Мотивационные схемы для персонала: Разработка системы мотивации персонала — примеры, схемы

Зарубежный опыт мотивации персонала | Зарубежный опыт управления мотивацией персонала

Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии – не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в России.

---

Система мотивации персонала строится на измерении и грамотной оценке трудовых показателей. Узнать о методах оценки эффективности труда можно здесь.

---

Различия отечественного и зарубежного подхода

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, – единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе – отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Японская модель мотивации персонала

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе».

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. В чем это проявляется?

• Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
• Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «Я работаю инженером» – «Я работаю на Kubota».
• Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.
• Сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».
• Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха.

Когда японец отождествляет себя со всей компанией – это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует это свойство и «привязывает» гарантии работы и оплаты труда к трудовому стажу. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

• премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
• оплату расходов на дорогу в офис и домой;
• медицинскую страховку для работника и его семьи;
• частичную оплату жилья;
• займы для приобретения недвижимости;
• обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
• повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение

В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. «Три кита» системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место.

Виды официального общения: утренние встречи (планерки), на которых рассматривают вопросы политики предприятия, коллективной этики; коллективная гимнастика; цеховые совещания, на которых сотрудников уведомляют о задачах и сроках выполнения; собрания локальных групп, на которых работники обмениваются опытом, обсуждают лучшие решения для эффективного исполнения поставленных задач.

Виды корпоративных церемоний: празднование Нового года; прием на работу нового сотрудника; спортивные соревнования среди персонала; поездки, полностью или частично оплаченные фирмой.

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.

---

Вовремя заметить, что лояльность работника к компании снизилась, помогут автоматизированные методы. Подробнее… 

---

Американская модель мотивации персонала

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource – человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.

• Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

• медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
• курсы повышения квалификации;
• бесплатные обеды;
• корпоративные праздники;
• совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний – младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.

• Материальное поощрение

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

• Профессиональное поощрение

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

• мобильность сотрудников внутри компании;
• сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
• отсутствие промежуточных уровней управления;
• повышение качества работы и производительности труда;
• экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Французская модель мотивации персонала

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

1. «Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.
2. Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.
3. Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Британская модель мотивации персонала

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Немецкая модель мотивации персонала

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Голландская модель мотивации персонала

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Шведская модель мотивации персонала

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

• Стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау.
• Обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения.
• Поддержать дух здоровой рыночной конкуренции.
• Соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные – сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

* * *

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Мотивационные схемы — ADDINOL

На сегодняшний день в распоряжении менеджера находится огромный материал по мотивации персонала.  Рассмотрим несколько основных мотивационных подходов. Считается, что мотивация – процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации, как средства удовлетворения их собственного желания.

Все теории мотивации подразделяются на 2 категории:

1. Содержательные – теории мотивации, ориентированные на определенные потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей.

2. Процессуальные – базируются на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Содержательные теории:

Теория мотивации потребностей А. Маслоу

Согласно этой теории успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека согласно теории А.

Маслоу делятся на 5 категорий:

1. Физиологические – еда, вода, жилье, отдых и т. д.

2. Безопасность и уверенность в будущем – защита от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены.

3. Социальные – чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе) и увлечениям.

4. Уважение к себе – потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.

5. Самоуважение – это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Заслуга Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры. Потребности низшего уровня должны быть удовлетворенными до того как потребности высшего уровня начнут влиять на мотивацию.

Теория ERG Альдерфера

Теория считает, что существует три группы потребностей:

1. Потребности существования. Они как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности в безопасности и физиологические потребности.

2. Потребности связи отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей и т. д. К этой группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу.

Рис. 2. Иерархия потребностей  А. Маслоу

3. Потребности роста – аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности и самосовершенствованию.

Отличие между теориями Маслоу и Альдерфера состоит в том, что по теории Маслоу движение потребностей происходит только снизу вверх, а Альдерфер считал, что движение возможно в обе стороны. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория потребностей Мак Клелланда.

Теория Дэвида Мак Клелланда представляет собой усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней.

Он исходил из того, что людям присущи три потребности:

• Потребность власти (потребность властвовать) – выражается как стремление воздействовать на других людей.

Потребность успеха (потребность достижения) – удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения.

Потребность причастности (потребность соучастия) – выражается в стремлении человека принять участие в решении наиболее важных задач организации

Вывод: менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению целей работника и организации.

Двухфакторная теория Герцберга

Мотивация связана с характером и содержанием работы и зависит от:

гигиенических факторов (“факторы здоровья”) – связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включает в себя: стиль руководства, статус, правила, распорядок и режим работы, зарплату, отношения с коллегами и подчиненными;

мотивирующих факторов («факторы удовлетворители») – связанные с самим характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.

