилась почти вдвое.

Используйте свои сильные стороны и выделитесь

Независимо от того, проводите ли вы реструктуризацию или реконфигурацию, то, как вы группируете и распределяете виды деятельности и ресурсы, должно соответствовать вашим сильным сторонам и выделять вашу компанию среди конкурентов.Это может показаться очевидным, но не у всех фирм есть дисциплина, чтобы следовать этому руководству — или даже понимать, какие методы наиболее подходят для их ситуации.

Структурные изменения работают лучше всего, когда они усиливают уникальные отличия компании, а не пытаются имитировать стратегии конкурентов. Рассмотрим Citi и HSBC, единственные два универсальных и глобальных банка. В то время как Citi организует свою деятельность по бизнес-направлениям, HSBC полагается на трехмерную матрицу (общие услуги бизнес-географии-функциональности).Структура HSBC, развернутая в 2011 году, сложнее и дороже в обслуживании, но поскольку стратегия банка состоит в том, чтобы предлагать клиентам бесперебойные международные финансовые услуги — и взимать за это надбавку, — руководство считает, что выгоды перевешивают затраты.

Рассмотрим также фирму по оказанию профессиональных услуг Accenture. Вместо того, чтобы группировать страны по регионам, как это делают многие консалтинговые компании, Accenture строится вокруг более стратегических географических различий. Его структура «основного рынка» ориентирована на развитые страны, продвигая трансграничную эффективность и стандартизацию, а его структура «растущих рынков» ориентирована на страны с формирующейся рыночной экономикой, обеспечивая большую местную адаптацию и автономию.Компания Procter & Gamble использовала реструктуризацию «Организация 2005», чтобы отличаться от конкурентов иным образом, централизовав свои ресурсы и деятельность в гораздо большей степени, чем это представлялось возможным отраслевым обозревателям.

Реконфигурация

также дает лучшие результаты, если она явно разработана с учетом стратегических сильных сторон компании и взаимозависимостей. Рассмотрим решение Johnson & Johnson об объединении двух своих подразделений, Arbrook, Inc. и Jelco Laboratories, в 1970-х годах.Оба уже были лидерами рынка в своих сегментах перевязочных материалов, стерилизационного оборудования, шприцев, игл и оборудования для забора крови. Но, объединившись, группа стала еще более инновационной (и прибыльной), разработав первые системы впрыска жидкости для хирургической стерилизации.

Еще одна передовая практика реконфигурации — объединить органически разработанные единицы с приобретенными, обеспечивая, чтобы объединенная единица имела как институциональную ДНК, так и новую кровь. J&J добилась меньшего успеха за восемь лет, потраченных на покупку, объединение и разделение различных приобретенных предприятий по производству сердечных клапанов, потому что они всегда управлялись отдельно от существующей организации, и в конечном итоге в 1986 году прекратили свою деятельность.

Компании, проводящие реорганизацию любого типа, должны помнить, что при переназначении видов деятельности должны следовать ресурсы, необходимые для их поддержки. В J&J руководители заранее определяют, какие материальные активы (например, производственные предприятия и центры НИОКР) и люди (особенно руководители с опытом реорганизации) должны переехать, когда это сделают подразделения. Мы обнаружили, что фирмы, которые подкрепляли вновь созданные или объединенные подразделения необходимыми им средствами и вспомогательными услугами, были более инновационными (то есть у них было на 17% больше патентов), чем у фирм, которые этого не сделали.

Определите, какие другие системы необходимо изменить

При реструктуризации компании должны измениться и многие другие аспекты организации. К ним относятся процессы управления, ИТ-системы, культура, стимулы и вознаграждения, а также стили лидерства. Это должно произойти быстро, если не одновременно, особенно на быстро меняющихся рынках. Реструктуризация, проводимая изолированно, часто приводит к несогласованности, которая может парализовать компанию.

HSBC попытался избежать этой ловушки, когда руководители представили матричную структуру, привязанную к его новой глобальной стратегии управления счетами.Они не только разрушили существующую разобщенность в отдельных странах, но и обучили менеджеров тому, как стимулировать культуру сотрудничества. Они познакомили сотрудников с двумя новыми основными ценностями — открытостью и связью, — по которым они будут оцениваться, и пересмотрели вознаграждения, увязав бонусы с целями перекрестных продаж и общей производительностью компании, а не только с прибылью подразделения. Руководители уточнили роли и обязанности в рамках новой структуры; например, глобальные бизнес-единицы устанавливали руководящие принципы ценообразования, но местные команды имели право адаптировать цены в этих пределах.И они быстро перешли к интеграции нескольких ИТ-систем HSBC и инвестировали в цифровые инструменты, которые способствовали бы обмену информацией. Возможно, самое главное, они открыто и прозрачно рассказали об изменениях, объясняя свое мышление, излагая планы и отмечая успешные вехи на этом пути.

Реконфигурация, напротив, с большей вероятностью будет успешной, если руководители позаботятся о том, чтобы изменения затрагивали только целевые подразделения, сохраняя преемственность в других областях организации.Это потому, что общеорганизационные практики и процессы, к которым все уже привыкли, могут создавать точки соприкосновения при слиянии или передаче подразделений.

Рассмотрим еще раз Accenture. В 2014 году он изменил конфигурацию своих трех платформ роста на четыре (стратегическая, цифровая, операционная и технологическая) в рамках существующей матричной структуры. Изменения были относительно незаметными благодаря множеству установленных практик и процессов: стандартизированной модели, которую используют все консультанты для работы с клиентами и предоставления ценности; общая аттестация фирмы, карьерный рост, управление знаниями, интранет и ИТ-системы; и аналогичная офисная культура и среда по всему миру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Реорганизация» — это общий термин, охватывающий два различных процесса изменений — реструктуризацию и реконфигурацию. Каждый из них приносит пользу, если к нему следует подходить правильно. Чтобы определить лучший подход, сначала рассмотрите обстоятельства вашей компании: в динамичных отраслях лучше всего реконфигурировать, если только отраслевой сбой не потребует серьезного изменения стратегии и новой структуры, чтобы довести дело до конца. Не забывайте размещать свои реорганизации: реорганизуйте экономно и изменяйте конфигурацию чаще, но не так часто, чтобы воцарился хаос.Используйте реорганизацию как средство, чтобы укрепить свои сильные стороны и выделить свой бизнес среди конкурентов. И четко определите масштаб изменений. При реструктуризации часто требуются новая культура, методы, процессы и системы; при реконфигурации предпочтительнее преемственность и общность. Эти правила не гарантируют плавной реорганизации. Но они должны повысить ваши шансы на успешный исход.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за март – апрель 2017 г. (стр.128–132).

