Ответственность генерального директора с 2019: Ответственность учредителя и директора ООО в 2019 году ⋆ ГардИнфо

Ответственность генерального директора ООО \ Акты, образцы, формы, договоры \ Консультант Плюс

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Ответственность генерального директора ООО (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Формы документов: Ответственность генерального директора ООО

Судебная практика: Ответственность генерального директора ООО Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2020 год: Статья 42 «Обязанности собственников земельных участков и лиц, не являющихся собственниками земельных участков, по использованию земельных участков» ЗК РФ
(ООО юридическая фирма «ЮРИНФОРМ ВМ»)Установив, что земельный участок предназначен для эксплуатации зданий и сооружений института, оформлен в собственность РФ и предоставлен в аренду; на земельном участке расположен комплекс зданий и строений, часть помещений в которых находится в собственности ООО и используется для размещения офисов, то есть ООО, должностным лицом — генеральным директором которого является заявитель, в нарушение статьи 42 ЗК РФ использует земельный участок не по целевому назначению, в соответствии с его принадлежностью к той или иной категории земель (разрешенным использованием), суд пришел к обоснованному выводу о наличии в действиях генерального директора ООО состава административного правонарушения и отказал в отмене постановления о привлечении к административной ответственности, поскольку действия генерального директора ООО, связанные с использованием земельного участка не в соответствии с его целевым назначением (правовой режим которого определяется исходя из установленного вида разрешенного использования), нарушают основополагающие принципы использования земельных участков и свидетельствуют о наличии имущественного ущерба.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Ответственность генерального директора ООО

Нормативные акты: Ответственность генерального директора ООО Постановление Пленума Верховного Суда РФ N 6, Пленума ВАС РФ N 8 от 01.07.1996

(ред. от 25.12.2018)
«О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса Российской Федерации»22. При разрешении споров, связанных с ответственностью учредителей (участников) юридического лица, признанного несостоятельным (банкротом), собственника его имущества или других лиц, которые имеют право давать обязательные для этого юридического лица указания либо иным образом имеют возможность определять его действия (часть вторая пункта 3 статьи 56), суд должен учитывать, что указанные лица могут быть привлечены к субсидиарной ответственности лишь в тех случаях, когда несостоятельность (банкротство) юридического лица вызвана их указаниями или иными действиями. К числу лиц, на которые может быть возложена субсидиарная ответственность по обязательствам признанного несостоятельным (банкротом) юридического лица, относятся, в частности, лицо, имеющее в собственности или доверительном управлении контрольный пакет акций акционерного общества, собственник имущества унитарного предприятия, давший обязательные для него указания, и т.п.

Какова ответственность генерального директора ООО за долги?

Чем общества с ограниченной ответственностью отвечают по своим обязательствам?

Согласно нормам ст. 56 ГК, организация оплачивает собственные долги всем своим имуществом. Аналогичное положение закреплено в ст. 3 закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ООО) от 08.02.1998 № 14-ФЗ.

Содержащаяся в указанных статьях конструкция «всем своим имуществом» требует уточнения:

1. Из определения юридического лица (ст. 48 ГК) вытекает, что фирма отвечает по своим обязательствам только обособленным имуществом. Однако иногда имущество компании отделить невозможно. К примеру, на банковских счетах, откуда в большинстве случаев изымаются средства для погашения долгов, могут быть размещены авансовые платежи, а ими общество не владеет до момента исполнения обязательства. В связи с этим высказывается мнение, что норму ст. 3 закона № 14-ФЗ необходимо применять как специальную — тогда ООО отвечает по обязательствам всем своим имуществом, а не только обособленным.
2. По ст. 94 закона «Об исполнительном производстве» от 02.10.2007 № 229-ФЗ взыскание на основании исполнительных документов обращается на имущество общества, принадлежащее ему на вещных правах собственности, оперативного управления и хозяйственного ведения в 4 очереди (при этом сначала взыскивается имущество, не связанное с производственной деятельностью ООО):
   • в 1-ю очередь — на движимое имущество общества;
   • во 2-ю — на имущественные права;
   • в 3-ю — на недвижимость.
   • в 4-ю — на имущество ООО, участвующее в производственной деятельности
3. По ст. 94 закона № 229-ФЗ на отдельное имущество организаций, определенное законодательством России, взыскание не обращается. Закон № 14-ФЗ не содержит специальной нормы об ограничении ответственности общества, поэтому применяются только общие положения. К примеру, нельзя взыскать вещи, переданные ООО в доверительное управление (ст. 1018 ГК).

Налагается ли ответственность за долги общества на учредителя, участников и пр.?

Ответственность ООО по долгам в отдельных случаях распространяется на ряд лиц, причастных к деятельности общества.

№	В каких случаях наступает ответственность иных лиц	Кто несет ответственность	В каком объеме	Правовое основание
1	При банкротстве ООО при наличии вины привлекаемых лиц	Участники	Субсидиарно в размере средств, недостающих для удовлетворения требований кредиторов	Ч. 3 ст. 3 закона № 14-ФЗ
		Лица, обладающие фактической возможностью определять действия общества
2	При неполной оплате доли в уставном капитале	Участники	Солидарно в размере неоплаченной доли	Ч. 1 ст. 87 ГК
3	В течение 2 лет после изменения статуса с полных товарищей на членов ООО в результате преобразовании товарищества в общество	Участники	Субсидиарно по обязательствам, которые ООО получило в порядке правопреемства от товарищества	Ч. 2 ст. 68 ГК
4	В течение 5 лет после государственной регистрации ООО или изменений в уставе при завышении оценки имущества, внесенного в уставный капитал	Участники	Субсидиарно в пределах суммы, на которую завышена оценка	Ч. 3 ст. 66.2 ГК
		Независимый оценщик
5	По заявлению кредитора, если (в совокупности): общество является недействующим, исключено из Единого госреестра юридических лиц; неисполнение обществом обязательств вызвано неразумными или недобросовестными действиями привлекаемых к ответственности лиц	Лица, обладающие фактической возможностью определять действия общества	Субсидиарно в размере неисполненного обязательства	Ч. 3.1. ст. 3 закона № 14-ФЗ (норма вступает в силу с 28.06.2017)

Как видите, в таблице нет прямого ответа на вопрос о том, какую ответственность несет учредитель ООО за долги организации, поскольку ни Гражданский кодекс, ни закон № 14-ФЗ не предусматривает отдельных оснований возложения на учредителей обязанности возместить долги компании. Однако после образования общества его учредители приобретают статус участников, поэтому могут привлекаться к компенсации задолженностей юридического лица по соответствующим основаниям.

Подпишитесь на рассылку

Какую ответственность несет генеральный директор?

Обязанность по уплате задолженностей юридического лица может возлагаться и на иных лиц, в частности на гендиректора. При этом важно понимать, что генеральный директор в организации занимает неоднозначное положение, т. к. является:

• наемным работником;
• единоличным исполнительным органом;
• учредителем и участником ООО (в ряже случаев).

Как трудящийся организации гендиректор не отвечает своим имуществом по долгам юридического лица, поскольку применение дисциплинарных наказаний, в соответствии со ст. 192 ТК, допускается исключительно в 3 формах: в виде замечания, выговора или увольнения. Возмещение кредиторам сумм долгов общества к ним не относится.

Возможность же привлечения директора к ответственности за долги компании при иных аспектах его статуса существует. Так, ответственность директора ООО, являющегося одновременно участником фирмы, наступает по основаниям и в размере, указанным в предыдущем разделе. В частности, он отвечает по долгам общества в пределах невыплаченной части доли, которую участник обязан внести в уставный капитал.

В качестве исполнительного органа ООО генеральный директор отвечает за долги компании в 2 направлениях: 

1. Перед юридическим лицом за допущение долгов.
2. Перед государственными органами за противоправные деяния, повлекшие возникновение у юридического лица задолженности.

Субсидиарная ответственность гендиректора по законодательству о банкротстве

Ранее существовала возможность привлечения генерального директора к ответственности за долги общества: по ст. 10 закона «О несостоятельности…» от 26.10.2002 № 127-ФЗ генеральный директор, вовремя не подавший заявление о банкротстве фирмы, признавался субсидиарно обязанным лицом по задолженности общества, возникшей с момента просрочки обращения в арбитражный суд. Процедура привлечения к ответственности была непростой.

Верховный Суд России в определении от 21.04.2016 № 302-ЭС14-1472 по делу № А33-1677/13 обозначил обстоятельства, подлежащие установлению, по делам о привлечении руководителя организации-должника к ответственности за бездействие при необходимости признания юридического лица банкротом:

1. Наличие условий банкротства. По ст. 9 закона № 127-ФЗ руководитель организации-должника обязан направить в арбитражный суд заявление о признании компании банкротом, если, например:
   • наблюдаются признаки недостаточности имущества;
   • более чем на 3 месяца просрочен срок уплаты выходных пособий работникам;
   • взыскание имущества ограничит или исключит возможность продолжения хозяйственной деятельности.
2. Момент возникновения обязанности подать заявление. В п. 26 обзора судебной практики, утв. Президиумом Верховного Суда РФ 20.12.2016, уточняется, что обязанность обратиться в суд у руководителя фирмы возникает в тот момент, когда он должен был узнать о возникших признаках неплатежеспособности или недостаточности имущества компании. При этом ссылка на то, что руководитель не знал о существующей недоимке по налоговым платежам, признается недействительной, поскольку в круг его обязанностей входит контроль над расчетами с налоговыми органами.
3. Факт неподачи заявления в арбитражный суд в установленный срок. По ст. 9 закона № 127-ФЗ заявление направляется в максимально короткие сроки, но по причине неточности такой формулировки обозначен также предельный срок. Привлечение гендиректора к ответственности возможно, если он не подал заявление в течение месяца.
4. Объем обязательств юридического лица, которые возникли после окончания срока подачи директором заявления. Для привлечения генерального директора к ответственности достаточно установить наличие первых 3 условий (пп. 1–3 настоящего перечня), причем от последнего из них зависит размер долга, который может быть вменен к возмещению гендиректору.

Однако с середины 2017 года это положение утратило силу, поэтому генеральный директор не отвечает за долги организации при неподаче заявления о банкротстве, но несет административную ответственность.

Иная ответственность, налагаемая на гендиректора за долги ООО

Генеральный директор отвечает также за возникновение долгов у хозяйственного общества. В частности, он, в соответствии со ст. 44 закона № 14-ФЗ, отвечает перед юридическим лицом за убытки, возникшие у ООО из-за его действий или бездействия. В п. 2 постановления Пленума ВАС «О некоторых вопросах…» от 30.07.2013 № 62 поясняется, что предмет доказывания включает:

1. Наличие основания — нарушение обязанности поступать добросовестно и разумно. При этом недобросовестность проявляется, например, в сокрытии информации о сделках от участников компании. Неразумность же может быть выражена, к примеру, в непринятии во внимание значимой информации.
2. Наличие убытков.

Противоправные деяния гендиректора, повлекшие возникновение у ООО задолженностей, являются основанием для привлечения его к уголовной и административной ответственности. Так, по ст. 145.1 УК руководитель юридического лица наказывается штрафом, лишением права занимать определенную должность, принудительными работами или лишением свободы за неосуществление предусмотренных законом выплат (пенсий, стипендий, зарплат и т. д.).

***

Итак, генеральный директор общества с ограниченной ответственностью может отвечать по долгам компании как исполнительный орган и как участник ООО. В качестве руководителя он отвечает за долги общества, если они обусловлены его действиями или бездействием, повлекшими причинение убытков хозяйственному обществу. За преступные и противоправные действия директор может привлекаться к уголовной и административной ответственности. При наличии у генерального директора статуса участника ООО он привлекается к погашению долгов компании, если подтолкнул фирму к банкротству, не полностью оплатил долю в уставном капитале или с помощью оценщика завысил оценку внесенного имущества. Впрочем, возможно привлечение и в иных случаях, предусмотренных законом.

***

Больше полезной информации — в рубрике «Бизнес».

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Субсидиарная ответственность в кризис: что нужно менять?

Проблема № 1. Оценочность критериев «добросовестность» и «разумность»

Когда дело доходит до судебных споров по привлечению к субсидиарной ответственности, генеральному директору или топ-менеджеру в свою защиту необходимо доказать добросовестность и разумность своих действий. Однако проблема заключается в том, что содержание этих двух критериев так и не было четко определено в законе, поэтому в рамках каждого судебного дела действия лица будут оцениваться индивидуально. Таким образом, отсутствие единого подхода к оценке действий генерального директора или другого топ-менеджера делает судебный процесс непредсказуемым и может запросто привести к убыткам или банкротству физического лица.

Что же происходит в случае пандемии? Допустим, генеральный директор в текущих кризисных условиях заключил договор поставки оборудования, однако не смог его исполнить, что привело к нарушению прав заказчика. В данном случае суду необходимо определить причинно-следственную связь между действиями руководителя и последствиями для компании, учитывая действующую экономическую ситуацию. Стоит отметить, что «коронавирусный» кризис еще сильнее усложняет дело, так как возникает спорная ситуация: принял ли директор решение о заключении такого договора, осознавая последствия и поступая недобросовестно, или, несмотря на все позитивные усилия, финансовые показатели компании все равно упали из-за пандемии?

Юристы обсудили, является ли форс-мажором эпидемия коронавируса

Если лицо действовало разумно, добросовестно и в соответствии с обычными условиями гражданского оборота, субсидиарная ответственность не возникает. Субсидиарная ответственность также не должна возникать, если лицо действовало разумно и добросовестно в сложившихся условиях пандемии. Например, если в связи с требованиями о соблюдении безопасности условий труда работников генеральный директор принимает решение о дорогостоящей закупке средств защиты и антисептиков, хотя у компании при этом существуют неисполненные обязательства перед контрагентами по оплате поставленных товаров.

Соответственно, поведение компаний во время пандемии может явно противоречить общим принципам делового оборота. Поэтому можно предположить, что стандарт разумности и добросовестности должен измениться, так как необходимо учитывать поведение не просто разумного и добросовестного участника оборота, а разумного и добросовестного участника оборота во время подобных чрезвычайных ситуаций. Здесь поможет четкое законодательное определение критериев добросовестности и разумности, а также перечисление примеров такого поведения.

Проблема № 2. Усложнение инициирования процедуры банкротства

Одна из довольно распространенных причин привлечения к субсидиарной ответственности – несвоевременная подача генеральным директором заявления о банкротстве организации. Учитывая, что на текущий момент работа судов приостановлена, пострадают многие компании, особенно те, которые ждут рассмотрения споров по делам о банкротстве. Существует возможность подать заявление онлайн, но не факт, что его примут, поскольку сотрудники отдельных судов могут не выйти на работу с учетом объявленного Президентом РФ режима нерабочего времени. При этом после окончания «карантина» может обнаружиться большое количество накопившихся споров, которые нужно будет рассматривать либо в сжатые сроки, либо и вовсе с нарушением разумных сроков.

Согласно законодательству о банкротстве субсидиарная ответственность является прямым отступлением от имущественной обособленности организаций как обязательного признака юридического лица. Это выражается и в том, что при возбуждении дела о банкротстве кредитор, не получивший от компании удовлетворения требований по договору из-за действий генерального директора, а также столкнувшийся с затягиванием судебного процесса по банкротству компании, может предъявить деликтный иск напрямую к генеральному директору. Тем самым еще больше увеличивается риск возникновения у директора значительных убытков. В итоге руководитель остается незащищенным – ему может грозить субсидиарная ответственность еще и как физическому лицу. Чтобы минимизировать эти риски, генеральному директору необходимо:

• Действовать в интересах компании (разумно и добросовестно)
• Разработать сложную подпись, которую трудно подделать
• Хранить используемую электронно-цифровую подпись лично у себя для исключения риска ее использования третьими лицами
• Анализировать заключаемый с обществом трудовой договор о выполнении функций генерального директора
• Вести учет выдаваемых доверенностей
• Предусмотреть в трудовом договоре компенсацию за обоснованные риски
• Соблюдать утвержденный порядок согласования договора с обязательной проверкой добросовестности и надежности контрагента
• Заключить договор страхования профессиональной ответственности
• Анализировать актуальную судебную практику о недобросовестности и неразумности действий генерального директора.

Однако, даже соблюдая указанные меры контроля рисков, важно понимать, что исключить субсидиарную ответственность генерального директора невозможно. Необходимо изменить отношение законодателя к применению этого правового института, рассматривая его как исключительную меру. В 2019 и 2020 годах количество судебных споров по привлечению к субсидиарной ответственности генерального директора и топ-менеджеров стремительно возросло по сравнению с предыдущими годами. В текущих экономических условиях их число должно особенно регулироваться законодателем при пандемии как форс-мажорном обстоятельстве, устанавливая четкие основания привлечения к субсидиарной ответственности.

Если же оставить критерии разумности и добросовестности действий генерального директора и топ-менеджеров неопределенными, это может привести к необоснованному взысканию крупных денежных сумм с добросовестных физических лиц. Необходимо соблюдать баланс между защитой интересов кредиторов и защитой интересов генерального директора, потому что генеральный директор во многом остается незащищенным субъектом: на нем как единоличном исполнительном органе компании в условиях пандемии лежит беспрецедентное бремя ответственности. Наступивший кризис дает законодателю весомые причины пересмотреть критерии привлечения к ответственности генерального директора и закрепить их в нормативно-правовых актах, а не оставлять судебным органам возможность интерпретировать их содержание в зависимости от конкретного случая.

«Лайфхак для всех – договаривайтесь сейчас»: на ПМЮФ обсудили исполнение договоров во время пандемии

Генеральный директор работает в ООО по совместительству. //

Какова его материальная ответственность перед обществом и учредителями?

В соответствии с частью первой ст. 282 ТК РФ совместительством признается выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время.

Как следует из самого названия главы 44 ТК РФ и ее местоположения в общей систем норм Трудового кодекса РФ, выполнение работы по совместительству связано с определенными особенностями, касающимися приема на работу и увольнения (ст.ст. 283 и 288 ТК РФ), рабочего времени (ст. 284 ТК РФ), оплаты труда (ст. 285 ТК РФ), предоставления отпуска, а также некоторых гарантий и компенсаций (ст. 286, часть первая ст. 287 ТК РФ).

Вместе с тем в указанной главе отсутствуют какие-либо нормы, касающиеся особенностей, связанных с объемом ответственности работника, работающего по совместительству, а также с порядком привлечения его к такой ответственности.

Положения главы 43 ТК РФ, касающиеся особенностей регулирования труда руководителя организации, каковым в силу ст. 273 ТК РФ и ст. 40 Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее — Закон N 14-ФЗ) является генеральный директор такого общества (далее также — ООО), предусматривают лишь одну особенность работы руководителя по совместительству. Так, если он является руководителем по основному месту работы в другой организации, он должен получить разрешение на работу по совместительству от уполномоченного органа этой организации либо собственника имущества организации, либо уполномоченного собственником лица (органа) (часть первая ст. 276 ТК РФ). Особенностей, касающихся ответственности генерального директора, работающего по совместительству, законодательством в этом случае также не предусмотрено.

С точки зрения же гражданского законодательства, генеральный директор ООО является не только его работником, но и выступает единоличным исполнительным органом этого общества (ст. 40 Закона N 14-ФЗ). При этом гражданское законодательство не содержит положений, ставящих в зависимость предусмотренную таким законодательством ответственность генерального директора от его статуса как работника организации.

Следовательно, в рассматриваемом случае генеральный директор ООО, работающий по совместительству, несет такую же ответственность, какая предусмотрена трудовым и гражданским законодательством для генерального директора общества, для которого работа в указанной должности является основной.

В частности, как следует из ст. 277 ТК РФ, генеральный директор ООО несет полную материальную ответственность за прямой действительный ущерб, причиненный организации. Должность руководителя организации также указана в постановлении Минтруда РФ от 31.12.2002 N 85 «Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности». Однако заключать указанный договор о полной материальной ответственности с генеральным директором не обязательно, поскольку он уже несет материальную ответственность в силу закона.

При этом необходимо иметь в виду, что генеральный директор так же, как и другие работники, может быть освобожден от ответственности в случаях, предусмотренных ст. 239 ТК РФ (смотрите также п. 5 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 16.11.2006 N 52 «О применении судами законодательства, регулирующего материальную ответственность работников за ущерб, причиненный работодателю»). Это может быть возникновение ущерба вследствие непреодолимой силы, нормального хозяйственного риска, крайней необходимости или необходимой обороны, или неисполнения работодателем обязанности по обеспечению надлежащих условий для хранения имущества, вверенного работнику.

Помимо прямого действительного ущерба, причиненного в качестве работника, генеральный директор ООО обязан возместить обществу убытки, причиненные его виновными действиями (бездействием), если будет доказано, что при осуществлении своих прав и исполнении своих обязанностей как органа юридического лица он действовал недобросовестно или неразумно, и если иные основания и размер его ответственности не установлены федеральными законами (п. 1 ст. 53.1 ГК РФ, п. 2 ст. 44 Закона N 14-ФЗ).

Добросовестность и разумность при исполнении возложенных на директора обязанностей заключаются в принятии им необходимых и достаточных мер для достижения целей деятельности, ради которых создано юридическое лицо (п.п. 3 и 4 постановления Пленума ВАС РФ от 30.07.2013 N 62 «О некоторых вопросах возмещения убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица», постановление ФАС Уральского округа от 20.05.2014 N Ф09-2073/14).

Также при несостоятельности (банкротстве) общества по вине его генерального директора, в случае недостаточности имущества общества на этого директора может быть возложена субсидиарная ответственность по обязательствам ООО (абзац второй п. 3 ст. 56 ГК РФ, п. 3 ст. 3 Закона N 14-ФЗ, п. 4 ст. 10 Федерального закона от 26.10.2002 N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», смотрите также постановление ФАС Восточно-Сибирского округа от 21.01.2010 по делу N А33-836/2007, определение ВАС РФ от 02.06.2010 N ВАС-6301/10). К тому же генеральный директор ООО будет обязан возместить убытки, причиненные в результате нарушения Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» (п. 1 ст. 10 указанного Федерального закона).

Ответ подготовил:

Эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ

кандидат юридических наук Широков Сергей

Информационное правовое обеспечение ГАРАНТ

http://www.garant.ru

Какую ответственность несет генеральный директор при банкротстве ООО?

в 2018 году работала официально в государственном учреждении культуры, одновременно с этим — не официально аниматором в ресторане. Этот ресторан в прошлом скрывал налоги, и на тот момент, когда открывали новое ооо, уже начались судебные разбирательства по предыдущему ооо, было открыто новое ооо то, что шли судебные разбирательства по прошлому ооо, я выяснила, конечно, позже, после того, как стала номинально числиться в качестве ген.директора. С 2019 года, с января я уволилась из гос учреждения, в трудовой гендиректорство не фигурировало никаким образом. Вообще, к процессам работы ресторана меня не допускали, само собой.Из основного функционала было по мелочи — открыть счет в банке, например.Вся деятельность контролировалась фактическим директором, бывшей гендиром другого ооо. Ресторан оставался в том же помещении, с тем же логотипом и суть была в том, что прежнее ооо якобы сдает в аренду новому ооо свое здание, алкогольную лицензию и право использования торговой марки ресторана. В начале 2019 я пришла туда работать оператором доставки также неофициально. На тот момент начинаются судебные разбирательства с целью доказать, что два ооо аффилированные, а значит, все долги и разбираетльства по налогообложению переходят на действующее ооо. Фактически, налоги в новом ооо выплачивались нормально, насколько мне известно. На тот момент я пыталась уйти с этого места гендира, но поскольку шли суды, это сделать было невозможно. Вся эта история тянулась достаточно долго, и я уехала в ЛНР в 2019. Начала работать в гос учреждении, несколько раз меня вызывали в Москву, чтобы переоформить счет в банке, потому, что в банках его периодически блокировали. Сказать, что там я подписывала какие-то документы нельзя, доверенность была на главбуха. Осенью 2019 ресторан закрывается, меняет название и структуру деятельности, открывает новое ооо, в ресторане начинает работать другое ооо и другой директор. Они пользуются лицензией на алкоголь ооо где я все еще числилась гендиректором, в это же время идут суды по доказательству аффилированности. Насколько мне известно, это так и не было доказано, и они продолжались. Те директора, которые были в самые интересные времена сокрытия налогов становятся невыездными, машину, насколько я помню, куда-то под шумок девают, которая принадлежала ооо, а новое ооо живущее в этом здании, как бы берет в аренду помещение. В 2020, весной подаются документы на банкротство ооо, из-за ковида история тянется до осени, осенью ооо передается конкурсному управляющему и начинается процесс банкротства. Собственно, с осени была полная тишина. Сейчас прошел суд и был продлен вопрос банкротства до лета. в конце декабря пришло заявление по адресу прописки о субсидиарной ответственности. Вопросы следующие: имею ли я право выезжать из страны, при условии того, что «граждан» ЛНР с российскими паспортами, при предоставлении паспорта ЛНР выпускают из РФ, и если при субсидиарной ответственности налагается запрет на выезд, это делается через суд? и в таком случае, должно прийти оповещение об этом? В Заявлении указано обязательство должника сообщить о доходах, и имуществе. Какие сроки предоставления этой информации, не совсем ясно из заявления о субсидиарной ответственности возложенной на меня, предоставить необходимо личные сведения об имуществе, или по банкротящемуся ооо? Какие налагаются штрафы и наказания за непредоставление этой информации, при условии что я к ней не имею фактического доступа? Я так понимаю, что по закону о банкротстве, субсидиарная ответственность последнего гендиректора это обязательная процедура, какие варианты ответственности могут быть после банкротства ооо для гендиректора?

