«Карпин — мотиватор, рутинная работа будет на Писареве»
Постоянный эксперт Sportbox.ru Александр Бубнов поделился мнением о назначении Валерия Карпина на пост главного тренера сборной России.
Я и раньше говорил, что совмещение никому на пользу не пойдет: ни «Ростову», ни сборной. В мировой практике это не принято. Только у нас такое было раньше, а сейчас к этому возвращаются. Это говорит о слабости.
РФС попал в цейтнот, и пришлось соглашаться на условия Карпина. Но эту ситуацию РФС сам себе создал. Тому же Штефану Кунцу зачем сейчас ехать к нам? Перед важнейшим матчем с хорватами в отборе к ЧМ у тренерского штаба будет только 4 дня на подготовку. Что за это время можно сделать? Никто в такую ситуацию не полезет… Это просто несолидно! До такого в Европе никогда не доводят. Немцы, например, еще до Евро объявили, что Йоахим Лев покинет команду. Плюс тренера выбирают так, чтобы хорошо знал команду. Все продумано, все спланировано. По идее тренер, работавший у нас на Евро, должен был бы и заканчивать отбор на ЧМ. Но случился провал, к которому никто не был готов. Теперь приходится прибегать к пожарному варианту.
У Карпина сейчас хватает проблем в «Ростове». Многие игроки травмированы, команда сгорела «Динамо» (0:2). Следующий тур — «Зенит». Если и здесь проиграют, то будут в самом низу таблицы. В сборной тоже времени очень мало. Не исключено, что попросту не получится ни там, ни там.
Здесь важно обратить внимание не только на главного тренера, но и на тех, кто вошел в тренерский штаб. Взять, например, Николая Писарева. Он работал с молодежными сборными, был спортивным директором в РФС… Он свободен, так что именно на него ляжет основная рутинная работа (селекция, просмотр, выстраивание тренировочного процесса), а Карпин будет скорее как мотиватор. Писарев был игроком не хуже и имеет очень богатый опыт. То, что он компетентен, слышно по его комментариям на телевидении, которые он дает в качестве эксперта. Все отчеты, которые тренеры сборной (как иностранные, так и российские) составляли после своего ухода из команды, — он все их читал. На уровне сборных он разбирается, может быть, даже лучше Карпина.
Но все равно все это сложно: и для игроков, и для тренеров. Сборная однозначно будет перестраиваться. Судя по тому, как строится работа в «Ростове», Карпин старается играть в агрессивный атакующий футбол. Его команда не закрывается, старается при перехвате мгновенно выходить из обороны в атаку, хорошо прессингует. Да, иногда не хватает класса исполнителей. В этом смысле Карпин современный тренер. Посмотрим, что будет дальше, времени на подготовку крайне мало. Но скорее всего сборная так или иначе будет играть в другой футбол по сравнению с тем, что было при Черчесове. Очень может быть, что изменится и состав, тем более, что у тренера есть конфликт с Дзюбой.
Какие мотиваторы применять для каких начальников и подчиненных
Автор: Haтaлья Bacильeвна Caмoyкинa, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО.
Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течение всей жизни человека. Так, гиперактивный и сверхподвижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным в тридцать, сорок и восемьдесят лет.
Конечно, с возрастом его характер меняется, развиваются контроль и самообладание, но избыток жизненной энергии остается с ним навсегда. Даже если он целенаправленно займется самосовершенствованием и «сделает себя» предельно сдержанным человеком, все равно в стрессовой ситуации его природный темперамент выступит из-под «культурных наслоений». Например, человеке избытком жизненной энергии в экстремальной ситуации может стать вспыльчивым, засуетится и может допустить ошибку из-за собственной поспешности.
Сейчас все знают, что «чистые» темпераменты встречаются редко. Как правило, люди имеют смешанные психотипы, но ведущий темперамент заметно выделяется у каждого человека. Важно помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. Каждый человек — уникальная индивидуальность, единственная во Вселенной. У каждого есть сильные стороны и преимущества, а также качества, которые делают его уязвимым.
Как же распознавать тип темперамента человека? Темперамент проявляется у человека в характеристиках скорости (темпоритмах), интенсивности, выносливости, чувствительности и степени открытости психических (внутренних) и сенсомоторных (поведенческих или внешних) действий.
Скорость (темпоритмы) человека можно заметить потому, насколько быстро он говорит, отвечает собеседнику, запоминает, воспринимает информацию, получает впечатления, думает и принимает решения. Скорость проявляется в походке и движениях человека. Есть люди быстрые, скоростные, и есть — медленные, «тормозные». Между ними — «средние» по темпоритмам.
Выносливость тоже относится к свойствам темперамента человека. Некоторые из нас — «пахари», нуждаются в непродолжительном отдыхе и могут трудиться по двадцать пять часов без перерыва. Но есть люди, которые «выдыхаются» достаточно быстро и им требуется регулярный и продолжительный отдых.
Со времен Гиппократа описанные выше характеристики группируются в четыре темперамента. Поддерживая эту давнюю традицию, будем придерживаться в изложении следующей логики:
- характеристика темперамента и его распознавание;
- оценка управленческого стиля руководителя, имеющего подобный темперамент, и определение для него мотиваторов;
- оценка профессионального почерка подчиненного, имеющего подобный темперамент, и его мотиваторы.
Холерик имеет самые скоростные темпоритмы. Он много и быстро говорит, без промедления отвечает собеседнику. Часто перебивает: когда собеседник только начал о чем-то говорить, холерик уже все понял и имеет готовый ответ.
Такой человек быстро воспринимает и запоминает новую информацию, правда, иногда поверхностно, и может сразу же ее забыть. Он много и быстро двигается, часто и суетливо поправляет детали своего костюма (мужчины — галстук, очки или часы, женщины — прическу и украшения). На совещании может крутить ручкой, снимать и надевать очки, болтать ногой, вынимать носовой платок и убирать, шептаться с соседом и т. д. Он с трудом переносит снижение активности и необходимость оставаться некоторое время в покое.
Это впечатлительный сотрудник, с «переливами» эмоций, которые меняются в течение одного дня. Из-за перепадов настроения о нем говорят: «Семь пятниц на неделе!» Он быстро думает и принимает решения, бывает, ошибается. Тем не менее движение и динамика для него — ценности, и он не захочет тормозиться и перепроверять свои выводы.
Во время стресса его поспешность и суетливость усиливаются. Может проявить раздражение и вспыльчивость. Хотя он имеет высокую чувствительность, долго помнить обиды и разочарования не будет. Может вспылить, но через минуту успокоится. Про него говорят; «Вспыльчивый, но отходчивый!»
Холерик — открытый, прямой и общительный человек, с активным интересом к людям и к внешнему миру. Имеет высокую работоспособность и выносливость, нередко амбициозный и честолюбивый. Стремится к лидерству и доминированию. Часто — максималист в оценках людей и событий, особенно в молодые годы.
1.1. Управленческий стиль руководителя-холерика. Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчиненного. Руководителю-холерику нравится, когда его сотрудники похожи на него. Если он сам проводит собеседование с кандидатами, то принимает на работу преимущественно холериков.
Холерик — активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией и «горящими глазами». Его подчиненные должны быть такими же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Правда, набрав команду холериков, часто удивляется тому, что между сотрудниками начинаются конфликты. А чего он ожидал? Холерики — конкурентные люди!
Он работает в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает решения. Стремится к экономии рабочего времени, требует говорить лаконично и по существу. Постепенно большинство его подчиненных сами «ускоряются» и на работе становятся почти холериками.
Вообще руководителя-холерика можно «вычислить» сразу же, как только войдешь в офис. Если все сотрудники бегают с напряженными лицами и с рабочими папками в руках, боясь потерять даже минуту рабочего времени, скорее всего, в кабинете сидит холерик. Он, как динамо-машина, «накручивает» и «ускоряет» сотрудников, задавая им высокий темп работы.