Вывод: для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических факторов, но и этих мотивирующих факторов.

Все 4 теории мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации.

Процессуальные теории:

Теория ожидания Виктора Врума.

В соответствии с этой теорией мотивация зависит от трёх факторов:

1. Ожидание возможного результата.
2. Ожидаемого вознаграждения от этого результата.
3. Ожидаемой ценности вознаграждения.

Схематично эту теорию можно представить формулой:

Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты

*

ожидаемая ценность вознаграждения

*

ожидания того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

=

МОТИВАЦИЯ

Вывод: менеджер проекта должен представлять потребности работников и предлагать им адекватное вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить четкое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.

Теория справедливости Стейса Адамса (теория равенства).

Эта теория, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляет его с вознаграждением других людей.

Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

Заканчивая обсуждение вопроса мотивации необходимо отметить, что нет однозначного ответа на вопрос «Какая мотивационная модель лучше?». Менеджеры проекта должны сами выбрать ту или иную. Кроме того, у сотрудников с течением времени могут изменяться мотивационные предпочтения. Процесс мотивации очень творческий и сложный.  В одних ситуациях работают одни мотиваторы, в других иные. Менеджер должен осознавать данное разнообразие и в совершенстве владеть различными методами мотивации команды.

Материал, в котором приведена более подробная информация о наборе и развитии команды проекта, можно скачать по ссылке:«Набор и развитие команды проекта»

Орехов Константин Олегович
Директор по продажам ООО «Аддинол»
Для обратной связи: [email protected]

Мотивационные схемы рождаются из потребностей рынка — 12 июля 2012 — Публикации в СМИ

Сбалансированная система мотивации способствует удержанию сотрудников и формирует их приверженность компании. Для эффективной реализации программы мотивации необходимо сделать ее прозрачной и понятной для сотрудников, сориентировать их на достижение общих целей. О важности взаимодействия с персоналом по вопросам мотивации, вовлечения сотрудников в процесс управления, оценки их вклада в достижение намеченных целей в условиях совместного служения единой идее рассказывает Юрий Григорьян, заместитель генерального директора, директор по управлению персоналом и организационному развитию УК «Альфа-Капитал».

Все существующие модели мотивации можно разделить на кратко- и долгосрочные. Какие из них, на Ваш взгляд, наиболее предпочтительны?

Думаю, здесь вопрос больше в уместности конкретных бизнес-задач. На практике HR-менеджеры в основном пользуются краткосрочными мотивационными программами, предусматривающими месячные и квартальные ключевые показатели эффективности в части продаж либо качества сервиса, поскольку их проще реализовать и объяснить сотрудникам целесообразность их внедрения. Апофеозом такого подхода является «калькулятор мечты». Это программа расчета, реализованная в Excel, при внесении в которую желаемой суммы бонуса значение переводится в величину плана продаж с разбивкой на продукты. Однако использование подобных программ напоминает забег на короткую дистанцию. Компании обучают сотрудников только операционному планированию своей деятельности, не уделяя внимания построению долгосрочных отношений.

Продуманных долгосрочных программ мотивации на российском рынке крайне мало. В западной практике они, напротив, являются неотъемлемым элементом общей программы стимулирования в основном благодаря наличию соответствую¬щей законодательной базы. К числу самых популярных можно отнести опционные программы для топ-менеджмента и ключевых сотрудников, пенсионные накопления, специальные премиальные фонды в связи с выслугой лет, а также выдачу бонусов акциями компании. Непопулярность таких программ в российской практике связана, в первую очередь, с высокой «сейсмичностью» рыночной конъюнктуры: компания, взяв на себя обязательства, рискует не выполнить их в случае ухудшения общеэкономической ситуации и своего финансового положения. Кроме того, долгосрочные программы требуют высокого уровня проработки схем отчислений в бонусные фонды и грамотного управлениями. Столь детальный подход по силам не каждой компании, да и не всегда оправдан.

Однако движение на отечественном рынке в направлении использования долгосрочных программ мотивации все же наблюдается…

Да, к примеру, некоторые российские работодатели используют долгосрочные пенсионные программы либо программы социальных выплат при достижении сотрудником пенсионного возраста, что гармонично дополняет базисную систему мотивации. В основном их применяют в отраслях, где работодателям тяжело и дорого нанимать людей, например, для определенных групп должностей в добывающей промышленности и производстве.

В идеале система мотивации должна состоять из двух частей: первая гарантирует компании достижение текущих бизнес-задач, вторая — глобальных стратегических инициатив. На практике же мотивационные схемы рождаются из потребностей и задач конкретной компании и конъюнктуры рынка, и поэтому в России они рассчитаны на два (в крайнем случае — на три) года.