Показать полностью

12 января, 14:25, вопрос №2958516, Полина, г. Москва

Наш подход — компания «Росгосстрах»

Органами управления ПАО СК «Росгосстрах» являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление (коллегиальный исполнительный орган), а также Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Общее собрание акционеров 

Общее собрание акционеров является высшим органом управления ПАО СК «Росгосстрах», определяющим стратегию и основные направления развития компании.

 Совет директоров

1. Задорнов Михаил Михайлович — Председатель Совета директоров
2. Галушин Николай Владимирович
3. Гальперин Геннадий Аронович
4. Горегляд Валерий Павлович
5. Зильберман Роман Семенович
6. Пахомов Александр Владиславич
7. Старосельская Оксана Борисовна
8. Тюрников Николай Сергеевич
9. Чернин Максим Борисович
10. Чопра Ханнес Шарипутра

Секретарь Совета директоров
Корпоративный секретарь Перевозчикова Наталья Евгеньевна
(адрес e-mail — [email protected]). Обратите внимание, этот адрес предназначен только для вопросов о работе совета директоров, взаимодействии с акционерами, защите прав и интересов акционеров Письма по иным вопросам остаются без рассмотрения и не считаются поступившими в ПАО СК «Росгосстрах».

Иные вопросы вы можете задать по e-mail [email protected]. Если у вас есть жалобы, претензии или предложения, напишите нам через форму обратной связи.

Правление

Гальперин Геннадий Аронович
Председатель Правления — Генеральный директор ПАО СК «Росгосстрах»

Геннадий Аронович Гальперин имеет многолетний опыт работы на руководящих постах в различных отраслях.

С 1994 по 2002 год он был генеральным директором компании «Мегатрастойл», в 1999–2000 годах входил в совет директоров банка «Югра» и был членом ревизионной комиссии банка.

В 2002 году вместе с новой командой менеджеров пришел в «Росгосстрах», где в должности исполнительного директора курировал, в частности, финансовый блок, региональное развитие, операционную деятельность.

В 2008–2009 годах работал в госкорпорации «Росатом» в качестве советника генерального директора. В 2009 году в качестве исполнительного вице-президента руководил одной из ведущих российских компаний в области информационных технологий — ОАО «Группа Систематика». С марта 2011 года по май 2019 года занимал пост Генерального директора, председателя Правления СК «ВТБ Страхование».

В июле 2019 года приступил к исполнению обязанностей в качестве Генерального директора ПАО СК «Росгосстрах».

Белоусенко Елена Юрьевна
Член Правления

В 1993 году с отличием окончила экономический факультет Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.

Работает в страховании с 2004 года. Занимала руководящие позиции в страховых компаниях «Согласие», «Дженерали ППФ», «РОСНО» (Allianz), «Росгосстрах-Столица».

В 2013-2017 годах работала Генеральным директором страховой компании «Открытие страхование», одновременно являясь руководителем компании «Открытие страхование жизни».

С июля 2017 года по июнь 2019 года возглавляла компанию «ВТБ Медицинское страхование».

Меркулов Олег Юльевич
Член Правления

Окончил Московский институт народного хозяйства им. Г.В. Плеханова по специальности «Экономика промышленности» и международную программу по бизнес-администрированию в Swinburne University of Technology (Австралия).

Работал в «Альфа-Банке» директором по работе с регионом «Центр и Северо-Запад», являлся вице-президентом. Курировал развитие регионального корпоративного бизнеса и межотраслевого бизнеса Внешторгбанка (ВТБ), одного из крупнейших розничных банков страны.

В 2005-2008 годах занимал пост генерального директора компании «Росгосстрах-Столица». В 2008-2011 годах являлся генеральным директором компании «Капитал Страхование Жизни».

В 2011-2019 годах в качестве Первого заместителя Генерального директора СК «ВТБ Страхование» отвечал за развитие розничного и корпоративного бизнеса, а также региональной сети компании. Являлся членом Правления компании. Возглавлял продуктовый комитет и курировал создание новых страховых продуктов.

В 2017 году Олег Меркулов занял 1 место в номинации «Лучший коммерческий директор» рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров».

Ниссельсон Евгений Александрович
Член Правления

Окончил Российский институт социальных связей по специальности «Финансовый менеджмент».

Имеет многолетний опыт работы в сфере страхования. Работал в компаниях-лидерах рынка, занимался методологией и андеррайтингом, а также возглавлял департамент страхования имущества и ответственности.

В 2013-2019 годах занимал пост заместителя Генерального директора — директора Департамента анализа рисков в СК «ВТБ Страхование». Являлся членом Правления компании.

Печенкин Алексей Анатольевич
Член Правления

Окончил Академию народного хозяйства при Правительстве РФ.

Имеет многолетний опыт работы в финансовом секторе. В 1993 году работал начальником отдела фондовых операций Нижневартовской нефтяной биржи. В 1993-1994 годах являлся исполнительным директором Югорской инвестиционной компании.

В 1994-2007 годах работал на руководящих должностях в компаниях нефтегазового сектора. В 2007-2008 годах — заместитель Генерального директора ОАО «ИТЕРА».

С апреля 2011 по июнь 2019 года являлся заместителем Генерального директора СК «ВТБ Страхование».

Член ассоциации независимых директоров. Неоднократно входил в рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров», составляемый Ассоциацией менеджеров совместно с газетой «Коммерсант».

Володин Алексей Михайлович
Член Правления

В 1998 году окончил факультет Международных экономических отношений Финансовой Академии при Правительстве РФ по специальности «Международный валютный кредит и финансовые отношения». Имеет степень магистра экономики.

С 1996 года руководил Региональным блоком Компании «Медстар Холдинг». В 2000-2002 годах работал в Компании «Базовый элемент» специалистом Финансового департамента, ведущим специалистом Управления проектного финансирования, руководителем Отдела развития страхового бизнеса. В 2002-2005 годах в ОСАО «Ингосстрах» был заместителем начальника Отдела комплексного финансового обслуживания корпоративных клиентов. В 2005-2006 годах работал заместителем руководителя Управления по региональной политике ОАО «АльфаСтрахование». С 2006 года возглавлял Управление корпоративного обслуживания в ОСАО «Ингосстрах».

В 2011-2019 годах занимал должность Заместителя Генерального директора — Директора Департамента страхования корпоративных рисков ООО СК «ВТБ Страхование». Курировал работу с корпоративными клиентами, в том числе по страхованию имущества и ответственности, строительно-монтажных рисков, грузов, транспорта, авиационных и космических рисков, ДМС, а также развитие входящего перестрахования. С июня 2019 года исполнял обязанности Генерального директора ООО СК «ВТБ Страхование».

В сентябре 2019 года присоединился к команде ПАО СК «Росгосстрах». Курирует корпоративное страхование.

Шепелев Максим Валентинович
Член Правления

В 2000 году окончил Кубанский государственный университет по специальности «Мировая экономика», в 2001 году получил степень магистра в Школе бизнеса и экономики Университета Ексетера, Англия, по специальности «Финансы и инвестиции».

С 2001 по 2008 год работал в «Банке Москвы» на различных руководящих позициях в департаментах клиентского обслуживания, инвестиционно-банковских услуг, корпоративного и инвестиционного бизнеса. В 2008 году назначен вице-президентом «Столичной страховой группы». С 2012 года занимал различные должности в органах управления АО «Страховая группа МСК», в том числе работал в должности Исполнительного вице-президента — Руководителя финансового блока, Генерального директора, Председателя Правления.

В компании «Росгосстрах» работает с июня 2017 года.

Таланова Галина Сергеевна
Член Правления

В 1988 году окончила экономический факультет Московского электротехнического института связи, а в 2004 году получила степень МВА в Государственном университете «Высшая школа экономики».

В страховании с 1992 года. 14 лет проработала в ОАО СК «РОСНО», где отвечала за различные направления деятельности. С 2003 года являлась заместителем Генерального директора, членом Правления. В 2011-2012 годах возглавляла ЗАО «Группа компаний «Медси» — крупнейшую российскую частную сеть медицинских клиник. В 2012-2017 годах работала в качестве заместителя Председателя Правления АО «СОГАЗ», где курировала вопросы личного страхования.

К команде «Росгосстраха» присоединилась в 2018 году.

Решетин Евгений Андреевич
Член Правления

Евгений Решетин окончил механико-математический факультет МГУ имени М.В. Ломоносова по специальности «Математика. Прикладная математика».

Профессиональную карьеру начал в рейтинговом агентстве «Эксперт РА» с позиции руководителя отдела рейтингов страховых компаний. Участвовал в разработке методологии первого российского рейтинга надежности страховщиков.

В страховых компаниях работает с 2003 года. Являлся директором финансового департамента компании «Капитал страхование». В 2011-2019 годах руководил финансовым департаментом компании «ВТБ Страхование». Входил в Совет директоров компаний «ВТБ Страхование жизни» и «ВТБ Медицинское страхование».

С августа 2019 года работает в компании «Росгосстрах». Входит в состав Наблюдательного совета компании «Росгосстрах Жизнь».

Заместитель Генерального директора по безопасности и режиму

Никишаев Виталий Дмитриевич

Старший вице-президент по взаимодействию с органами государственной власти и общественными объединениями

Глубоковская Эльмира Гусейновна

Окончила Дагестанский государственный медицинский институт, доктор медицинских наук.

С 1995 года активно участвует в общественной жизни страны. Являлась президентом благотворительной общественной организации женщин «Будущее — без СПИДа», сопредседателем Всероссийского союза общественных объединений «Движение женщин за здоровье нации».

В 1996 году являлась советником Управления делами Госкомитета санэпиднадзора РФ.

В 1996-1997 годах работала заместителем руководителя секретариата заместителя председателя Правительства РФ — руководителя аппарата Правительства РФ — министра РФ.

В 2006-2007 годах член Общественной палаты РФ.

В 2007-2016 годах депутат Государственной думы ФС РФ пятого созыва — заместитель председателя Комитета ГД по охране здоровья. Депутат Государственной Думы ФС шестого созыва, избрана от Всероссийской политической партии «Единая Россия» — член Комитета ГД по природным ресурсам, природопользованию и экологии.

В 2017-2019 годах в ООО «ВТБ Медицинское страхование» занимала должность заместителя Генерального директора по взаимодействию с органами власти.

Является членом совета по региональному здравоохранению при Совете Федерации РФ и членом общественно-делового совета Национального проекта «Здравоохранение».

Награждена почетными грамотами Государственной думы РФ, грамотами Министерства здравоохранения и социального развития РФ, имеет Благодарность Правительства РФ.

Главный бухгалтер

Макеенко Оксана Александровна

В 1997 году окончила Московскую академию труда и социальных отношений по специальности «бухгалтерский учет и аудит», специализация — «бухгалтерский учет в банках». Член Института профессиональных бухгалтеров Российской Федерации, имеет диплом АССА по Международной финансовой отчетности.

В страховании с 1998 года. Карьеру начинала в «Страховой компании «ЛУКОЙЛ» (с 2003 года — «Капитал Страхование»). В 2000 году стала заместителем главного бухгалтера компании. С 2008 года работала главным бухгалтером — заместителем финансового директора в компаниях «Капитал Страхование», СГ «УралСиб», ОАО СК «Альянс», СК «ВТБ Страхование».

С октября 2019 года занимает должность главного бухгалтера в СК «Росгосстрах».

5 способов привлечения к субсидиарной ответственности руководителя

Субсидиарная ответственность (СО) — не только гемор для руководителя бизнеса, но и способ защиты его интересов. Все зависит от того, на какой стороне — кредитора или должника — вы находитесь в текущий момент времени.

В этой статье мы собрали для кредиторов пошаговое руководство, как привлечь к субсидиарке. А должникам — как не оказаться в роли жертвы. Поехали.

Если у Вас есть вопрос по банкротству, субсидиарке или защите личных активов,
подпишитесь на рассылку

Раз в месяц разбираем одно обращение, даем подробную консультацию и высылаем руководство к действию на e-mail. Только для подписчиков.

Откуда вообще взялась СО

Раньше можно было открыть юр. лицо, провернуть пару незамысловатых схем в духе «набрать бабла, упасть в банкротство», а затем прикрыть лавочку без ущерба для кармана. Времена меняются. Сейчас в субсидиарку можно затянуть даже уборщицу, если доказать, что именно мойка полов привела к убыткам кредиторов. Что уж говорить об учредителях и бухгалтерах. Но об этих господах подробно поговорим в следующий раз, сегодня разберемся с директорами.

Большое заблуждение считать, что пока не начнешь банкротить основного должника — ООО или АО — вариантов дотянуться до руководителей особо нет. Это не так. Оснований для привлечения к субсидиарке гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. Можно использовать:

• Гражданский кодекс,
• закон об Обществах с ограниченной ответственностью
• закон о несостоятельности (банкротстве).

При этом везде есть свои нюансы. Разбираемся с каждым ниже.

Основания привлечения: по ГК

Столкнувшись с неисполнением обязательств, бизнесмен и по совместительству кредитор гуглит «субсидиарная ответственность», где ему выпадает статья 399 ГК.

С мыслью: «Так все же просто! Тут и юристом не надо быть!», новоиспеченный ас субсидиарки катает иск, что «ООО «Облачко» не платит ООО «Ромашка», привлеките к субсидиарной ответственности директора и учредителя «Облачка».

После наш ас вприпрыжку бежит в суд с иском и с твердой верой, что дело в шляпе. Суд рассматривает дело и отказывает в привлечении. А все почему? Суть в том, что статья 399 ГК лишь описывает понятие субсидиарной ответственности, а не способы и основания привлечения. Это как со словарем: из него можно узнать, что такое математика, но не теорема Безу и где ее применять.

На деле привлечь к субсидиарке по ст. 399 ГК можно только в одном случае: при наличии договора поручительства. Вообще договором поручительства может быть предусмотрена либо:

• солидарная ответственность. В случае просрочки кредитор вправе предъявлять требования одновременно и к основному должнику, и к поручителю (параллельное взыскание).
• субсидиарная ответственность. Требования к поручителю можно предъявить, только когда исчерпаны все меры по взысканию долга с основного должника. И доказательства невозможности взыскания с основного должника потребуется предъявить суду. Например, это может быть постановление судебного пристава о прекращении исполнительного производства. Только в этом случае суд взыщет долг с субсидиарного поручителя (последовательное взыскание).

Совет кредитору: если бы у вас был такой договор поручительства, вы бы сейчас не читали эту статью. А раз его нет — пожалуйста, не страдайте фигней и не смешите суды заведомо проигрышными исками. Статья 399 ГК вам тут не поможет.

Оставьте свой e-mail, и мы вышлем вам соответствующую практику, чтобы вы в этом убедились:

Совет должнику: как скинуть с себя оковы поручительства, мы подробно разбирали вот в этой статье.

Основания привлечения: закон об ООО

Еще одно основание для привлечения к субсидиарке вне банкротства — исключение юридического лица из ЕГРЮЛ как недействующего. Эта возможность прописана в пункте 3.1 статьи 3 закона об ООО.

На практике, юр. лицо признается недействующим в 2 случаях:

• Если в течение 12 месяцев не сдавалась отчетность и нет движения денег по счетам. При этом важно совпадение обоих факторов. К примеру, если сдается нулевая отчетность, вопросов не будет.
• если в ЕГРЮЛ более 6 месяцев имеется информация о недостоверности сведений. К примеру, налоговая выявила, что по юридическому адресу о «Ромашке» никто не слышал, внесла сведения о недостоверности адреса в ЕГРЮЛ, и ген.дир компании не успел актуализировать информацию по своему местонахождению в течение 6 месяцев.

В случае принудительного исключения ООО-шки из ЕГРЮЛ (не путать с добровольной ликвидацией!) кредитор шагает в суд с требованием взыскать долг напрямую с контролирующего должника лица (КДЛ).

Если кредитор — юридическое лицо, то обращаться нужно в Арбитражный суд. Если же физик — разбираться должен суд общей юрисдикции.

Мы проанализировали кучу судебной практики и обнаружили два интересных момента:

Во-первых, практики по этой статье реально мало. Пока мало.

А во-вторых, суды общей юрисдикции привлекают к субсидиарке гораздо чаще, чем арбитражные. Но в целом, средняя температура по больнице скорее в пользу должников, чем кредиторов. Опять же, пока.

Логика судов общей юрисдикции: добропорядочный руководитель, увидев проблемы в бизнесе, должен принять меры: либо уйти в официальную ликвидацию, либо в банкротство. Вместо этого директор бездействует, компанию принудительно закрывают, и кредиторы лишаются права предъявить свои требования в реестр (ликвидатору или конкурсному управляющему). Таким образом, вина директора заключается непосредственно в бездействии, в результате которого стала возможна принудительная ликвидация. «Вах, иди сюда, дарагой!».

Логика арбитражных судов: здесь такой фокус обычно не проходит. Арбитражные судьи будут требовать доказательства того, что должник предпринимал конкретные действия, которые стали причиной невозможности рассчитаться по долгам. Например, директор целенаправленно выводил активы или прятал дебиторку.

В связи со своей спецификой Арбитражные суды берут такую практику по аналогии с банкротным законодательством. Они говорят, что должны быть установлены вина конкретного лица в форме умысла или неосторожности и причинно-следственная связь между действиями директора и наступлением убытков у кредиторов. А то, что компания не сдавала отчетность и не имела движения денег по счетам, само по себе не могло стать причиной невозможности рассчитаться перед кредиторами. В общем, докажите умысел, тогда и будет за что привлекать.

Совет кредитору: если есть возможность выбора, то кредитуйте своих контрагентов от физического лица. В этом случае ваш иск пойдет в общак, и вы повысите шансы на возврат своих кровных.

Совет должнику: никогда, никогда, никогда не бросайте свою компанию. Элементарная сдача нулевой отчетности сэкономит вам кучу нервов и сделает юристов «Игумнов Групп» немного беднее (вряд ли).

Разбор судебной практики
по принудительной ликвидации

Директором и учредителем «Горизонт-инвест» была Ольга. В 2013 году она заключила договор с Натальей на оказание услуг по оформлению права собственности на квартиру.

Деньги Наталья оплатила, бокальчик за сделку подняла и ждала со дня на день решения проблемы. Но шли дни, недели, месяцы, а что-то квартира никак не оформлялась. Остатки терпения выкипели, и Наталья обратилась в суд за взысканием аванса. И в конце 2015 получила исполнительный лист к «Горизонт-инвест».

Оставьте свой e-mail и мы вышлем вам судебные акты с отказом и привлечением к СО:

А в августе 2016 г. исполнительное производство было прекращено по причине, да-да, исключения «Горизонт-инвест» из ЕГРЮЛ. Более того, принудительная ликвидация прошла еще в августе 2015 г. из-за отсутствия у компании движения денег по счетам и бух. отчетности на протяжении более 12 месяцев.

Наталья решила, что, имея непогашенные обязательства перед контрагентами, руководитель, действуя добросовестно и разумно, должен был подать на банкротство организации. Но не сделал этого. И в результате своего бездействия довел компанию до принудительной ликвидации, что само по себе является основанием для привлечения к субсидиарной ответственности по статье 3 закона об ООО. И суд, не долго думая, с ней согласился. Бывший директор был привлечен на всю сумму корпоративного долга.

Вот тебе и общество с ограниченной ответственностью.

Основания привлечения:
закон о банкротстве

По закону о банкротстве (глава III.2) оснований для привлечения много, разных и по-всякому. Не будем слишком углубляться, общие моменты мы детально описали здесь: стратегии налоговой по отжиму активов

А специфические нюансы можно почитать здесь: как избежать субсидиарной ответственности и здесь: исковая давность по субсидиарной ответственности.

Для занятых (ленивых) коротко повторим типовые основания:

• сделки, причинившие имущественный вред кредиторам. Это касается сделок с предпочтением, подозрительных сделок — в общем, всего того, что мы не раз разбирали.
• утрата или недостоверность бухгалтерских документов, влияющих на процедуру банкротства. Нет документов — непонятно, сколько у компании активов и как сформировать конкурсную массу. При этом, если и без документов понятно, как там дела у юрика, по этому основанию не привлекут. Но это же еще нужно доказать. Причем обязанность доказывания лежит именно на КДЛ.
• нарушения, которые привели к задолженности, превышающей 50% требований кредиторов третьей очереди. Это основание — удел налоговой. К примеру, если в рамках камеральной или выездной проверки выявлена недоимка, которую не уплатили в установленный срок и которая, по итогу, составила 50% или более от общей суммы обязательств должника, то вина директора в причинении ущерба кредиторам предполагается. Ловите нашу статью, как не дать налоговой включиться в реестр кредиторов — болезней проще избегать, чем лечить.
• утрата учредительных документов. Не будем засорять нашу статью всем списком документов — они перечислены в статье закона об ООО. Если оставите свою электронную почту в форме выше, скинем вам эту статью. Если из указанного списка не досчитаются документов, субсидиарки не избежать. При этом, как и с пунктом про бух. отчетность, если отсутствие этих документов не сказывается на процедуре банкротства, проблем не будет.
• невнесение сведений в ЕГРЮЛ и ЕФРСФДЮЛ. Список сведений для публикации больше, чем документов в пункте выше, но принцип тот же. Если нужен список сведений — пришлем, только оставьте почту в форме выше.
• неподача заявления на банкротство в месячный срок. Если у ООО-шки дела идут плохо и на бумаге, и буквально, ген. дир обязан подать заявление на банкротство в установленный законом срок. Иначе — субсидиарка по вновь набранным обязательствам. При этом, есть грамотные и законные способы затянуть банкротство — говорим и показываем их здесь.

Директор в этом смысле вообще счастливчик, ведь его можно привлекать по 6 из 6 перечисленных оснований. Заметим, что тема с номинальными директорами и освобождением их от ответственности — отдельная история. Задавайте вопросы на почту или в комментариях — разберем и эту кухню.

В целом, закон о банкротстве регулирует субсидиарку жестче всего. Но шансы отбиться есть всегда. Примеры того, как это делают профессионалы можно почитать:

Или просто приходите к нам на встречу и мы расскажем все голосом.

Выводы

1. Привлечь к субсидиарке могут и без банкротства организации;

2. По гражданскому кодексу могут привлечь к субсидиарке только в случае наличия договора поручительства, в котором прописана данная ответственность;

3.В случае привлечения к субсидиарке по закону об ООО кредитору лучше идти в суд общей юрисдикции: там больше шансов на победу;

4. Гендиректор — главная мишень для привлечения к субсидиарке при банкротстве, так как к нему можно применить все 6 из 6 оснований;

5. Чтобы чувствовать себя спокойно при любом раскладе и не париться привлекут/не привлекут, лучше озаботиться защитой личных активов заранее, а потом уже, если появится нужда, втянуться в банкротство.

Информация в статье актуальна на дату публикации. 
Чтобы быть в курсе последних трендов по субсидиарке, банкротству и защите личных активов — приезжайте в гости.

Игумнов Дмитрий

генеральный директор «Игумнов Групп»,
эксперт по субсидиарке и защите личных активов,
арбитражный управляющий

Специализация: представление интересов предпринимателя в государственных структурах всех уровней при привлечении к субсидиарной ответственности, взыскании ущерба, долгов по поручительству и личным займам. Безопасность личных активов.

19.12.2019г.

мировоззрений и практик лучших руководителей

У компании только одна бесподобная роль: главный исполнительный директор. Это самая влиятельная и востребованная книга в бизнесе, более захватывающая, полезная и влиятельная, чем любая другая. То, что контролирует генеральный директор, — крупнейшие шаги компании, — составляет 45 процентов ее результатов. Несмотря на блестящую роль, работа в должности генерального директора может быть утомительной, одинокой и стрессовой.Только трое из пяти вновь назначенных генеральных директоров соответствуют ожиданиям в течение первых 18 месяцев работы. Высокие стандарты и широкие ожидания директоров, акционеров, клиентов и сотрудников создают среду безжалостной проверки, в которой одно движение может резко сделать или сорвать успешную карьеру.

Однако, несмотря на все тщательное изучение роли генерального директора, мало что известно о том, что на самом деле генеральный директор делает, чтобы преуспеть. Давний лидер McKinsey Марвин Бауэр считал работу генерального директора настолько специализированной, что считал, что руководители могут подготовиться к этой должности, только занимая ее.Многие руководители, с которыми мы работали, придерживались аналогичных взглядов. По их опыту, даже спрашивать других генеральных директоров, как подходить к работе, не помогает, потому что предложения сильно различаются, если они выходят за рамки рекомендаций высокого уровня, таких как «установите стратегию», «сформировайте культуру» и «найдите правильную команду». . » Возможно, это неудивительно — отраслевые контексты различаются, как и предпочтения руководства, — но это показывает, что коллеги-генеральные директора не обязательно являются надежными руководителями.