1.2. Мотиваторы для руководителя-холерика:
- Линейного менеджера с таким темпераментом отличает стремление к вертикальной карьере, его мотивируют условия для карьерного роста в компании.
- Предпочитает свободу и самостоятельность, давление и контроль со стороны топ-менеджера окажутся для него демотиваторами.
- Его мотивирует интересная работа с высокой интенсивностью, любит работать с полной самоотдачей и драйвом.
- Привлекает креативная работа, в которой нужно принимать нестандартные решения.
- Ему нравится профессиональная конкуренция с руководителями такого же уровня, и он провоцирует ее, «заводя» себя и других.
- Он любит ставить высокие, амбициозные цели и достигать их, может разумно рисковать, успех для такого руководителя — сильный мотиватор.
- Застой и «болото» в компании будут для него демотиваторами.
- Мотиватором для него выступает также сплоченная команда единомышленников, в которой «один — за всех и все — за одного».
1.3. Профессиональный стиль подчиненного-холерика. Для непосредственного начальника подчиненный с таким темпераментом — удача, с одной стороны, и испытание на прочность — с другой. Сотрудник-холерик — активный, инициативный и энергичный. Его не нужно подгонять, проверять и специально мотивировать на работу: он самомотивирован на успех и достижения. Это амбициозный специалист. Его ведущая потребность — в новой информации и новом опыте. Любит учиться и всегда стремится к повышению компетентности. Однако для руководителя такой сотрудник со временем становится серьезным конкурентом.
1.4. Мотиваторы для подчиненного-холерика:
- Самостоятельность в работе мотивирует сотрудника с холерическим темпераментом.
- Его мотивирует участие в инновационных проектах.
- Работа на прорывах — хороший мотиватор.
- Нравятся частые командировки, завязывание новых контактов, интенсивное общение с разными людьми.
- Мотиватором может выступить работа на выставках.
- Хороший продавец.
- Директивный стиль управления со стороны непосредственного руководителя — демотиватор для специалиста линейного уровня, имеющего холерический темперамент.
- Публичная похвала за успехи в присутствии персонала компании — сильнейший мотиватор.
- Мотивируют корпоративные знаки отличия за успехи.
- Вертикальная карьера и возможность власти мотивируют его больше, чем заработная плата.
- Направление на обучение может выступить серьезным мотиватором.
Если активный и энергичный холерик не всегда нравится окружающим за свою резкость и несдержанность, то флегматика любят все. Это спокойный, миролюбивый и сдержанный человек. У него мягкие и неторопливые движения, негромкий голос. Он никогда не перебивает собеседника, умеет внимательно выслушать и кивает в знак согласия.
Флегматик — медленный человек. Он долго усваивает новую информацию, долго думает, когда принимает решение. Иногда его называют человеком «ждите ответа». Но он имеет надежную память, которая его не подводит: если запомнил, то никогда не забудет. Так же и в решениях. Если после тщательного анализа всех «за» и «против» флегматик принял решение, оно будет продуманным, взвешенным и без риска. От принятого решения не отступает, проявляет настойчивость и упрямство.
Внешне нередко — плотный и полноватый человек, любит хорошо поесть. Неравнодушен к жизненным удовольствиям, предпочитает пассивный отдых. Хорошо восстанавливается в уединении.
Это вдумчивый и основательный человек. Надежный друг и партнер. Стабильный, устойчивый. В стрессовой ситуации не волнуется, сохраняет самообладание и ясную голову. Правда, в условиях запредельного стресса может затормозиться и вообще отказаться от общения, решений и действий. Неконфликтный, старается избегать столкновений с людьми. Малообщительный, молчаливый, немногословный. Закрытый, без особого интереса к неформальным отношениям в компании. Имеет друга, одного и на всю жизнь.
Флегматик не имеет склонности к лидерству. Может работать и в команде, и самостоятельно. В работе проявляет себя либо как ведомый (подчиненный), либо как независимый эксперт. Однако если его назначают руководителем, например, линейного уровня, будет предан своим подчиненным.
Не любит инноваций. Консервативный. К новому привыкает долго, нередко — мучительно. Хорошо работает в условиях однообразия и монотонности. Там, где нужны выдержка, терпение и усидчивость, — ищите флегматика.
Несмотря на то что флегматик — спокойный и сдержанный человек, у него есть одна неожиданная особенность: если ему что-нибудь не нравится на работе, он способен незаметно накапливать неудовлетворенность. Обычно она появляется при невнимании со стороны руководства или нарушении принципа справедливости. В подобных случаях такой сотрудник может неожиданно «взорваться» и написать заявление об уходе. И остановить его будет невозможно.
2.1. Управленческий стиль руководителя-флегматика. Такой руководитель чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепоручать. Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным. С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый.
Неконфликтный, выдержанный, солидный. Без суетливости. Хороший деловой политик. Нередко «закрывает своей спиной» первого руководителя. При необходимости занимает позицию «теневого» лидера, хотя личного стремления к лидерству не имеет. Гуманный, внимательный к людям. Стремится реализовать принцип справедливости. Подчиненные его уважают. Однако бывает так, что он затягивает принятие решений и сопротивляется инновациям. Консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
На совещании, если руководитель-флегматик выступает с докладом или речью, говорит медленно, основательно, с паузами. Когда выступают подчиненные, спокойно сидит и слушает, может прикрыть глаза и как бы задремать, но неожиданно резко задает важные вопросы по недостаткам. Не любит поспешности и неряшливости в работе подчиненных. Отчеты просматривает от первой до последней страницы. Может проявить раздражение за плохое оформление документов.
2.2. Мотиваторы для руководителя-флегматика:
- Стабильность, надежность компании — сильнейший мотиватор для руководителя-флегматика.
- Угроза немотивированного увольнения — сильный демотиватор.
- Корпоративные традиции — мотиваторы для такого руководителя.
- Работа, требующая усидчивости, внимания, тщательности и скрупулезности — хороший мотиватор.
- Необходимость интенсивного общения с разными людьми, в том числе и незнакомыми — демотиватор.
- Невозможность сосредоточиться в большом рабочем помещении или при частых звонках и вызовах высшего руководителя — демотиваторы.
- Признание успехов и похвала за достижения — мотиваторы.
- Отражение в заработной плате выслуги лет и стажа работы в компании — мотиваторы.
2.3. Профессиональный стиль подчиненного-флегматика. Про такого подчиненного говорят: «Человек и работник — хороший, обязательный и ответственный, но без инициативы». Он много знает и умеет, компетентный и образованный, но ориентирован на исполнительскую работу и предлагать новые идеи и проекты не будет.
Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках работы, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, записи.
Ему нужно предоставлять достаточно времени для понимания задания и его выполнения. Торопить не нужно. На участки работы, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить.
Темперамент любого подчиненного «ломать» вообще нет смысла: все равно ничего не получится. Холерик будет торопиться и делать ошибки, флегматик — медленно, но тщательно выполнять. Искусство управления состоит в том, чтобы найти правильную нишу для сотрудников и эффективно использовать их сильные качества на пользу компании.
Флегматика, который нередко бывает «человеком процесса», нужно контролировать и стимулировать к получению конкретного результата. Говорите так: «Я жду от вас выполнения задания к 11 марта. Помните об этом! Уже 14-15 марта вы получите новое задание». Ответственный и обязательный флегматик будет стремиться закончить первое задание и приступить к следующей задаче.
Сдержанные и спокойные флегматики — ценный ресурс для компании. Да, они не «революционеры» и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать не лучшие времена, именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кризиса и радоваться вместе с руководством новым успехам.
2.4. Мотиваторы для подчиненного-флегматика:
- Основными мотиваторами выступают стабильность и устойчивость компании на рынке.
- Высокий заработок для флегматика — не главное: ему важнее зарабатывать средние деньги, но регулярно и без задержек.