Какие схемы нематериальной мотивации можно считать наиболее соответствующими текущим потребностям рынка?

Что касается нематериальных программ мотивации, то здесь невозможно выделить четкие направления. Расскажу о тех, которые, на мой взгляд, являются наиболее значимыми.

Одна из ключевых программ — создание моделей карьерного развития, описывающих возможный сценарий для среднестатистического сотрудника на перспективу до трех лет. Главным фактором мотивации при этом выступает возможность горизонтального и вертикально роста. Основной целевой сегмент подобных программ — служащие, находящиеся на стартовом этапе карьерного пути. Более продвинутый уровень реализуется в форме создания кадровых резервов и системы управления талантами, обеспечивающих сотруднику возможность перехода в качественно иную менеджерскую роль и повышения квалификации. Это достигается благодаря участию персонала в специальных процедурах развития и международных программах обмена.

Следующая программа — привлечение персонала к совместному решению бизнес-задач компании. Она может быть реализована, к примеру, в форме стандартного «банка идей». Более сложным, но и более эффективным инструментом вовлечения персонала в программу является создание рабочих групп. В таком случае каждый сотрудник определяет зоны возможного совершенствования, самостоятельно собирает рабочие группы и становится лидером по оптимизации процесса. Мотиватором при этом выступает его причастность к управлению компанией.

Социальная ответственность организации становится еще одним фактором развития мотивации сотрудника. Современному человеку не все равно, какую социальную позицию занимает его компания и как она реализует свои проекты. В данном случае важно ощущение сопричастности и социального вклада в решение актуальных проблем общества.

Подобные программы действуют в компаниях, принимающих участие в волонтерском движении. Некоторые из них предоставляют специалисту возможность лично организовать любой благотворительный проект за счет компании. Ключевым мотиватором при этом выступает возможность реализовать социальную позицию, без которой невозможно гармоничное развитие личности.

Традиционным инструментом нематериальной мотивации, о котором нельзя не упомянуть, является система индивидуальных и групповых конкурсов, мотивирующих сотрудников на достижение сверхцелей (несмотря на то, что, по данным последних исследований, они мотивируют лишь 20% персонала).

Следуя Вашей логике, популярность тех или иных программ нематериальной мотивации обусловлена ростом спроса на них. Как и с чьей стороны формируется такой спрос?

Прежде всего он формируется со стороны сотрудников. Резкое изменение бизнес-моделей в кризисный период потребовало привлечения амбициозных, высококвалифицированных специалистов, которым необходимы среда, предполагающая возможности для реализации собственных бизнес-проектов, индивидуальный подход к развитию и наличие сформированной корпоративной культуры, которая соответствует их ценностям. Именно это служит поводом для трансформации систем мотивации. Компании стали развивать программы нематериальной мотивации вовсе не для того, чтобы минимизировать издержки, а в ответ на новые реалии рынка труда. Как мы видим, системы мотивации меняются в сторону увеличения социальной составляющей и переходят на индивидуальный уровень. Скорее всего, такая тенденция будет усиливаться, и ее нельзя игнорировать.

Руководство «Альфа-Капитал» уделяет нематериальной мотивации большое внимание. В частности, для сотрудников, занимающихся продажами финансовых продуктов, действует система конкурсов, рассчитанная на месяц, квартал и год. Для работников операционных подразделений также проводится конкурс на определение самого клиентоориентированного сотрудника. Кроме того, предлагается участие во внешних PR-мероприятиях на радио и телевидении, размещение публикаций в СМИ.

Как Вашей компании удается эффективно удовлетворять актуальную сегодня потребность сотрудников в нематериальной мотивации?

Достичь этого удается прежде всего за счет применения самого главного механизма — сбалансированности интересов в рамках системы мотивации. На организационном уровне любая компания должна хорошо понимать клиентов, осознавать свою миссию и долгосрочную цель, к которой стремится. Из этого следует понимание общей картины мотивации. На управленческом уровне ключевым моментом является окупаемость бизнес-модели, важным фактором которой выступает реализация программ мотивации. Кроме того, важно понимать, чего ожидает руководство от своих подчиненных в рамках поставленной цели как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Продуманная система нематериальной мотивации учитывает интересы всех групп, она «заражает» сотрудников желанием делать больше, развиваться, достигать лучших результатов. В противном случае действующие программы никому не нужны и лишь фигурируют в корпоративном отчете.

Опыт подсказывает, что только после того как к компании придет осознание всех этих слагаемых, можно приступать к формированию системы нематериальной мотивации, ведь в одних случаях бизнесу необходимо воспитывать в сотрудниках командный дух, а в других — развивать конкуренцию. Это, в конечном счете, и определяет конкретные механизмы реализации мотивационных программ. Однако независимо от выбора программы ключевым фактором является ее прозрачность. Сотрудники должны понимать правила игры.