Чтобы показать, какие образы и практики, как доказано, делают генеральных директоров наиболее эффективными, мы изучили данные о производительности тысяч генеральных директоров и пересмотрели наш личный опыт, помогая генеральным директорам совершенствовать свои подходы к лидерству.

Кроме того, академические и другие исследования роли генерального директора не сделали много, чтобы пролить свет на то, как генеральный директор думает и что он делает, чтобы преуспеть. Например, недавние исследования, в которых подробно описывается, как руководители проводят свое время, не показывают разницы между хорошим и плохим использованием времени. Академические исследования также показывают, что такие качества, как драйв, устойчивость и терпимость к риску, делают руководителей более успешными. Это понимание полезно при поиске нового генерального директора, но вряд ли действующие генеральные директора могут использовать его для улучшения своей работы.Другие исследования, как правило, приводили к таким выводам, как наблюдение, что лидеры эффективны в одних ситуациях и неэффективны в других — интересно, но менее чем поучительно.

В этой статье мы намереваемся показать, какие образы и методы работы, как доказано, делают генеральных директоров наиболее эффективными. Это результат длительных усилий по изучению данных о производительности тысяч руководителей, повторному изучению нашего личного опыта, помогающего руководителям совершенствовать свои подходы к лидерству, и извлечению набора эмпирических, широко применимых представлений о том, как идеальные руководители думают и действуют.Мы также предлагаем руководство по самооценке, чтобы помочь генеральным директорам (и наблюдателям, наблюдающим за генеральными директорами, например советам директоров) определить, насколько точно они придерживаются мировоззрения и практики, которые тесно связаны с превосходной работой генерального директора. Мы надеемся, что все генеральные директора, новые или уже давно работающие, смогут использовать эти инструменты, чтобы лучше использовать свое скудное время и энергию.

Образец совершенства генерального директора

Чтобы ответить на вопрос: «Каковы мировоззрение и практика отличных генеральных директоров?», Мы начали с шести основных элементов работы генерального директора — элементов, затронутых практически во всей литературе о роли: определение стратегии, согласование организации, руководить высшей командой, работать с советом директоров, быть лицом компании для внешних заинтересованных сторон и управлять собственным временем и энергией.Затем мы разбили их на 18 конкретных обязанностей, которые выпадают исключительно на генерального директора. Например, разработка корпоративной стратегии требует, чтобы генеральный директор сделал окончательный выбор в отношении общего видения, набора стратегических шагов и распределения капитала.

Сосредоточившись на этих 18 обязанностях, мы провели обширное исследование, чтобы определить, какой образ мышления и практики отличает отличных руководителей. Мы разработали нашу собственную базу данных об эффективности генеральных директоров, которая является крупнейшей в своем роде и содержит данные за 25 лет о 7800 генеральных директорах из 3500 публичных компаний из 70 стран и 24 отраслей.Мы также опирались на то, что мы узнали, помогая сотням генеральных директоров преуспеть, от подготовки к работе и перехода к ней, принятия сложных решений и моментов истины до передачи их обязанностей преемнику.

Результатом этих усилий является модель совершенства генерального директора, которая предписывает образ мышления и методы, которые с особой вероятностью помогут генеральным директорам преуспеть в выполнении их конкретных обязанностей (Приложение 1). Ниже приводится подробный обзор этих мировоззрений и практик.Хотя наши выводы наиболее актуальны для генеральных директоров крупных публичных компаний, благодаря нашей исследовательской базе, многие из них также применимы к генеральным директорам других органов, включая частные компании, организации государственного сектора и некоммерческие организации.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Корпоративная стратегия: упор на превосходство

Лидер должен определять направление развития компании — иметь план перед лицом неопределенности. Один из способов, которым генеральные директора пытаются уменьшить стратегическую неопределенность, — это сосредоточиться на вариантах с самыми надежными бизнес-обоснованиями. Однако исследования показывают, что такой подход дает другой результат: ужасный эффект «хоккейной клюшки», состоящий в прогнозируемом падении бюджета на следующий год с последующим обещанием успеха, которого никогда не происходит.Более реалистичный подход признает, что 10 процентов компаний создают 90 процентов общей экономической прибыли (прибыль после вычета стоимости капитала), и что только одна из 12 компаний переходит от среднего показателя к показателю высшего квинтиля в течение 10 лет. -летний период. Шансы совершить скачок от среднего до выдающегося могут быть большими, но генеральные директора могут значительно увеличить вероятность того, что им удастся преодолеть эти шансы, если придерживаться следующих правил:

Видение: переосмыслить, что означает победа. Генеральный директор принимает окончательное решение, когда дело доходит до определения видения компании (где мы хотим быть через пять, десять или 15 лет?). Хорошие генеральные директора делают это, учитывая свой мандат и ожидания (со стороны совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон), относительные сильные стороны и цели своей компании, четкое понимание того, что позволяет бизнесу создавать ценность, возможности и тенденции в рынок, их личные стремления и ценности. Лучшие делают еще один шаг и переосмысливают ориентир успеха.Например, вместо производителя, стремящегося стать номером один в отрасли, генеральный директор может расширить цель, чтобы попасть в верхний квартиль среди всех промышленных предприятий. Такое переосмысление признает, что компании соревнуются за таланты, капитал и влияние на более широкой сцене, чем их отрасль. Он рассматривает ключевые показатели эффективности, такие как маржа, денежный поток и состояние организации, в ином свете, тем самым устраняя предубеждения и социальную динамику, которые могут привести к самоуспокоенности.

Стратегия: рано делать смелые шаги. Согласно исследованию McKinsey, пять смелых стратегических шагов лучше всего коррелируют с успехом: перераспределение ресурсов; программные слияния, поглощения и продажи; капитальные затраты; повышение производительности; и улучшения дифференциации (последние три измерены относительно отрасли компании). «Смело» двигаться — значит сдвигать по крайней мере на 30 процентов больше, чем в среднем по отрасли. Совершение одного или двух смелых шагов более чем в два раза увеличивает вероятность подъема из среднего квинтиля экономической прибыли в верхний квинтиль, а выполнение трех или более смелых шагов делает такой подъем в шесть раз более вероятным.Более того, генеральные директора, которые делают эти шаги раньше в своем сроке пребывания в должности, превосходят тех, кто уходит позже, а те, кто делает это несколько раз в течение своего срока пребывания в должности, избегают обычного снижения производительности. Неудивительно, что данные также показывают, что руководители, нанятые извне, с большей вероятностью будут действовать смелее и быстрее, чем те, которые продвигаются изнутри организации. Генеральные директора, которые продвигаются с внутренних должностей, должны прямо задать вопрос и ответить на вопрос: «Что бы сделал посторонний?» по мере того, как они определяют свои стратегические шаги.

Распределение ресурсов: оставайтесь активными. Перераспределение ресурсов — это не просто смелый стратегический шаг сам по себе; это также важный инструмент для реализации других стратегических шагов. Компании, которые перераспределяют более 50 процентов своих капитальных затрат между бизнес-единицами в течение десяти лет, создают на 50 процентов больше стоимости, чем компании, которые перераспределяют медленнее. Преимущество такого подхода может показаться очевидным, но треть компаний ежегодно перераспределяет всего 1 процент своего капитала.Более того, исследование с использованием нашей базы данных генеральных директоров показало, что высшие децили высокоэффективных генеральных директоров на 35 процентов более склонны к динамическому перераспределению капитала, чем средние исполнители. Чтобы обеспечить быстрое перераспределение ресурсов туда, где они будут приносить наибольшую пользу, а не тонкое распределение между предприятиями и операциями, отличные генеральные директора вводят постоянный (а не ежегодный) поэтапный процесс. Такой процесс требует детального анализа, сравнения с использованием количественных показателей, подсказок, когда прекращать финансирование, а когда продолжать, и опирается на личную решимость генерального директора постоянно оптимизировать распределение ресурсов компании.

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Организационная согласованность: одинаково строго управляйте производительностью и здоровьем

Спросите успешных инвесторов, что они ищут в портфельных компаниях, и многие скажут вам, что они предпочли бы вкладывать деньги в среднюю стратегию в руки большого таланта, чем на отличную стратегию в руки среднего таланта. Лучшие руководители прилагают одинаковую строгость и дисциплину к достижению величия как в стратегии, так и в талантах.А когда дело доходит до использования великих талантов, почти половина руководителей высшего звена заявляют, что их самое большое сожаление — это слишком много времени, чтобы отстранить менее успешных сотрудников от важных должностей или вообще из организации. Причины этого как практические (хорошие лидеры предоставляют генеральному директору важные рычаги воздействия), так и символические (руководители, которые терпят низкую производительность или плохое поведение, уменьшают собственное влияние). Многие руководители также говорят, что сожалеют, что оставили адекватных исполнителей на ключевых должностях и не смогли полностью реализовать потенциал своих ролей.Лучшие генеральные директора систематически думают о своих людях: какие роли они играют, чего они могут достичь и как компания должна работать, чтобы повысить влияние на людей.

руководителей, которые настаивают на тщательном измерении и управлении всеми культурными элементами, которые влияют на производительность, более чем вдвое превышают шансы на то, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза большую прибыль, чем другие компании.

Талант: сопоставьте талант и ценность. Многие руководители признались нам, что беспокоятся о том, чтобы просить тех же самых перенапряженных «обычных подозреваемых» выполнять дополнительные задания, потому что они не могут доверять людям, которые в противном случае выполняли бы их. Лучшие руководители применяют методический подход к сопоставлению талантов с ролями, которые создают наибольшую ценность. Важнейший первый шаг — выяснить, какие роли наиболее важны. Тщательный анализ обычно дает результаты, которые удивляют даже самых сообразительных руководителей. Из 50 наиболее важных ролей в любой организации только 10 процентов обычно подчиняются непосредственно генеральному директору.Шестьдесят процентов — это два уровня ниже, а 20 процентов — ниже. Самое удивительное, что оставшиеся 10% — это роли, которых даже не существует. Как только эти роли определены, генеральный директор может работать с другими руководителями, чтобы следить за тем, чтобы эти роли управлялись с большей строгостью и были заняты нужными людьми. Также можно разработать надежные цепочки кадров, чтобы важные должности оставались хорошо укомплектованными. Лучшие генеральные директора следят за тем, чтобы в них была включена их собственная роль, чтобы у совета директоров были жизнеспособные, хорошо подготовленные внутренние кандидаты для рассмотрения на преемственности.

Культура: выходите за рамки вовлеченности сотрудников. Поставщики опросов персонала любят говорить, что вовлеченность сотрудников — лучший показатель «мягкости». Это не. Хотя вовлеченность сотрудников действительно коррелирует с финансовыми показателями, типичный опрос вовлеченности охватывает менее 20 процентов элементов здоровья организации, которые, как доказано, коррелируют с созданием ценности. Надлежащая оценка состояния организации включает в себя все: от согласованности в отношении направления и качества выполнения до способности учиться и адаптироваться.В ходе крупнейшего в своем роде исследования McKinsey обнаружила, что руководители, которые настаивают на тщательном измерении и управлении всеми культурными элементами, влияющими на производительность, более чем вдвое увеличивают шансы на то, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза большую прибыль, чем другие компании. Чтобы добиться этого, требуются продуманные подходы к ролевому моделированию, рассказыванию историй, согласованию формальных подкреплений (например, стимулов) и инвестированию в развитие навыков.

Организационный дизайн: сочетание скорости и стабильности. «Гибкость» — одно из наиболее широко используемых и неправильно понимаемых управленческих словечек последнего десятилетия. Для многих лидеров гибкость означает скорость принятия и выполнения решений, в отличие от преднамеренной скорости, продиктованной стабильными стандартными процедурами в крупных организациях. Факты показывают, что гибкость не требует такого компромисса: напротив, у быстрых и стабильных компаний почти в три раза больше шансов попасть в верхний квартиль организационного здоровья, чем у быстрых, но не имеющих стабильной операционной дисциплины.Отличные генеральные директора повышают гибкость своих компаний, определяя, какие особенности их организационной структуры будут стабильными и неизменными (такие функции могут включать в себя основную ось организации, несколько процессов подписи и общие ценности) и путем создания динамических элементов, которые быстро адаптируются к новым условиям. проблемы и возможности (такие элементы могут включать временные ячейки производительности, модели укомплектования персоналом от потока к работе и итерации минимально жизнеспособного продукта).Генеральный директор сервисной компании, например, лучше реализовал свою стратегию «единой компании», переместив ось прибылей и убытков с продуктов на географию, реорганизовав бэк-офис в соответствии с гибкой моделью потока к работе и создав новую гибкую модель. группа разработки продукта.

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Превосходные руководители повышают гибкость своих компаний, определяя, какие особенности структуры их организации будут стабильными и неизменными, и создавая динамические элементы, которые быстро адаптируются к новым вызовам и возможностям.

Команда и процессы: ставьте динамику выше механики

Динамика топ-команды может сильно повлиять на успех компании. Тем не менее, более половины руководителей высшего звена сообщают, что высшая команда работает неэффективно. Генеральный директор часто не осознает эту реальность: в среднем менее одной трети руководителей сообщают о проблемах со своими командами. Эффективность и результативность основных процессов управления компании также может изменить состояние компании, однако менее трети сотрудников сообщают, что процессы управления в их компании способствуют достижению бизнес-целей.Почему отключение? Проблема не интеллектуальная, а социальная: индивидуальные и институциональные предубеждения и неуклюжая групповая динамика могут уменьшаться с увеличением эффективности команды и ее процессов. Превосходные руководители признают эту реальность и противодействуют ей несколькими способами.

Работа в команде: Проявите решимость. Лучшие руководители уделяют особое внимание тому, чтобы их управленческая команда работала как единое целое. Награда за это реальная: лучшие команды, которые работают вместе над достижением общего видения, — это 1 человек.В 9 раз больше шансов обеспечить финансовые результаты выше среднего. На практике руководители быстро корректируют состав команды (размер, разнообразие и возможности), что может включать жесткие призывы к удалению симпатичных низкоэффективных и неприятных высокопроизводительных сотрудников, а также к подъему людей с высоким потенциалом. Руководители также должны откалибровать индивидуальные отношения, сохраняя дистанцию, чтобы быть объективными, но достаточно близкими, чтобы завоевать доверие и лояльность. Кроме того, они обязуются сделать команду продуктивной, регулярно анализируя и улучшая ее рабочий ритм, протоколы встреч, качество взаимодействия и динамику.Они также категорически запрещают членам ставить свои интересы выше потребностей компании, проводить дискуссии, которые состоят из «театра», а не «по существу», «проводить собрания вне комнаты», отступать от решений или проявлять неуважение друг к другу.

Лучшие команды, которые работают вместе над достижением общего видения, имеют в 1,9 раза больше шансов достичь финансовых показателей выше среднего.

Принятие решений: защита от предубеждений. Когнитивные и организационные предубеждения ухудшают суждение каждого. Такие предубеждения способствуют возникновению многих общих проблем с производительностью, таких как значительный перерасход средств, от которого страдают 90 процентов капитальных проектов. Мы также знаем, что предубеждения нельзя игнорировать. Даже поведенческий экономист Дэн Ариэли, один из выдающихся авторитетов в области когнитивных предубеждений, признает: «Я сам принимал решения так же плохо, как и все остальные, о которых я пишу». Тем не менее руководители иногда чувствуют себя невосприимчивыми к предвзятости (в конце концов, они могут спросить, разве не здравые суждения привели их туда, где они есть?).Превосходные генеральные директора стремятся минимизировать влияние предвзятости, внедряя такие процессы, как упреждающее решение для режимов отказа (предсмертные), формальное назначение противоположной стороны (красная команда), игнорирование прошлой информации (чистый лист) и снятие плана А со стола (варианты исчезновения) ). Они также гарантируют, что у них есть разнообразная команда, которая, как было показано, улучшает качество принятия решений.

Процессы управления: обеспечение согласованности. Генеральный директор обычно делегирует процессы управления другим руководителям: финансовый директор следит за составлением бюджета, а иногда и за стратегией; руководитель отдела кадров (CHRO) отвечает за управление талантами и планирование персонала; ИТ-директор следит за инвестициями в технологии; и так далее. Однако разумные индивидуальные процессы могут быть объединены в неуклюжую систему, которая приводит к большей путанице и потраченным впустую усилиям, чем подотчетность и ценность. Менеджеры, которых подтолкнули к согласию на превышение целевых показателей, к концу года обнаруживают, что их привлекают к ответственности за выполнение поставленных задач в полном объеме; следует засыпание мешков с песком.Установлены долгосрочные стратегии, но продвижение талантов основано на краткосрочных результатах. Срочные идеи продукта утверждаются только для того, чтобы увязнуть в длинных технологических очередях и универсальных процессах управления рисками. Хорошие генеральные директора не позволяют одному процессу управления мешать другому. Они требуют, чтобы руководители координировали принятие решений и распределение ресурсов, чтобы гарантировать, что процессы управления подкрепляют приоритеты и работают вместе, чтобы продвигать выполнение и постоянное уточнение стратегии.

Участие в Совете директоров: Помогите директорам помочь бизнесу

Задача совета директоров от имени акционеров — контролировать и направлять усилия менеджмента по созданию долгосрочной стоимости. Исследования показывают, что рациональная практика корпоративного управления связана с более высокими показателями деятельности, в том числе более высокими рыночными оценками. Эффективный совет директоров также может отпугнуть инвесторов-активистов. Несмотря на эти положительные стороны, многие генеральные директора считают правление своих компаний так, как один генеральный директор описал нам правление своей компании: как «неизбежное зло.Председатель возглавляет совет директоров, и даже в тех случаях, когда эту роль выполняет генеральный директор (как это часто бывает в североамериканских компаниях), независимость совета имеет важное значение. Тем не менее, отличные генеральные директора могут предпринять полезные шаги для повышения качества рекомендаций совета директоров руководству, например:

Эффективность: продвигайте дальновидную повестку дня. Чтобы максимально использовать время, проведенное в совете, отличные генеральные директора совместно с председателями совета разрабатывают перспективную повестку дня совета директоров.Такая повестка дня требует от совета директоров выйти за рамки своих традиционных фидуциарных обязанностей (юридические, нормативные, аудит, соответствие, отчеты о рисках и производительности) и предоставить свой вклад по широкому кругу вопросов, таких как стратегия, слияния и поглощения, технологии, культура, таланты. , устойчивость и внешние коммуникации. Взгляды членов совета директоров на эти темы могут помочь руководству, не ставя под угрозу авторитет руководителей. Кроме того, генеральный директор должен следить за тем, чтобы совет директоров и менеджмент занимались соответствующими видами деятельности, такими как проверка талантов и обновление стратегии, в одно и то же время года.

Отличные генеральные директора продвигают повестку дня совета директоров, которая выходит за рамки традиционных обязанностей и охватывает широкий круг тем, таких как стратегия, технологии, талант и устойчивость.

Отношения: думайте не только о встрече. Отличные генеральные директора развивают и поддерживают прочные отношения с председателем (или ведущим независимым директором) и проводят целенаправленные встречи с отдельными членами совета директоров. Установление хороших отношений и прозрачности на раннем этапе позволяет генеральному директору укрепить доверие и четко разграничить обязанности между менеджментом и советом директоров.Построение отношений с отдельными членами совета директоров позволяет генеральному директору извлекать выгоду из их взглядов и способностей и в частном порядке обсуждать темы, которые могут быть трудными для обсуждения более широкой группой. Отличные генеральные директора также способствуют установлению связей и сотрудничества между советом директоров и высшим руководством, что позволяет совету информировать его о бизнесе и поддерживать его приоритеты.

Возможности: Стремиться к равновесию и развитию. Отличные генеральные директора также помогают своим советам директоров помогать бизнесу, внося свой вклад в состав совета.Например, генеральный директор может предположить, что определенные виды знаний или опыта — независимо от того, связаны ли они с отраслями, функциями, географией, фазами роста или демографией — позволят совету директоров лучше оценивать и поддерживать бизнес. Генеральные директора также могут помочь повысить эффективность совета директоров, обеспечив прохождение новыми членами тщательной программы адаптации и предоставив совету возможность узнать о таких темах, как изменение технологий, возникающие риски, рост конкурентов и изменение макроэкономических сценариев.Члены совета директоров, впервые работающие в совете директоров, обычно получают выгоду от структурированного введения в то, что значит быть эффективным членом совета директоров.

Внешние заинтересованные стороны: в центре внимания долгосрочные вопросы «Почему?»

Каждый генеральный директор должен знать миссию и ценности своей компании. Хорошие руководители знают, что эти заявления должны быть больше, чем лозунги для офисных плакатов, и использовать их для влияния на принятие решений и повседневное поведение. Превосходные генеральные директора идут дальше: они укрепляют и действуют в соответствии с корпоративной целью («Почему?»), Которая подразумевает не только зарабатывание денег, но и пользу общества.Такая позиция, наряду с детальным подходом к расстановке приоритетов взаимодействия с заинтересованными сторонами и продуманным планом корпоративной устойчивости, позволяет генеральным директорам минимизировать подверженность компании рискам, связанным с клиентами и заинтересованными сторонами, и извлекать выгоду из новых возможностей.

Хорошие руководители следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная операционная модель управления рисками, структура управления и культура управления рисками. Великие руководители и их советы также ожидают серьезных потрясений, макроэкономических событий и других потенциальных кризисов.

Социальная цель: взгляните на картину в целом. Многие программы корпоративной социальной ответственности — это не более чем мероприятия по связям с общественностью: сборник благотворительных инициатив, вызывающих положительные эмоции, но оказывающих минимальное долгосрочное влияние на благосостояние общества. Превосходные генеральные директора проводят время, размышляя, формулируя и отстаивая цель своей компании, поскольку она связана с влиянием повседневной деловой практики на общую картину.Они настаивают на конструктивных усилиях по созданию рабочих мест, соблюдению этических норм в сфере труда, улучшению жизни клиентов и уменьшению вреда, наносимого окружающей среде в результате производственной деятельности. Видимые результаты важны для заинтересованных сторон; например, 87 процентов клиентов говорят, что они будут покупать у компаний, которые занимаются вопросами, которые их волнуют, 94 процента миллениалов говорят, что они хотят использовать свои навыки на благо дела, а с 1995 года устойчивое инвестирование выросло в 18 раз. И не демонстрировать такие результаты — недопустимый вариант — мудрые руководители знают, что они будут нести ответственность за выполнение своих обещаний.

Взаимодействия: расстановка приоритетов и форма. Отличные генеральные директора систематически расставляют приоритеты, активно планируют и используют взаимодействие с важными внешними заинтересованными сторонами своей компании для мотивации действий. Руководители компаний B2B обычно сосредотачиваются на своих наиболее ценных и крупнейших потенциальных клиентах. Руководители компаний B2C часто любят без предупреждения посещать магазины и выполнять другие операции на переднем крае, чтобы лучше понять клиентский опыт, предоставляемый бизнесом.Они также проводят время с 15 или 20 наиболее важными «внутренними» инвесторами своей компании (наиболее осведомленными и заинтересованными), а остальных поручают финансовому директору и отделу по связям с инвесторами. Другим группам заинтересованных сторон (таким как регулирующие органы, политики, группы защиты интересов и общественные организации) также потребуется часть времени генерального директора. Эффективность этих взаимодействий не оставлена ​​на волю случая. Отличные генеральные директора знают, чего они хотят достичь, хорошо готовятся, передают сообщения, ориентированные на аудиторию (всегда сосредоточенные на вопросе их компании «Почему?»), Внимательно слушают и по возможности ищут беспроигрышные решения.

Что делает генерального директора «исключительным»?

Моменты истины: повышение устойчивости перед кризисом. Хорошие генеральные директора следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная операционная модель управления рисками, структура управления и культура управления рисками. Великие руководители и их советы также ожидают серьезных потрясений, макроэкономических событий и других потенциальных кризисов. Для этого есть веская причина: заголовки со словом «кризис» рядом с названиями 100 ведущих компаний появлялись на 80% чаще в период с 2010 по 2017 год, чем в предыдущее десятилетие.Превосходные руководители признают, что большинство кризисов следует предсказуемым схемам, даже если каждый кажется уникальным. Имея это в виду, они готовят сценарий реагирования на кризисные ситуации, в котором излагаются руководящие роли, конфигурация боевой комнаты, тесты устойчивости, планы действий и коммуникационные подходы. Они ищут возможности перейти в наступление, насколько это возможно. И они знают, что гнев заинтересованных сторон, скорее всего, будет сосредоточен на них, что может повлиять на их семью и друзей, и, соответственно, разработают личный план обеспечения устойчивости.