- Спокойная работа, «без дерготни», в рамках компетенции флегматика — сильный мотиватор.
- Хорошая экология помещения, кондиционер, удобное рабочее место и наличие фиксированного обеденного перерыва — мотиваторы для флегматика.
- Удобное расположение офиса и наличие корпоративного транспорта — мотиваторы.
- Уважение со стороны руководителя — мотиваторы для такого подчиненного, особенно если он старше своего начальника.
На первый взгляд может показаться, что меланхолик — самый сложный психотип человека. Он чувствительный, обидчивый и очень ранимый. Легко расстраивается даже при мелких неудачах. Любит жаловаться на судьбу. Искренне верит, что самая «тяжелая доля» и «самые тяжкие испытания» из всех возможных на Земле выпали именно ему.
Меланхолик нередко сверхосторожен, потому что многого боится. Страхи перед неудачами, неожиданными переменами, непониманием со стороны окружающих, одиночеством, несостоятельностью, болезнями и т. п. — далеко не полный перечень.
Интересно, что именно эта черта его характера, стимулирует развитие у него интуиции и способности к предвидению. Если меланхолик — компетентный специалист, он первый заметит кризисные явления в компании и забьет тревогу. Не отмахивайтесь от его предчувствий: они могут быть верными. Меланхолик обладает проницательностью и хорошо чувствует людей. Берите его на переговоры. Пусть он молчит и наблюдает, как ведут себя ваши партнеры. После первого раунда обсуждений сотрудник даст точную оценку каждому из участников: где они говорят одно, а думают — другое, что они задумали, в чем их уязвимые стороны.
Меланхолик нередко не умеет отказывать в просьбе, а потом долго переживает, что выполнил за другого работу и не успел решить свою задачу. Имеет высокую утомляемость. Перерабатывать и работать с максимальной самоотдачей не способен: может «выгореть». Лучше, если он будет регулярно отдыхать, чем часто болеть и брать больничные листы, которые компании придется оплачивать.
В стрессовой ситуации меланхолик — не работник. Начинает переживать, бояться, имеет склонность к самообвинениям. Будет говорить так: «Это я виноват! Если бы я сделал по-другому, этого кошмара не было бы!» Иногда от внутреннего перенапряжения и переживаний может обвинять окружающих: «Вы все виноваты! Не прислушались вовремя к тому, что я говорил! Я предупреждал! Я говорил, что у нас ничего не получится!»
3.1. Управленческий стиль руководителя-меланхолика. На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Даже если они имеют такой природный темперамент, то научились себя «маскировать». Внешне это никак не проявляется или проявляется почти незаметно. «Маскировка» — это внешний контроль над своими переживаниями. Человек внешне — решительный, сдержанный и уверенный в себе. Однако после работы, дома в общении с близкими он может дать волю своим эмоциям: жаловаться на судьбу, жалеть себя и т. п.
Если такой человек работает начальником, обычно он бережно относится к своим подчиненным: не кричит на них, не унижает и не оскорбляет. По себе он хорошо знает, как болезненно переживают подчиненные такое якобы «управление» при помощи крика. Как любой человек, меланхолик имеет уязвимые стороны. Это высокая утомляемость (о чем мы уже говорили) и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-манипулятора.
3.2. Мотиваторы для руководителя-меланхолика:
- Спокойная работа — мотиватор; если есть возможность, лучше вообще отказаться от назначения на руководящую должность — здоровье дороже.
- Работа в подразделении с позитивной атмосферой, где нет конфликтов, а сотрудники ценят взаимопонимание и взаимоподдержку — сильнейший мотиватор.
- Уважение, положительное отношение и доверие со стороны высшего руководства — сильнейший мотиватор.
- Отсутствие унижения и окриков со стороны высшего руководства — сильнейший мотиватор.
- Отсутствие рисков и хронического стресса на работе — мотиватор.
3.3. Профессиональный стиль подчиненного-меланхолика. Меланхолик-подчиненный всегда занимает ведомую позицию. Он никогда не станет неформальным лидером, критикующим своего руководителя. Меланхолику комфортно быть ведомым: меньше ответственности. Меланхолик нуждается в поддержке. Бывает, он приходит к руководителю только для душевного разговора, особенно тогда, когда принимает жизненно важные решения. Нередко подчиненные-меланхолики становятся для сильного и энергичного руководителя «взрослыми детьми». Он советует им, как делать ремонт, куда поехать отдыхать, как одеваться и т. п. Они внимательно прислушиваются к его советам.
Получая сочувствие со стороны руководителя, меланхолик тоже способен на эмоциональную поддержку. Он первым чувствует переживания другого человека и старается его успокоить. Меланхолик — хороший эмоциональный «барометр» в команде. Стремится к позитивной атмосфере. Тяжело переживает конфликты. Как правило, избегает напряжения в отношениях с коллегами всеми способами.
Если подчиненного, имеющего меланхолический темперамент, уважают коллеги, он становится миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками. Он будет всех понимать и всем сочувствовать, сохраняя примиренческую позицию. В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, потому что боится ошибок. Рискованный и амбициозный проект — не для него. Меланхолик лучше выполняет привычные функции в рамках своего образования и опыта.
Хорошо работает на должностях, связанных с поддерживающим общением: HR-менеджера, работника отдела кадров. Но в тех подразделениях, где общение связано с активностью и умением убеждать, меланхолик будет работать старательно, но с большим напряжением сил. Например, занимаясь продажами в реальном общении или по телефону, он быстро переутомляется и «выгорает».
У меланхолика нередко развиты креативные способности, поэтому он может быть хорошим сотрудником отделов рекламы, маркетинга и дизайна
3.4. Мотиваторы для подчиненного-меланхолика:
- Если непосредственный начальник ценит и уважает своего подчиненного-меланхолика, он никогда не уйдет в другую компанию. При позитивных отношениях с руководством меланхолик — преданный и стабильный сотрудник. Такой подчиненный ждет похвалы за хорошие результаты. Итак, поддержка со стороны руководителя — важнейший мотиватор для меланхолика.
- Если руководитель несправедливо накричал на меланхолика, он будет долго и тяжело это переживать. Несправедливая критика — серьезный демотиватор для меланхолика. Особенно этого нельзя делать публично, на совещании, в присутствии других сотрудников.
- Позитивная атмосфера в компании и подразделении — тоже важные мотиваторы для меланхолика. Хорошие, добрые отношения с коллегами — обязательное условие для его эффективной работы. Он нередко говорит так: «Меня приглашают в другую компанию и предлагают высокую заработную плату, но я не буду увольняться. Здесь меня ценят и уважают, а на новом месте еще непонятно, как сложатся отношения с руководством и сотрудниками».
- Конечно, если в компании или подразделении имеется повышенный конфликтный фон, меланхолик одним из первых перейдет в другую организацию, даже на меньшую зарплату.
- Меланхолику необходим регулярный отдых, поэтому хорошим мотиватором для него может выступить возможность отдыхать пусть и несколько дней, но два-три раза в год.
- Поскольку меланхолик нередко является ипохондриком, медицинская страховка для него — серьезный мотиватор.
- Стабильная работа — важный мотиватор для меланхолика. Paзумеется, нестабильность и угроза увольнения «подпитывают» его страхи, и только по причине внутреннего перенапряжения он может перейти в другую компанию, которая кажется ему более устойчивой.
Это человек сильный, энергичный, с хорошим самоконтролем. Как правило, он деловитый, выносливый и работоспособный. Нередко — трудоголик, любит хорошо зарабатывать и делать карьеру. Но трудоголизм холерика и сангвиника — разные вещи. Если холерик полностью отдается работе, то сангвиник всегда находит время для веселого отдыха. Сангвиник — жизнелюбивый человек. Он любит общаться с интересными и нужными людьми. С удовольствием путешествует, умеет наслаждаться хорошей пищей и прекрасными пейзажами.