Сегодня практически все работодатели осознают необходимость создания среды, способствующей повышению лояльности персонала к бренду работодателя. При этом крепкой эмоциональной связи между компанией и сотрудниками можно достичь только с помощью нематериального стимулирования, вовлечения их в жизнь организации и перехода на другой ценностный уровень коммуникаций. Следует понимать, что при использовании лишь материальной мотивации эффективное сотрудничество работодателя и специалиста возможно только в краткосрочной перспективе. Идеальное соотношение — «горячие разум и сердце» — возможно лишь при сбалансированной системе.

В каких случаях нужно корректировать систему мотивации персонала в компании? Что может служить сигналом о необходимости такой корректировки?

Что касается коррекции материальной системы мотивации, то рекомендую HR-менеджерам регулярно изучать тенденции отрасли, рынка труда, знакомиться со специализированными исследованиями и анализировать позицию своей компании на рынке.

«Альфа-Капитал» ежеквартально проводит аудит заработной платы по системообразующим позициям компании. Регулярно осуществляя мониторинг позиций, для которых характерны высокий спрос и ограниченное предложение на рынке, мы выбираем до десяти интересующих нас позиций, а также те, которые могут быть потенциально интересны, после чего проводим анализ конкурентной среды и ожиданий кандидатов. В результате формируется видение рынка по тому целевому сегменту, с которым мы постоянно находимся в контакте. Наблюдая определенную тенденцию, мы, безусловно, учитываем ее при определении совокупного вознаграждения работников.

Другим поводом для коррекции системы мотивации могут служить результаты более масштабных исследований. Например, мы участвуем в ежегодных обзорах заработной платы PwC, изучая таким образом место своей компании на рынке труда по всем имеющимся у нас должностям. При этом мы считаем целесообразным информировать о результатах подобных исследований сотрудников, чтобы они имели представление о положении своей компании на рынке и о среднерыночном уровне вознаграждения, предусмотренном для занимаемой ими позиции.

Повышение заработной платы наших работников обусловлено комплексом факторов. Базовым из них является финансовое положение компании. Кроме того, мы учитываем влияние позиции на конечный результат, квалификацию сотрудника и статистику по данной специальности на рынке труда. Хочу добавить, что в этом вопросе стоит исходить из положения компании на рынке. Так, если она позиционирует себя в качестве хорошей площадки для старта новых специалистов,оклады всегда будут чуть ниже рыночных, что должно компенсироваться широким полем для профессионального роста и развития. Если же политика компании направлена на привлечение только лучших специалистов, то и компенсации должны быть выше рыночных.

Не стоит забывать и о внутренних исследованиях. Рекомендую раз в год анализировать ожидания сотрудников в части мотивации. Мы ежегодно проводим внутреннее исследование, которое осуществляется посредством привлечения внешнего под¬рядчика и представляет собой анонимный опрос сотрудников. Целый блок вопросов в этом исследовании посвящен системам материальной и нематериальной мотивации. Например, мы просим сотрудников ответить, насколько они удовлетворены своим вознаграждением.

После запуска любой мотивационной программы мы проводим краткое анкетирование сотрудников для обеспечения обратной связи и без сожаления отказываемся от неэффективных программ во избежание получения демотивирующего эффекта.

Расскажите, пожалуйста, подробнее о том, как выстроена система мотивации персонала в «Альфа-Капитал», на какие принципы она опирается.

Для «Альфа-Капитал» система мотивации является одним из инструментов достижения стратегических целей в различных сегментах. Прежде всего мы учитываем тенденции времени, о которых узнаем из обзоров по заработанной плате, а также ожидания сотрудников.

В части формирования бонусной системы вознаграждения мы придерживаемся принципов прозрачности. Наши работники знают критерии оценки личной эффективности и размер бонусов при достижении пороговых значений. Например, у каждого из продавцов есть план продаж, который не меняется в процессе работы. Размер самого бонуса не лимитируется, он может превышать и 400% от оклада. Для сотрудников сервисных подразделений предусмотрен годовой бонус, получение которого зависит от уровня выполнения ключевых показателей эффективности. Схема достаточно проста: сотруднику устанавливаются годовые KPI, степенью достижения которых и определяется уровень бонуса.

Сейчас мы приступаем к работе над комплексными долгосрочными программами мотивации. Как таковой глобальной системы долгосрочного характера, ориентированной на пять-семь лет, у нас пока нет, но некоторые ее элементы имеются. Они связаны в большей степени с развитием и самореализацией сотрудников. Например, мы предоставляем им возможность реализации своих идей и проектов, оплачиваем выбранным по итогам оценки специалистам программу подготовки к международной сертификации, например CFA, рассчитанную на четыре года.