Личные рабочие нормы: делай то, что можешь делать только ты

Руководители

легко могут быть ошеломлены, что и понятно, учитывая широту их роли. Как сказал декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория, «генеральные директора несут ответственность за всю работу своих организаций. Их жизнь — это бесконечные встречи и шквал электронной почты ». Множество исследований также показывают, что многих руководителей преследуют одиночество, разочарование, разочарование, раздражение и истощение.Хотя ни один генеральный директор не может полностью избавиться от этих эмоций, отличные генеральные директора знают, что они будут лучше служить компании, взяв на себя управление своим благополучием следующими способами:

Офис: Управляйте временем и энергией. Наиболее успешные генеральные директора быстро открывают офис (часто включающий одного или двух высококвалифицированных исполнительных помощников и руководителя аппарата), который четко определяет их приоритеты и помогает им тратить свое скудное время на работу, которую могут выполнять только генеральные директора. Например, офис генерального директора должен тщательно планировать все аспекты встреч генерального директора: повестку дня, состав участников, подготовку (включая «время наедине», чтобы генеральный директор подумал и подготовился), материально-техническое обеспечение, ожидаемые результаты и последующие действия.Генеральным директорам следует ограничить свое участие в задачах, которые могут быть решены другими, и зарезервировать время для решения непредвиденных обстоятельств. Лучшие генеральные директора также учат своих сотрудников управлять энергией генерального директора так же продуманно, как и их время, упорядочивая действия, чтобы предотвратить «энергетические провалы», и планируя интервалы для практик восстановления (например, время с семьей и друзьями, упражнения, чтение и духовные занятия. ). Это гарантирует, что руководители задают темп, который они могут поддерживать для марафонских усилий, а не сгорают, бегая снова и снова.

Модель лидерства: выберите подлинность. Образцовые руководители объединяют реальность того, что они должны делать в своей роли, с тем, кем они являются как люди. Они сознательно выбирают, как вести себя в этой роли, исходя из таких вопросов, как: Какое наследие я хочу оставить? Что я хочу, чтобы другие говорили обо мне как о лидере? За что я стою? Что я не потерплю? Руководители отвечают на эти вопросы в соответствии со своими сильными сторонами и мотивацией, а также с потребностями компании и создают механизмы для отслеживания их результатов.Кроме того, выражая эти намерения как часть обоснования своих решений и действий, руководители могут свести к минимуму риск непреднамеренных интерпретаций, усиливаемых бесполезным образом. Важность этого нельзя недооценивать. Как сказал нам генеральный директор по потребительским товарам: «Вы говорите через необычную систему усиления. Малейшее, что вы делаете или говорите, улавливается всеми в системе и, по большому счету, принимается во внимание ».

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Перспектива: Остерегайтесь высокомерия. CEO легко стать самоуверенным. Хотя временами они должны идти вперед, несмотря на скептиков, они также могут игнорировать критиков, когда научатся доверять своим инстинктам. Их убежденность может возрасти, потому что подчиненные обычно говорят только то, что хотят услышать начальство. Вскоре руководители забывают, как сказать «я не знаю», перестают просить о помощи или обратной связи и отклоняют всю критику. Отличные генеральные директора образуют небольшую группу коллег, которым доверяют, чтобы дать конфиденциальные, неотфильтрованные советы, в том числе те, о которых не просили, но которые важно услышать.Они также следят за тем, как на самом деле выполняется работа в организации, покидая залы заседаний, конференц-центры и корпоративные самолеты, чтобы проводить время с рядовыми сотрудниками. Это не только основание для генерального директора, но и мотивация для всех участников. Наконец, выдающиеся генеральные директора смотрят на свою роль в перспективе, напоминая себе, что она временна и не определяет и не ограничивает их самооценку и значимость в мире. В то время как Стив Джобс советовал выпускникам колледжей: «Оставайтесь голодными, оставайтесь глупыми», мы призываем генеральных директоров: «Оставайтесь голодными, оставайтесь скромными.”

Отличные генеральные директора образуют небольшую группу коллег, которым доверяют, чтобы дать конфиденциальные, неотфильтрованные советы, в том числе такие, о которых не спрашивали, но которые важно услышать.

Измерение мастерства генерального директора

У руководителей

есть много способов оценить, насколько хорошо они справляются со своей ролью. Критерий, используемый практически в каждом рейтинге «лучший генеральный директор» для публичных компаний, — это то, какую ценность создает компания. Создание ценности позволяет поддерживать стремление к другим целям.Но финансовые показатели качества генерального директора имеют серьезный недостаток: на них сильно влияют факторы, не зависящие от генерального директора. Например, «пожертвование», которое наследует генеральный директор (например, база доходов компании, уровень долга и прошлые инвестиции в НИОКР), составляет 30 процентов того, что позволяет компании перейти от среднего к верхнему квинтилю экономической прибыли. Отраслевые и географические тенденции составляют 25 процентов.

Оставшиеся 45 процентов, которыми может управлять генеральный директор, — это то, что мы постарались осветить в нашей модели совершенства генерального директора.Разрыв между хорошими СЕО и низшими руководителями велик, о чем многие директора не понаслышке знают (анализ нашей базы данных о СЕО показывает, что 30 процентов наиболее эффективных генеральных директоров сменяют менее эффективных, а 23 процента наименее эффективных генеральных директоров сменяют верхних. исполнители). Следует иметь в виду одну вещь: мы не утверждаем, что отличный генеральный директор — это тот, кто преуспевает в каждой из своих 18 уникальных обязанностей. Фактически, нам еще предстоит встретить того, кто это сделает. Скорее, мы заметили, что лучшие генеральные директора обычно превосходны в нескольких областях, способны во всех остальных и ни в чем не сталкиваются с трудностями.Чем в большем количестве сфер деятельности генеральный директор преуспевает, тем лучше его результаты.

Более того, акцент, который генеральный директор должен уделять индивидуальным обязанностям, со временем изменится. Время, потраченное на разработку корпоративной стратегии на раннем этапе пребывания в должности генерального директора, обычно уступает место тонкой настройке и стимулированию исполнения, а затем выделению ощутимых результатов, которые укрепляют доверие со стороны заинтересованных сторон. Однако в какой-то момент становится важным взглянуть на компанию свежим взглядом и принять решение о следующих смелых шагах, реорганизации организации, обновлении команды и процессов и т. Д.

Чтобы помочь генеральным директорам понять свою позицию по отношению к мышлению и практике, описанным в этой статье, мы разработали руководство по оценке в Приложении 2.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Лидерство имеет значение — и нет лидера важнее лидера лидеров.Руководители, назначаемые на высшие должности, могут повысить свои лидерские способности, понимая и принимая образ мышления и практики, которые определяют превосходство генерального директора.

Круглый стол для деловых людей переосмысливает цель корпорации по продвижению «экономики, которая служит всем американцам»

ВАШИНГТОН — Деловой круглый стол сегодня объявил о выпуске нового Заявления о целях корпорации, подписанного 181 генеральным директором, которые обязуются руководить своими компаниями на благо всех заинтересованных сторон — клиентов, сотрудников, поставщиков, сообществ и акционеров.

С 1978 года Круглый стол деловых кругов периодически издает Принципы корпоративного управления. В каждой версии документа, выпущенного с 1997 года, поддерживаются принципы главенства акционеров — корпорации существуют в основном для обслуживания акционеров. С сегодняшним объявлением новое Заявление заменяет предыдущие заявления и излагает современный стандарт корпоративной ответственности.

« Американская мечта жива, но рушится », — сказал Джейми Даймон, председатель и главный исполнительный директор JPMorgan Chase & Co.и председатель делового круглого стола. « Крупные работодатели инвестируют в своих работников и сообщества, потому что знают, что это единственный способ добиться успеха в долгосрочной перспективе. Эти модернизированные принципы отражают непоколебимую приверженность бизнес-сообщества и впредь продвигать экономику, которая служит всем американцам. »

« Это новое заявление лучше отражает то, как корпорации могут и должны работать сегодня », — добавил Алекс Горски, председатель совета директоров и главный исполнительный директор Johnson & Johnson и председатель комитета по корпоративному управлению за круглым столом.« Он подтверждает ту важную роль, которую корпорации могут играть в улучшении нашего общества, когда генеральные директора действительно привержены удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон ».

Лидеры отрасли также поддержали обновленное Заявление Круглого стола деловых кругов, отметив положительное влияние этого обязательства на создание долгосрочной стоимости:

« Я приветствую это вдумчивое заявление руководителей Круглого стола деловых кругов о целях корпорации. Взяв более широкий и полный взгляд на корпоративные цели, советы директоров могут сосредоточиться на создании долгосрочной ценности, более качественном обслуживании всех — инвесторов, сотрудников, сообщества, поставщиков и клиентов », — сказал Билл Макнабб, бывший генеральный директор Vanguard.

« CEO работают для получения прибыли и возврата стоимости акционерам, но наиболее успешные компании делают больше. Они ставят клиента на первое место и инвестируют в своих сотрудников и сообщества. В конце концов, это наиболее многообещающий способ создания долгосрочной стоимости », — сказала Триша Гриффит, президент и генеральный директор Progressive Corporation.

“ Это потрясающая новость, потому что как никогда важно, чтобы предприятия в 21 веке были сосредоточены на создании долгосрочной ценности для всех заинтересованных сторон и решении проблем, с которыми мы сталкиваемся, что приведет к общему процветанию и устойчивости для обоих предприятий. и общество », — сказал Даррен Уокер, президент Фонда Форда.

Заявление за круглым столом деловых кругов о целях корпорации приведено ниже, а полный список подписавших сторон доступен здесь.

Заявление о целях корпорации

Американцы заслуживают экономики, которая позволяет каждому человеку добиваться успеха благодаря упорному труду и творчеству, а также вести осмысленную и достойную жизнь. Мы считаем, что система свободного рынка является лучшим средством создания хороших рабочих мест, сильной и устойчивой экономики, инноваций, здоровой окружающей среды и экономических возможностей для всех.

Компании играют жизненно важную роль в экономике, создавая рабочие места, способствуя инновациям и предоставляя товары и услуги первой необходимости. Предприятия производят и продают потребительские товары; производство оборудования и транспортных средств; поддерживать национальную оборону; выращивать и производить еду; оказывать медицинскую помощь; генерировать и доставлять энергию; и предлагать финансовые, коммуникационные и другие услуги, способствующие экономическому росту.

Хотя каждая из наших компаний служит своей корпоративной цели, мы разделяем фундаментальные обязательства перед всеми нашими заинтересованными сторонами.Мы обязуемся:

• Обеспечивать ценность для наших клиентов. Мы будем развивать традиции американских компаний, которые демонстрируют, как оправдать или превзойти ожидания клиентов.
• Инвестиции в наших сотрудников. Это начинается с их справедливой компенсации и предоставления важных преимуществ. Это также включает поддержку их посредством обучения и образования, которые помогают развить новые навыки для быстро меняющегося мира. Мы поощряем разнообразие и инклюзивность, достоинство и уважение.
• Честные и этичные отношения с нашими поставщиками.Мы стремимся служить хорошими партнерами для других компаний, больших и малых, которые помогают нам выполнять наши задачи.
• Поддержка сообществ, в которых мы работаем. Мы уважаем людей в наших сообществах и защищаем окружающую среду, внедряя экологически безопасные методы работы в нашем бизнесе.
• Создание долгосрочной стоимости для акционеров, которые предоставляют капитал, позволяющий компаниям инвестировать, расти и внедрять инновации. Мы стремимся к прозрачности и эффективному взаимодействию с акционерами.

Каждый из наших заинтересованных сторон важен. Мы обязуемся приносить пользу всем им для будущего успеха наших компаний, наших сообществ и нашей страны.

181 топ-менеджер осознал, что компаниям нужна не только прибыль

19 августа, ^-е, , 2019 Деловой круглый стол (BR) выпустил меморандум под названием «Заявление о целях корпорации». Деловой круглый стол, одно из самых выдающихся бизнес-лобби в Соединенных Штатах, включает 192 генеральных директора ведущих компаний США.S. компании от Apple до Walmart. Между этим запасным заголовком и 181 подписью было зажато одностраничное заявление, которое заканчивалось следующим образом: «Каждый из наших заинтересованных сторон важен. Мы обязуемся приносить пользу всем им для будущего успеха наших компаний, наших сообществ и нашей страны ». Основная критика такого рода капитализма стейкхолдеров заключается в том, что любая цель, кроме прибыли акционеров, приводит к недостаточной концентрации внимания и, в конечном итоге, к коррупции. Если бы им была предоставлена ​​возможность, эти корыстные лидеры направили бы ресурсы на собственное обогащение под видом «цели».Ларри Финк, генеральный директор Blackrock, в своем письме генеральным директорам в 2019 году не согласился с этим предположением, заявив жирным шрифтом: «Цель — это не единственное стремление к прибыли, но и движущая сила для ее достижения … Прибыль никоим образом не противоречит цели — на самом деле прибыль и цель неразрывно связаны ». Эти споры о том, работают ли цель и прибыль вместе или принципиально расходятся друг с другом, могут быть подкреплены эмпирическими исследованиями. Это цель нашей постоянной исследовательской инициативы в корпоративных целях.Наши результаты подтверждают точку зрения Ларри Финка, а теперь и участников Круглого стола по бизнесу: цель и прибыль, как правило, идут рука об руку.

19 августа Круглый стол деловых кругов опубликовал открытое письмо под названием «Заявление о целях корпорации». Деловой круглый стол (BR) — одно из ведущих бизнес-лобби в США, в которое входят руководители ведущих американских компаний от Apple до Walmart. Между лишним заголовком и 181 подписью было зажато одностраничное заявление, которое заканчивалось следующим образом: «Каждый из наших заинтересованных сторон важен.Мы обязуемся приносить пользу всем им для будущего успеха наших компаний, наших сообществ и нашей страны ».

Само по себе это предложение неотличимо от анодных комментариев, которыми заполняются годовые отчеты многих участников Круглого стола по бизнесу. Однако для тех, кто активно следит за этой темой, он представляет собой публичное осуждение мировоззрения Милтона Фридмана, которое определяет бизнес-решения за закрытыми дверями. Фридман, известный профессор экономики Чикагского университета, написал в 1970 году известное эссе New York Times «Социальная ответственность бизнеса в увеличении его прибылей», которое помогло начать полувековой «акционерный капитализм».«В этом мировоззрении бизнес бизнеса есть бизнес, и единственная цель генерального директора — максимизировать прибыль от этого бизнеса.

Новое заявление Круглого стола деловых кругов явно противоречит этой точке зрения. Согласно заявлению, корпорации подотчетны пяти округам, из которых акционеры являются только одним (клиенты, сотрудники, поставщики и сообщества — остальные). В этом смысле это классическая формулировка «капитализма заинтересованных сторон», превалирующего сегодня в Европе и в США.С. в послевоенный период. Таким образом, хотя само заявление не примечательно, его поддерживают руководители, представляющие почти 30% общей рыночной капитализации США.

Основная критика капитализма стейкхолдеров заключается в том, что любая цель, кроме прибыли акционеров, приводит к недостаточной концентрации внимания и, в конечном итоге, к коррупции. Эта критика логически вытекает из точки зрения, что руководители могут быть корыстными арбитрами социальных ценностей и, если бы им была предоставлена ​​возможность, направили бы ресурсы на собственное обогащение под видом «цели».В своем письме генеральным директорам в 2019 году Ларри Финк, генеральный директор BlackRock, не согласился с этим предположением, заявив жирным шрифтом: «Цель — это не единственное стремление к прибыли, но вдохновляющая сила для ее достижения. Прибыль никоим образом не противоречит цели — на самом деле, прибыль и цель неразрывно связаны ».

Эта дискуссия о том, работают ли цель и прибыль вместе или принципиально расходятся друг с другом, может быть подкреплена эмпирическими исследованиями. И результаты нашего продолжающегося исследования корпоративных целей подтверждают точку зрения Ларри Финка, а теперь и участников Круглого стола по бизнесу: цель и прибыль, как правило, идут рука об руку.Используя более 1,5 миллиона наблюдений на уровне сотрудников в тысячах компаний, мы количественно оценили цель как совокупное ощущение смысла и воздействия, которое испытывают сотрудники корпорации. Наши исследования показывают, что если у компании есть сильная корпоративная цель, ее сотрудники будут чувствовать большее значение и влияние на своей работе. Эта точка зрения отражает начальную фразу в отчете BR: «Американцы заслуживают экономики, которая позволяет каждому человеку добиваться успеха благодаря упорному труду и творчеству и вести жизнь, полную смысла и достоинства» (курсив наш).

По нашим данным, мы обнаруживаем, что компании с высоким уровнем целеустремленности опережают рынок на 5–7% в год, наравне с компаниями с лучшим в своем классе управлением и инновационными возможностями. Они также быстрее растут и имеют более высокую рентабельность. Однако связь между целью и прибыльностью присутствует только в том случае, если высшему руководству удалось распространить это чувство цели дальше в организации, особенно в менеджменте среднего звена, и в обеспечении стратегической ясности во всей организации относительно того, как достичь этой цели.

Наша работа также могла бы помочь объяснить препятствия, с которыми сталкиваются компании при уходе от такой точки зрения, ориентированной исключительно на акционеров. Статус компании в листинге и база инвесторов — одно из таких препятствий. Мы находим более низкий уровень целеустремленности в публичных компаниях по сравнению с частными фирмами. Важно отметить, что движущей силой этой модели являются публичные компании с концентрированными или активными акционерами. Можно подумать, что мы наблюдаем обратный эффект, что акционеры-активисты выбирают неэффективные компании, которые также имеют более низкую цель, но это не то, что происходит в наших данных.Вместо этого акционеры-активисты приобретают крупные доли в публичных компаниях, а затем их цель снижается среди почасовых сотрудников и сотрудников среднего звена. Для нас это указывает на важность того, чтобы фирмы стратегически управляли своими акционерными базами и согласовывали свои долгосрочные стратегии с типами инвесторов, которые будут его поддерживать.

Льготы — еще один фактор. Мы обнаруживаем, что эта цель снижается, когда существует больший разрыв между заработной платой генеральных директоров и средних работников, а также между заработной платой работников среднего и низшего звена, основанной на результатах.И то, и другое может быть результатом того, что сотрудники считают, что создание ценности внутри фирмы распределяется несправедливо.

Лидерство — это еще один. Мы обнаружили, что фирмы, в которых генеральные директора были продвинуты внутри компании, имеют более высокое чувство цели. Повышение по служебной лестнице кажется важной переменной при рассмотрении вопроса о сохранении цели организации. Наконец, важным фактором также является стратегический выбор, такой как слияния и поглощения. Мы обнаружили, что слияния и поглощения, как правило, приводят к снижению целеустремленности, что согласуется с идеей о том, что большая часть операций по слияниям и поглощениям не включает должной осмотрительности в отношении того, как они повлияют на сотрудников и корпоративную культуру.

Все эти модели важны для обсуждения роли цели в корпорациях и обществе. Мы живем в эпоху, когда производство все больше концентрируется среди крупных компаний и крупных поставщиков капитала. С этой большей рыночной властью приходит ожидание большей социальной роли, независимо от того, является ли эта роль выбором генерального директора или нет.

Трудно сказать, какое влияние будет иметь это письмо от Круглого стола деловых кругов. С одной стороны, это может быть циничный ответ на предвыборную риторику и политические предложения, которые беспокоят компании-члены этой мощной лоббистской группы.С другой стороны, это может отражать более глубокую реакцию национальных лидеров на падающую социальную мобильность, токсическую поляризацию и снижение доверия к традиционным институтам, с которыми мы пытаемся бороться сегодня. Социальные сдвиги редко происходят внезапно. Они часто проявляются как постепенное ослабление поддержки одного мировоззрения и рост поддержки другого. И с этим письмом мы можем увидеть постепенные шаги в этом направлении.

Авторы хотели бы выразить признательность за их партнерство с Great Places to Work Institute в рамках этой исследовательской инициативы и, в частности, за поддержку со стороны Эда Фрауэнхайма и Маркуса Эрба из Института.

Около 200 руководителей говорят, что акционерная стоимость больше не является главной целью

Акционерная стоимость больше не является основным предметом внимания некоторых ведущих бизнес-лидеров Америки.

Деловой круглый стол, группа главных исполнительных директоров крупных корпораций США, опубликовал в понедельник заявление с новым определением «цели корпорации».

Переосмысленная идея корпорации опровергает старое представление о том, что корпорации действуют, прежде всего, для того, чтобы служить своим акционерам и максимизировать прибыль.В заявлении говорится, что инвестирование в сотрудников, предоставление ценности клиентам, соблюдение этических норм в отношениях с поставщиками и поддержка внешних сообществ находятся на переднем крае бизнес-целей Америки.

«Хотя каждая из наших отдельных компаний служит своей корпоративной цели, мы разделяем фундаментальные обязательства перед всеми нашими заинтересованными сторонами», — говорится в заявлении, подписанном 181 генеральным директором. «Мы обязуемся приносить пользу всем им для будущего успеха наших компаний, наших сообществ и нашей страны.»

Совесть Уолл-стрит в последнее время находится в авангарде американского бизнеса и политики, поскольку вопросы экономического равенства и справедливой деловой практики доминируют на этапе выборов 2020 года и в общем информационном цикле.

Деловой круглый стол, основанный в 1972 году, имеет сделал много заявлений о принципах корпоративного управления с конца 1970-х годов. В нем говорилось, что это новое определение «заменяет» прежние заявления и излагает «современный стандарт корпоративной ответственности».«

« Американская мечта жива, но рушится », — сказал в пресс-релизе Джейми Даймон, председатель и главный исполнительный директор JP Morgan Chase и председатель Business Roundtable.

Вместе с Даймоном под заявлением подписались руководители, включая Amazon. Джефф Безос, Тим Кук из Apple, Брайан Мойнихан из Bank of America, Деннис А. Мюленбург из Boeing и Мэри Барра из GM.

«Крупные работодатели вкладывают средства в своих работников и сообщества, потому что они знают, что это единственный способ добиться успеха в долгосрочной перспективе. срок.Эти модернизированные принципы отражают непоколебимую приверженность бизнес-сообщества и впредь продвигать экономику, которая служит всем американцам «, — сказал Даймон.

Еще одна из подписей принадлежит главе BlackRock Ларри Финку, который ранее призывал генеральных директоров пересмотреть цель корпорация, а именно «неразрывная связь» между целью и прибылью.

«Цель — это не единственная погоня за прибылью, но и движущая сила для ее достижения», — написал Финк в своем ежегодном письме к акционерам за 2019 год.«По мере того, как подразделения продолжают углубляться, компании должны демонстрировать свою приверженность странам, регионам и сообществам, в которых они работают, особенно по вопросам, имеющим ключевое значение для будущего процветания мира».

Финк сказал, что фундаментальные экономические изменения и неспособность правительства США предоставить долгосрочные решения вынудили общество обратиться к компаниям за советом по социальным и экономическим вопросам, таким как экологическая безопасность, гендерное и расовое равенство.

Вот полный текст заявления Делового круглого стола.

Заявление о целях корпорации

Американцы заслуживают экономики, которая позволяет каждому человеку добиваться успеха благодаря упорному труду и творчеству, а также вести осмысленную и достойную жизнь. Мы считаем, что система свободного рынка является лучшим средством создания хороших рабочих мест, сильной и устойчивой экономики, инноваций, здоровой окружающей среды и экономических возможностей для всех.

Компании играют жизненно важную роль в экономике, создавая рабочие места, способствуя инновациям и предоставляя товары и услуги первой необходимости.Предприятия производят и продают потребительские товары; производство оборудования и транспортных средств; поддерживать национальную оборону; выращивать и производить еду; оказывать медицинскую помощь; генерировать и доставлять энергию; и предлагать финансовые, коммуникационные и другие услуги, способствующие экономическому росту.

Хотя каждая из наших компаний служит своей корпоративной цели, мы разделяем фундаментальные обязательства перед всеми нашими заинтересованными сторонами. Мы обязуемся:

• Обеспечивать ценность для наших клиентов. Мы будем развивать традиции американских компаний, которые демонстрируют, как оправдать или превзойти ожидания клиентов.
• Инвестиции в наших сотрудников. Это начинается с их справедливой компенсации и предоставления важных преимуществ. Это также включает поддержку их посредством обучения и образования, которые помогают развить новые навыки для быстро меняющегося мира. Мы поощряем разнообразие и инклюзивность, достоинство и уважение.
• Честные и этичные отношения с нашими поставщиками. Мы стремимся служить хорошими партнерами для других компаний, больших и малых, которые помогают нам выполнять наши задачи.
• Поддержка сообществ, в которых мы работаем.Мы уважаем людей в наших сообществах и защищаем окружающую среду, внедряя экологически безопасные методы работы в нашем бизнесе.
• Создание долгосрочной стоимости для акционеров, которые предоставляют капитал, позволяющий компаниям инвестировать, расти и внедрять инновации. Мы стремимся к прозрачности и эффективному взаимодействию с акционерами.

Каждый из наших заинтересованных сторон важен. Мы обязуемся приносить пользу всем им для будущего успеха наших компаний, наших сообществ и нашей страны.

Акционерная стоимость — это уже не все, говорят главные исполнительные директора

Майкл Барбаро

Из New York Times, я Майкл Барбаро. Это «The Daily».

Сегодня. На протяжении пяти десятилетий американские корпорации превыше всего ценили прибыль для акционеров. Теперь самые влиятельные руководители Америки говорят, что пришло время действовать по-другому. Эндрю Росс Соркин о том, что движет этими переменами.

Сегодня среда, 21 августа.

Эндрю, расскажи мне, что произошло в твоем мире в понедельник утром.