Правильная реорганизация

Краткое описание идеи

Проблема

Большинство реорганизаций не оправдывают своих первоначальных обещаний по нескольким причинам: они сталкиваются с сопротивлением сотрудников, им не дают достаточно ресурсов и они отвлекают людей от повседневной работы.

Что не хватает

Самая большая причина разочаровывающих результатов заключается в том, что немногие организации следуют строгому и дисциплинированному процессу, хотя реорганизация — обычное явление в крупных компаниях.

Решение

Авторы предлагают пятиэтапный процесс: начните с оценки прибылей и убытков, составьте список своих сильных и слабых сторон, рассмотрите несколько вариантов новой организации, уделите особое внимание исполнению и предположите, что вам нужно будет внести коррективы в курс.

Скорее всего, вы пережили как минимум одну, а возможно, несколько реорганизаций компании. Реорганизация может быть отличным способом раскрыть ценность: две трети из них обеспечивают по крайней мере некоторое улучшение производительности, а с ускорением изменений в бизнес-среде они становятся все более и более распространенными.Как сказал нам Джон Ферраро, бывший главный операционный директор Ernst & Young, «каждая компания сегодня разрушается, и поэтому ей приходится часто реорганизовываться, чтобы идти в ногу с невероятными темпами изменений. Те, кто может сделать это хорошо, будут процветать в нынешних условиях и завтра станут победителями ».

В то же время несколько реорганизаций проходят полностью успешно. Согласно проведенному нами опросу McKinsey, более 80% компаний не обеспечивают ожидаемых результатов в запланированные сроки, а 10% наносят реальный ущерб компании.Что еще более важно, они могут быть чертовски неприятными для сотрудников. Исследования показывают, что реорганизация — и вызываемая ими неуверенность в будущем — могут вызвать больший стресс и беспокойство, чем увольнения, что примерно в 60% случаев приводит к заметному снижению производительности. По нашему опыту, это происходит из-за того, что руководители реорганизаций недостаточно четко определяют свои цели, упускают из виду некоторые ключевые действия (например, забывают процессы и людей, сосредоточившись на подчинении) или делают что-то в неправильном порядке ( например, выбор пути вперед до оценки сильных и слабых сторон того, что у них уже есть).И все же ловушки, на которые они поддаются, обычны и полностью предсказуемы.

За время своей карьеры мы видели много реорганизаций, читали множество книг и статей о том, какой тип организации следует принять компаниям, и наблюдали за бесчисленными причудами, которые приходят и уходят. Но мы нашли очень мало советов, как на самом деле провести реорганизацию. Многие практики утверждают, что реорганизация настолько подвижна и динамична, что было бы наивно и контрпродуктивно пытаться навязать им процесс. Наш вывод, основанный на опыте и анализе, является противоположным: То, как вы, , проводите реорганизацию, так же важно, а иногда и важнее, чем , что вы делаете.

Чтобы помочь максимизировать ценность и свести к минимуму неприятности, связанные с реорганизацией, мы разработали простой пятиэтапный процесс их запуска. Мы не утверждаем, что это ракетостроение; действительно, мы с гордостью утверждаем, что это не так. Но мы знаем, что компаниям необходимо применять более систематический подход, если реорганизации хотят реализовать свой потенциал. И мы лично консультировали компании на протяжении пяти этапов более чем 25 реорганизаций — компаний со 100 000 сотрудников или их горсткой в ​​Северной и Южной Америке, Европе, на Ближнем Востоке, в Азии и Африке.Фактически, данные опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов.

Шаг 1. Составьте отчет о прибылях и убытках

Реорганизация — это не какое-то эзотерическое занятие, а бизнес-инициатива, подобная любой другой, похожая на маркетинговый толчок, запуск продукта или капитальный проект. Итак, вы должны начать с определения выгод, затрат и времени для выполнения. Помните, что это затраты не только на сотрудников и консультантов, участвующих в реорганизации; они также включают человеческие затраты на изменения и нарушения, которые они могут вызвать в вашем бизнесе.Мы собрали данные по этим факторам для 1800 реорганизаций. Предыдущие реорганизации вашей компании и опыт сотрудников, которые работали в других местах, могут помочь вам оценить влияние.

Может показаться здравым смыслом взвешивать затраты и выгоды, но, согласно исследованию McKinsey, только 15% руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций, а 17% реорганизаций запускаются по прихоти руководителя или потому, что руководство команды считает, что компанию нужно встряхнуть — причины, которые обычно приводят к проблемам.И цель реорганизации, и процесс ее проведения должны быть как можно более справедливыми, прозрачными и разумными. Это не только правильно для ваших сотрудников, но и повысит вероятность того, что они примут, отстают и улучшат ваши идеи.

Рассмотрим случай с международной медиа-компанией. Его реорганизация началась с попытки определить возможности повышения доходов во всем мире. В то время это была федерация местных предприятий без чистого роста. Команды стратегов компании и бизнес-экспертов подсчитали, что более интегрированный глобальный подход может значительно увеличить фиксированный доход, и установили конкретную цель для реорганизации.Стоимость внутренней поддержки проекта и внешних консультантов была согласована, и был предложен график: в идеале новая организация должна была быть создана и начала работать в течение года — вовремя, чтобы достичь результатов во второй половине нового трехлетнего бизнес-плана. . Был построен реорганизованный отчет о прибылях и убытках.