«Альфа-Капитал» фокусируется на максимальной самореализации сотрудников, торговать идеями карьеризма мы считаем не всегда приемлемым, ведь для того чтобы стать эффективным руководителем, человек в первую очередь должен достичь личностной зрелости, а это вопрос не карьерной модели, а его способностей и желания. В то же время в компании имеются примеры стремительного карьерного роста, когда за три года сотруднику удалось подняться с консультанта до руководителя дирекции. Таким образом, возможности для такого развития есть, однако их использование — задача сотрудников, мы же видим свою миссию прежде всего в создании условий для их развития.

Поводом для проведения локальных мотивирующих мероприятий могут служить актуальные общественные и культурные события. Например, 2011-й год был объявлен в России Годом Испании, в рамках этого мероприятия в Пушкинском музее проходила выставка работ Сальвадора Дали. Мы организовали для сотрудников лекцию о представленной в музее экспозиции. Сейчас планируется проведение аналогичной лекции о работах Караваджо, а также цикла лекций по искусству в целом. Кроме того, в День компании мы устраиваем совместную поездку на горнолыжную базу «Снежком», где в этот день для наших сотрудников действуют специальные цены.

Отмечу, что для понимания того, чем живут сотрудники и что им нужно для того, чтобы проще и эффективнее выполнять свою работу, HR-менеджерам важно посещать региональные отделения компании и больше общаться с персоналом на местах. Могу подтвердить это примером из личной практики. Во время одного из визитов в региональный офис компании я лично побеседовал с сотрудником, занимающимся продажами финансовых продуктов, в рамках индивидуального годового обзора эффективности. В ходе общения были определены сложности, которые мешают ему достичь поставленных задач. Затем я пообщался еще с семерыми сотрудниками этого отделения, что позволило мне составить общую картину мотивации персонала и выявить основные тенденции.

На основании полученных данных вместе с руководителем регионального подразделения мы выработали план деятельности, согласно которому часть работы должна осуществляться на уровне офиса, а другая — быть связана с оптимизацией и доработкой существующих централизованных процессов по обеспечению продаж, обучению и сервисам.

Постоянно анализируя текущие процессы, мы выявляем неэффективные инструменты и отказываемся от них. Если оценка мотивационных тенденций свидетельствует о неэффективности применяемой системы мотивации, значит, ее нужно менять: разрабатывать методику изменений, отказываться от всего лишнего,проводить корректировку, апгрейд всех инструментов. В этом процессе крайне важны коммуникации с линейными руководителями.

Объясните, пожалуйста, как правильно определить мотивационные факторы: на что следует обращать внимание, какие условия необходимо соблюдать.

Прежде всего, нужно проанализировать стоящие перед компанией цели и разделить их на командные и индивидуальные. Затем следует выделить ключевые категории сотрудников и определить, каких результатов вы ждете от них в перспективе. Внедрение системы мотивации должно быть растянуто во времени. Это позволит оценить экономическую эффективность и работоспособность системы в целом. Необходимым условием внедрения мотивационной системы являются отлаженные коммуникации. Проблема многих современных программ часто заключается в том, что они не всегда востребованы сотрудниками. В связи с этим принципиально важно находиться в постоянном контакте со своей целевой аудиторией, уметь честно признавать ошибки и отказываться от ненужных элементов. Самое же главное требование заключается в выполнении компанией взятых на себя обязательств. Только так можно заручиться поддержкой персонала и повысить его приверженность бренду компании.

7 правил эффективной мотивации сотрудников

Недостаточно пообещать бонус, чтобы люди стали лучше работать. Как правильно настроить инструменты материального стимулирования персонала? 

Многие российские компании до сих пор придерживаются постсоветского взгляда на мотивацию персонала, по которому премия является по сути частью зарплаты, а ее лишение играет роль инструмента, карающего за нарушение трудовой дисциплины. Надо отдать должное западным фирмам, чей многолетний рыночный подход ко всему отражается и на отношениях со своими собственными сотрудниками. Его основной принцип можно сформулировать так: плати только тому, кто приносит тебе соответствующее value. Как построить систему мотивации, которая действительно влияет на повышение эффективности труда персонала?

1. Система мотивации должна быть

Даже если вы обладаете командой высоко сознательных менеджеров, «прокачанных» корпоративной культурой, миссией и карьерным развитием, это не компенсирует им возможности «погреться на средиземноморском солнышке» за счет компании, поощряющей за высокие результаты. Особенно важна система мотивации в таких подразделениях, как производство или продажи, которые приносят компании прямой количественный результат.