Жизнелюбие сангвиника всегда в меру: он никогда не переберет лишнего. Он любит выпить, но редко становится алкоголиком. Допускает увлечения, но всегда помнит о семье. Он компанейский человек, но всегда помнит о собственной выгоде. Сангвиник любит быть в центре внимания. На работе он часто предлагает новые проекты и делает доклады, на «тусовках» рассказывает анекдоты.
Он живет легко и оптимистично, не принимая проблемы и трудности «близко к сердцу». В несчастье старается переключиться на дела и заботы по дому. Когда все переживают, может начать новый проект или ремонт квартиры. Люди считают его «толстокожим», но он просто смог принять жизнь такой, какая она есть. Сангвиник не любит долго грустить и печалиться. Он первым скажет: «Жизнь продолжается».
По характеру он самостоятельный и независимый человек. Он не будет поддерживать другого, но и сам не нуждается в поддержке. Он рассуждает так: «У всех — свои проблемы. А кому сейчас легко?» Или так: «Мы взрослые люди и должны справляться со своими проблемами самостоятельно, не загружая ими других».
4.1. Управленческий стиль руководителя-сангвиника. Сангвиник — хороший профессионал и руководитель, реализующий объективный стиль управления. Если подчиненный работает нормально, начальник-сангвиник будет считать его хорошим человеком и полезным сотрудником. Если подчиненный работает плохо, нарушает дисциплину и скандалит, для руководителя сангвиника он будет плохим человеком и вредным для компании сотрудником.
Известно также, что сангвиник способен к ситуативному стилю управления. Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным-профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля.
Сангвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Он вообще интересуется технологиями. Он будет увлеченно проигрывать кейсы на тренингах продаж и на управленческих тренингах. Сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конкретные навыки и сразу же применять их в работе.
Руководитель-сангвиник может иметь дружеские отношения на работе, но всегда помнит о рабочих целях. Он первым скажет: «Дружба — дружбой, а служба — службой». Эмоциональная независимость линейного руководителя-сангвиника не превращается в неумение подчиняться высшему руководству. Сангвиник всегда помнит об иерархии, успешно выполняя свои управленческие обязанности, легко подчиняется ведущему топ-менеджеру.
4.2. Мотиваторы для руководителя-сангвиника:
- Ведущий мотиватор для такого руководителя, мужчины или женщины — заработок. Они стремятся прилично зарабатывать, постоянно повышают свой доход и всегда сравнивают свою зарплату с заработком других менеджеров их уровня.
- Важным мотиватором для руководителя-сангвиника выступает также возможность карьерного роста. Он стремится именно к вертикальной карьере, связанной с поступательным движением вверх по служебной лестнице. Сангвинику всегда важно иметь карьерную перспективу.
- В работе предпочитает формально-деловой стиль, поэтому если ведущий топ-менеджер придерживается такого же стиля, они хорошо сработаются вместе.
- Мотиваторами могут выступить также инновации, поскольку сангвиник любит все новое и прогрессивное.
- Если в компании царит «застой», сангвиник будет искать новое место работы. Отсутствие роста является для него демотиватором.
- Хороший мотиватор — возможность повышения профессиональной компетентности.
- Мотиваторы для сангвиника — имиджевые атрибуты: персональный секретарь, служебная машина, просторный кабинет, стильная офисная мебель, компьютер нового поколения и модный мобильный телефон.
4.3. Профессиональный стиль подчиненного-сангвиника. Подчиненный-сангвиник мало отличается от руководителя с таким же темпераментом. Он такой же работоспособный и выносливый. Сдержан и деловит, стремится к высокой компетентности в своем деле. Отношения с коллегами — дружеские, но без лишней фамильярности. Бывает «толстокожим»: любит подшучивать над сослуживцами, не задумываясь, приятно им это или нет.
Участвует в корпоративных вечеринках, веселится, но вовремя уходит домой. Предпочитает здоровый образ жизни, занимается спортом. Сангвиник дисциплинирован, приходит на работу вовремя и уходит домой не особенно поздно. Стремится хорошо организовать рабочее время. Работает с самоотдачей, но без лишней нервозности и суетливости.
К компании эмоционально не привыкает. Если на работе не чувствует перспективы в повышении заработной платы, легко переходит на новое место работы.
Критику со стороны руководителя воспринимает конструктивно, стремится исправить ошибку и улучшить свои показатели. Сангвиника можно ставить на участки работы, где требуется высокая интенсивность. Он хорошо общается с большим количеством разных людей, не «перегорает» и не переутомляется. Способен работать в стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль.
Ему нравится все новое, поэтому он с удовольствием берется за новый проект. Его необходимо контролировать: после этапа увлечения наступает период спада мотивации и даже равнодушия. В это время сангвиник может переключиться на новое дело, еще не завершив начатого проекта.
Сангвиник — хороший стратег и политик. Часто бывает неформальным деловым лидером в команде, но всегда поддерживает официального руководителя, не составляя ему конкуренцию. Сангвиник ждет своего часа. Но долго ждать он не будет: если в другой компании ему предложат лучшие карьерные перспективы, он уволится.
4.4. Мотиваторы для подчиненного-сангвиника:
- Понятно, что ведущим мотиватором выступает размер заработной платы.
- Перспектива карьерного роста — также важный мотиватор.
- Сангвиника хорошо мотивирует возможность повышения профессиональной компетентности.
- Престижный офис и имиджевые атрибуты в работе — мотиваторы для сангвиника.
- Корпоративные «тусовки» и абонементы в престижные фитнес-центры — эффективные мотиваторы для сангвиника-подчиненного.
- Интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций обязательно увлечет сангвиника, но лишь на время.
Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.
Мотиваторы — Резерв Cтолица
Мотиваторы — это факторы, способные дать человеку удовольствие от выполняемой деятельности за счет удовлетворения врожденной потребности психологического роста и стремления к повышению своей компетентности. К мотиваторам относятся факторы достижения, признания, личной ответственности, роста, продвижения вперед, материального вознаграждения и другие факторы, связанные с самовыражением личности через работу.
То, что в повседневной практике называется индивидуальным подходом к работнику, является по существу стремлением обнаружить его индивидуальные мотиваторы и использовать их для управления деятельностью работника.
Мотивация
Мотивация — это соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. Неосознаваемый или осознаваемый образ цели, который стимулирует поведение, ориентирует его на удовлетворение определенных потребностей, называется мотивом. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь различные мотивы. Например, у работника появилась цель сменить место работы, мотивы же могут быть различными; а) улучшить свое материальное положение; б) приблизить место работы к месту жительства; в) избежать возможных неприятностей и т. д.
Мотивация тесно связана с потребностями человека и всегда сопровождается переживаниями, положительными или отрицательными эмоциями. В психологии существует несколько теорий мотивации. В основу бихевиористской теории положена формула «стимул-реакция». Голод, жажда, сексуальное влечение — первичные потребности человека, удовлетворение которых является жизненно важным для всех организмов. Нарушение баланса любого компонента организма автоматически приводит к появлению соответственной потребности и к возникновению биологического импульса, который «подталкивает» человека к удовлетворению возникшей потребности.
Мотивирование персонала
Мотивирование возникает как более или менее продолжительный процесс активации побудительных сил поведения и действий личности. Происходит актуализация — переход в актуальное состояние — тех или других потребностей, желаний, стремлений, ожиданий личности и т.п., которые отвечают содержанию данной ситуации и индивидуальной оценке ее со стороны конкретного человека. Формируется своего рода «активное состояние», или «состояние активации» личности, которое стимулирует определенное поведение.
Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем кадрового менеджмента. Каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей? Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через некоторое время «оседает» в своей нише, его очень сложно мотивировать работать лучше. После достижения некоторого «порога насыщения», индивидуального для каждого человека, дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже не приводит к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) — очень важны.
Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Это обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала.