Эндрю Росс Соркин

В понедельник утром, в 5:00 утра, Круглый стол деловых кругов, который, вероятно, является самой мощной и влиятельной лоббистской организацией для крупнейших компаний страны — подумайте об Apple, подумайте об Amazon, Walmart, JPMorgan , все они — вышли и сказали, что акционеры будут лишь частью большой головоломки.

[музыка]

архивная запись 1

Из Business Roundtable, 181 из лучших C.ИП в стране теперь согласились с тем, что максимизация прибыли во всех ситуациях не обязательно может быть главной целью корпораций.

архивная запись 2

В заявлении, подписанном почти 200 генеральными директорами, включая Джейми Даймона из JPMorgan, говорится, что компании должны сосредоточить внимание на всех заинтересованных сторонах.

Эндрю Росс Соркин

Пока я занимался бизнесом, каждый генеральный директор в Америке заявили, что несут фидуциарную обязанность перед акционерами.Все было во имя прибыли.

архивная запись

Итак, после десятилетий недвусмысленного заявления о том, что акционеры являются высшим звеном корпорации, они указывают на обязанности корпорации перед своими клиентами, поставщиками и сообществами. А потом они попадают к своим акционерам. Массовое изменение.

Эндрю Росс Соркин

И поэтому идея о том, что какие-либо из этих других заинтересованных сторон даже признаются как часть уравнения, является серьезным сдвигом.

Но во многих отношениях это возвращение к более ранней эпохе, эпохе почти столетней давности, когда другие заинтересованные стороны имели такое значение, которого они не имели в течение многих лет.

майкл барбаро

А что это за эпоха?

Эндрю Росс Соркин

Если вы вернетесь в 1930-е годы, возможно, даже раньше, крупнейшие корпорации Америки искренне думали о множестве своих участников. Важны были сотрудники, клиенты, поставщики.Прибыль имела значение, но было очевидно, что между компаниями и остальным обществом был достигнут больший социальный договор.

майкл барбаро

А как это выглядело? И каков пример компании, которая это отразила?

Эндрю Росс Соркин

Можно даже вернуться в начало 1900-х годов и посмотреть на Генри Форда и компанию Ford и его решение повысить среднюю зарплату с 2,25 до 5 долларов.

архивная запись

Еще в 1914 году Ford произвел революцию в производстве сборочных линий.А чтобы его работники не увольнялись, он объявил, что повысит им зарплату до щедрых 5 долларов в день, вдвое больше, чем они зарабатывали раньше, и вдвое больше, чем они могли бы зарабатывать в любой другой автомобильной компании.

Эндрю Росс Соркин

Он считал, что для его сотрудников важно не только иметь справедливую заработную плату, но и иметь такую ​​заработную плату, которая могла бы дать им возможность фактически купить машину, которую он продавал.

архивная запись

Это была простая американская сделка, безопасность и высокая заработная плата в обмен на тяжелую работу.

Эндрю Росс Соркин

И затем вы можете посмотреть даже на такое количество компаний, будь то IBM, General Electric или многие крупные американские компании между 1930 и 1970 годами, которые создали определенные пенсионные программы для своих сотрудников, что дало огромные преимущества. объемы корпоративной благотворительности для своих сообществ, которые стали связаны таким образом, что компании стали тесно связаны с сообществом, в котором они жили.

Майкл Барбаро

И что именно побуждает эти компании вести себя таким образом , как корпорации, ориентированные на сообщества, инвестирующие в своих сотрудников и в свои сообщества?

Эндрю Росс Соркин

В конечном итоге это было хорошо для бизнеса.Идея заключалась в том, что если бы вы могли привлечь отличных сотрудников и сохранить этих сотрудников, часто на всю жизнь, у вас был бы лучший продукт, что у вас была бы лучшая компания, и что все они были неразрывно связаны. Фоном всего этого является мир после Второй мировой войны, в котором Соединенные Штаты, по правде говоря, являются монопольной державой.

архивная запись

Фабрики производили продукцию, чтобы удовлетворить растущий потребительский аппетит в Америке и удовлетворить потребности послевоенной Европы.В ответ на «холодную войну» оборонная промышленность продолжала поставки военного оборудования. И нация строилась прямо в городах и далеко за пределами страны. Экономика Америки была самой крупной в мире.

Эндрю Росс Соркин

На самом деле международной конкуренции нет. Мы это. А это означало, что у нас была ограниченная рабочая сила, а это означало, что нужно было хорошо относиться к своим людям.

Майкл Барбаро

Потому что они могут ходить по магазинам в поисках другой работы.

Эндрю Росс Соркин

Именно так. В академическом мире этот период действительно был определен как менеджмент, идея о том, что вы управляете компанией ради людей, которые в ней были.

майкл барбаро

И когда это начнет меняться?

Эндрю Росс Соркин

В 1970-е годы идея менеджмента превратилась из хорошей вещи в очень плохую.

майкл барбаро

Почему?

Эндрю Росс Соркин

Потому что инвесторы, акционеры, начали поднимать руки и говорить: ах, вот здесь, мы на самом деле люди, которые владеют вами.И мы думаем, что вы плохо управляете компанией, что вы тратите слишком много денег на своих сотрудников, что вы толстые и счастливые. Существовало мнение, что менеджмент был извращен и злоупотреблен. И в то же время у вас был рост Милтона Фридмана.

архивная запись (Милтон Фридман)

Прежде всего, скажите мне, есть ли какое-нибудь общество, которое, как вы знаете, не питается жадностью? Вы думаете, что в России не жадность? Вы думаете, что в Китае не жадность? Что такое жадность? Конечно, никто из нас не жаден, жаден только другой человек.Миром управляют люди, преследующие свои отдельные интересы.

Эндрю Росс Соркин

Он экономист из Чикагского университета, который действительно становится одной из самых популярных фигур нашего времени не только в корпоративном мире Америки, но и во всей стране. Во многом это потому, что он провокационно относится к тому, как мы ведем бизнес. И он пишет эту знаменитую статью, фактически опубликованную в журнале «Нью-Йорк Таймс», с заголовком «Социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении его прибыли.«Позвольте мне прочитать вам, что он написал. Он написал: «Что значит сказать, что у бизнеса есть обязанности?» Он почти спросил это риторически. А затем он пишет: «Бизнесмены, которые так говорят, являются невольными марионетками интеллектуальных сил, которые в последние десятилетия подрывают основы свободного общества». По сути, это упрек тому способу управления бизнесом. Это упрек менеджменту.

майкл барбаро

И что, по мнению Фридмана, произойдет, если корпорации не будут рассматривать социальную ответственность как часть своей работы, если они просто сосредоточатся на том, что, по его словам, им следует делать, а именно на прибыли и акционерах?

Эндрю Росс Соркин

Он глубоко убежден в том, что если вы сосредоточитесь на прибыли, все остальное придет вместе — что компания, которая не так прибыльна, как это может быть с человеческой точки зрения, в конечном итоге проиграет другим компаниям.И вам нужна сильная компания, чтобы нанять людей, которые будут платить налоги сообществу, которые будут давать благотворительные пожертвования другим в будущем.

майкл барбаро

Итак, все те функции традиционной корпорации, которые были раньше, они выполняются через здоровую компанию, которая выгодно обслуживает своих акционеров.

Эндрю Росс Соркин

Я не думаю, что тогда они называли это «просачиванием вниз», но теперь они стали бы.

архивная запись (Милтон Фридман)

Что вы собираетесь делать для людей, которые не имеют работы, когда общественность решит, что они не будут ездить на больших машинах, а будут ездить на маленьких машинах? Я не хочу ничего делать.Я хочу, чтобы частный рынок работал. Система частного рынка — это система прибылей и убытков. И часть убытков так же важна, как и часть прибыли. Это позор —

Эндрю Росс Соркин

Он был свободным торговцем. Все это было частью более широкой теории свободного рынка, согласно которой прибыль превыше всего в конечном итоге выиграет день и сделает страну сильнее. Итак, это слияние этих двух идей — Милтон Фридман с одной стороны и акционеры, которые начинают смотреть на компании и говорят, что, может быть, они слишком толстые и счастливые.И это действительно открывает новую эру в корпоративной Америке, когда акционер становится главным приоритетом.

[музыка]

майкл барбаро

Мы скоро вернемся. Эндрю, как только идея акционера закрепится в США, как это на самом деле разворачивается? Как меняется корпоративное поведение?

Эндрю Росс Соркин

Сначала это проявляется в форме так называемых корпоративных рейдеров, инвесторов, которые, по сути, начали стучаться в двери компаний, говоря, что вам нужно получать больше прибыли.А если вы этого не сделаете, мы вас возьмем на себя.

майкл барбаро

И какой это период, примерно?

Эндрю Росс Соркин

Это 1980-е.

архивная запись

Чтобы преуспеть в такие тяжелые времена, нужны инвесторы определенного типа на фондовом рынке, люди с большими деньгами и смелостью.

Эндрю Росс Соркин

Это жадность — это хорошо.Это в разгар такой спешки вокруг Уолл-стрит, вокруг капитализма.

архивная запись

Карл Икан — один из представителей этой породы. Он умеет превращать чужие убытки в прибыль для себя.

Эндрю Росс Соркин

И у вас были очень ранние инвесторы, такие как Карл Икан —

архивная запись (Карл Икан)

Я всегда умел зарабатывать деньги. У меня всегда было хорошо.

andrew ross sorkin

— обратитесь к некоторым из крупнейших компаний в мире, которые TWA в мире, одна из крупнейших авиакомпаний в стране, обращаются к таким компаниям, как US Steel, и говорят, что я собираюсь купить вас.

архивная запись

Получил для вас последние новости. На этот раз Карл Икан снова за дело. Он предложил купить Commercial Metals по 15 долларов за акцию. Ему уже принадлежит около 10 процентов.

Эндрю Росс Соркин

Я тебя поймаю.Я брошу вашего генерального директора. вне. Я собираюсь уволить множество сотрудников. Я собираюсь отменить все программы льгот. И я собираюсь управлять этой компанией более рационально. Это был эвфемизм, более компактный.

майкл барбаро

Потому что худощавый был, по их мнению, сильнее.

Эндрю Росс Соркин

Линер был более прибыльным.

майкл барбаро

Таким образом, эти корпоративные рейдеры были воодушевлены этой новой руководящей философией, что было хорошо и правильно сокращать жир, сокращать излишки и увеличивать прибыль, и что это на самом деле было социально ответственным делом. как бы безжалостным это ни казалось.

Эндрю Росс Соркин

Безусловно, и Милтон Фридман почти превратил это в моральный аргумент, так что эти инвесторы имели моральную основу для того, что они делали.

Майкл Барбаро

И как эта эра корпоративных рейдов повлияла на более крупный мир американского бизнеса?

Эндрю Росс Соркин

Эти генеральные директора начинают по-настоящему усваивать то, что они видят в заголовках новостей об этих корпоративных рейдерах.Они не хотят быть следующей целью этих парней. Внезапно генеральные директора, которые исторически могли быть немного слабее с кошельком, говорят себе: знаете что, нам, возможно, следует сократить некоторых из этих сотрудников. Нам не нужны все эти люди. Нам нужна более высокая прибыль. Может быть, вместо того, чтобы инвестировать в исследования и разработки, нам стоит начать выкупать наши акции или делить деньги между нашими акционерами. Возможно, нам следует пересмотреть наши установленные пенсионные взносы и перейти к планам 401 (k), которые будут стоить нам меньше.Может быть, тот благотворительный бюджет, который у нас был для сообщества, может, нам стоит его сократить. В течение следующих 20 или 30 лет вы стали свидетелями масштабной реструктуризации корпоративной Америки, которая поставила акционера на первое место, а акционера — над заинтересованным лицом. Вы видели множество увольнений. За это время были уволены миллионы людей. Вы видели, что благотворительные взносы компаний за этот период сократились вдвое. Вы видели, как пенсионные фонды и пенсионные фонды существенно уменьшились. Все это приводит к тому, что в угловом офисе у C.E.O. мир очень краткосрочной ориентации. Все они хотят достичь своих квартальных показателей. Их бонусы привязаны к квартальным числам. Сейчас все вокруг курса акций. Насколько высока цена акций? Все получают компенсацию в наличии. И в некотором смысле это должно стимулировать менеджеров поступать правильно, согласовывать свои интересы с интересами акционеров. Но в то же время они часто сталкивались с собственными коллегами.

майкл барбаро

Эндрю, есть ли ощущение, что эта милтонианская система, ориентированная на акционеров, работает в этот период?

Эндрю Росс Соркин

Некоторым людям нравился Милтон Фридман.Некоторые думали, что он был абсолютно неправ. Но в мире корпоративной Америки это стало мантрой. Это проникло в мозг генерального директора. сообщества настолько, что к 1997 году Круглый стол деловых кругов фактически изменил свою миссию и сказал, цитируя: «Первостепенная обязанность менеджмента и советов директоров — перед акционерами корпораций».

майкл барбаро

Итак, Эндрю, как мы дойдем до этой недели, это заявление этой группы самых могущественных С.E.O. отвергают эту философию, которую вы только что назвали общепринятой мудростью в американском бизнесе, что акционеры должны быть первыми, почему они внезапно отвергли это?

Эндрю Росс Соркин

Я бы вернул на 10 лет назад финансовый кризис —

архивная запись

Для Уолл-стрит это был еще один случай хлыстовой травмы. Рынки не были такими волатильными почти 80 лет.

Эндрю Росс Соркин

— до того момента, когда все это выкристаллизовалось в общенациональном разговоре —

архивная запись (Джордж У.втулка)

Рынок работает некорректно. Произошла повсеместная потеря доверия.

Эндрю Росс Соркин

— вокруг роли бизнеса, вокруг роли банков, которые взяли на себя эти краткосрочные интересы за счет всей страны, где были подняты вопросы о капитализме.

архивная запись 1

По всей стране предприятия закрываются, а сотрудники увольняются.

архивная запись 2

На каждую вакансию приходится шесть человек, которые хотят ее заполнить.

Эндрю Росс Соркин

И когда мы жили во время 10-процентной безработицы, это действительно изменило представление о том, чем занимается компания. И люди это почувствовали. Они прочувствовали это до мозга костей, потому что было так много увольнений.

архивная запись

Мы 99 процентов. Мы 99 процентов.

Эндрю Росс Соркин

И это стало политической историей. Восход Элизабет Уоррен.

архивная запись (Элизабет Уоррен)

Люди чувствуют, что система настроена против них. И вот что самое болезненное: они правы.

Эндрю Росс Соркин

Восхождение Берни Сандерса.

архивная запись (Берни Сандерс)

Да, этой страной правит корпоративная жадность.А корпоративная жадность разрушает мечты и чаяния миллионов американцев.

Эндрю Росс Соркин

И многие жители страны начали задавать реальные вопросы. И я думаю, что генеральный директор Сообщество осознало, что если они не изменят свои пути, если они хотя бы не кивнут на эти вопросы, этот капитализм, сама система, в которой они жили, изменится, что политические силы в этой стране их поменяют на них.

майкл барбаро

Итак, эта эволюция, это утверждение касается изменения общественного мнения, а не альтруизма. Эти генеральные директора читают чайные листья. Они смотрят на опросы и политику, и это говорит им о том, что изменить способ ведения бизнеса — хороший бизнес.

Эндрю Росс Соркин

Это прямой инстинкт выживания. Они делают это, потому что считают, что это хорошо для их бизнеса.

майкл барбаро

О.К., давайте поговорим об этом заявлении и людях, которые его сделали. Интересно, что на самом деле изменилось бы в поведении корпораций, если бы они претворили в жизнь то, что здесь говорят, если они действительно это имели в виду? Как, например, как у C.E.O. JPMorgan — один из подписавших его — смена места работы Джейми Даймона, если он применяет на практике это изменение в подходе, описанном в этом документе, где акционеры — лишь один из десятка людей, которых он теперь считает своей корпорацией обслуживающей.

Эндрю Росс Соркин

Я собираюсь высказать вам свое, надеюсь, скептическое, но не циничное мнение.Думаю, здесь есть некоторый прогресс, потому что это меняет разговор. Он предусматривает надбавку, если хотите, для совета директоров или генерального директора. Сказать, знаете что, давайте поднимем минимальную заработную плату, давайте фактически потратим деньги на этот завод, давайте увеличим наш бюджет на исследования и разработки. Вы знаете, что в этом сообществе, возможно, нам следует дать немного больше и увеличить наш благотворительный бюджет. Вы знаете, что в следующем квартале мы не собираемся получать данные о прибыли, потому что мы собираемся инвестировать в другие вещи.

майкл барбаро

И все в порядке.

Эндрю Росс Соркин

И все в порядке.

майкл барбаро

Потому что раньше на это не было надбавки.

Эндрю Росс Соркин

На это могло и не быть скидки. В некоторых залах заседаний в Америке не было никаких скидок на то, что ваша прибыль не будет достигнута. Теперь может быть. Это было бы положительным мнением по этому поводу.

майкл барбаро

Это не так уж и оптимистично.

Эндрю Росс Соркин

Что ж, негативное мнение об этом состоит в том, что это слова на странице, и это все, что они есть. Политики будут смотреть на это, может быть, воздадут им должное, а может, и нет, и чего им это стоит? Их подпись на листе бумаги. Из этого они сделали статью на первой полосе «Нью-Йорк Таймс». Они получают подкаст «Ежедневно». Здесь безопасность в числах. Это, наверное, лучшее, что можно сказать об этом.

Майкл Барбаро

Мм-хм. Я не слышу, как вы говорите, что, по вашему мнению, это представляет собой фундаментальное изменение в том, как корпорации видят себя или функционируют.

Эндрю Росс Соркин

Я все еще думаю, что в конечном итоге, если эти компании не будут прибыльными, эти руководители потеряют работу, точка. Я по-прежнему считаю, что инвестиционное сообщество очень краткосрочно. Я думаю, что в долгосрочной перспективе мы находимся на пути, в котором социальная ответственность станет центральным элементом, по крайней мере, частью этой большой головоломки.Я думаю, что это почти невозможно. И я думаю, вы видите это в голосах политиков, в голосах общественности, в голосах регулирующих органов. И в зависимости от этого компании прислушиваются.

майкл барбаро

Но только потому, что социальная ответственность полезна и для бизнеса, и для прибыли, и для акционеров.

Эндрю Росс Соркин

В конце концов, генеральные директора собираются делать только то, что в конечном итоге приносит прибыль.И в этот момент может быть полезно подумать обо всех этих других заинтересованных сторонах.

В конечном счете, если вы стремитесь к большим социальным изменениям, я не думаю, что вы будете обращаться за этим к корпоративным лидерам. Не думаю, что это откуда-то взялось. В конечном итоге компании должны быть прибыльными. Если они не приносят прибыли, то их не существует и они не могут служить ни одной из этих целей, что в некоторой степени и пытался сказать Милтон Фридман.

майкл барбаро

Андрей, большое спасибо.

Эндрю Росс Соркин

Большое спасибо.

Майкл Барбаро

Мы скоро вернемся.

Вот что вам еще нужно знать сегодня.

архивная запись (джузеппе конте)

[ГОВОРИТ ИТАЛЬЯНСКИЙ]

Майкл Барбаро

Во вторник премьер-министр Италии Джузеппе Конте ушел в отставку после того, как его правительство создало 14-месячную коалицию популистов. националисты, скептически относящиеся к Евросоюзу, развалились.Его отставка была вызвана одним из министров Конте, Маттео Сальвини, набирающим популярность правой фигурой, который призвал к вотуму недоверия правительству Конте и который теперь погрузил страну в политическую неопределенность. И —

архивная запись (дональд трамп)

Да, есть вопросы?

архивная запись

Г-н Президент, о каких действиях или планах на случай непредвиденных обстоятельств думает Белый дом, чтобы предотвратить любой экономический спад? На что ты смотришь?

архивная запись (Дональд Трамп)

Мы рассматриваем различные налоговые льготы, но я все равно смотрю на это все время, налоговые льготы.

Майкл Барбаро

Президент Трамп сказал, что взвешивает набор налоговых льгот для стимулирования экономики США на фоне растущих опасений, что она может вступить в рецессию.

архивная запись (Дональд Трамп)

Налог на заработную плату — это то, о чем мы думаем. И многие хотели бы это увидеть. И это очень сильно влияет на рабочих нашей страны.

Майкл Барбаро

Трамп сосредоточил внимание на возможности снижения налогов на фонд заработной платы в стране, процента от зарплаты, удерживаемого работодателями в соответствии с налоговым законодательством, что немедленно передало бы деньги в руки потребителей.The Times сообщает, что президент обеспокоен возможностью рецессии в разгар его президентской кампании и стремится найти способы предотвратить спад.

Вот и все для «The Daily». Я Майкл Барбаро. Увидимся завтра.

Письмо генерального директора Ларри Финка | BlackRock

Уважаемый генеральный директор,

BlackRock является доверенным лицом для наших клиентов, помогая им инвестировать в долгосрочные цели. Большая часть денег, которыми мы управляем, идет на пенсию — для физических лиц и получателей пенсий, таких как учителя, пожарные, врачи, бизнесмены и многие другие.Мы управляем их деньгами, а не своими. Доверие наших клиентов к нам и наша роль связующего звена между нашими клиентами и компаниями, в которые они инвестируют, налагают на нас большую ответственность защищать их интересы.

Вот почему я пишу вам каждый год, стремясь выделить вопросы, которые имеют решающее значение для создания устойчивой стоимости, такие как управление капиталом, долгосрочная стратегия, цели и изменение климата. Мы давно верили, что наши клиенты, как акционеры вашей компании, выиграют, если вы сможете создать устойчивую и устойчивую ценность для всех ваших акционеров.

Я начал писать эти письма после финансового кризиса. Но за последний год мы испытали нечто еще более далеко идущее — пандемию, которая охватила весь земной шар и навсегда изменила его. Это привело к ужасным человеческим жертвам и изменило наш образ жизни — то, как мы работаем, учимся, получаем доступ к медицине и многое другое.

Последствия пандемии были весьма неравномерными. Это вызвало самый серьезный спад мировой экономики со времен Великой депрессии и самый резкий спад на фондовых рынках с 1987 года.В то время как некоторые отрасли, особенно те, которые зависят от людей, собирающихся лично, пострадали, другие процветали. И хотя восстановление фондового рынка является хорошим предзнаменованием для роста по мере того, как пандемия утихнет, текущая ситуация по-прежнему характеризуется экономическим опустошением, когда безработица сильно растет, малые предприятия закрываются ежедневно, а семьи во всем мире изо всех сил пытаются платить за аренду и покупать продукты питания.

Пандемия также усилила более глубокие тенденции — от растущего пенсионного кризиса до системного неравенства.Спустя несколько месяцев пандемия столкнулась с волной исторических протестов за расовую справедливость в Соединенных Штатах и ​​во всем мире. А совсем недавно это усугубило политическую нестабильность в США. В этом месяце в США мы стали свидетелями того, как политическое отчуждение, подпитываемое ложью и политическим оппортунизмом, переросло в насилие. События в Капитолии США — яркое напоминание о том, насколько уязвимой и ценной может быть демократическая система.

Несмотря на мрачность прошедших 12 месяцев, появились признаки надежды, в том числе компании, которые мужественно и убежденно работали, чтобы служить своим заинтересованным сторонам.Мы видели, как компании стремительно внедряют инновации, чтобы обеспечить бесперебойную доставку продуктов питания и товаров во время блокировки. Компании усилили поддержку некоммерческих организаций, обслуживающих нуждающихся. В рекордно короткие сроки были разработаны многочисленные вакцины, что стало одним из величайших достижений современной науки. Многие компании также откликнулись на призывы к расовому равенству, хотя для выполнения этих обязательств еще предстоит проделать большую работу. И что удивительно, на фоне всех потрясений 2020 года предприятия решительно начали бороться с климатическими рисками.

Я считаю, что пандемия вызвала такой экзистенциальный кризис — такое суровое напоминание о нашей хрупкости — что она заставила нас более решительно противостоять глобальной угрозе изменения климата и задуматься о том, как, подобно пандемии, это изменит нашу жизнь. Это напомнило нам о том, что самые большие кризисы, будь то медицинские или экологические, требуют глобальных и амбициозных ответных мер.

В прошлом году люди стали свидетелями растущего физического ущерба от изменения климата в виде пожаров, засух, наводнений и ураганов. Они начали видеть прямое финансовое воздействие, поскольку энергетические компании списывают миллиарды долларов на списание безнадежных активов, связанных с климатом, а регулирующие органы уделяют внимание климатическим рискам в глобальной финансовой системе. Они также все больше сосредотачиваются на значительных экономических возможностях, которые создаст переход, а также на том, как осуществить его справедливым и справедливым образом.Никакая проблема не стоит выше, чем изменение климата, в списках приоритетов наших клиентов. Они спрашивают нас об этом почти каждый день.

Тектонический сдвиг ускоряется

В январе прошлого года я писал, что климатический риск — это инвестиционный риск. Я сказал тогда, что, поскольку рынки начали учитывать климатический риск в стоимости ценных бумаг, это вызовет фундаментальное перераспределение капитала. Затем началась пандемия — и в марте, согласно общепринятому мнению, кризис отвлечет внимание от климата. Но произошло прямо противоположное, и перераспределение капитала ускорилось даже быстрее, чем я ожидал.