2. Релевантность

Это соответствие показателей системы мотивации стратегическим и тактическим целям развития компании. Задачами компании на краткосрочный период могут быть, например, увеличение объема продаж в полтора раза, повышение доходности на одного клиента, сегментное реструктурирование продаж в пользу приоритетных продуктов и т. д. В зависимости от стратегии развития и поставленных перед компанией задач, для системы мотивации формируются соответствующие показатели, на практике – это KPI на каждого сотрудника. Показатели KPI могут быть индивидуальными (например, выполнение индивидуального плана продаж) и командными (например, уровень просроченных платежей по общему портфелю клиентов). Важно отметить, что излишний вес командных целей скорее всего демотивирует сотрудника из-за отсутствия прямого влияния на командную цель. Как правило, в больших финансовых государственных структурах мотивация зависит от общего финансового результата, который рассчитывается в конце периода и спускается по структурной вертикали как факт. При этом влияние, которое оказывает отдельно взятый сотрудник на общий результат, минимальное. С одной стороны – это некая стабильность для средне-эффективных сотрудников, для результативных такая схема будет демотивирующей.

3. Простота

Не устанавливайте сотрудникам показатели, которые им непонятны, и показатели, которые сотрудники не в состоянии рассчитать самостоятельно. Простой пример: портфель клиентов не приносит вашей компании достаточного дохода для покрытия издержек по его обслуживанию. В этом случае, не лучшим вариантом будет установление такого KPI для сотрудника, как «средняя доходность на клиента не ниже, чем Х». Каким образом он будет оценивать свой результат? Если вы хотите через систему мотивации управлять результатом, оперируйте категориями конечных исполнителей: если это клиентский менеджер, рассчитайте сколько, каких продуктов и кому он должен продать, чтобы вы получили нужную доходность портфеля.

4. Прозрачность

Понятные и общедоступные условия мотивации неминуемо спровоцируют увеличение конкурентной борьбы за результат, так правила игры общедоступны, и у всех сотрудников равные возможности получить бонус. Разве не это нужно компании в конечном итоге? Распространенный инструмент доведения ожиданий руководства до сотрудников – использование бонусных калькуляторов, которые позволяют самостоятельно рассчитать сумму бонуса на основании введенных результатов.

5. Конкретность

Необходимость соблюдения данного правила также диктует рынок. Чем конкретнее будут описаны показатели и алгоритмы расчетов, тем выше вероятность их достижения. Скажем, это может быть конкретный объем продаж конкретного вида продукта в определенный отчетный период с определенным порядком отражения результатов, описанием необходимых инструментов и отчетов для начисления бонуса, а также случаев, в которых результат может быть не учтен.

Если система мотивации не рассматривается в качестве инструмента управления эффективностью сотрудников, что часто бывает в государственных корпорациях ввиду масштабности и консервативного подхода, то премиальные выплаты осуществляются по результатам работы корпорации в целом, который чаще всего достигается за счет «имени» и входящего потока клиентов. В таких случаях нет необходимости конкретизации и детализации системы, достаточно описать принципы и целевые ориентиры в целом.

6. Зеркальность

Если в качестве показателя, по которому оценивается эффективность вашего руководителя, определен рост портфеля клиентов, а у вас таким показателем является увеличение доходности клиента, то, скорее всего, вы будете разрываться между выполнением личного KPI и выполнением задач, полученных от руководства. Все целевые показатели мотивационной схемы в рамках одной бизнес-линии должны эскалироваться на все уровни подчинения организационной структуры.

При этом, чем выше категория сотрудника в структуре, тем выше вероятность усложнения и увеличения количества целевых показателей. Например, у рядового сотрудника целевым показателем является личный объем продаж, а у руководителя – объем продаж по подразделению плюс увеличение доходности портфеля заказов. Тем самым руководитель будет отсекать на своем уровне излишние скидки, предоставляемые клиентам.

Часто приоритеты и задачи компании меняются вслед за изменениями на рынке или в специфике деятельности. Как система мотивации должна реагировать на эти процессы? Она может варьировать вес разных целей, при этом не меняя формулы и алгоритма расчетов. Это позволяет соответствовать меняющимся трендам без координальных встрясок и утверждения новой системы материального стимулирования.

Даже если в компании и высокий уровень оплаты труда, и вы считаете, что введение мотивационной схемы неоправданно увеличит ФОТ, сократите, насколько возможно, окладную часть и введите мотивационную составляющую. Это позволит эффективным сотрудникам лучше проявить себя и стать еще более эффективными. А руководители смогут идентифицировать неэффективных работников, чтобы принять необходимые управленческие решения.