Источник http://psyfactor.org/
мотиватор — это… Что такое Оратор-мотиватор?
Оратор-мотиватор (motivational speaker), или оратор-вдохновитель (inspirational speaker) — это профессиональный оратор, выступления которого призваны мотивировать и воодушевлять аудиторию.
Типы мероприятий
Основное выступление, как правило, происходит в начале или в конце мероприятия. Такие выступления длятся от 45 минут до 2 часов. Семинар или работа в группе, в отличие от основного выступления, длится от 3 до 7 часов, а в некоторых случаях и несколько дней. Европейские мероприятия часто короче и насыщеннее. Основное выступление редко длится больше 50 минут. Работа в группе рассчитана на четверть или половину дня, а семинары — на 1 час. В США мероприятия более продолжительны, поскольку очень часто включают в себя светский элемент.
Обучение и сертификация
Профессия спикера-мотиватора не требует формального обучения или сертификации, но навыки публичных выступлений перед большими аудиториями являются необходимыми.
Гонорары за выступления
Гонорары за выступления оратора-мотиватора отличаются в зависимости от его опыта, известности, специфики выступлений и удовлетворенности аудитории. Ораторы-мотиваторы вовлекают аудиторию в беседу, делятся опытом и жизненными уроками, при этом развлекая аудиторию.
Сравнение с ораторами-вдохновителями
Между спикером-мотиватором и оратором-вдохновителем есть много общего, один человек может владеть обеими этими профессиями одновременно, но они не всегда взаимозаменимы. Небольшое различие состоит в том, что оратор-вдохновитель часто произносит «теплую, подбадривающую речь, которая опирается на историю о преодолении больших трудностей», чтобы воодушевить, обрадовать аудиторию. Ораторы-мотиваторы произносят более энергичные речи, цель которых — подтолкнуть аудиторию к действию [1].
Среди ораторов-вдохновителей много активных политических деятелей, известных личностей в различных областях общественной жизни. Их вдохновляющие речи производят неизгладимое впечатление на публику, дарят веру, рассеивают опасения и подбадривают в сложных ситуациях. Люди обретают веру в себя и свой успех благодаря вдохновляющим и удивительным историям из реальной жизни, превосходно рассказанными ораторами-вдохновителями. Клиент, желающий прослушать речь, может обратиться напрямую к спикеру, чтобы уточнить расписание и цены, а может обратиться в специализированное агентство, чтобы рассмотреть несколько вариантов выступлений, дат и цен.
Выдающиеся личности
Некоторые ораторы-мотиваторы достигли значительной популярности, славы и богатства. Успешные карьеры некоторых спикеров закончились преждевременно из-за ряда неосторожных замечаний, которые привели к ажиотажу на рынке ценных бумаг (имеется в виду печально известная речь Джеральда Ратнера в Лондонской ассоциации директоров, взволновавшая финансовую общественность, клиентов ювелиров с Главной Улицы, среди которых были клиенты ювелирной компании «Ратнер», которая потеряла примерно 500 миллионов фунтов и оказалась на грани банкротства).
- Том Эйвери
- Стив Бэк
- Дэвид Брент
- Лес Браун
- Джек Кенфилд
- Дипак Чопра
- Вейн Дайер
- Эд Форман
- Крис Гарднер
- Энтони Роббинс
- Джим Рон
- Ник Вуйчич
Мотивационные ораторы в искусстве
В 5 сезоне телевизионного сериала «Декстер» основным антагонистом главного героя является мотивационный оратор Джордан Чейз, подстрекавший своих друзей-подельников к серии жестоких изнасилований и убийств.
Примечания
Литература
- В. Г. Гак. Семантическая структура слова как компонент семантической структуры высказывания // А. А. Леонтьев. Семантическая структура слова. М., 1971, стр.78 — 96
- Motivational speakers, The Speakers Group. Retrieved 3/21/09.
Ссылки
Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 2
Мотиватор
Cтраница 2
Так, в постиндустриальном секторе более действенны мотиваторы, связанные с содержанием труда, с материальным стимулированием на основе внутренней инструментальной мотивации, но неэффективны методы принудительной мотивации. [16]
Любимое дело, интересная работа — это весьма сильный мотиватор, формирующий фирменный патриотизм. Для увлеченных работой, делом преданность является естественным и органичным отношением к фирме. Одновременно этот мотиватор может использоваться представителями другого предприятия, когда выполнять такую же работу человеку предлагают в другом месте, но на более благоприятных условиях. И он не уходит, потому что именно мое предприятие дало мне интересную работу, в которой реализуются и развиваются мои способности. [17]
В одной из последующих глав мы подробно рассмотрим мотиваторы. [18]
Соответственно, кратко рассмотрим особенности каждого из этих мотиваторов. [19]
Дальнейшие исследования могут показать, что выделенные 12 мотиваторов не обеспечивают наиболее полного понимания сути мотивации. Но это не важно: нужно же было с чего-то начать, и использование самых современных идей в этой области представлялось нам удачным отправным пунктом для исследований. [20]
Действительно, жадность, пожалуй, самый сильный после секса мотиватор, которым все мы обладаем. [21]
Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время, ожидание пенсии, льготы для персонала. Что может сделать предприятие, для того чтобы овладеть столь неблагоприятной ситуацией. [22]
Эта мотивационно-гигиеническая теория бросает тень сомнения на верность предположения, что основным мотиватором рабочей силы являются деньги. Герцберг доказал, что для некоторых классов работников в рамках этих двух профессиональных групп стремление к деньгам не являлось мотиватором, а могло только демотивировать в случае, если вознаграждение за работу слишком низкое. Многие руководители, стремясь мотивировать своих сотрудников, предлагали им более высокую оплату труда, и только для того, чтобы убедиться, что после этого работа не стала выполняться лучше, а сотрудники не стали более счастливыми, за исключением, возможно, кратковременного всплеска энтузиазма. [23]
Я работающего, и самовыражение невозможно, высший, по Маслоу, мотиватор оказывается под угрозой, По крайней мере на рабочем месте. [24]
По мере развития работника как личности все больший смысл для него приобретают мотиваторы. [25]
На другом конце спектра располагаются те, для кого деньги не являются главным мотиватором. Их мировоззрение может быть комбинированным. Они могут пытаться спроецировать свои неденежные потребности на других, но при этом окажутся в положении эксплуатируемых и будут вынуждены усвоить жестокий урок. Большинство же либо сожалеет, что в отличие от других не может делать деньги и поэтому находится в неблагоприятном положении, либо постараются окружить себя такими же бессребрениками и вытеснить проблему денег на периферию своего сознания. [26]
Чтобы рационально соединить экономический интерес и предприятия, и работника, необходимо выявить основные мотиваторы выполнения многообразных функций. Человек должен быть заинтересован в том, чтобы иметь сложные задачи и дополнительную ответственность. В то же время ему требуется знать, что за это последует соответствующее вознаграждение. Денежный доход должен быть четко увязан с мерой труда. Вместе с тем способность взять на себя сложную и ответственную работу, выполнить ее эффективно и новаторски служит мерой профессионализма руководителя. Нужны четкие критерии сложности работы руководителя среднего звена, иерархия которых была бы обусловлена только целью оценки. В табл. 5.2 — 5.4 предлагаются три группы критериев оценки работы руководителя: универсальные, специфические и оценочные. [27]
Такие внутренние ( то есть инстинктивные, а не приобретенные ( learned drives)) мотиваторы человеческого поведения, как голод, жажда, устранение боли и сексуальные потребности. Потребитель делает покупки для удовлетворения своих первичных и приобретенных мотиваторов. Слабые стимулы ( сие) определяют реакцию человека на мотиваторы. Реклама товара подталкивает покупателя к его приобретению. Если эта покупка удовлетворит мотиватор, то желание купить будет усилено и начнет создаваться склонность к данному товару. [28]
Вторая группа факторов — факторы, которые определяют удовлетворенность работой ( факторы роста), или мотиваторы: содержание выполняемой работы, достижение целей, ответственность, признание, должностное продвижение. [29]
Наши исследования показывают, что для индивидуумов с повышенной потребностью в креативности денежное вознаграждение в качестве мотиватора обычно не имеет большого значения. Если их нанимают, то должны предоставить им возможность и пространство для проявления креативности в их собственном понимании. Это означает, что они нуждаются в возможности посвятить себя тому, что их интересует. Отсюда следует, что если они действительно обладают этим качеством, то их принимают на работу в университет или научно-исследовательский институт, где подавляющая часть работы требует креативности, скажем, в области исследований или реализации крупных проектов. Если же они не обладают выдающимися способностями, то затраты на их заработную плату окупаются использованием той части их креативности, которая имеет коммерческое применение, или другими направлениями их работы, не связанными с креативностью. Но если не дать им поля для креативной деятельности, они могут покинуть организацию, чем поставят себя в такое финансовое положение, которое менее креативные и творческие личности назвали бы финансовым крахом. [30]
Страницы: 1 2 3 4
Инструмент «Ключевые мотиваторы»
Преодоление сложностей, препятствий — люди,у которых ярко выражен данный мотиватор получают удовольствие от преодоления барьеров и препятствий, сопротивления сложностям, но на коротком отрезке времени. Для них важно рывковое усилие- выложиться на полную и получить результат, а вместе с ним чувство удовлетворения.Социальный элемент, дружба, влияние, конкуренция — при выраженности данного мотиватора для человека крайне важным является его социальное окружение. Человек будет мотивирован на работу в коллективе, совместную деятельность и наоборот может быть демотивирован и апатичен в индивидуальной деятельности. При этом отношения в коллективе могут быть как дружественными и легкими, так и конкурентными и напряженными, это не повлияет на включенность человека в деятельность.