С января по ноябрь 2020 года инвесторы в паевые инвестиционные фонды и ETF инвестировали 288 миллиардов долларов во всем мире в устойчивые активы, что на 96% больше, чем за весь 2019 год. ¹ Я считаю, что это начало долгого, но быстро ускоряющегося перехода — одного это будет разворачиваться в течение многих лет и изменять цены на активы любого типа. Мы знаем, что климатический риск — это инвестиционный риск.Но мы также считаем, что изменение климата представляет собой историческую инвестиционную возможность.

Существенным фактором для этого перехода стала растущая доступность и доступность устойчивых вариантов инвестирования. Не так давно создание портфеля с учетом климатических требований было кропотливым процессом, доступным только крупнейшим инвесторам. Но создание устойчивых индексных инвестиций позволило значительно увеличить капитал компаний, лучше подготовленных к борьбе с климатическими рисками.

Сегодня мы находимся на пороге очередной трансформации.Более совершенные технологии и данные позволяют управляющим активами предлагать индивидуализированные портфели индексов гораздо более широкому кругу людей — еще одна возможность, когда-то зарезервированная для крупнейших инвесторов. Поскольку все больше и больше инвесторов предпочитают направлять свои инвестиции в компании, ориентированные на устойчивое развитие, тектонический сдвиг, который мы наблюдаем, будет ускоряться. А поскольку это окажет такое сильное влияние на то, как распределяется капитал, каждой управленческой команде и совету директоров необходимо будет подумать о том, как это повлияет на акции их компании.

Наряду с изменениями в поведении инвесторов, мы стали знаменательным годом в ответных мерах политики на изменение климата. В 2020 году ЕС, Китай, Япония и Южная Корея взяли на себя исторические обязательства по достижению чистых нулевых выбросов. После того, как США на прошлой неделе взяли на себя обязательство присоединиться к Парижскому соглашению, 127 правительств, на которые приходится более 60% мировых выбросов, рассматривают или уже выполняют обязательства по достижению чистого нуля. Импульс продолжает нарастать, и в 2021 году он будет ускоряться — с драматическими последствиями для мировой экономики.

Обуздание вознаграждения генерального директора и сдерживание роста неравенства

Выводы этого отчета: С 1970-х годов быстро растущая заработная плата генерального директора усугубила неравенство в Соединенных Штатах: высокая заработная плата генерального директора приводит к увеличению заработной платы для других высокопоставленных менеджеров, в то время как заработная плата в средней и нижней части распределения заработной платы продолжает уменьшаться. унывать. Увеличение заработной платы генерального директора фактически не связано с увеличением ценности работы генерального директора; напротив, это, скорее всего, отражает тесные связи генеральных директоров с членами совета директоров корпорации, которые устанавливают им заработную плату.В то время как правление корпораций технически подотчетно акционерам, акционеры не имеют особых возможностей оказывать давление на директоров с целью ограничения оплаты труда генерального директора.

Почему это важно: Заработная плата генерального директора — это не просто символ. Высокая зарплата генерального директора распространяется на остальную экономику и помогает повысить зарплату привилегированным менеджерам в корпоративной и даже некоммерческой сферах. Поскольку оплата топ-менеджеров — генеральных директоров и других — не зависит от их вклада в экономический рост, эта оплата может быть уменьшена, а доходы других лиц увеличены, если мы сможем найти способ ограничить влияние генеральных директоров на рынке.Важно отметить, что самый прямой ущерб от чрезмерной оплаты труда генерального директора наносится акционерам. Поскольку акционеры сами являются относительно привилегированной группой (если не такой привилегированной, как генеральные директора), они потенциально могут обладать властью в этой ситуации; директивным органам следует попытаться выяснить, как вовлечь акционеров в борьбу за ограничение чрезмерной оплаты труда менеджеров.

Что можно с этим поделать: Следует принять политики, которые повышают как стимулы, так и способность акционеров осуществлять больший контроль над чрезмерной оплатой труда генерального директора.Налоговая политика, предусматривающая наказание корпораций за превышение соотношения заработной платы генерального директора и работника, может стимулировать акционеров ограничивать превышение заработной платы. Чтобы усилить влияние акционеров, необходимо внести фундаментальные изменения в корпоративное управление. Одним из ключевых примеров такого фундаментального изменения могло бы стать представительство работников в советах директоров компаний. Наконец, в качестве отправной точки Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) должна изменить требования к отчетности для корпораций, рассчитывающих соотношение заработной платы их генерального директора и работника, чтобы сделать их согласованными во времени и между фирмами; это сделает эти коэффициенты гораздо более полезными для политиков и общественности.

Введение

У роста неравенства доходов в Америке за последние четыре десятилетия много граней, но особенно заметной из них является резкий рост заработной платы высших руководителей корпораций. Хотя главные исполнительные директора (СЕО) всегда получали хорошую зарплату, отношение заработной платы генерального директора к заработной плате обычного рабочего выросло с 20 или 30 к 1 в 1960-х и 1970-х годах до 200 или 300 к 1 в последние годы. Средний генеральный директор компании из списка Fortune 500 сейчас зарабатывает около 20 миллионов долларов в год. Генеральный директор нередко зарабатывает 30-40 миллионов долларов, если у их компании особенно удачный год или если у них есть выгодный контракт.

В этом документе аргументируется желательность ограничения заработной платы генерального директора и обсуждаются политические стратегии, которые могут быть частью таких усилий. Его основные выводы описаны ниже.

Основные выводы данного отчета

Чрезмерная зарплата генерального директора усугубляет неравенство. К настоящему времени взрывной рост заработной платы генерального директора в крупных фирмах — по сравнению с заработной платой обычных рабочих и даже с заработной платой других членов, входящих в верхние 0,1 процента распределения заработной платы — хорошо задокументирован. Эта чрезмерная оплата генерального директора имеет значение для неравенства не только потому, что это означает, что большая сумма денег идет очень небольшой группе людей, но также потому, что это влияет на структуру оплаты труда в корпорации и экономике в целом.Если генеральный директор зарабатывает 20 миллионов долларов, то, вероятно, многим другим руководителям высокого уровня также платят миллионами.

На рынках труда, вероятно, существуют еще более широкие побочные эффекты, которые не обязательно должны быть настолько тесно связаны с оплатой труда руководителей, но связаны с посредством норм и переговорных позиций, которые позволяют привилегированным участникам в других секторах «сравнивать» рост своей заработной платы с Генеральный директор платит. Многие директора хорошо финансируемых некоммерческих организаций, колледжей и университетов, например, когда-то работали в корпоративном секторе, и их зарплата увеличивалась по мере увеличения зарплаты корпоративных директоров.

Повышение заработной платы генерального директора не связано с увеличением производительности генерального директора. Взрывной рост заработной платы руководителей крупных фирм не сильно связан с доказательствами того, что эти руководители стали гораздо более продуктивными в своей способности приносить прибыль акционерам.

Слабое корпоративное управление — большая часть проблемы. Исследование показало, что генеральные директора вознаграждаются за удачу и что слабое корпоративное управление — советы директоров больше озабочены сохранением своих позиций, чем отстаиванием интересов акционеров — не в состоянии ограничить оплату генерального директора, подвергая его серьезной конкуренции.

Акционеры не в состоянии привлекать к ответственности советы директоров компаний. Реформирование корпоративного управления для предоставления акционерам возможности обуздать зарплату генерального директора потребует изменений в политике, которые позволят преодолеть множество плохих стимулов и агентских проблем, которые в настоящее время не позволяют советам директоров работать от имени акционеров. По сути, рынок надлежащего корпоративного управления страдает от внешних факторов — затрат или выгод, с которыми сталкиваются субъекты, не принимающие непосредственного участия в решениях по корпоративному управлению.Например, поскольку значительная часть выгод от активистов-акционеров, расходующих ресурсы на попытки дисциплинировать оплату труда генерального директора, достанется не активистам, а более ленивой группе акционеров, которые не тратят ресурсы на эти усилия, выгоды от активизма существенно приглушены. Аналогичным образом, чрезмерная оплата генеральных директоров фирм с особенно плохим корпоративным управлением оказывает повышательное давление на заработную плату генеральных директоров фирм, акционеры которых действительно тратят ресурсы на хорошее корпоративное управление, тем самым снижая отдачу от этих усилий.

Налоговые штрафы или льготы могут быть полезны для ограничения заработной платы генерального директора, если они будут дополнены реформами корпоративного управления. В последние годы был внесен ряд предложений по ограничению заработной платы генерального директора с помощью налоговых штрафов или льгот. У этих предложений есть свои достоинства, но они должны быть дополнены реформами корпоративного управления, чтобы эффективно сдерживать рост заработной платы генерального директора.

• Эти предложения наглядно демонстрируют, насколько разбит рынок для топ-менеджеров компаний. Они также подчеркивают, что корнем растущего в последние десятилетия неравенства в Америке является рынок труда, где у типичных рабочих наблюдается анемичный рост заработной платы, в то время как их боссы видят гораздо более быстрый рост заработной платы.

• Налоговые штрафы могут увеличить доход, но вряд ли они изменят корпоративное поведение без реформ корпоративного управления. В нынешних условиях корпоративного управления налоговые штрафы, привязанные к чрезмерной заработной плате генерального директора, могут повысить налоговые поступления и пролить свет на нестабильность рынка заработной платы генерального директора.Но для того, чтобы владельцы фирм (акционеры) откликались на эти стимулы, т. Е. Чтобы заставить их фактически снизить заработную плату генерального директора, налоговые штрафы должны сочетаться с дополнительными усилиями по расширению прав и возможностей этих владельцев посредством реформы корпоративного управления.

• У акционеров есть стимул ограничивать оплату труда генерального директора, но у них нет для этого возможности. Повышенная зарплата генерального директора в основном происходит за счет акционеров. Это означает, что у этих акционеров уже есть стимула предотвращать значительное увеличение заработной платы генерального директора, однако за последние десятилетия эта заработная плата значительно выросла.Ключевая проблема заключается не в том, что у акционеров нет стимула для ограничения оплаты труда, а скорее в том, что текущая структура корпоративного управления оставляет контроль в основном в руках советов директоров, которые обязаны своей преданностью генеральным директорам, а не акционерам.

Проблема завышенной оплаты труда генерального директора

Сначала мы очерчиваем проблему чрезмерной оплаты труда генерального директора в четырех разделах. В первом разделе кратко излагается история оплаты труда генерального директора за последние четыре десятилетия. Во втором разделе рассматриваются последствия чрезмерной оплаты труда генерального директора для общей структуры заработной платы.В третьем разделе обсуждается проблема корпоративного управления и объясняется, как действующая система эффективно позволяет генеральным директорам определять зарплату их друзей. В четвертом разделе чрезмерная заработная плата рассматривается в контексте доходов акционеров.

Краткая история зарплаты генерального директора

Этот раздел в значительной степени основан на работе Мишеля и Шидера (2018), которые четко задокументировали взрывной рост заработной платы руководителей крупнейших компаний в экономике. Таблица 1 — воспроизведена из их отчета — показывает рост заработной платы генерального директора (измеряемый двумя способами) и рост годовой оплаты труда производственных и неконтролирующих работников.

Используя свой предпочтительный метод измерения заработной платы генерального директора, который рассчитывается на основе реализованных опционов на акции, Мишель и Шидер документально подтверждают рост соотношения оплаты труда генерального директора и обычного рабочего с 20 к 1 в 1965 году до 30 к 1 в 1965 году. С 1978 г. до 58 к 1 в 1989 г. до 344 к 1 в 2000 г. Поскольку заработная плата генерального директора часто привязана к стоимости акций компаний, лопнувший пузырь на фондовом рынке в 2001 г. Коэффициент оплаты труда работников к 2007 году составил 327: 1. Падение фондового рынка, вызванное финансовым кризисом 2009 года, еще больше снизило его до 188: 1.Однако с тех пор заработная плата генерального директора быстро восстановилась — по прогнозам Мишеля и Шидера, соотношение заработной платы генерального директора к работнику в 2017 году достигло 312: 1. В 2017 году средний уровень оплаты труда генеральных директоров в 350 крупнейших фирмах составлял 18,9 доллара. миллион.

Компенсация генерального директора, соотношение заработной платы генерального директора к сотрудникам и цены акций (в долларах 2017 г.), 1965–2017 гг.

	Годовое вознаграждение генерального директора (в тысячах) *		Годовая оплата труда производственных / неконтролируемых работников частного сектора (в тысячах)		Фондовый рынок (индекс на 2017 г.)		Соотношение оплаты труда генерального директора и работника ***
	На основе реализованных опций	На основе предоставленных опционов	Все работники частного сектора	Отрасль фирм **	S&P 500	Доу Джонс	На основе реализованных опций	На основе предоставленных опционов
1965	$ 902	$ 688	40 долларов.9	н / д	588	6 078	20,0	14,5
1973	$ 1,177	$ 898	$ 48,0	н / д	520	4 473	22,2	16,1
1978	$ 1 612	$ 1,230	$ 49,1	н / д	325	2,780	29,7	21,6
1989	3 004 долл. США	$ 2 291	$ 46.7	н / д	605	4 704	58,2	42,3
1995	$ 5 830	$ 6 468	$ 46,8	$ 56,3	850	7 058	112,3	123,2
2000	21 048 долл. США	$ 21 136	$ 49,4	$ 58,9	1,994	14 985	343,5	360,5
2007	19 503 долл. США	$ 13 583	$ 51.4	$ 61,2	1,714	15 290	327,4	226,9
2009	$ 10 983	10 550 долларов США	$ 53,4	62,5	1 063	9 963	187,8	175,7
2013	$ 15 903	12 193 долл. США	$ 52,9	62,2	1,696	15 487	278,6	204,7
2014	$ 16 843	12 688 долл. США	$ 53.1	62,9	1,960	17023	284,0	213,4
2015	$ 16 564	$ 12 716	$ 53,9	$ 64,2	2,088	17 814	271,6	208,5
2016	$ 16 030	$ 13 039	$ 54,5	62,2	2,095	17 927	270,1	219,9
Прогноз на 2017 год	$ 18 855	$ 13 264	$ 54.6	62,4	2398	21 292	311,7	220,7
2016 FH	15 200 долл. США	$ 12 768	$ 54,5	62,2	2,095	17 927	257,3	215,7
2017 FH	$ 17 880	$ 12 988	$ 54,6	62,4	2398	21 292	298,9	216.5
1965–1978	78,7%	78,7%	19,9%	н / д	-44,7%	-54,3%	9,8	7,1
1978–2000	1 205,5%	1618,8%	0,7%	н / д	513,0%	439,1%	313,8	338,8
2000–2017	-10,4%	-37,2%	10.5%	6,0%	20,2%	42,1%	-31,8	-139,7
2009–2017	71,7%	25,7%	2,1%	-0,1%	125,6%	113,7%	123,9	45,0
1978–2017	1069,5%	978,6%	11,2%	н / д	636,9%	666,0%	282,0	199.1
2016–2017	17,6%	1,7%	0,2%	0,3%	14,5%	18,8%	41,6	0,9

* Годовое вознаграждение генерального директора рассчитывается с использованием ряда компенсаций «реализованные опционы» и «предоставленные опционы» для руководителей 350 ведущих американских компаний, ранжированных по объему продаж. Серия «реализованных опционов» включает заработную плату, бонусы, ограниченные гранты на акции, реализованные опционы и долгосрочные поощрительные выплаты для руководителей высшего звена 350 U.Фирмы С. ранжированы по объему продаж. Серия «предоставленных опционов» включает заработную плату, бонусы, ограниченные гранты на акции, стоимость предоставленных опционов и долгосрочные поощрительные выплаты.
** Годовая оплата труда работников ключевой отрасли фирм в выборке.
*** Основано на усреднении показателей конкретных фирм, а не на соотношении средних величин вознаграждения генерального директора и работников.

Примечания: Прогнозируемое значение на 2017 год основано на изменении заработной платы генерального директора, измеренной с июня 2016 года по июнь 2017 года, применительно к значению за полный 2016 год.Прогнозы компенсации на основе предоставленных и реализованных опционов рассчитываются отдельно. «FH» обозначает предварительные значения за «первое полугодие».

Источник: Таблица 1 в Лоуренсе Мишель и Джессике Шидер, Размер вознаграждения генерального директора увеличился в 2017 году, Институт экономической политики, август 2018 года; анализ данных из базы данных Compustat ExecuComp, базы данных Федеральной резервной системы (FRED) из Федерального резервного банка Сент-Луиса, ряда данных текущей статистики занятости Бюро статистики труда и таблиц

Бюро экономического анализа NIPA

Часто стремительный рост заработной платы генерального директора в последние десятилетия защищается просто как еще один симптом вызванного технологиями повышения надбавки к заработной плате для квалифицированных рабочих, которое якобы произошло в то же время.Этот аргумент неубедителен. Во-первых, доказательства, подтверждающие утверждения о том, что вызванные технологиями шоки относительного спроса приводят к неравенству в заработной плате в нижних 99 процентах распределения заработной платы, оказались довольно слабыми. С другой стороны, рост заработной платы руководителей крупных фирм превзошел даже рост заработной платы других членов, входящих в верхние 0,1 процента распределения заработной платы (и, предположительно, в эти самые высокие 0,1 процента входят некоторые технологически подкованные работники) — как показано на Рисунке . А . Фактически, клин между зарплатой генерального директора и оплатой остальной части топ-0.1 процент рос намного быстрее, чем у выпускников колледжей с надбавкой к заработной плате в масштабах всей экономики по сравнению с выпускниками средней школы.

Сравнение вознаграждения генерального директора с 0,1% -ной максимальной заработной платой, 1947–2016 гг.

Год	Отношение заработной платы генерального директора к заработной плате высшего 0,1%	1947–1979 Среднее соотношение: 3,18
1947	3,50	3,18
1948	3,10	3,18
1949	3.50	3,18
1950	2,98	3,18
1951	2,98	3,18
1952	2,91	3,18
1953	3,25	3,18
1954	3,37	3,18
1955	3,39	3,18
1956	3,36	3.18
1957	3,74	3,18
1958	3,74	3,18
1959	4,18	3,18
1960	3,22	3,18
1961	3,49	3,18
1962	3,50	3,18
1963	3,61	3,18
1964	3.37	3,18
1965	3,28	3,18
1966	3,10	3,18
1967	3,05	3,18
1968	2,99	3,18
1969	3,06	3,18
1970	2,97	3,18
1971	2,81	3.18
1972	2,89	3,18
1973	2,69	3,18
1974	2,66	3,18
1975	2,26	3,18
1976	2.30	3,18
1977	2,40	3,18
1978	2,78	3,18
1979	3.22	3,18
1980	2,72	3,18
1981	2,94	3,18
1982	2,76	3,18
1983	2,76	3,18
1984	2,54	3,18
1985	3,08	3,18
1986	2,89	3.18
1987	2,59	3,18
1988	2,35	3,18
1989	2,60	3,18
1990	2,72	3,18
1991	3,08	3,18
1992	2,81	3,18
1993	3,01	3,18
1994	3.94	3,18
1995	4,06	3,18
1996	5,43	3,18
1997	5,22	3,18
1998	5,84	3,18
1999	5,96	3,18
2000	7,67	3,18
2001	6,80	3.18
2002	6,02	3,18
2003	5,34	3,18
2004	5,21	3,18
2005	4,94	3,18
2006	5,12	3,18
2007	4,31	3,18
2008	4,50	3,18
2009	4.56	3,18
2010	4,79	3,18
2011	4,89	3,18
2012	5,03	3,18
2013	5,71	3,18
2014	5,55	3,18
2015	5,28	3,18
2016	5,45	3.18

ChartData Загрузить данные

Приведенные ниже данные можно сохранить или скопировать непосредственно в Excel.

Данные, лежащие в основе рисунка.

Источник: Анализ авторов данных о верхней 0,1-процентной заработной плате из Mishel and Wolfe 2017 и экстраполяция серии вознаграждений генерального директора Kaplan (2012)

Короче говоря, рост заработной платы генерального директора крупных фирм в последние десятилетия был необычайным, и кажется, что его невозможно объяснить общими факторами, повлиявшими на остальную экономику.Кажется, действительно есть что-то особенное (и особенно сломанное) в рынке оплаты труда генерального директора.

Последствия высокой заработной платы генерального директора

Проблема высокой зарплаты генерального директора — это проблема не только высшего руководства крупных компаний, получающих зарплаты в десятки миллионов долларов. Чрезмерная оплата наверху влияет на структуру оплаты труда в отдельной корпорации и даже в экономике. Средняя годовая заработная плата руководителей 350 крупнейших фирм в 2017 году составила 18,9 миллиона долларов. Но зарплата следующих четырех самых высокооплачиваемых руководителей этих же фирм в среднем также составляла примерно столько же.Учитывая эти цифры, трудно представить, что следующие 10–20 самых высокооплачиваемых сотрудников каждой из этих компаний получают намного меньше 1 миллиона долларов в год.

Если мы сравним это с миром, в котором генеральные директора этих компаний зарабатывают от 2 до 3 миллионов долларов в год, то следующим четырем самым высокооплачиваемым руководителям каждой компании, вероятно, будут платить около 1 миллиона долларов каждому. Следующий уровень высшего руководства, вероятно, будет смотреть на зарплаты в диапазоне от 400 000 до 800 000 долларов, что намного ниже нынешнего уровня.Это высвободило бы значительную сумму денег, которая, скорее всего, досталась бы акционерам в виде более высокой корпоративной прибыли. В более долгосрочной перспективе мы, вероятно, также увидим, что часть денег, сэкономленных на заработной плате руководителей, будет передана более типичным работникам в виде более высокой заработной платы, особенно если меры по ограничению заработной платы генерального директора будут дополнены другими мерами политики, обеспечивающими больший рычаг воздействия на рынок труда для типичные рабочие.

Высокая заработная плата руководителей в корпоративной Америке также влияет на структуру оплаты труда в других отраслях экономики.Высшее руководство университетов, фондов и частных благотворительных организаций обычно получает зарплату в пределах 1 миллиона долларов в год, а в некоторых случаях в два или три раза больше. Обоснование этого состоит в том, что человек, управляющий корпорацией размером с Гарвардский университет или Американский Красный Крест, легко мог бы зарабатывать 10-15 миллионов долларов в год, если бы выбрал управленческую работу в корпоративном секторе. Если взять за основу зарплату руководителей корпораций, то работа за 1 миллион долларов в год может показаться даже жертвой.

Как и в корпоративном секторе, высокая оплата генерального директора некоммерческой организации также влияет на оплату других высших должностных лиц. Если президент университета получает более 1 миллиона долларов в год, то ректор и деканы крупных школ могут зарабатывать где-то около 1 миллиона долларов каждый. Высокая оплата тем, кто находится наверху, в некоторой степени достигается за счет оплаты труда тех, кто находится на средней и нижней ступенях лестницы заработной платы.

Высокая заработная плата в корпоративном секторе также влияет на оплату труда в правительстве. В то время как заработная плата на вершине государственной шкалы оплаты труда обычно ограничивается законом, людей часто нанимают по контрактам, по которым их эффективная заработная плата может быть во много раз выше, чем заработная плата высших государственных служащих.

Кроме того, гораздо более высокая заработная плата, доступная в корпоративном секторе, является огромным фактором в проблеме чиновников с «вращающейся дверью», которые проводят несколько лет в регулирующей должности, а затем переходят на работу в отрасль, которую они регулировали; такая модель может привести к конфликту интересов, что приведет к ухудшению нормативного правоприменения и увеличению потенциала коррупции, поскольку регулирующие органы могут (сознательно или неосознанно) ухаживать за будущими работодателями, даже когда они регулируют их. Этот путь намного более привлекателен для государственных служащих в контексте, когда занятость в частном секторе может приносить миллионы долларов в год, а в государственном секторе — около 200 000 долларов.Ситуация была бы совершенно иной, если бы высокопоставленные государственные служащие могли рассчитывать на заработную плату в два или, возможно, в три раза больше, чем в корпоративном секторе, а не в 10 и более раз.

По этим причинам мы бы смотрели на совершенно другой мир с точки зрения неравенства доходов, качества регулирования и коррупции, если бы мы могли вернуть выплату генеральному директору до уровней, по сравнению с обычными работниками, которые мы наблюдали в 1960-х и 1970-х годах. . Экономика и корпоративная Америка работали очень хорошо на протяжении большей части этого периода, когда зарплата генерального директора была не такой уж большой.Трудно утверждать, что у топ-менеджеров нет стимулов и что талантливые люди не считали, что управление крупной корпорацией стоит потраченного времени в те годы. В то время как экономика и мир сегодня другие, трудно понять, почему люди по-прежнему не хотят работать в качестве генерального директора крупной компании за 2–3 миллиона долларов в год.

Стоят ли генеральные директора той зарплаты, которую они получают?

Основное оправдание того, почему акционеры терпят резкое увеличение заработной платы генерального директора — денег, которые поступают прямо из их карманов, — заключается в том, что эта более высокая заработная плата необходима для привлечения генеральных директоров, которые приносят акционерам хорошую прибыль.Аргумент состоит в том, что генеральный директор, которому платят 20 или 30 миллионов долларов в год, может принести акционерам прибыль в 10 или даже 100 раз больше, чем его или ее зарплата. В этом нарративе акционеры получают выгодную сделку даже с очень высокими пакетами заработной платы для генеральных директоров.