Образцы документов по мотивации персонала

HR-метрики

KPI’s Департамента управления персоналом

KPI’s производственного подразделения (фрагмент)

SWOT-анализ в управлении персоналом

Анализ затрат на персонал

Анализ затрат на персонал, детализация

Анкета для HIPo-сотрудников на выявление риска их ухода из компании

Анкета для анализа мотивационных факторов и потребностей

Анкета для выходного интервью (3)

Анкета для оценки мотивации персонала

Анкета участника городского конкурса лучшее предприятие для работающих мам

Благодарственное письмо

Благодарственное письмо (2)

Благодарственное письмо сотруднику

Взыскания, налагаемые на работников филиалов при опоздании на работу

Влияние COVID-19 на оплату труда, бонусы, пособия, медицинские страховки и трудовой договор

Возможные акценты стимулирования

Дневное нормированное задание по уборке служебных помещений

Должностная инструкция ведущего специалиста по оплате труда

Должностная инструкция главного специалиста отдела мотивации персонала

Должностная инструкция Начальник отдела организации и оплаты труда

Должностная инструкция начальника отдела организации труда и оплаты труда

Журнал учета поощрений и взысканий

Заявление о выплате компенсации за проезд в общественном транспорте

Инструкция заполнение формы индекс уровня заработной платы

Как посчитать ROI программ well-being

Контрольный лист наблюдения для операторов службы доставки

Матрица грейдов

Матрица премирования

Меню льгот по принципу «кафетерия»

Мотивационные факторы работников

Норматив численности обеспечивающего персонала филиалов

Норматив численности сотрудников департамента бюджетных продаж

Норматив численности сотрудников коммерческой службы

Норматив численности сотрудников по работе с персоналом филиалов

Норматив численности торговых представителей коммерческой службы

Основные направления аудита системы мотивации персонала

Отчет о выполнении задач для управления результативностью

Оценка загрузки и мотивации команды

Переменные характеристики организованных социальных систем

Перечень KPI для менеджера по продажам

Подборка советских плакатов о труде

Подстановочные таблицы для оценки должностей (Hay Group)

Положение о беспроцентном займе сотрудникам

Положение о беспроцентном займе сотрудникам на строительство и приобретение жилья

Положение о выплате вознаграждения за общие результаты работы

Положение о денежном вознаграждении за труд работников аппарата управления

Положение о денежном вознаграждении за труд сотрудников вышивального участка производственного отдел

Положение о денежном вознаграждении за труд сотрудников коммерческого отдела

Положение о дисциплинарной ответственности (2)

Положение о кассе взаимопомощи

Положение о кассе взаимопомощи (2)

Положение о категориях и званиях в коммерческом отделе

Положение о комиссии (уполномоченному) по социальному страхованию

Положение о льготах, предоставляемых работникам Общества, занимающимся физкультурой и спортом

Положение о льготах, предоставляемых работникам, не пользующимся бюллетенями

Положение о материальной мотивации и оплате труда

Положение о материальной ответственности

Положение о материальной помощи (пенсиях)

Положение о материальном и моральном поощрении

Положение о материальном стимулировании работников ЧОП

Положение о мотивации

Положение о начальнике отдела труда и заработной платы

Положение о нематериальной мотивации

Положение о нематериальном стимулировании

Положение о поощрении сотрудников

Положение о поощрениях работников

Положение о поощрительных выплатах (бонусах)

Положение о порядке применения неустоек за проступки на производстве

Положение о порядке участия наемных работников в прибылях

Положение о премировании

Положение о премировании (2)

Положение о премировании и материальном стимулировании

Положение о премировании по итогам работы за год

Положение о премировании работников

Положение о премировании работников (2)

Положение о премировании руководящих работников и специалистов

Положение о премировании, надбавках и материальном стимулировании

Положение о премировании, надбавках, материальном стимулировании (схема)

Положение о присвоении звания Лучший работник года

Положение о проведении и подведении итогов Смотра-конкурса профессионального мастерства на звание Лучший по профессии

Положение о проведении конкурса Лучший молодой рабочий по профессии

Положение о проведении конкурса Лучший по профессии

Положение о проведении конкурса на звание лучшего подразделения, организации и лучшего по профессии

Положение о системы оценки деятельности и оплаты труда (фрагмент)

Положение о социальной защите

Положение о социальном обеспечении

Положение о социальном обеспечении руководителей и персонала общества

Положение о транспортных льготах

Положение об оказании материальной помощи сотрудникам

Положение об оплате и стимулировании труда работников

Положение об оплате листов временной нетрудоспособности рабочих и служащих предприятия

Положение об оплате труда

Положение об оплате труда (2)

Положение об оплате труда (3)

Положение об оплате труда (4)

Положение об оплате труда (бланк)

Положение об оплате труда (образец)

Положение об оплате труда (схема)

Положение об оплате труда (фрагмент про доплаты)