Шаг 2: Определите текущие слабые и сильные стороны

Ни один хирург не станет оперировать пациента до того, как проведет анализы и не поставит диагноз. И при удалении опухоли он или она будут осторожны, чтобы не удалить здоровую ткань.Так должно быть и с реоргом. К сожалению, этот шаг часто пропускают, а это означает, что изменения в лучшем случае не влияют, а в худшем — подрывают предыдущие сильные стороны. Те компании, которые находят время для самодиагностики, прежде чем приступить к серьезной операции, обычно полагаются на собеседование с руководителями высшего звена, чтобы получить информацию. Это хорошее место для начала, но мы бы порекомендовали добавить электронный опрос, который позволит вам охватить диапазон мнений по всей компании и увидеть различия между штаб-квартирой и линией фронта, а также между уровнями и географическими регионами.Кроме того, поскольку реорганизация связана с повышением производительности, необходимо время, чтобы понять, как результаты различаются в зависимости от бизнеса. Например, если у вас несколько отделов продаж, какая из них наиболее успешна и почему? Эти данные помогут вам решить, что сохранить, что развернуть в другом месте, а что изменить.

Эта статья также встречается в:

Медиакомпания опросила 23 лидера во всех сферах бизнеса, используя «карточную сортировку», в которой 40 атрибутов существующей организации, такие как инновации, оперативность на местном уровне и сила лидерского состава, были записаны на карточках, и респондентов спросили. чтобы отнести их к категории «существенная проблема», «некоторая проблема» или «не проблема».Этот процесс выявил проблемы, с которыми компания столкнулась с поиском подходящих людей для выполнения ролей, обменом информацией в разных регионах и стимулированием инноваций. Тем не менее, компания добилась хороших результатов по отчетности о прибылях и убытках и оперативности на местном уровне — сильные стороны, которые необходимо было сохранить. (Хотя эти интервью были полезными, оглядываясь назад, мы поняли, что ответы представляли слишком тонкий срез организации. В последующих реорганизациях в других подразделениях компании мы использовали инструменты электронного опроса, которые позволили получить гораздо более широкий спектр мнений по уровням, бизнес-подразделениям, и географии.)

Шаг 3. Рассмотрите несколько вариантов

Следующий шаг — определиться с дизайном вашей новой организации. Вы можете выбрать один из двух подходов. Вы можете изменить всю организационную модель — например, организовать по сегментам клиентов, а не по географическому принципу. Этот подход лучше всего, если ваша организация полностью разорена (хотя такие случаи редки) или сталкивается с фундаментальным сдвигом на рынке, по которому нельзя ориентироваться в рамках текущей модели. Или вы можете изменить только те элементы, которые не работают, например, изменить процесс утверждения финансовых утверждений в исполнительном совете, удалить уровень управления среднего звена или повысить уровень своих руководителей, оставив остальную часть организации без изменений.Этот подход лучше всего подходит, когда вся организация работает хорошо или когда основное внимание уделяется сокращению затрат. Анализ, который вы провели на первых двух шагах, поможет вам сделать выбор. Если сомневаетесь, выберите второй подход.

Распространенная ошибка на этом этапе — сосредоточиться на , как выглядит организация, (например, ее структура отчетности) и забыть о , как она работает (управленческие и бизнес-процессы и системы; а также числа, возможности, образ мышления, и поведение его людей).По нашему опыту, последнее обычно более важно, чем первое.

Наконец, вы должны явно выбрать из ряда вариантов, как именно реструктурировать вашу организацию. У любого решения есть свои недостатки; только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете получить, а что потеряете. Слишком часто лидеры поздно днем ​​понимают, что они что-то упустили в первоначальном дизайне. Если они будут настаивать на добавлении этого позже, компания может в конечном итоге выработать схему «давай-тяни-ты», которая снижает эффективность новой организации и излишне усложняет жизнь людей.

В медиа-компании собрались 12 ведущих мировых бизнес-лидеров, чтобы обсудить относительные преимущества трех вариантов. Их распределили по командам — ​​по одной на каждый вариант — и попросили отстаивать свой вариант (отрицательные ответы не допускаются) и отвечать на вопросы других команд. Лидеров, которым должна была не нравиться конкретная модель, сознательно включали в команду для этой модели: например, наиболее автономных местных лидеров помещали в команду для наиболее централизованного варианта.

В ходе дебатов становилось все более очевидным, что наиболее централизованная модель была единственной, которая обеспечила бы достаточные преимущества, чтобы оправдать срыв и человеческие затраты на изменение. В конце встречи девять из 12 руководителей проголосовали за этот вариант, а конкретные проблемы остальных трех были учтены в детальном проекте. После упражнения генеральный директор подумал: «Всегда есть более одного правильного ответа, поэтому действительно важно, как вы приводите людей и помогаете им создавать новую организацию.В ходе семинара мы пришли к хорошему ответу и, что, возможно, более важно, взяли с собой нашу команду лидеров ».

Шаг 4. Правильно установите сантехнику и проводку

После шага 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам разобраться в деталях новой организации и плана перехода. Внешние консультанты также обычно отключаются на этом этапе. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали — и опрос McKinsey 2014 года подтвердил, — что шаг 4 является самой сложной частью реорганизации.Секрет в том, чтобы знать все элементы, которые необходимо изменить, и планировать изменения в правильной последовательности. Например, вы должны создать новые описания должностей до того, как вакансии можно будет заполнить, и они должны быть заполнены до того, как вы начнете переезд местоположения, возможно, между странами. Точно так же вам необходимо договориться о том, как будут управляться ваши прибыли и убытки, прежде чем вы сможете распределять затраты и доходы, и только после этого вы сможете разработать необходимые ИТ-изменения, протестировать их и, в конечном итоге, внедрить их. Все это требует усилий, и если вы упустите что-то в какой-либо области детального проектирования — структурные изменения, процессы и системы, или людей — вы можете либо задержать реорганизацию целиком, либо обнаружить, что ваша новая организация была запущена наполовину.Во многих случаях организация изменилась, но системы (в частности, отчеты о прибылях и убытках) — нет, и лидеры остались за рулем быстрой машины без руля.