Тайна, сюрприз, непредсказуемость — при высокой выраженности данного мотиватора человек будет все время стремиться к «Новым горизонтам», пытаться достичь результатов не ради самих результатов, а ради того,чтобы узнать что там нового, интересного? У людей с таким мотиватором выражен устойчивый познавательный интерес, но в деятельности они ищут новых ощущений, знаний, перемен, им быстро надоедают повторения. В однообразной деятельности они могут быть демотивированы.
Избегание негатива, размеренность, безопасность — люди с выраженным мотиватором избегания негатива будут всеми силами стараться уйти от конфликтных и противоречивых ситуаций. Они предпочитают хорошо понятную и знакомую размеренную и безопасную деятельность. Такие люди могут быть хорошими исполнителями рутинных задач, но плохо работают или вовсе отказываются работать в состоянии стресса.
Владение, обладание, накопление — мотиватор коллекционеров, людей склонных к накоплению. Люди с ярко выраженным мотиватором владения получают повышенное удовольствие от покупок и приобретений. В любой деятельности они прежде всего будут оценивать конкретную выгоду для себя. Их также мотивируют подарки и неожиданные «бонусы». Представители данного мотиватора редко готовы работать «за идею».
Самосовершенствование, работа над собой, труд — люди, у которых ярко выражен данный мотиватор, получают удовольствие от продуктивной деятельности и труда в том случае, если им предоставляется возможность развиваться и самосовершенствоваться. Они планируют и с удовольствием предвкушают получение знаний и развитие умений, причем готовы на деятельность в длинных отрезках. Это один из наиболее редких мотиваторов.
Достижения, стремление к лидерству — люди, у которых ярко выражен данный мотиватор, стремятся быть первыми во всем. Они будут стремиться к победе в конкурентной борьбе, так как им крайне важно получать высокую оценку своих успехов, чувствовать свою важность, ощущать власть и контролировать процессы или других людей. При этом, сама конкуренция, ожесточение борьбы не мотивируют их так, как победа и успех. Однако, в большинстве случаев, став лидером или добившись успеха, люди теряют выраженность данного мотиватора.
Осмысленность деятельности, собственная значимость — для тех людей, у кого выражен данный мотиватор, крайне важно понимать смысл и цель того, чем они занимаются. В этом случае, если смысл не понятен (зачем я это делаю? что это?) человек не будет мотивирован, а при высокой выраженности может встать в оппозицию к деятельности. У людей с выраженностью данного мотиватора есть понимание собственной «миссии», цели, понимание своей уникальности.
Применимость: Анализ мотиваторов применяется в деятельностной педагогике для повышения вовлеченности в процесс обучения и создания образовательных сред, настроенных на мотиваторы учащихся. Также применяется для понимания того, что именно мотивирует людей в деятельности.
Удаленка стала главным мотиватором сотрудников Бизнес Журнал. Федеральный
Пандемия и долгая самоизоляция привели к тому, что удаленная работа стала нормой для многих компаний. Новый вид работы принес новые взаимоотношения сотрудников с работодателями, а также появилась возможность самостоятельно выбирать город, регион или страну, откуда можно работать удаленно. В результате исследователи международной рекрутинговой компании Hays пришли к выводу, что возможность удаленной работы является главным мотивирующим фактором для 70% сотрудников.
52% работодателей говорят, что в 2022 году планируют сохранить для своих сотрудников гибридный формат работы. То есть приходить в офис придется лишь несколько разв неделю, а остальное время работать из дома.
И только 22% опрошенных компаний собираются вводить постоянное посещение офиса для всех сотрудников.
В настоящий момент 20% сотрудников говорят, что в их компании можно договориться с руководством, чтобы удаленно работать из любого города страны. 13% отмечают, что такое возможно только в качестве исключения. 28% заявили, что такие варианты были возможны только в период полного перехода всей компании на удаленку. 29% профессионалов вовсе сообщили, что так в их организации не работают.
Удаленно работать из другой страны позволяют 8% опрошенных компаний, в качестве исключения такое могут позволить в 11% случаев, 46% заявили, что таких возможностей у компании нет.
«На данный момент удаленная работа из другой страны не регулируется российским законодательством. Это «серая зона» как для работодателей, так и для сотрудников. Также при выполнении своих обязанностей из-за рубежа могут нарушаться, например, нормы информационной безопасности, предусмотренные в компании, а также есть нюансы по вопросам охраны труда и налоговых обязательств. В целом можно рекомендовать и работодателям, и сотрудникам очень внимательно отнестись к оформлению отношений и предусмотреть все возможные спорные вопросы, чтобы обезопасить себя и обеспечить эффективное сотрудничество», — комментирует Лилия Газина, ведущий юрист рекрутинговой компании Hays.
44% работодателей сказали, что вариант удаленного доступа из другого города есть у каждого сотрудника, которого отпустит непосредственный руководитель. В 23% случаев вариант работать удаленно есть у каждого сотрудника.
Чаще всего на удаленку уходят IT-специалисты, а также такая опция доступна высшему менеджменту, специалистам, работающим в маркетинге, PR, рекламе и диджитал.
И все-таки практика удаленной работы на сегодняшний день не является самой распространенной в России. Всего 5% компаний заявили, что у них из других городов России работают более 81% сотрудников.
При этом сами сотрудники говорят, что работа на удаленке для них из любой точки мира — главный мотивирующий фактор (70% опрошенных), лишь 13% респондентов удаленный формат работы не считают значимой мотивацией. Что интересно, возможность удаленной работы больше важна для женщин: 60% респонденток и только 41% мужчин отметили, что для них принципиально важна возможность работать удаленно без привязки к стране.
Наиболее значимым мотивирующим фактором удаленная работа является для сотрудников старшего возраста (более 55 лет) и специалистов 25–28 лет. 67% и 66% таких респондентов соответственно отметили принципиальную важность возможности работать из любой страны.