Прежде чем мы обратимся к доказательствам, важно четко понять, о чем идет речь. Очевидно, что корпорации должны иметь человека, ответственного за (хотя нет причин, по которым это должен быть один человек). В этом смысле тривиально верно, что генеральные директора вносят огромную ценность для акционеров в том смысле, что корпорации вносят вклад в ценность для акционеров, а генеральные директора возглавляют эти корпорации.Но вопрос не в том, насколько ценно иметь генерального директора для акционеров по сравнению с бесцельной деятельностью компании, вопрос в том, насколько ценен генеральный директор конкретного по сравнению с другими людьми, которые могли бы занять эту должность. Если люди, следующие в очереди или которых можно нанять в других компаниях, обладают такими же способностями, как и нынешний генеральный директор, то ценность генерального директора для компании равна той сумме, которую они должны были бы заплатить, чтобы заменить их.

Мы, безусловно, применяем эту логику к оплате других работ.Например, помощник медсестры может обнаружить, что жизненно важные показатели пациента слабые или что у пациента затруднено дыхание. Оказывая немедленную помощь и / или связываясь с более подготовленным персоналом, помощник медсестры может спасти жизни. Основываясь на этом факте, мы можем сказать, что услуги ассистента стоят сотни тысяч или даже миллионы долларов в год. На самом деле помощники медсестры получают очень низкую заработную плату, зачастую немногим больше минимальной. Причина, по которой они получают такую ​​низкую заработную плату, заключается в том, что можно найти других людей, выполняющих эту работу за очень низкую заработную плату; кроме того, институты (например, профсоюзы или устойчивая минимальная заработная плата), которые могли бы удерживать низкооплачиваемых работников от необходимости соглашаться на низкую заработную плату, чтобы обеспечить себе работу, со временем разрушились.(Тот факт, что подавляющее большинство помощников медсестры — женщины, вероятно, является одним из факторов всего этого.)

По этим причинам нет смысла приписывать генеральному директору всю прибыль, которую компания приносит акционерам. Соответствующий вопрос заключается в том, есть ли другой человек, который хотел бы выполнять работу генерального директора за более низкую зарплату , который мог бы обеспечить такую ​​же прибыль акционерам .

Имеются убедительные свидетельства того, что заработная плата генеральных директоров не связана напрямую с доходами, которые они предоставляют акционерам.Скорее, похоже, что в зарплате генерального директора есть большой элемент удачи. Факторы, которые имеют мало или не имеют никакого отношения к работе генерального директора, но которые приводят к росту прибыли и стоимости акций, могут привести к более высокой заработной плате генерального директора. Например, исследование показало, что скачки мировых цен на нефть привели к значительному увеличению заработной платы руководителей нефтяных компаний (Bertrand and Mullainathan 2001). Предположительно, генеральные директора не имели никакого отношения к росту мировых цен на нефть, поэтому фактически они получили значительное повышение заработной платы в результате факторов, которые были вне их контроля.

Основная часть зарплаты генерального директора обычно поступает в виде акций компании или, что более типично, опционов на акции. Это означает, что — что угодно, , вызывающее рост стоимости акций компании, приведет к повышению заработной платы генерального директора. Хотя эффективность генерального директора, очевидно, влияет на курс акций, факторы, не зависящие от него, такие как общее направление экономики или движения на фондовом рынке в целом, также будут иметь большое влияние на их заработную плату.

В принципе, советы директоров компаний могут заключать контракты, гарантирующие, что генеральные директора будут вознаграждены только за доходность акций, превышающую среднюю доходность компаний в контрольной группе.Например, в контракте может быть указано, что генеральный директор Exxon-Mobil не будет вознагражден просто потому, что цена акций компании выросла; скорее, чтобы генеральный директор мог получать вознаграждение, основанное на результатах, цена акций компании должна была бы вырасти больше, чем у конкурентов (например, не только потому, что рост цен на нефть увеличил прибыль нефтяных компаний по всем направлениям). Хотя можно (и даже легко) структурировать компенсацию для генеральных директоров таким образом, такого рода контракты являются исключением.В подавляющем большинстве случаев руководители фактически получают вознаграждение за все, что увеличивает стоимость акций компании, даже если они не имеют к этому никакого отношения.

Есть свидетельства того, что советы директоров часто почти не понимают, какие пакеты оплаты они предоставляют генеральным директорам. В недавнем исследовании было обнаружено, что правление корпораций по большей части не осознавало, что стоимость опциона стремительно росла в течение 1990-х годов, когда цены на акции взлетели из-за пузыря акций технологических компаний (Shue and Townsend, 2016). Этот анализ показал, что большинство советов директоров продолжало выдавать такое же или большее количество опционов генеральным директорам, даже несмотря на то, что ценность этих опционов резко возросла, по-видимому, потому, что они не хотели, чтобы казалось, что они сокращают зарплату своим генеральным директорам.Конечно, директора не могут эффективно обуздать зарплату генерального директора, если они даже не знают, сколько они им платят.

Другое исследование нашло интересный способ оценить, являются ли генеральные директора чрезвычайно талантливыми людьми, которые необходимы для успеха их компаний. Куигли, Кроссленд и Кэмпбелл (2017) изучали влияние неожиданной смерти генерального директора, например, в авиакатастрофе или автокатастрофе, на котировки акций. Причина, по которой акцент делается на неожиданных смертельных случаях, заключается в том, что это исключает возможность того, что смерть могла быть ожидаемой, и ее влияние уже отражено в цене акций, как это может быть в случае, когда генеральный директор умирает после длительной болезни.Почти в половине случаев, рассмотренных с 1990 года (44,3 процента), цена акций компании выросла после смерти генерального директора.

Если действующие генеральные директора являются необычайно талантливыми людьми, которых нелегко заменить, их непредвиденная потеря должна быть однозначно плохой новостью для акционеров компании. Фактически, можно ожидать, что рынок чрезмерно негативно отреагирует на неожиданную смерть генерального директора, поскольку можно ожидать, что генеральный директор действительно был основным активом для компании, даже в тех случаях, когда это неправда.В конце концов, с чего бы акционерам платить им столько денег? И тем не менее, эти потери мало повлияют на цены акций.

Маршалл и Ли (2016) проанализировали долгосрочную (10-летнюю) прибыль акционеров по сравнению с общей заработной платой генерального директора 429 крупных корпораций за период 2006–2015 годов. Исследование выявило значительную отрицательную взаимосвязь, при которой высокий размер вознаграждения генерального директора ассоциировался с худшей прибылью для акционеров. Анализ разделил заработную плату генерального директора по квинтилям и показал, что общий доход для акционеров компаний с заработной платой в нижнем квинтиле был на более чем на 60% выше, чем на , чем общий доход для акционеров компаний с зарплатой генерального директора в верхнем квинтиле.Эти выводы трудно согласовать с утверждениями о том, что заработная плата генеральных директоров отражает их способность увеличивать прибыль для акционеров.

Эти и другие исследования показывают, что между заработной платой генерального директора и доходами акционеров существует слабая связь. Это означало бы, что разумно полагать, что акционеры могли бы избежать наказания, заплатив своему нынешнему генеральному директору значительно меньше денег и при этом получая сопоставимые результаты с точки зрения прибыли, или, в качестве альтернативы, они могли бы нанять другого генерального директора, который бы выполнял такую ​​же хорошую работу. за значительно более низкую оплату.

Есть один аспект этой картины, который недооценивают. Часто считается само собой разумеющимся, что, хотя рост заработной платы подавляющего большинства американских рабочих был слабым в течение десятилетий, прибыль для акционеров была высокой. В результате многие из этих предполагаемых тенденций выводят то, что коренная проблема всех дисфункций корпоративного управления — это слишком большая приверженность путеводной звезде «максимизации акционерной стоимости».

Однако на самом деле прибыль акционеров , а не была очень хорошей в последние десятилетия.Средняя доходность акций S&P 500 с поправкой на инфляцию в течение последних двух десятилетий составляла менее 3,6 процента в год. Для сравнения: в период с 1950 по 2001 год в среднем преобладало более 7 процентов. И такая низкая доходность наблюдается несмотря на то, что произошло значительное сокращение налогов, уплачиваемых корпорациями, в первую очередь сокращение налогов, принятое Республиканским Конгрессом в США. В 2017 году ставка налога на прибыль снизилась с 35 до 21 процента.

Идея о том, что акционеры и генеральные директора совместно извлекли выгоду из структуры управления, позволившей взлететь зарплатам генерального директора, просто не соответствует действительности.Очевидно, всегда существует вероятность того, что акционеры могли бы поступить еще хуже с альтернативной структурой, которая оставила бы им менее оплачиваемых генеральных директоров. Но последние два десятилетия не были хорошим периодом для акционеров по сравнению с предыдущими десятилетиями, и акционерам действительно стоит спросить себя, почему они так много платят своим генеральным директорам, чтобы получить такую ​​низкую прибыль.

Трудность обуздания зарплаты генерального директора

Люди, которые могут немедленно обуздать зарплату генерального директора, — это советы директоров, которые утверждают пакеты заработной платы генерального директора.Якобы эти директора несут ответственность перед акционерами, которые голосуют за них, и, в принципе, могут их отстранить. На практике директора обычно более отзывчивы к высшему руководству (включая генеральных директоров), которые часто играют большую роль в выборе членов совета. Более того, когда в совет директоров входит директор, структура стимулов решительно не вызывает серьезных вопросов о заработной плате генерального директора.

Членство в совете директоров корпорации окупается очень хорошо, обычно более 100 000 долларов в год, а часто и несколько сотен тысяч долларов в год за очень частичную работу.В своей книге « The CEO Pay Machine » Стивен Клиффорд, входивший в несколько советов директоров компаний, подсчитал, что объем работы обычно составлял около 150 часов в год. Это означает, что член совета директоров, зарабатывающий 100 000 долларов в год, получает почти 700 долларов в час. Более высокооплачиваемые директора, получающие 300 000 или 400 000 долларов в год, получают 2 000 или более долларов в час. Короче говоря, членство в корпоративном совете директоров — чрезвычайно прибыльная работа, которую, по-видимому, большинство директоров хотели бы сохранить.

Сохранение этих должностей оказывается тривиально легким делом, поскольку директора почти не могут быть исключены из-за протеста акционеров. Анализ выборов директоров в 2012 году, проведенный Investor Shareholder Services, показал, что 99,6 процента из 17 081 директора, назначенного руководством, были утверждены (Stewart 2013). Даже среди 61 проигравшего, 55 все еще числились в платежной ведомости много месяцев спустя при следующей регистрации доверенности. Их коллеги-директора, очевидно, были готовы защитить их от гнева акционеров.

Ключ к тому, чтобы любой директор сохранял свою работу, — это делать других директоров счастливыми. Это, вероятно, означает не задавать вопросы о возможности резкого сокращения заработной платы лично выбранного правлением генерального директора или о том, возможно ли найти нового генерального директора, который, по крайней мере, так же хорош и готов работать за гораздо более низкую оплату. Поскольку работа директоров заключается в том, чтобы действовать в интересах акционеров, эти вопросы должны часто обсуждаться на заседаниях совета директоров. В конце концов, хотя высшее руководство часто проявляет большой интерес к сокращению других расходов для компании, оно не заинтересовано в сокращении своей заработной платы.Если директора фирмы не работают активно над ограничением заработной платы генерального директора, то никто этого не делает.

В принципе, акционеры могут объединиться с целью увольнения директоров, которые не серьезно относятся к ограничению оплаты труда генерального директора, но это требует большой координации с небольшой гарантией успеха. Это классическая проблема коллективных действий. Обычно отдельным акционерам — даже тем, кто владеет большим количеством акций компании — не стоит тратить время и усилия на активное участие в управлении корпорацией, акциями которой они владеют.Обычно намного проще просто продать свои акции компании, если они считают, что злоупотребления и / или некомпетентность высшего руководства достаточно плохи, или просто жить с чрезмерной оплатой, если они думают, что в остальном компания хорошо управляется.

Даже если некоторые активисты-акционеры действительно потратили ресурсы на организацию усилий, чтобы обуздать зарплату генерального директора, многие выгоды от этих усилий достались бы безбилетным акционерам, которые не принимали участия в этих усилиях. Этот внешний эффект — выгода, получаемая акционерами-неактивистами в результате сделки (инвестиции акционеров-активистов в мониторинг и организацию заработной платы генерального директора) гарантирует недостаточные инвестиции в надежное корпоративное управление.Кроме того, до тех пор, пока существует около фирм, которые плохо справляются с дисциплиной в отношении заработной платы генерального директора, этот провал корпоративного управления будет оказывать повышательное давление на зарплату генерального директора даже в фирмах, владельцы которых действительно инвестируют ресурсы в ограничение оплаты труда руководителей.

Предлагаемые решения проблемы чрезмерной оплаты труда генерального директора

Теперь мы перейдем к предлагаемым решениям: во-первых, мы рассмотрим предлагаемые (и реализованные) налоговые льготы и штрафы, направленные на ограничение заработной платы генерального директора, и обсудим, почему такие налоговые льготы должны быть дополнены реформами корпоративного управления, чтобы иметь наибольшее влияние на зарплату генерального директора. .Затем мы предлагаем изменения в системе управления, которые могут поддержать усилия по снижению заработной платы; мы подчеркиваем, что первым шагом в этом процессе должны быть изменения в том, как Комиссия по ценным бумагам и биржам предписывает корпорациям сообщать о своих собственных соотношениях заработной платы генерального директора и работника, чтобы эти соотношения были информативными для политиков.

Добавление налоговых льгот и штрафов в набор инструментов политики для сдерживания заработной платы генерального директора

В последние годы был выдвинут ряд предложений об использовании налоговых льгот и штрафов для снижения завышенного соотношения заработной платы генерального директора к заработной плате обычных рабочих.Элементы этих предложений, более подробно обсуждаемые ниже, эффективно подчеркивают, насколько сломан рынок для топ-менеджеров корпораций и как сбои на рынке труда являются главной движущей силой американского неравенства в последние десятилетия. Обычные рабочие десятилетиями наблюдали лишь анемичный рост заработной платы, в то время как зарплата их корпоративных боссов резко возросла.

Многие из этих предложений обещают увеличить доход от корпоративных доходов, если (как и ожидалось) соотношение заработной платы генерального директора и работника не будет быстро реагировать на изменения налоговой политики, и вместо этого фирмы просто захотят платить более высокие налоги.Несомненно, больший доход можно было бы использовать с пользой для противодействия последствиям неравенства. Однако, если политики хотят надолго исправить многие неработающие аспекты рынка для топ-менеджеров, налоговые льготы и штрафы необходимо дополнить другими изменениями в политике.

В частности, налоговые льготы и штрафы необходимо будет сочетать с политиками, направленными на исправление неработающих структур корпоративного управления, которые позволили резко увеличить зарплату генерального директора в последние десятилетия (мы рассмотрим некоторые из этих исправлений корпоративного управления в следующем разделе).Также потребуется гораздо более эффективное налоговое обеспечение, чтобы положить конец уловкам бухгалтерского учета, которые позволяют фирмам претендовать на получение налоговых льгот на основе заработной платы. Кроме того, чтобы предотвратить злоупотребление этими налоговыми льготами, федеральному правительству потребуется более тщательно измерять заработную плату генерального директора и типичного рабочего, чем сейчас, и выступать против фирм, которые просто «раскалывают» своих низкооплачиваемых сотрудников фирмам-субподрядчикам. (чтобы искусственно снизить соотношение заработной платы генерального директора к заработной плате рабочих) должны быть построены.В оставшейся части этого раздела освещается ряд вопросов, которые следует учитывать при рассмотрении этих предложений.

Ориентация на уровни оплаты труда или коэффициенты оплаты труда?

Полезно сначала провести различие между мерами, которые используют изменения корпоративного налога для создания стимулов для корпораций повышать зарплату уровня своих рядовых работников по сравнению с теми изменениями, которые привязаны к соотношению заработной платы генерального директора к зарплате рабочего . Если стимулы связаны с повышением уровня оплаты труда рядовых рабочих, они должны быть огромными, чтобы сдвинуть циферблат, даже в мире, где интересы генерального директора и акционеров совпадают, а акционеры имеют право влиять на зарплату генерального директора.Причина этого проста: стоимость значительно более высокой оплаты труда рядовых работников для акционеров огромна — даже больше, чем выгода от полного обнуления ставки корпоративного налога.

В 2017 году, например, добавленная стоимость в корпоративном секторе в экономике США составила примерно 8,5 триллиона долларов. Эта добавленная стоимость была разделена между оплатой труда (6,4 триллиона долларов) и прибылью компании (2,1 триллиона долларов). Эффективная ставка налога на эту прибыль составляла всего 17 процентов. Представьте себе мысленный эксперимент, в котором фирмам предоставляется ставка корпоративного налога на уровне 0% в данном году, если они повышают среднюю заработную плату своих рядовых работников на 5 процентов в течение этого года.Экономия от обнуления налогов составит примерно 350 миллиардов долларов (17 процентов, умноженных на 2,1 триллиона долларов), в то время как затраты на повышение компенсации в корпоративном секторе составят 425 миллиардов долларов (5 процентов, умноженные на 8,5 триллионов долларов). Очевидно, что это только иллюстративный пример с использованием слишком агрегированных данных, но результат очевиден — затраты на повышение заработной платы рядовых работников настолько дороги для владельцев корпораций, что потребуются действительно экстраординарные изменения в корпоративных налогах. это того стоит.По сути, правительство должно быть готово внести очень большие изменения в ставки корпоративного налога, чтобы стимулировать повышение заработной платы рядовых работников.

Однако другой вариант налоговых льгот фокусируется на соотношении заработной платы генерального директора к зарплате , а не на абсолютном уровне заработной платы (или ежегодном повышении) рядовых работников. В этих предложениях фирмы теоретически могут нацелить на снижение заработной платы генерального директора лазером и удовлетворить стимулы предлагаемого изменения налога. Хотя такая перспектива очень приветствуется, реальные свидетельства показывают, что сегодня акционеры не имеют права заставлять генеральных директоров минимизировать налоги с акционеров, если это противоречит личной прибыли генерального директора.Короче говоря, для того, чтобы налоговые льготы эффективно сдерживали зарплату генерального директора, они должны сопровождаться сильной дополнительной политикой.

Повышение власти акционеров, а не только стимулы

Необходимость изменения полномочий акционеров , а не только их стимула для обуздания заработной платы генерального директора, подтверждается двумя случаями, когда налоговое законодательство было изменено таким образом, что могло бы дисциплинировать рост заработной платы генерального директора, если бы акционеры могли заставляют менеджеров своей компании эффективно минимизировать налоговые платежи акционеров.Самым важным шагом в этом направлении было положение в законопроекте о налогах, принятом в 1993 году. Это положение положило конец налоговым вычетам из заработной платы генерального директора, превышающей 1 миллион долларов, которая не была привязана к результатам.

Как выяснилось, это положение было эффективным при изменении структуры заработной платы генерального директора, но практически не повлияло на уровень заработной платы генерального директора. Это связано с тем, что при внесении налоговых изменений Налоговая служба постановила, что оплата в форме акций или опционов на акции считается «оплатой, привязанной к результатам деятельности.В ответ на законопроект о налогах и соответствующее постановление IRS компании просто переместили структуру вознаграждения генерального директора с прямой заработной платы на опционы на акции и другие формы оплаты, которые по-прежнему подлежали вычету. Как отмечалось выше, поскольку кажется, что многие советы директоров не осознавали ценность возможностей, которые они давали своим генеральным директорам, это изменение в законе могло даже привести к непреднамеренному увеличению средней заработной платы генеральных директоров. Если бы акционеры были уполномочены делать опционы на акции и бонусы, привязанные к реальным показателям деятельности фирмы, этот закон мог бы сработать, чтобы ограничить чрезмерную оплату труда.Но он потерпел неудачу именно потому, что акционерам не хватало этой власти.

Закон о доступном медицинском обслуживании (ACA) включал еще одно положение, которое изменило налоговый режим оплаты труда генерального директора, хотя и только для отрасли медицинского страхования. Это положение прекратило вычет из налоговых вычетов заработной платы генерального директора в отрасли, превышающей 500 000 долларов США, независимо от того, в какой форме это было. Это означало, что компенсация в виде акций, опционов на акции, бонусов или других видов оплаты, которые ранее считались связанными с производительностью, больше не подлежали вычету в качестве деловых расходов.

Это изменение повысило стоимость доллара заработной платы генерального директора для компаний отрасли медицинского страхования более чем на 50 процентов. Поскольку в то время ставка налога составляла 35 процентов, компании фактически платили только 65 центов за каждый доллар компенсации генеральному директору; с тех пор, как в 2013 году вступило в силу положение ACA, медицинские страховые компании платили 100 центов за каждый доллар заработной платы генерального директора.

Учитывая такое значительное увеличение стоимости компенсации генерального директора для медицинских страховых компаний, было бы разумно ожидать некоторого сокращения заработной платы высших руководителей отрасли.Шидер и Бейкер (2018) проверяют этот эффект, сравнивая траекторию заработной платы генерального директора в отрасли медицинского страхования с траекторией заработной платы генерального директора для компаний, на которые не повлияло положение ACA. Разнообразные тесты, которые контролировали рост доходов, рост прибыли, повышение курса акций и другие соответствующие факторы, не обнаружили доказательств того, что потеря возможности вычета налогов каким-либо образом повлияла на тенденции в оплате труда генерального директора в отрасли медицинского страхования. Очевидно, компании были готовы покрыть дополнительные расходы, связанные с изменением налогового положения, а не снижать заработную плату генерального директора.

Положение Закона о сокращении налогов и занятости (TCJA), принятом Конгрессом в 2017 году, ограничивает возможность вычета заработной платы генерального директора для всех фирм, а не только для компаний, работающих в сфере медицинского страхования. Это положение действует чуть больше года, поэтому пока рано делать какие-либо оценки его воздействия. Но есть мало оснований полагать, что эффект прекращения налоговых вычетов в более общем плане будет отличаться от эффекта прекращения налоговых вычетов в отрасли медицинского страхования.

Дополнение налоговых льгот более строгим налоговым обеспечением, прозрачностью и политикой в ​​сфере труда, чтобы остановить «раскол»

Можно утверждать, что налоговые изменения, описанные выше, были слишком мелкими и что более строгие налоговые штрафы для компаний с высокой заработной платой генерального директора могут принести лучшие результаты.Например, с фирм могут взиматься более высокие налоговые ставки или взиматься другие штрафы, если их руководители получают чрезмерную заработную плату. Но хотя вполне возможно, что достаточно высокий штраф может побудить акционеров проявить инициативу и, наконец, придумать, как обуздать зарплату, имеющиеся на сегодняшний день данные свидетельствуют о том, что штраф должен быть чрезвычайно большим.

Конечно, если меры, которые привязывают увеличение налогов к превышению заработной платы генерального директора, не приведут к сдерживанию этой оплаты, они по определению приведут к увеличению доходов правительства.Учитывая, что этот доход будет получен от владельцев корпоративного капитала, это будет прогрессивный налог. Если бы этот доход использовался для финансирования прогрессивного увеличения расходов, было бы в высшей степени оправданным реализовать такое предложение, даже если оно не повлияло на динамику оплаты труда генерального директора.

Закон об отчетности и ответственности генерального директора, например, призывает к увеличению ставки корпоративного налога для тех корпораций с соотношением заработной платы генерального директора к работнику выше 100. Потому что во многих крупных корпорациях зарплата генерального директора намного превышает этот контрольный показатель, и именно потому, что рычаги влияния акционеров настолько низки, что почти наверняка лишь немногие из этих крупных корпораций будут соответствовать этому критерию и, следовательно, они столкнутся с более высокой ставкой корпоративного налога, если это предложение станет законом.Теоретически это принесло бы федеральному правительству большой дополнительный доход, который потенциально можно было бы использовать постепенно.

В некотором смысле такая же логика применяется к предложениям о введении небольшого налога на финансовые операции. Если изменения налога на финансовые операции эффективны для изменения поведения, они не принесут большого дохода, но будут служить полезной социальной цели — вытеснить финансовые операции с низкой стоимостью. Если эти налоги неэффективны для изменения поведения, они принесут большой доход.Наш прогноз, безусловно, заключается в том, что налоговые льготы, применяемые к корпорациям с высоким соотношением заработной платы генерального директора и работника, «не смогут» изменить корпоративное поведение, что приведет к росту собираемости корпоративных налогов.

Однако все это предполагает, что корпорации не могут найти способ избежать уплаты этих налогов — довольно серьезное предположение. Если налоговый штраф достаточно высок, руководители наверняка попытаются выяснить, как его избежать, не уменьшая при этом свою зарплату или не повышая заработную плату своих работников.Скорее всего, они либо попытаются сыграть в измерении коэффициента (тема, которую мы рассмотрим в следующем разделе), либо передадут на аутсорсинг низкооплачиваемые подразделения своих фирм, чтобы повысить измеряемую заработную плату оставшихся рабочих. Этот «раскол» на рабочем месте уже несколько десятилетий является заметной особенностью рынка труда США и нанес огромный ущерб росту заработной платы многих работников. Политический ответ, направленный на то, чтобы остановить или замедлить этот раскол, был бы весьма приветствуем и повысил бы эффективность налоговых льгот, направленных на снижение соотношения оплаты труда генерального директора и работника.