Руководители медиакомпании приложили дополнительные усилия на этом этапе. Генеральный директор продолжал тратить много времени на реорганизацию; лидеры были назначены на свои новые роли перед переключением, чтобы они могли начать владеть и руководить работой; а члены команды проекта реорганизации перешли от управления процессом из штаб-квартиры к посещению региональных предприятий, которые было бы труднее всего перенести, и работе с местными командами менеджеров над разработкой плана.В частности, они приложили все усилия, чтобы понять, как ухудшились показатели прибылей и убытков каждого местного бизнеса и кто будет нести ответственность за каждый рычаг доходов или расходов в новой организации. Конечно, этот процесс выявил ранее недооцененные проблемы, такие как тот факт, что сегментация клиентов, которая была очевидна на глобальном уровне, иногда была менее четкой в ​​некоторых странах, где группы клиентов сливались воедино; и необходимость учитывать приобретения, которые происходили на полпути интеграции при разработке рабочего проекта.Это побудило компанию внести некоторые изменения и исключения в свою новую структуру и процессы, а также продлить переходные периоды для некоторых подразделений. Но ее лидеры твердо придерживались того, что, как мы выяснили, является фундаментальным правилом успешной реорганизации: 80% бизнеса (по выручке, прибыли и количеству людей) должны вносить изменения, и нельзя допускать, чтобы исключения тормозили прогресс. что касается прочего.

Шаг 5. Запуск, изучение и правильный курс

Независимо от того, сколько мыслей и подготовки вы вложили в реорганизацию, нереально ожидать, что она с самого начала будет работать идеально.Как говорит Нэнси МакКинстри, генеральный директор другого клиента — компании по предоставлению информационных услуг Wolters Kluwer, — «вы должны смириться с этим, переварить его и быстро исправить, если обнаружите проблемы». Это не значит, что вам нужно сделать 180 в дизайне, как только вы столкнетесь с препятствием. Но вам нужно побудить всех выявлять и указывать на зарождающиеся проблемы новой организации, открыто обсуждать решения и как можно скорее внедрять соответствующие исправления в соответствии с логикой ваших первоначальных планов.

Реорганизация медиакомпании после запуска претерпела несколько изменений.Одно мероприятие, связанное с разработкой контента, которое было передано новому бизнес-направлению, было возвращено в исходное подразделение, потому что синергия, убедительная на бумаге, на практике оказалась менее впечатляющей. Операции бэк-офиса, не затронутые реорганизацией, ориентированной на выручку, впоследствии были дополнительно консолидированы, что привело к сокращению затрат.

В течение трех лет после реорганизации компания достигла поставленной цели: решена проблема стабильной выручки и достигнута цель роста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если вы подумываете о реорганизации, вы должны перед своими акционерами и сотрудниками следовать строгому процессу, а не разгонять его, как это делают многие лидеры. Вы будете принимать более обоснованные решения, поддерживать вовлеченность и заинтересованность своих сотрудников и извлекать больше пользы.

Версия этой статьи появилась в выпуске за ноябрь 2016 г. (стр. 84–89) журнала Harvard Business Review .

5 шагов, которые необходимо включить в процесс реорганизации компании

Время чтения: около 7 минут

Автор: Lucid Content Team

Реструктуризация компании позволяет легко реорганизовать небольшую страну (но с большим беспокойством по поводу отсутствия закусок) .Неудивительно, что без надлежащего планирования процесс реорганизации компании может пойти совсем не так. На самом деле, высшее руководство нередко реорганизует всю компанию на бумаге только при поверхностном участии HR, объявляет о реорганизации на общекорпоративном собрании или по электронной почте, а затем, когда наступает паника и замешательство, ведет себя растерянно и возмущены реакцией своих сотрудников.

Процесс реорганизации компании должен проводиться с осмотрительностью, стратегией и дальновидностью.Если вы планируете перевернуть рабочую жизнь и процессы всей компании, ключ к успеху — это планирование и общение.

Что такое реструктуризация компании?

Реструктуризация компании — это термин корпоративного управления, который в широком смысле относится к компании, выполняющей одно из следующих действий:

• Изменение своей организационной структуры, которое может включать передачу прямых подчиненных другому менеджеру, перераспределение ресурсов в другие части бизнеса и т. Д.
• Изменение финансовой структуры, которое может включать продажу активов, рефинансирование долга по более низким процентным ставкам или даже подачу заявления о банкротстве

В этой статье мы сосредоточимся на организационной реструктуризации.

Почему компании реорганизуются?

Причин для реорганизации компании столько же. К основным причинам реструктуризации можно отнести:

• Что-то сломалось. Если ваша организация не выполняет свои ключевые показатели эффективности, если ваши процессы или сотрудники стали неэффективными или если есть важные задачи, которые не охватываются какой-либо должностью, возможно, пришло время подумать о реструктуризации компании.
• Ваша компания объединилась или приобрела другую организацию.
• Ушел сотрудник на ключевой должности, что оставляет возможность подвергнуть сомнению организационную структуру.
• Вы хотите освободить место для новой возможности, например для запуска нового продукта или выхода на новый рынок.
• Потребности вашей клиентской базы изменились.
• Организация выросла или сокращается.
• У менеджеров слишком много прямых подчиненных.

Иногда компании решают просто провести реструктуризацию отдела, что означает, что реорганизация затронет только конкретный отдел.

Когда это происходит, компания выявляет проблемы или недостатки только в одном отделе, но поскольку компания сильно взаимосвязана, то, что влияет на один отдел, часто влияет на другие отделы.Хотя реорганизовать отдел, безусловно, проще, компания нередко может одним махом перестроить всю структуру своей компании.

Не уверены, нужно ли вашей компании переходить на новую организационную структуру? Узнайте с помощью этих 8 знаков.

Читать сейчас

Как реструктурировать компанию или отдел

Независимо от причин изменения организационной структуры рассмотрите возможность добавления этих шагов в процесс реорганизации компании.

1. Начните со своей бизнес-стратегии

Первым компонентом стратегии реорганизации компании является выяснение, почему высшее руководство вообще хочет реорганизации.Без понимания нового направления движения компании или определения проблемы, которую компания надеется решить, нет ничего, что могло бы направлять процесс реорганизации и не было способа измерить ее успех.

Бизнес-стратегия вооружит вас целями или критериями, которые вам понадобятся для выполнения этого плана реорганизации компании — если такой план вообще применим.

Если ваша компания еще не утвердила свою бизнес-стратегию, сделайте шаг назад и сначала пройдите процесс стратегического планирования.

Пример карты стратегии (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

2. Определите сильные и слабые стороны в текущей организационной структуре

Имея в виду стратегию, вам необходимо рассмотреть, где ваша текущая организационная структура не соответствует целям компании, а где работает. Если вы еще этого не сделали, создайте организационную диаграмму, чтобы лучше понять, где сейчас находится структура вашей компании.