5 ключевых факторов мотивации сотрудников для современного персонала
Мотиваторы для сотрудников — это , присущие , и включают в себя значимую работу, рост, вдохновение и признание. В новую эпоху рассредоточенной цифровой рабочей силы поддерживать мотивацию ваших сотрудников труднее, чем когда-либо. В этом руководстве мы рассмотрим, как вы стимулируете внутреннюю мотивацию для сотрудников с помощью этих 5 мотиваторов:
Сделайте работу значимой
Призовите сотрудников к росту
Обеспечить взаимовыгодную работу
Создайте вдохновляющую среду
Развитие культуры признания
Почему внутренняя мотивация важна на рабочем месте?
Итак, как повысить моральный дух сотрудников в быстро меняющемся мире? Сосредоточившись на внутренней мотивации .Сегодня мотиваторы сотрудников отражают меняющийся характер работы, а также динамичные отношения между работодателями и работниками. И это исходит изнутри.
Внешние мотиваторы по-прежнему являются важными факторами вовлеченности сотрудников и удовлетворенности работой. (Примеры внешних мотиваторов на рабочем месте включают денежные премии, медицинские льготы и другие материальные вознаграждения.) Однако внешняя мотивация сотрудников лучше всего работает в краткосрочной перспективе. Для долгосрочного положительного воздействия на удержание сотрудников — не говоря уже о вашей прибыли — очень важно учитывать общее благополучие сотрудников.
Хотите больше о мотивации? Ознакомьтесь с нашим отчетом The Power of Employee Recognition and Rewards . Или прочитайте наши 5 основных мотиваторов на рабочем месте.
Ключевые мотиваторы сотрудников
1. Содержательная работаКак мы отмечаем в нашем манифесте об опыте сотрудников , сегодня сотрудники ищут нечто отличное от работы. Так было до пандемии COVID-19 и даже больше сейчас. Сотрудники ценят значимый труд.
Который полностью у вас в рулевой рубке.
Во-первых, работайте с менеджерами, чтобы убедиться, что индивидуальных рабочих заданий совпадают с сильными сторонами, интересами, карьерными устремлениями и целями развития сотрудников. Ваши сотрудники — уникальные личности: когда вы сопоставляете их работу с их сильными сторонами, вы наполняете их работу смыслом.
Кроме того, убедитесь, что у каждой команды общие цели — и что эти командные цели совпадают с большими целями компании .Это помогает членам команды чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами.
Наконец, иллюстрируют влияние работы вашего сотрудника на общество или мир. Делитесь анекдотами клиентов или значимой статистикой. Регулярно рассказывайте историю этого воздействия. Сделайте это постоянной темой для обсуждения как для ваших лидеров, так и для вас самих.
Пример действия мотиватора: Внесите смысл в работу сотрудника, продемонстрировав ее влияние. Например, поделитесь положительными отзывами клиентов с сотрудниками, чтобы они увидели, как их работа помогает.
2. Сложная работа
Давайте будем честными: за последнее десятилетие баланс работы и личной жизни стал довольно размытым. А учитывая, что 37% американской рабочей силы полностью удалено из-за пандемии, больше из нас работает из дома, чем когда-либо прежде. И работать круглосуточно, в те часы, которые мы можем втиснуть в повседневную жизнь.
Итак, стоит ли давать своим работникам более простые задачи? Совершенно противоположное . Поскольку мы проводим большую часть времени на работе, это одно из основных мест, где мы развиваемся. Чтобы мотивировать сотрудников внутренне, бросьте им вызов.
Сегодняшние высокоэффективные сотрудники хотят работать, которая их напрягает. Как лидер покажите своей команде, что вы так же заинтересованы в их развитии, как и они. Вместе ставьте амбициозные цели, направляйте их к возможностям роста и принимайте важные решения.
Пример мотивации сотрудников в действии: Ищите возможности для младших сотрудников слежки за старшими в сложных проектах. После того, как они один раз скрылись в тени, попросите их возглавить следующую.
Разблокируйте питание. Измените свою культуру.
Сила признания и вознаграждения
Прочитать руководство
3. Взаимовыгодные отношения с орками
Вот что мы имеем в виду. Отношения между работодателем и работником должны быть двусторонними. Прошли те времена, когда сотрудники мрачно пробивали табло для получения зарплаты и, в конечном итоге, золотых часов. В new future of work и работодатель, и работник дают , а — самое лучшее.
Это потому, что взаимовыгодные рабочие отношения укрепляют доверие и помогают командам быстро адаптироваться к меняющимся приоритетам. Сотрудники должны чувствовать, что их руководитель, их команда по персоналу и руководители заботятся об их интересах, как в личном, так и в профессиональном плане. Сотрудники, которые чувствуют поддержку, заинтересованы в том, чтобы делать свою работу наилучшим образом.
Пример мотиватора в действии: Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют, что они получают столько же, сколько дают. Проверьте свои предложения льгот и вознаграждений .Кроме того, подготовьте менеджеров к успеху, обучая их добиваться успеха — наш бесплатный мастер-класс для менеджеров — отличное начало.
4. Вдохновляющая рабочая среда
Опыт сотрудников строится на четырех столпах: связи, признательность, производительность и рост. Когда все это присутствует, ваши сотрудники вдохновляются на достижение высочайшего уровня.
Так как же создать вдохновляющую рабочую среду? Это больше, чем просто наполнение рабочего места позитивом.Источник вдохновения:
- Четкая миссия движущейся компании
- Чувство связи с другими в организации
- Регулярное признание и признание
Пример мотиватора в действии: Вдохновляйте сотрудников на достижения, укрепляя их связи с другими в вашей компании. Настройте цифровые встречи для совместной работы между командами, чтобы наладить связь.
5. Распознавание
Мотиватор номер 1 — признание сотрудников. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят, они лучше работают. Фактически, 81% сотрудников говорят, что чувствуют мотивацию работать усерднее, когда начальник демонстрирует признательности .
Признание может принимать разные формы. Особенно застенчивым сотрудникам оставьте признание для личных моментов. Для сотрудников, которые преуспевают под словесной похвалой, сделайте это публично. (Посетите наш блог, чтобы узнать больше об опыте примеров признания сотрудников и советов .)
Распознавание наиболее эффективно, когда оно немедленное, конкретное, значимое и демонстрирует влияние действий человека. Платформа распознавания Kazoo делает все это проще простого — плюс объединяет признание с ценностями компании для поддержки корпоративной культуры.
Пример действия мотиватора работы: Признание может быть таким же простым, как сказать «спасибо» за хорошо выполненную работу. Узнайте больше о возможностях программы стратегического признания здесь.
Чтобы наглядно увидеть, как мотивировать сотрудников сегодня, вот инфографика от Salesforce и Rypple, написанная Ником Штайном:
Основная мотивация начинается с Kazoo
Мотивация сотрудников к достижению наилучших результатов всегда должна быть высшим приоритетом лидера.Особенно учитывая сегодняшнюю динамично меняющуюся и сложную рабочую среду. Использование этих 5 ключевых факторов мотивации сотрудников — отличное место для начала. Но куда ты пойдешь дальше?
Это новая эра опыта сотрудников. Наблюдаемое нами движение к более человечному образу работы только ускорилось в эпоху труда после COVID-19. Поэтому компании все чаще ищут простых решений , которые охватывают всех сотрудников.
Как Казу. Потому что мы стремимся собрать воедино все инструменты, которые помогут сделать работу лучше для всех.Вот почему Kazoo Employee Experience Platform объединяет управления эффективностью и признание и вознаграждение — включая целей , отзывов , разговоров , Recognition , стимулов и многое другое — в одном простом и удобном -использовать платформу.
Если вы готовы согласовать, подключить и задействовать свое рабочее место, ознакомьтесь с нашим обзором Kazoo . Или запланируйте персональную демонстрацию сегодня.
Узнать больше
Награды и мотиваторы для 10 лучших сотрудников
Что мотивирует сотрудников приходить каждый день и выполнять свою работу?
Без шуток: это зарплаты .