Изменение правил корпоративного управления для предоставления акционерам большего контроля

Если непомерные пакеты заработной платы генеральных директоров производятся за счет акционеров, одно очевидное решение состоит в том, чтобы облегчить акционерам контроль над заработной платой генеральных директоров и высшего руководства. Закон Додда-Франка о реформе Уолл-стрит и защите прав потребителей, принятый в 2010 году, включал скромный шаг в этом направлении. Закон требует, чтобы каждые три года компании проводили голосование «с предложением вознаграждения», в ходе которого акционеры могут голосовать за или против пакета оплаты, предоставляемого высшим руководителям компании.Голосование является необязательным, поэтому оно не требует от компании изменения пакета оплаты труда, но, по крайней мере, дает акционерам возможность сообщить о своих предпочтениях.

С практической точки зрения сложно сплотить акционеров для голосования с правом голоса, так же как трудно организовать выборы в Сенат или на пост президента. Организаторы должны связаться с большим количеством акционеров, чтобы иметь хоть какую-то надежду на победу, и у них нет особого стимула для организации, поскольку, даже если мера будет успешной, она не является обязательной.

Кроме того, структура голосования направлена ​​против акционеров, недовольных нынешней оплатой труда менеджеров. За большую часть корпоративных акций голосуют паевые инвестиционные фонды и компании по управлению активами. BlackRock, крупнейшая в мире компания по управлению активами, имеющая 4,6 триллиона долларов под управлением и контролем самого большого блока доверенных лиц во многих крупнейших компаниях страны, поддержала менеджмент в 97 процентах голосов с правом голоса. TIAA (ранее TIAA-CREF), огромный пенсионный фонд для преподавателей колледжей и университетов, поддерживал менеджмент еще более высокими темпами (Marriage, 2016).Подобно тому, как директора могут рассматривать руководителей компаний как своих друзей, а не своих сотрудников, похоже, что аналогичные отношения существуют со многими управляющими активами, которые контролируют большую часть акций компании. У них мало причин для того, чтобы ссориться с руководством от имени людей, которых они якобы представляют.

Однако есть способы изменить структуру стимулов людей, которые могут действовать. Предположим, например, что правила предусматривают, что директора теряют свою стипендию за год в случае голосования «против» по ​​поводу заработной платы руководства.Директора могли бы потерять сотни тысяч долларов, и риск мог бы заставить их подумать о пакетах заработной платы немного более внимательно. Конгресс мог бы ввести такую ​​меру точно так же, как он включал в себя пакет «скажем по зарплате» в Додд-Франке.

Обратите внимание, что это правило не накладывает никаких прямых ограничений на оплату труда генерального директора. Скорее, это дает акционерам больше возможностей для сдерживания заработной платы. Поскольку генеральные директора якобы работают на акционеров, это правило может даже рассматриваться как мера в пользу бизнеса, и было бы разумно попросить корпорации принять его добровольно.В конце концов, учитывая, что отклоняется менее 3 процентов пакетов с предложением выплаты вознаграждения, вряд ли можно просить слишком много от директоров рисковать своей зарплатой из-за вероятности того, что они окажутся в 3 процентах худших по своей профессии. .

Можно представить себе, что мы пойдем еще дальше и разработаем пакеты заработной платы для директоров, которые дадут им прямой стимул к ограничению заработной платы генерального директора. Предположим, директорам была предоставлена ​​возможность разделить половину экономии от сокращения заработной платы генерального директора и следующих четырех самых высокооплачиваемых руководителей при условии, что последующая доходность акций компании будет соответствовать или превышать контрольный показатель группы компаний-аналогов.Например, если директора сталелитейной компании сократили зарплату своему генеральному директору на 3 миллиона долларов в год в течение трехлетнего периода и достигли сопоставимой экономии за счет сокращения компенсационных пакетов следующих четырех самых высокооплачиваемых руководителей вместе взятых. , то за эти три года они сэкономят компании в общей сложности 18 миллионов долларов. Взамен они смогут разделить в общей сложности 9 миллионов долларов (половина из 18 миллионов долларов экономии) при условии, что доходность акций сталелитейной компании по крайней мере будет соответствовать доходам компаний-аналогов за три года и за последующие пять лет. период.(Такой длительный период времени почти наверняка необходим, чтобы избежать стимулирования краткосрочного поведения.)

Есть много способов составить контракты, которые будут стимулировать директоров ограничивать заработную плату генерального директора. С точки зрения акционеров, директора должны постоянно спрашивать, можно ли добиться сопоставимых результатов от генерального директора и других высших руководителей, платя им меньше, точно так же, как руководство пытается минимизировать затраты, платя обычным работникам как можно меньше с учетом их уровня продуктивность.Поразительно мало компаний, если таковые вообще существуют, разрабатывают пакеты вознаграждения для директоров в соответствии с этими принципами.

Для правительства, вероятно, было бы слишком много микроменеджмента, чтобы предписывать пакеты стимулов, которые побуждают директоров сдерживать зарплату генерального директора. Тем не менее, для крупных акционеров организаций, таких как пенсионные фонды, фонды и университеты, безусловно, разумно спросить компании, в которых они владеют акциями, почему у директоров нет стимула ограничивать оплату генерального директора. Кроме того, может быть желательно ограничить возможность компаний по управлению капиталом, таких как BlackRock, голосовать по вопросам оплаты труда директоров и генерального директора, за исключением случаев, когда им были даны четкие указания от людей, чьи деньги они держат.Им нельзя позволять вознаграждать своих друзей из высшего руководства чужими деньгами.

Это соответствует максимальному увеличению прибыли для акционеров. В конце концов, если генеральному директору платят больше, чем необходимо человеку с его или ее способностями и результатами, акционеры выбрасывают свои деньги.

Кроме того, ряд реформ в предложенном сенатором Элизабет Уоррен Законе об ответственном капитализме (введенном в 2018 году) может помочь совету директоров фирмы обуздать зарплату генерального директора.Одна реформа ограничит возможность руководителей продавать акции, которые они получают в качестве оплаты. Законопроект содержит общие минимальные временные ограничения на то, как долго генеральные директора должны держать акции, а также другие ограничения, которые применяются после обратного выкупа акций. Эти реформы ограничили бы вознаграждение руководителей за краткосрочную удачу. Более крупная реформа, включенная в закон, потребовала бы, чтобы 40 процентов совета директоров фирмы избирались работниками фирмы. Эта функция «совместного определения» могла бы значительно усилить голос рабочих в корпоративных советах директоров.Заработная плата генерального директора явно ниже в странах, где работники более активно участвуют в принятии корпоративных решений, а экономические исследования подтверждают, что одним из немногих эффективных препятствий для оплаты труда менеджеров в контексте США является наличие профсоюзов в фирме. Закон об ответственном капитализме — и его положения о совместном прекращении — часто представляют собой удар по превосходству акционеров, но если он приводит к сдерживанию чрезмерной оплаты труда генерального директора, это может фактически нанести удар по интересам акционеров.

Наконец, любой набор реформ должен опираться на самую точную информацию.Правила, включенные в Dodd-Frank, обязывали сообщать о соотношении заработной платы генерального директора и работника в публично торгуемых фирмах, но эти правила были настолько деградированы в результате процесса регулирования, в котором они были определены, что полученные соотношения оплаты труда почти бесполезны для разработки политики. Новая администрация должна начать процесс нормотворчества, который собирает наиболее достоверные данные о том, как сообщать о соотношении заработной платы генерального директора к заработной плате сотрудников. Одним из возможных примеров решения об измерении, которое могло бы снизить зависимость от этого соотношения, является то, что регулирующий орган, который требует раскрытия информации о заработной плате генерального директора (в настоящее время SEC), рассчитывает заработную плату типичных рабочих, нанятых фирмой, но не основывает этот расчет. не только на легко поддающихся манипуляциях отчетах, предоставляемых фирмами, но и на средних отраслевых зарплатах.

Снижение заработной платы генерального директора: что поставлено на карту для акционеров?

Один из аргументов против предоставления акционерам большей возможности обуздать зарплату генерального директора состоит в том, что на карту поставлено слишком мало, о чем акционеры могут беспокоиться. Идея состоит в том, что даже зарплаты в десятки миллионов долларов не имеют большого значения для компаний с миллиардами или десятками миллиардов долларов прибыли каждый год. Стоит получить более точную оценку того, сколько стоит на кону и будет ли этого достаточно, чтобы беспокоить акционеров.

На рис. B показано, как заработная плата топ-менеджеров представлена ​​как доля от чистой прибыли компании при трех различных сценариях. Мы анализируем данные о вознаграждении руководителей 350 крупнейших корпораций США. Для каждой компании мы суммируем годовую зарплату пяти самых высокооплачиваемых руководителей (включая генерального директора) и выражаем эту сумму как долю годовой чистой прибыли компании. Затем мы берем среднее значение этих долей за период с 2013 по 2017 год и обнаруживаем, что в среднем на оплату высшего управленческого персонала приходится 6 процентов чистой прибыли компании.На рисунке B также показано, какой будет заработная плата высшего управленческого звена как доля от прибыли фирмы, если заработная плата пяти высших руководителей в каждой фирме будет сокращена вдвое (по сути, вернув соотношение заработной платы генерального директора и типичного рабочего обратно к тому, в каком оно было). середины 1990-х годов) и что было бы, если бы зарплата генерального директора была всего в 25 раз выше, чем у обычных рабочих, как это было в 1965 году (при этом зарплата остальных четырех топ-менеджеров каждой фирмы была бы пропорционально уменьшена на тот же процент, что и у генерального директора. зарплата была снижена).

Заработная плата генерального директора и топ-менеджмента снижает прибыль акционеров: оплата топ-менеджеров как доля от чистой прибыли компании, три сценария, усредненные за 2013–2017 годы

	% от чистой прибыли
В среднем за 2013–2017 годы	6.0%
Заработная плата топ-менеджеров уменьшилась вдвое	3,0%
Заработная плата топ-менеджеров возвращена к уровню 1965 года	0,4%

ChartData Загрузить данные

Приведенные ниже данные можно сохранить или скопировать непосредственно в Excel.

Данные, лежащие в основе рисунка.

Примечания: Для первого столбца мы берем средние зарплаты пяти высших руководителей компании, суммируем их и делим на чистую прибыль компании.Затем мы усредняем это (невзвешенное) соотношение по 350 крупнейшим фирмам. Что касается второй планки, мы предполагаем, что заработная плата пяти высших руководителей сокращена вдвое. Последняя планка снижает заработную плату пяти высших руководителей на соотношение относительной заработной платы генерального директора в 1965 году к относительной заработной плате генерального директора в 2017 году.

Источник: Авторский анализ данных из базы данных Compustat ExecuComp

Подразумевается, что, если позволить большему контролю со стороны акционеров снизить заработную плату генеральных директоров и других четырех высших руководителей на 50 процентов, это увеличит прибыль примерно на 3.В среднем 0 процентов. Это по-прежнему оставит генеральных директоров крупных компаний с зарплатой около 10 миллионов долларов в год. Если бы зарплата генерального директора снизилась до относительного уровня 1965 года, в 20 раз превышавшего зарплату обычного рабочего, прибыль увеличилась бы на 5,6 процента.

Достаточно ли этого увеличения прибыли, чтобы беспокоить акционеров по поводу упущенной выгоды от чрезмерной оплаты труда менеджеров? На практике компании часто выражали серьезную озабоченность по поводу политики, которая оказала гораздо меньшее влияние на корпоративную прибыль.В качестве яркого примера следует отметить, что соблюдение положений Додда-Франка обошлось финансовой отрасли в 10,4 млрд долларов в течение первых шести лет внедрения (Hinkes-Jones 2017) или примерно 1,7 млрд долларов в год (обратите внимание, что это валовые затраты для компании в отрасли — закон также дает преимущества). Поскольку прибыль финансового сектора после уплаты налогов в среднем составляла около 200 миллиардов долларов в год, это означает, что затраты Додда-Франка составляют около 0,85 процента от прибыли, что составляет менее одной трети увеличения прибыли, которая могла бы быть получена за счет сокращения заработной платы генеральным директорам и другие топ-менеджеры пополам.Подобные истории будут и для многих других законов и постановлений, которые вызвали сильную оппозицию со стороны затронутых отраслей.

Кроме того, рассмотренная выше экономия связана только с сокращением заработной платы пяти высших руководителей. Как отмечалось ранее, должен быть существенный побочный эффект для других высших уровней управления, который обеспечит значительно большую экономию.

Конечно, отстаивание этой политики надеется не только на получение более высокой прибыли для акционеров; есть надежда, что эта экономия также приведет к повышению оплаты труда рядовых рабочих.Для сравнения: в General Motors работает около 50 000 человек в час. Его прибыль после уплаты налогов в 2015 и 2016 годах составила около 9,5 миллиардов долларов (MarketWatch 2019). Будет ли General Motors беспокоиться об увеличении годовой заработной платы своих рабочих на 5600 долларов или увеличении их расходов на здравоохранение в расчете на одного работника? Это также составило бы примерно 3,0 процента ее прибыли — тот же процент, который можно было бы сэкономить, снизив вдвое зарплату топ-менеджеров.

Суть в том, что на карту поставлена ​​значительная сумма сверхнормативных выплат топ-менеджменту.Этого должно хватить, чтобы обеспокоить акционеров, даже если они не получат все это.

Заключение: Акционеры как союзники?

Если речь идет о разработке политики, которая приносит пользу работникам, находящимся в средней и нижней части распределения доходов, может показаться странным продвижение политики, которая будет включать в себя самых богатых людей страны в качестве бенефициаров. Но реальность такова, что акционеры — это группа, которая наиболее быстро может эффективно обуздать зарплату генерального директора. И по причинам, указанным ранее, у нас, вероятно, будет значительно меньше неравенства в контексте, в котором соотношение заработной платы генерального директора и заработной платы обычных работников ближе к уровню 50-летней давности, даже если это подразумевает несколько более высокую корпоративную прибыль.

Кроме того, мы должны четко понимать, насколько богаты генеральные директора и другое высшее руководство крупных корпораций, даже по сравнению с другими довольно богатыми людьми в американской экономике. Мишель и Шидер (2018), например, сообщают, что оплата генерального директора в крупных корпорациях примерно в 5,5 раз превышает среднюю зарплату лучших 0,1% зарплат в целом.

Предоставления акционерам возможности сдерживать чрезмерную оплату труда генерального директора явно недостаточно для обеспечения более справедливой экономики, но это полезно.Существуют и другие меры, такие как более прогрессивный подоходный налог и более эффективный налог на имущество, которые могут ограничить состояние очень богатых, которые получают значительную часть своих доходов за счет корпоративных акций. Обеспокоенность тем, что эти акционеры могут стать немного богаче, если обуздать чрезмерную зарплату генерального директора, не должна быть причиной для терпимости к раздутой зарплате генерального директора, а также к неравенству и коррупции, которые это влечет за собой. Наша экономика была построена таким образом, чтобы оказывать значительное давление на рядовых работников, не позволяя им получать свою долю прибыли от роста за последние четыре десятилетия, в то время как руководители , а не подвергались такому же давлению, и их зарплата позволили стать безудержным.Мы должны положить конец коррупции в системе корпоративного управления, которая не подвергает оплату генерального директора тому же давлению рынка труда, которому подвергаются все остальные.

Наконец, стоит отметить, что индивидуальный налоговый кодекс также может использоваться для изменения стимулов к оплате труда генерального директора. Если бы максимальная предельная ставка, с которой сталкивались физические лица, была увеличена, это ослабило бы стимулы для генеральных директоров забирать домой все до последнего пенни за счет работников и акционеров своей фирмы. Те же предостережения в отношении более высоких ставок, ведущих к играм и усилиям по уклонению от уплаты налогов, которые мы выделили ранее в контексте корпоративного подоходного налога, применимы и к предложениям о более высоких индивидуальных налоговых ставках, но эти индивидуальные ставки фактически являются более прямым стимулом к ​​поведению генеральных директоров.

Примечания

Данные Compustat.

На основе данных за первую половину 2017 года.

Поскольку заработная плата типичных рабочих росла медленно и неуклонно в течение рассматриваемого периода, почти все действия по изменению соотношения заработной платы генерального директора к заработной плате типичного работника обусловлены заработной платой генерального директора. Следовательно, мы считаем, что изменение только этого коэффициента в значительной степени информативно о тенденциях в уровне оплаты труда генерального директора.

См. Мишель, Шерхольц и Шмитт 2013, чтобы внимательно изучить это свидетельство.

Мишель и Шидер (2018) отмечают, что их оценка 0,1% самых богатых на самом деле включает руководителей крупных фирм, что в среднем увеличивает их. Это означает, что реальный клин между заработной платой генерального директора крупной фирмы и остальной частью верхних 0,1 процента даже больше, чем показывают цифры на рисунке A.

См. Таблицу 2 в Mishel and Schieder 2018 для этого сравнения.

Это рассуждение предполагает, что резкое увеличение зарплат генерального директора и других руководителей высшего звена в последние десятилетия не было функцией их повышения производительности.Мы считаем, что это правильное предположение, и защищаем его в следующих разделах настоящего отчета.

Информацию о вознаграждении руководителей в университетах см. В Bauman, Davis, and O’Leary, 2018.

Обратите внимание, что при обсуждении размера оплаты труда генерального директора мы спрашиваем только о доходах для акционеров. В целях этого обсуждения мы игнорируем тот факт, что генеральные директора могут увеличивать прибыль компании, участвуя в антиобщественных действиях, таких как нарушение трудового законодательства и крах профсоюзов, нанесение вреда окружающей среде, ограбление клиентов с помощью обманной финансовой практики или обман правительства с целью удержания налогов. .

Бебчук и Фрид (2004) подробно изучают литературу о взаимосвязи между заработной платой генерального директора и доходами акционеров.

Расчеты в этом параграфе основаны на данных фондового рынка, загружаемых с сайта Shiller 2019.

В Законе о справедливой оплате труда руководителей и сотрудников от 2014 года (H.R. 5662, 113-й Конгресс [2014]) предлагается сделать вычет заработной платы исполнительного директора из корпоративного налогообложения в зависимости от минимального ежегодного повышения зарплаты, выплачиваемого сотрудникам. Закон об ответственности и ответственности генерального директора (H.R. 3633, 115-й Конгресс [2017]) вместо этого нацелились на соотношение заработной платы генерального директора и работника.

Это просто делит корпоративные налоги, уплаченные в 2017 году (указанные в таблицах Национального счета доходов и продуктов [NIPA] Бюро экономического анализа), на прибыль корпораций NIPA.

Закон о согласовании омнибусов 1993 года (Закон № 103-66).

H.R.3633, 115-й Конгресс (2017 г.).

Дополнительную информацию о налоге на финансовые операции и принципах его работы см. В EPI 2018.

См. Weil 2014 для широкого обзора трещин на рабочем месте; см. Goldschmidt and Schmieder 2017 и Dube and Kaplan 2010 о влиянии трещин на рабочем месте на заработную плату.

Закон об ответственном капитализме, С. 3348, 115-й Конгресс (2018). Обсуждение законопроекта см. В Yglesias 2018.

О связи с большим объединением в профсоюзы и более низкой оплатой генерального директора см. Piketty 2014. О влиянии объединения в профсоюзы на ограничение оплаты труда менеджеров см. DiNardo, Hallock и Pischke 2000.

Это среднее значение среднего: мы взяли процент, который представляет оплата для каждой компании, а затем усреднили этот процент по компаниям. Это фактически обеспечивает равный вес для каждой компании, в отличие от расчета, определяемого в основном средними значениями для наиболее прибыльных компаний в группе.

Список литературы

Бауман, Дэн, Тайлер Дэвис и Брайан О’Лири. 2018. Вознаграждение руководителей частных и государственных колледжей . Ряд данных доступен на веб-сайте Хроника высшего образования . Последнее обновление 10 декабря 2018 г. Проверено 26 апреля 2019 г.

Бебчук, Люциан и Джесси Фрид. 2004. Заработок без исполнения: невыполненное обещание о вознаграждении руководителя . Кембридж, Массачусетс: Гарвардский унив. Нажимать.

Бертран, Марианна и Сендхил Муллайнатан.2001. «Вознаграждаются ли руководители за удачу? Есть Единые без Принципов ». Ежеквартальный экономический журнал 116, вып. 3: 901–932. https://doi.org/10.1162/00335530152466269.

Бюро экономического анализа. Разные годы. Таблицы национальных доходов и продуктовых счетов [таблицы данных].

Бюро статистики труда. 2015. «Трудовая занятость и заработная плата — май 2014 г.» [пресс-релиз].

Бюро статистики труда. Разные годы. Занятость, часы работы и заработок — национальная [база данных].В Текущая статистика занятости [ряд общедоступных данных].

Клиффорд, Стивен. 2017. Платежная машина генерального директора: как она громит Америку и как ее остановить . Нью-Йорк: Penguin Random House.

Компустат. Разные годы. ExecuComp [коммерческая база данных].

ДиНардо, Джон, Кевин Ф. Халлок и Йорн-Штеффен Пишке. 2000. «Профсоюзы и рынок труда для менеджеров». Документ для обсуждения IZA, август 2000 г.

Дубе, Ариндраджит и Итан Каплан.2010. «Снижает ли аутсорсинг заработную плату на низкооплачиваемых сферах обслуживания? Свидетельства дворников и охранников. Обзор производственных и трудовых отношений 63, no. 2: 287–306.

Институт экономической политики (EPI). 2018. «Политическое и экономическое влияние финансового сектора должно быть ограничено налогом на финансовые операции». В Повестке дня политики EPI , декабрь 2018 г.

Федеральный резервный банк Сент-Луиса. Разные годы. Экономические данные Федеральной резервной системы (FRED) [база данных].

Гольдшмидт, Дебора и Йоханнес Шмидер. 2017. «Рост внутреннего аутсорсинга и эволюция структуры заработной платы в Германии». Ежеквартальный экономический журнал 132, вып. 3: 1165–1217. https://doi.org/10.1093/qje/qjx008.

Hinkes-Jones, Llewellyn. 2017. «Сколько стоил Додд-Франк? Не спрашивайте у банков «. Bloomberg , 2 февраля 2017 г.

Каплан, Стивен Н. 2012. «Вознаграждение руководителей и корпоративное управление в США: восприятие, факты и проблемы.Лекция Мартина Фельдштейна, Национальное бюро экономических исследований, Вашингтон, округ Колумбия, 10 июля 2012 г.

Брак, Мэдисон. 2016. «BlackRock набрала слишком много голосов за высокую зарплату». Financial Times , 22 мая 2016 г.

MarketWatch. 2019. Annual Financials for General Motors Co. По состоянию на 1 мая 2019 г., https://www.marketwatch.com/investing/stock/gm/financials.

Маршалл, Рик и Линда-Элинг Ли. 2016. Платят ли генеральным директорам за результативность? Оценка эффективности стимулов акционерного капитала .Отчет MSCI, июль 2016 г.

Мишель, Лоуренс и Джессика Шидер. 2018. Вознаграждение генерального директора выросло в 2017 году . Институт экономической политики, август 2018 г.

Мишель, Лоуренс, Хайди Ширхольц и Джон Шмитт. 2013. Не вините роботов: оценка поляризации работы Объяснение растущего неравенства в оплате труда . Институт экономической политики, ноябрь 2013 г.

Мишель, Лоуренс и Джулия Вулф. 2017. «Заработная плата в 2016 году выросла на 90 процентов ниже, чем у 1 процента лучших. Блог Working Economics (Институт экономической политики), 31 октября 2017 г.

Пикетти, Томас. 2014. Капитал в XXI веке . Перевод Артура Голдхаммера. Кембридж, Массачусетс: Гарвардский унив. Нажимать.

Куигли, Тимоти, Крейг Кроссленд и Роберт Кэмпбелл. 2017. «Представления акционеров об изменении воздействия руководителей компаний: реакция рынка на неожиданную смерть руководителей компаний, 1950–2009 годы». Журнал стратегического управления 38, вып. 4: 939–949. https: // doi.org / 10.1002 / smj.2504.

Шидер, Джессика и Дин Бейкер. 2018. Влияет ли налоговый вычет на выплату генерального директора? Пример отрасли медицинского страхования . Институт экономической политики, март 2018 г.

Шиллер, Роберт. 2019. «США Фондовые рынки 1871 г. — Настоящее время и коэффициент CAPE »(файл данных Excel). Последнее обновление: апрель 2019 г. Доступно для загрузки по адресу http://www.econ.yale.edu/~shiller/data.

Шу, Келли и Ричард Таунсенд. 2016. «Рост за счет жесткости: объяснение роста заработной платы генерального директора. Журнал финансовой экономики 123, вып. 1: 1–21. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2424860.

Стюарт, Джеймс Б.