Шаблон организационной диаграммы для структуры проекта (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Частью этого процесса оценки организационной структуры должен быть сбор отзывов.Слишком многие компании планируют реорганизацию без учета людей, которых затронут планы реструктуризации как департаментов, так и компаний. У ваших сотрудников часто есть ценная информация о том, что не работает и что вам следует делать дальше — вы должны собрать эти идеи и включить их в процесс реорганизации компании.

Однако легче сказать, чем сделать. Не чувствуя, что их проблемы и идеи принимаются всерьез и являются действительно анонимными, ваши сотрудники будут неохотно делиться любыми отзывами о реструктуризации компании.Вы должны создать безопасную среду, в которой сотрудники будут чувствовать, что их мысли ценятся. Рассмотрите возможность отправки анонимного опроса, чтобы узнать, что они изменят и как они подойдут к реорганизации компании.

Также важно прислушиваться к мнению ключевых заинтересованных сторон в процессе планирования реорганизации и сильно полагаться на HR. Если вы работаете в отделе кадров, не забудьте сообщить о нюансах реструктуризации компании, которые требуют особого одобрения и рассмотрения. Профсоюзные договоры, трудовые договоры, условия работы и т. Д.все будут нуждаться в вкладе соответствующих сторон.

Не забудьте взвесить преимущества или прибыль от потенциальной реструктуризации с риском, который включает увольнение сотрудников из-за организационных изменений. Если проблема не будет решена путем реструктуризации, не пытайтесь реорганизовать. Это напрасная трата усилий и потенциальная потеря для вашей компании.

Получите поддержку своей команды. Узнайте, как заручиться поддержкой изменений в вашей организационной структуре.

Читать сейчас

3. Обдумайте свои варианты и спроектируйте новую структуру

После определения проблемы с текущей организационной структурой компании, сбора отзывов от сотрудников и ключевых заинтересованных сторон и рассмотрения всех существующих должностных функций, пришло время создать новую организацию модель.

Имейте в виду, что эта недавно реструктурированная модель — это только первый набросок: она будет и должна измениться перед внедрением. Эта новая организационная структура должна включать:

• Вертикальные и горизонтальные линии полномочий
• Указание того, кто будет принимать официальные решения в отделах
• Атрибуты сотрудников, включая навыки и опыт
• Определение и распределение функций по всему подразделению организация и отношения между этими функциями

Рассмотрим плюсы и минусы различных типов организационных структур: иерархических, горизонтальных, матричных и т. д.

Когда вы прорабатываете варианты в процессе реорганизации компании, лучший способ увидеть макет и взаимозависимости вашей новой структуры — это создать организационную диаграмму. В Lucidchart есть множество доступных шаблонов организационных диаграмм, и вы даже можете импортировать данные о сотрудниках из BambooHR, Google Sheets, Excel или CSV для автоматического создания организационной диаграммы, которую вы можете легко настроить.

Не пытайтесь реорганизовать компанию без наглядного пособия, чтобы прояснить ваш образ действий для сотрудников и удерживать все стороны на одной странице.

4. Сообщите о реорганизации

После того, как вы взвесили различные варианты при планировании реорганизации и определили свой лучший путь вперед, пора показать остальной компании объявление о реорганизации.

Не навязывайте изменения своим сотрудникам. Сделайте общение и прозрачность наивысшим приоритетом в процессе реорганизации компании — опять же, организационная структура может помочь внести ясность в эту ситуацию, особенно в сочетании с подробностями об обязанностях каждой роли.Возможно, вам придется отдельно общаться с менеджерами или кем-либо, кто непосредственно подчиняется, чтобы они могли ответить на вопросы и помочь с выполнением.

Пример структуры ролей и обязанностей (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

На этом этапе ваши сотрудники могут предоставить отзыв о предлагаемой реорганизации компании. Как специалисту по персоналу или менеджеру, сейчас самое время похвалить внимание, которое было уделено плану реорганизации, и те преимущества, которые он принесет всем.Приветственные вопросы — в конце концов, успешный процесс реорганизации компании от начала до конца требует сотрудничества всех участников.

5. Начните реструктуризацию своей компании и при необходимости отрегулируйте ее.

Наконец-то настал момент для проведения реструктуризации компании или подразделения. Помните, что изменения могут быть трудными — дайте сотрудникам время приспособиться к реструктуризации, чтобы точно оценить ее последствия. Вспомните свою бизнес-стратегию и внесите изменения, если новая организационная структура по-прежнему не соответствует вашим конечным целям.

Нужна помощь, чтобы сотрудники приняли сдачу? Рассмотрите эти модели управления изменениями, чтобы помочь им подготовиться.

Начните планировать реорганизацию своей компании прямо сейчас

Как руководитель, ваше отношение к стратегии реорганизации компании задает тон ее восприятию вашими сотрудниками и коллегами. Если вы в восторге от реструктуризации, это воодушевление отразится на всех участниках процесса реорганизации. Если вы мрачны, ожидайте, что пострадавшие будут подозрительными и, возможно, даже враждебными.

Суть в том, что реструктуризация компании может стать новым началом для всех; он может оживить компанию, вдохнуть новую жизнь в сотрудников и способствовать большему карьерному росту. Но планирование и коммуникация имеют ключевое значение — начните процесс реорганизации компании как можно раньше, вовлеките всех и оставайтесь организованными, создав организационную схему, которая поможет вашей компании создать более крупную и эффективную организационную структуру.

Реорганизуйте свою компанию и планируйте будущее в Lucidchart.

Посмотрите, как

(PDF) Решение о реорганизации фирмы: эмпирические данные из Канады

Ссылки

Bulow, J.И. и Шовен, Дж. Б. «Решение о банкротстве». Белл журнал экономики,

Vol. 9 (1978), стр. 437–456.

Кейси К., Макги В. и Стикни К. «Различение реорганизованных и

ликвидированных фирм при банкротстве». Бухгалтерский обзор, Том. 61 (1986), стр.

249–262.

Fisher, T.C.G. и Мартель, Дж. «Решение кредиторов о финансовой реорганизации: новые доказательства

из канадских данных». Журнал права, экономики и организации,

Vol.11 (1995), стр. 112–126.