Давайте не будем забывать, что самые сильные мотивирующие факторы не связаны с самой работой. Люди хотят обеспечивать себя и свои семьи. Они хотят вести определенный образ жизни и добиться финансовой безопасности. А для этого нужны деньги.
Тем не менее, многим менеджерам по-прежнему некомфортно говорить о деньгах, как будто если не говорить о проблеме, она исчезнет. Это не так. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники оставались лояльными и заинтересованными, вам необходимо открыто и честно говорить о деньгах.
Очевидно, что ваши сотрудники всегда будут хотеть зарабатывать больше — а кто бы не стал? — но когда дело доходит до компенсации, реальная проблема почти всегда — справедливость. Сотрудники понимают, что компенсация зависит от многих факторов — характера работы, ценности, которую она создает, рынка труда, финансов организации, — но они хотят знать, что ими не пользуются.
Но как только вы обратились к деньгам, самым мощным фактором мотивации сотрудников будут социальные. Они сильные.И каждый менеджер должен их использовать.
Остальные 9 мотиваторов сотрудников (помимо зарплаты):
Признательность.
Легко предположить, что люди чувствуют, что их ценят. В конце концов, если бы они плохо работали, они бы об этом узнали, верно? Но отсутствие критики — это не то же самое, что похвала. Роль менеджера в признании вклада каждого человека очень важна. Никто не имеет такого значения, как мнение начальника. Вот почему признание сотрудников всегда должно проходить через вас, менеджера.Табличка «Благодарность сотрудников» от HR имеет меньший вес, чем несколько слов сердечной признательности от вас.
Быть в курсе.
Менеджеры часто рассматривают информацию с точки зрения «необходимости знать». Конечно, есть веские причины хранить некоторую информацию в секрете, например, личную информацию о других сотрудниках или информацию о конкурентах, которая в случае утечки может нанести вред организации. Но некоторые менеджеры скрывают другую информацию, потому что считают, что она не имеет отношения к конкретной работе сотрудника и только запутает или отвлечет их.Не так. Людям нужно видеть общую картину и знать, на что они способны. И в результате они будут делать свою работу лучше. Так что сохраняйте конфиденциальную информацию в тайне, но во всем остальном будьте щедры, делясь тем, что вы знаете.
Понимание того, когда сотрудник сталкивается с кризисом.
Да, некоторые сотрудники попытаются воспользоваться этим, регулярно требуя чрезвычайных личных обстоятельств. Вы должны быть твердыми и последовательными — никаких обид, но работа должна быть выполнена.Но каждый сотрудник, вероятно, в какой-то момент столкнется с закономерным личным кризисом. В этой ситуации начальник, который понимает и готов внести некоторые временные изменения, получит от сотрудника огромный бонус за лояльность.
Безопасность работы.
Конечно, никакая работа не защищена на 100%. Но сотрудники должны знать, что пока они работают, менеджеры будут делать все возможное, чтобы сохранить свои рабочие места. Например, если должность упраздняется, попытается ли начальник перевести сотрудника на другую работу, даже если это потребует обучения? Помните, что речь идет не только о сотруднике, чья работа находится под угрозой.Все остальные тоже смотрят и задаются вопросом: «Если я попаду в подобную ситуацию, мой босс будет драться за меня или толкнет меня на обочину?» Вот почему так важно прилагать усилия, даже если они в конечном итоге не увенчаются успехом. Сотрудники должны видеть, как вы пытаетесь.
Занимательная работа.
Если у вас есть сотрудник, который действительно хорош в чем-то, возникает соблазн просто дать ему то же самое. Но вы кормите их душу? Дайте людям возможность заняться дополнительными интересными задачами.Сотрудники охотно возьмут на себя эти задачи в дополнение к своим основным обязанностям, если это что-то их привлекает.
Возможности роста.
То же самое. Не сдерживайте людей только потому, что они хорошо разбираются в том, что они делают, или потому, что никто другой тоже этого не сделает. Хорошие сотрудники хотят двигаться вперед. Если они не увидят возможности сделать это в вашей организации, они поедут в другое место.
Верность.
Мы коснулись этого в разделе «Безопасность работы».Но лояльность влияет на каждую часть отношений между начальником и сотрудником. Если вы хотите, чтобы сотрудники имели вашу спину, вы должны иметь их. Никогда не позволяйте себе трепаться или жаловаться на сотрудника своим коллегам. Слухи, скорее всего, вернутся, и другие сотрудники зададутся вопросом, что вы скажете о или , когда их нет рядом. Верность предполагает не только слова, но и действия. Не бросайте хорошего сотрудника под автобус, например, чтобы успокоить клиента. И если они совершают честную ошибку, поддержите их, даже если вы признаете ошибку.
Тактичная дисциплина.
Сложные разговоры и отрицательные отзывы — это территория для менеджеров. Не расслабляйтесь и не избегайте ответственности — ваши люди заслуживают знать, когда они не оправдывают ваших ожиданий. Но сделайте это так, чтобы сохранить их достоинство. Например, не унижайте сотрудника перед другими. Не кричи. И не делайте это на личный счет.
Веселая обстановка.
Люди больше стараются, когда им нравится, где они работают. Да, работу нужно делать.Но справитесь легким прикосновением. Признайте, что людям иногда нужно выпустить пар или повеселиться.
От теории к практике — FPM
Удовлетворенность и удержание сотрудников всегда были важными проблемами для врачей. В конце концов, высокий уровень прогулов и текучесть кадров могут повлиять на вашу прибыль, так как временные рамки, набор и переподготовка берут свое. Но немногие практики (на самом деле, несколько организаций) сделали удовлетворение от работы главным приоритетом, возможно, потому, что они не смогли понять значительную возможность, которая открылась перед ними.Удовлетворенные сотрудники, как правило, более продуктивны, креативны и преданы своему работодателю, и недавние исследования показали прямую взаимосвязь между удовлетворенностью персонала и удовлетворенностью пациентов.1 Семейные врачи, которые могут создать рабочую среду, которая привлекает, мотивирует и удерживает трудолюбивых людей, будут у них больше возможностей для достижения успеха в конкурентной среде здравоохранения, которая требует качества и рентабельности. Более того, врачи могут даже обнаружить, что, создавая благоприятные рабочие места для своих сотрудников, они также увеличивают удовлетворение от работы.
Теория Герцберга
В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг, которого многие считали пионером теории мотивации, провел собеседование с группой сотрудников, чтобы выяснить, что делает их удовлетворенными и неудовлетворенными на работе. По сути, он задал сотрудникам два блока вопросов:
Вспомните время, когда вы особенно хорошо относились к своей работе. Почему ты так себя чувствовал?
Вспомните время, когда вам было особенно плохо на работе.Почему ты так себя чувствовал?
На основе этих интервью Герцберг развил свою теорию о том, что есть два аспекта удовлетворенности работой: мотивация и «гигиена» (см. «Два измерения удовлетворенности сотрудников»). По словам Герцберга, вопросы гигиены не могут мотивировать сотрудников, но могут минимизировать неудовлетворенность, если с ними обращаться. Другими словами, они могут быть неудовлетворенными только в том случае, если их нет или с ними неправильно обращаются. Темы гигиены включают политику компании, надзор, заработную плату, межличностные отношения и условия труда.Это проблемы, связанные с окружающей средой сотрудника. С другой стороны, мотиваторы создают удовлетворение, удовлетворяя потребности людей в значении и личностном росте. Это такие вопросы, как достижения, признание, сама работа, ответственность и продвижение. По словам Герцберга, после решения вопросов гигиены мотиваторы будут способствовать удовлетворению работой и стимулировать производство.
Два измерения удовлетворенности сотрудников
Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников зависит от двух групп вопросов: вопросов «гигиены» и факторов мотивации.По его словам, после решения вопросов гигиены мотиваторы вызывают удовлетворение у сотрудников.
Просмотреть / распечатать таблицу