. «Должны ли мы отменить главу 11? Свидетельства из Канады ». Юридический журнал

Исследования, Vol. 28 (1999), стр. 233–257.

. «Эмпирические оценки отказов фильтрации при реорганизации под надзором суда —

, рабочий документ № 2000-45 THEMA, Universit´e de Cergy-Pontoise.

«О прямых издержках банкротства и решении о банкротстве фирмы». Рабочий

Документ № 2001-02, ТЕМА, Университет Сержи-Понтуаз.

Мански, К.Ф. и Лерман С. «Оценка вероятностей выбора на основе выборок

». Econometrica, Vol. 45 (1977), стр. 1977–1988.

Мартель, Дж. «Коммерческое банкротство и финансовая реорганизация в Канаде».

CIRANO Рабочий документ № 92c-2, 1994.

. «Информационное содержание договоров финансовой реорганизации: свидетельство

из Канады». Неопубликованная статья, THEMA, Universit´e de Cergy-Pontoise, 1998.

Модильяни, Ф. и Миллер, М.«Стоимость капитала, корпоративные финансы и теория инвестиций

». American Economic Review, Vol. 48 (1958), стр. 261–297.

Уайт, М. Дж. «Экономика банкротства: ликвидация и реорганизация». Рабочий

Номер статьи. 239, Центр изучения финансовых институтов Соломона Брата,

Нью-Йоркский университет, 1981.

. «Расходы на банкротство и новый кодекс о банкротстве». Финансовый журнал,

Vol. 38 (1983), стр. 477-487.

.«Решение о банкротстве юридических лиц». Журнал экономических перспектив,

Vol. 3 (1989), стр. 129-151.

. «Корпоративное банкротство как фильтрующее устройство». Журнал права,

Экономика и организация, Vol. 10 (1994), стр. 268–295.

18

Компания Walt Disney объявляет о стратегической реорганизации

Новая структура объединяет услуги компании, ориентированные на потребителей, технологии и международные медиа-операции в единый всемирный бизнес для извлечения выгоды из возможностей роста

Парки, курорты и производство потребительских товаров объединены для создания нового центра, где оживают истории, персонажи и франшизы Disney

Кевин Майер назначен председателем отдела прямых продаж и международного сегмента

Боб Чапек назначен председателем отдела парков, развлечений и потребительских товаров

БУРБАНК, Калифорния., 14 марта 2018 г. — Чтобы извлечь выгоду из сегодняшнего быстро меняющегося медиа-ландшафта и более точно соответствовать приоритетам компании для будущего роста, включая создание высококачественного контента, технологические инновации, глобальное расширение и прямое распространение среди потребителей, — The Walt Disney Company объявила о стратегической реорганизации своего бизнеса в четыре сегмента: недавно сформированный Direct-to-Consumer и International; объединенные парки, впечатления и потребительские товары; Медиа-сети; и Studio Entertainment.Реорганизация вступает в силу немедленно.

«Мы стратегически позиционируем наш бизнес на будущее, создавая более эффективную глобальную структуру для обслуживания потребителей во всем мире, увеличения роста и максимизации акционерной стоимости», — сказал Роберт А. Айгер, председатель и главный исполнительный директор The Walt Disney Company. «С нашими непревзойденными студиями и медиа-сетями, служащими движками контента для Компании, мы объединяем управление нашими платформами прямого распространения, технологиями и международными операциями для доставки развлекательного и спортивного контента, который потребители во всем мире хотят больше всего, с больше выбора, персонализации и удобства, чем когда-либо прежде.”

Кевин Майер, занимавший должность директора по стратегии Disney с 2015 года, был назначен председателем нового бизнес-сегмента «Прямой доступ к потребителю и международный бизнес». «Кевин — проверенный лидер, сыгравший решающую роль в объединении коллекции творческих и технологических активов, которые позволят Disney предлагать беспрецедентные развлекательные возможности в прямом эфире для потребителей», — сказал г-н Айгер. Г-н Майер продолжит подчиняться непосредственно г-ну Айгеру.

«Кроме того, мы объединяем наши операции по производству потребительских товаров и парков в одном сегменте, объединяя стратегию и ресурсы для производства еще более привлекательных продуктов и впечатлений, которые оживляют наши истории и персонажей для потребителей», — сказал г-н.- сказал Игер.

Боб Чапек, председатель Walt Disney Parks and Resorts, возьмет на себя дополнительную ответственность за все операции Disney по производству потребительских товаров по всему миру, включая лицензирование и магазины Disney, в качестве председателя нового бизнес-сегмента «Парки, развлечения и потребительские товары». «Боб пришел к этой новой должности с впечатляющим послужным списком успехов как в Parks, Resorts, так и в Consumer Products, и он является идеальным лидером для управления этими объединенными командами», — сказал г-н Игер. Г-н Чапек продолжит подчиняться напрямую г-ну.Игер.

ПРЯМО К ПОТРЕБИТЕЛЮ И МЕЖДУНАРОДНЫЕ

Недавно созданный сегмент Direct-to-Consumer и International будет служить глобальной мультиплатформенной медиа-организацией, технологической и дистрибьюторской организацией мирового класса, созданной группами Disney’s Studio Entertainment и Media Networks. Новый сегмент будет состоять из международных медиа-бизнесов Disney и компаний, работающих напрямую с потребителями по всему миру, включая предстоящий потоковый сервис под брендом Disney, пакет акций компании в Hulu и его будущие -запущен потоковый сервис ESPN +, запрограммированный в партнерстве с ESPN.

Стриминговый сервис прямого доступа к потребителю под брендом Disney, который будет запущен в конце 2019 года и который еще не назван, станет эксклюзивным домом для просмотра видео по требованию по подписке на новейшие боевые и анимационные фильмы в мире. Окно платного телевидения от Disney, Pixar, Marvel и Lucasfilm. Он также будет включать впечатляющий набор оригинальных и эксклюзивных сериалов и программ фильмов, а также тысячи наименований из библиотек фильмов и телевидения Диснея. Старший вице-президент Агнес Чу перейдет в сегмент прямого доступа к потребителю и международный сегмент и продолжит курировать программирование предстоящего стримингового сервиса под брендом Disney.

BAMTECH, которую возглавляет Майкл Пол, разрабатывает как потоковые платформы под брендом Disney, так и ESPN +, и теперь в них будут размещены все ориентированные на потребителя цифровые технологии и продукты компании в рамках сегмента Direct-to-Consumer и международного сегмента. Этот центр передового опыта в области технологий и платформ данных в сегменте Direct-to-Consumer и International обеспечит Компании не только повышение качества и эффективности, но и более глубокое понимание потребителей, что позволит повысить персонализацию и существенно улучшить взаимодействие с пользователем.

Управление глобальными продажами рекламы для медиа-ресурсов Disney, включая ESPN, ABC, Freeform и каналы Disney, перейдет из Media Networks в новый сегмент Direct-to-Consumer и International, предоставляя рекламодателям универсальный инструмент для охвата аудитории. на всех медиаресурсах Disney, включая его онлайн-платформы и платформы прямого доступа к потребителю. Рита Ферро, президент по продажам рекламы, Disney | ABC Television Group, и Эдвард Эрхард, президент по глобальным продажам и маркетингу, ESPN, теперь будут подчиняться непосредственно господину.Майер. Операции с рекламными технологиями на медиа-объектах Компании также будут управляться в новом сегменте.

Кроме того, для более тесного согласования с инициативами компании, направленными непосредственно на потребителей, компания осуществляет операции по продажам программ, возглавляемые Дженис Маринелли, включая глобальное распространение фильмов и телепрограмм через потоковую службу прямой трансляции потребителю под брендом Disney. Hulu и другие сторонние платформы и каналы, а также Movies Anywhere будут интегрированы в бизнес-сегмент Direct-to-Consumer и International.Г-жа Маринелли будет подчиняться непосредственно г-ну Майеру.

Международные каналы компании, включая международные каналы Disney, также будут объединены в новый бизнес-сегмент. Международные каналы Disney известны тем, что предоставляют несравненные развлекательные программы под брендом, которые универсально привлекательны и актуальны для местных условий, а производство локализованного контента будет продолжать расти в рамках новой структуры.

Новый бизнес-сегмент Direct-to-Consumer и International также будет отвечать за глобальное распространение всех прямых-to-consumer услуг.

Группа региональных менеджеров Walt Disney International в странах Европы, Ближнего Востока и Африки, Азии и Латинской Америки теперь будет подчиняться г-ну Майеру.

Во время пребывания в должности г-на Майера в Disney он курировал ключевые стратегические приобретения компанией Pixar, Marvel, Lucasfilm и, совсем недавно, незавершенную сделку с 21st Century Fox. До того, как стать старшим исполнительным вице-президентом и директором по стратегии, г-н Майер занимал должность исполнительного вице-президента по корпоративной стратегии и развитию бизнеса.

«Я хочу поблагодарить Боба за то, что он дал мне возможность возглавить талантливые команды, которые с помощью новых технологий и инноваций создают будущее развлекательного просмотра», — сказал г-н Майер. «Доставка наших великих историй и персонажей напрямую потребителям на всех высококачественных устройствах по всему миру предоставит Компании новые значимые источники дохода и возможности для роста».

ПАРКИ, ВПЕЧАТЛЕНИЯ И ТОВАРЫ

Новый сегмент парков, развлечений и потребительских товаров станет центром, где оживают истории, персонажи и франшизы Disney.Всемирный бизнес по производству потребительских товаров Disney будет объединен с Walt Disney Parks and Resorts под руководством г-на Чапека. Глобальные операции Disney по производству потребительских товаров включают ведущий в мире бизнес по лицензированию игрушек, одежды, товаров для дома, а также цифровых игр и приложений; крупнейшее в мире детское издательство; Адреса магазинов Disney по всему миру; и платформа электронной коммерции shopDisney. Объединив бизнес по производству потребительских товаров Disney и надежные операции розничной и электронной торговли Disney Parks, Компания сможет делиться ресурсами и передовым опытом, чтобы предоставить потребителям несравненные фирменные продукты и возможности розничной торговли, которые может создать только Disney.

Г-н Чапек занимал пост председателя Walt Disney Parks and Resorts с 2015 года, курируя деятельность знаковых туристических компаний компании, включая шесть курортов в США, Европе и Азии; Disney Cruise Line; Клуб отдыха Диснея; и приключения Диснея. До этого он был президентом Disney Consumer Products, где переориентировал бизнес на стратегию, основанную на брендах и франшизе, одновременно с запуском новых продуктов и розничной торговли, сочетающих технологические инновации и творческий подход.

«Работая с исключительными командами в Парках, Курортах и ​​Потребительских товарах, я знаю, что такое сочетание невероятных навыков и ресурсов приведет к появлению целого ряда новых творческих идей для создания высококачественных продуктов и впечатлений, которые порадуют наших гостей», — сказал г-н — сказал Чапек.

МЕДИА-СЕТИ

Бизнес-сегмент Disney Media Networks возглавляют Бен Шервуд, президент Disney | ABC Television Group, и Джеймс Питаро, который недавно был назначен президентом ESPN и ранее занимал должность председателя Disney Consumer Products and Interactive Media.Сегмент Media Networks практически не изменится, за исключением международных операций Disney Channel, которые перемещаются в бизнес-сегмент Direct-to-Consumer и International вместе с управлением глобальными продажами / технологиями рекламы.

СТУДИЯ РАЗВЛЕЧЕНИЙ

Бизнес-сегмент Studio Entertainment возглавляет Алан Ф. Хорн, председатель The Walt Disney Studios, и он остается практически таким же, за исключением управления продажами программ, переходящих в бизнес-сегмент Direct-to-Consumer и International.Сегмент Studio Entertainment включает студии Walt Disney Animation Studios, Disney Live Action, Pixar Animation Studios, Marvel Studios и Lucasfilm, а также Disney Theatrical Group и Disney Music Group.

Компания рассчитывает перейти на финансовую отчетность по новой структуре к началу 2019 финансового года.

БИОГРАФИИ:

Кевин Майер
Боб Чапек

О компании Walt Disney:

Компания Уолта Диснея вместе со своими дочерними предприятиями является диверсифицированной всемирной развлекательной компанией, работающей в четырех бизнес-сегментах: медиа-сети, студийные развлечения, прямая связь с потребителями и международный; и парки, развлечения и потребительские товары.Disney — компания с индексом Dow 30, годовая выручка которой в 2017 финансовом году составила 55,1 млрд долларов.

Заявления прогнозного характера:

Некоторые заявления в этом пресс-релизе могут представлять собой «прогнозные заявления» по смыслу Закона о реформе судебных разбирательств по частным ценным бумагам 1995 года. Эти заявления сделаны на основе наших взглядов и предположений относительно будущих событий и показателей бизнеса на данный момент. заявления сделаны. Руководство не берет на себя никаких обязательств по обновлению этих заявлений.Фактические результаты могут существенно отличаться от явно выраженных или подразумеваемых. Такие различия могут быть результатом действий, предпринятых Компанией, включая реструктуризацию или стратегические инициативы, а также событий, находящихся вне контроля Компании, включая международные, политические или военные события, проблемы со здоровьем, технологические разработки и изменения внутренних и глобальных экономических условий, которые могут влияют на наш бизнес в целом. Дополнительные факторы изложены в Годовом отчете Компании по форме 10-K за год, закончившийся 30 сентября 2017 г., в пункте 1A «Факторы риска» и последующих отчетах.

Контакты:

Зения Муха
Корпоративные коммуникации
[email protected]
(818) 560-5300

Дэвид Джефферсон
Корпоративные коммуникации
[email protected]
(818) 560-4832

Глава 11 Реорганизация — Обзор

Реорганизация в соответствии с Кодексом о банкротстве предназначена для оздоровления бизнеса с сохранением его стоимости, которая в противном случае могла бы быть потеряна при ликвидации.Глава 11 Кодекса предлагает бизнесу, рассматривающему возможность реорганизации, различные преимущества, включая определенные затраты.

Во-первых, необходимо прояснить некоторые популярные заблуждения:

• Нет требования о «несостоятельности» для подачи в соответствии с главой 11. Единственное требование состоит в том, что бизнес не может оплачивать свои счета в установленный срок.
• Кодекс также в целом предусматривает, что существующее руководство компании продолжает вести бизнес после подачи прошения о реорганизации.Однако владелец бизнеса несет ответственность за ведение бизнеса в соответствии с руководящими принципами Кодекса и за защиту своих активов в интересах кредиторов.
• Чтобы получить одобрение плана реорганизации, все требования к должнику делятся на классы кредиторов: , например, обеспеченные, приоритетные и т. Д. План обычно будет одобрен, если он будет принят кредиторами, представляющими не менее двух — трети суммы и половина всех требований в рамках каждого класса.

План реорганизации может ограничить взыскание или сумму требования обеспеченного или необеспеченного кредитора. Необходимое одобрение кредиторов, о котором говорилось выше, дает им определенную степень контроля над реорганизуемым бизнесом. Большинство кредиторов могут навязать план непокорному кредитору или другому кредитору, не одобряющему его. Например, при определенных условиях от обеспеченного краткосрочного кредитора может потребоваться против его воли стать долгосрочным кредитором реорганизованного бизнеса.

Уклонение от преференциальных переводов и отказ от контрактов являются двумя основными полномочиями, предоставленными должнику в соответствии с федеральным законом. Кодекс, регулирующий преференциальный режим кредиторов, позволяет должнику выкупить любые активы, переданные кредиторам в течение 90 дней до подачи ходатайства, если передача была произведена в погашение ранее существовавшего долга. Должник также может аннулировать любой обеспечительный интерес, не усовершенствованный надлежащим образом в соответствии с действующим законодательством штата.

Выдача автоматического судебного запрета, который приостанавливает все усилия по взысканию, включая судебные иски против должника, как поданные, так и незарегистрированные, является одной из самых строгих мер защиты, предоставляемых должнику. Судебный запрет автоматически применяется после подачи петиции по главе 11 и влияет на все судебные разбирательства в отношении должника. Автоматическое приостановление дает должнику «передышку» от усилий кредиторов по взысканию долгов или действий по обращению взыскания. Он предназначен для того, чтобы дать должнику возможность попытаться произвести погашение по плану реорганизации и облегчить финансовое давление, которое заставило бизнес подать заявление о банкротстве.

Автоматическое приостановление, предоставляемое бизнесу, также обеспечивает защиту кредиторов бизнеса. Без моратория кредиторы будут соревноваться друг с другом, чтобы предъявить индивидуальные требования к должнику и его активам, при этом те, кто будет действовать первыми, получат возмещение в ущерб другим кредиторам. Приостановление, которое является эквивалентом судебного запрета, призвано предоставить суду по делам о банкротстве возможность контролировать упорядоченную процедуру, в соответствии с которой ко всем кредиторам обращаются справедливо.Любые действия, предпринятые в нарушение автоматического приостановления, даже если кредитор не осведомлен о подаче заявления о банкротстве должника, являются недействительными и подвергают кредитора риску неуважения к суду.

После того, как предприятие подает ходатайство по Главе 11, оно попадает под надзор Суда по делам о банкротстве. Поскольку кредиторы организации являются заинтересованными сторонами, они имеют право возражать против определенных действий или деловых решений, предлагаемых должником.Например, продажа недвижимости должником должна быть одобрена судом и подлежит возражению со стороны любого кредитора.

Арендодателям тоже следует остерегаться. Кодекс запрещает домовладельцу каким-либо образом вмешиваться во владение должником арендованными помещениями. Арендодатель не может вернуть помещение путем возбуждения какого-либо судебного разбирательства или путем самопомощи для получения арендной платы до банкротства. Даже телефонный звонок должнику с угрозой взыскания или просто с требованием оплаты считается нарушением автоматического приостановления.

Кредиторы, пострадавшие от приостановления, не остаются без средств правовой защиты. Суд может предоставить освобождение от моратория, если кредитор может продемонстрировать, что его интересы не защищены надлежащим образом действиями должника.

Целесообразность подачи петиции в соответствии с Главой 11 явно зависит от большого количества факторов, включая тип бизнеса, который ведет организация, количество и состав кредиторов, а также различные типы активов, принадлежащих бизнесу или физическому лицу.

Однако решение об использовании реорганизации согласно Главе 11 требует тщательного рассмотрения различных преимуществ и многочисленных проблем, возлагаемых на бизнес подробными и обширными положениями Кодекса о банкротстве.