Положение об оплате труда Государственного учреждения

Положение об оплате труда за совмещение профессий (должностей) и выполнение обязанностей временно отсутствующих работников

Положение об оплате труда и материальном стимулирования фгуп

Положение об оплате труда работников

Положение об оплате труда работников (с установлением надбавок, премий и доплат; с условием об индексации оклада)

Положение об оплате труда работников привлекаемых к обучению персонала

Положение об оплате труда, премировании и дополнительных выплатах для сотрудников

Положение об организации трудового соревнования

Положение об отделе организации и оплаты труда

Положение об отделе труда и заработной платы

Положения об оплате труда: примерная структура

Порядок выдвижения, выбора и поощрения cотрудника месяца, и лучшего сотрудника года

Порядок назначение тарификационного разряда сотрудникам филиалов

Порядок оплаты труда производственного персонала, находящегося на сдельной системе оплаты труда

Порядок оплаты труда сотрудников отдела безопасности, для которых введен суммированный учет рабочего времени

Порядок предоставления и оплаты дополнительных отпусков

Представление о поощрении (схема)

Представление о поощрении работника

Приказ об установлении надбавки (схема)

Приложение 2 к положению об оплате труда: Коэффициенты и надбавки районного регулирования оплаты труда, устанавливаемые в подразделениях Общества)

Пример KPI производственной компании

Пример занесения записи о поощрении в личную карточку работника

Пример оформления записи о поощрении в трудовой книжке

Пример положения об оплате труда

Пример расчета индивидуального социального пакета в компании

Пример расчета индивидуальных премий на основе KPI’s

Пример расчета оплаты труда работников, работающих на условиях неполного рабочего времени

Пример расчета премии на основе KPI’s

Пример ССП для компании R.A.M.

Примеры KPI для разных подразделений

Процедура проведения конкурса на звание Лучший сотрудник года

Расчет годового бонуса генерального директора (пример)

Регламент «Система вознаграждения и компенсаций»: примерная структура

Регламент предоставления услуг мобильной связи сотрудникам

Система штрафов, принятая в компании «Русская Трапеза»

Соглашение о программе мотивации сотрудника

Социальная программа

Социальная программа (2)

Справочник компании по вопросам системы оплаты труда (пример оглавления)

Стандарт норматив численности менеджеров (специалистов) по таможенному оформлению

Стандарт норматив численности обеспечивающего персонала логистического блока

Стандарт норматив численности сотрудников бухгалтерии филиалов

Стандарт норматив численности сотрудников групп маркетинга сбытовых подразделений

Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример)

Стратегическая карта HR-директора

Стратегическая карта развития HR-директора

Структура стратегических карт

Таблица расчета премии по системе управления по целям

Уроки лояльности от Southwest Airlines

Факторы, требующие учета при бюджетировании персонала

Система мотивации персонала и трудности ее разработки

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд; 

• сбои в производственном процессе; • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; 

• высокая текучесть кадров; • неудовлетворенность работой сотрудников; 

• высокая конфликтность; 

• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; 

• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста; • низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень межличностных коммуникаций; 

• безынициативность сотрудников и многие другие. 

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований: 

объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; 

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; 

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата; 

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. 

Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации. 

В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы: 

1. Формирование системы целей и задач организации, определение ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника. 

2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка). 

3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе мотивации персонала. 

4. Проведение оценки эффективности деятельности сотрудника с учетом достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI). 

5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника). 

Рассмотрим каждый этап более детально: 

На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи. Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом. 

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. 

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка. 

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). 

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения. 

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.п.). 

Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений. 

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

Внедрение системы мотивации на складе

InStock Productivity: Система управления трудовыми ресурсами

В системе InStock Productivity реализована возможность определения относительной производительности работы персонала логистических подразделений, расчета сдельной части заработной платы, расчета KPI как для отдельного сотрудника, так и для подразделения в целом.

В основе расчета лежит оценка каждой операции в баллах производительности: каждому виду операции присваивается свой балл, вводятся повышающие и понижающие коэффициенты сложности данной операции по зоне, виду товара и т.п. В результате, можно получить информацию о том, сколько баллов заработал сотрудник за определенный период времени, выполняя те или иные операции.

Смотрите видео о кейсе внедрения системы мотивации на складе производственного предприятия . Рассказывает Генеральный директор компании InStock Technologies Алексей Парфёнов

Смотреть кейс о внедрении системы мотивации>>

Как рассчитвается заработная плата

Сдельная часть заработной платы может рассчитываться двумя способами:

1. Общий фонд сдельной з/п не фиксирован. Сдельная з/п рассчитывается для каждого сотрудника как произведение количества баллов на установленную цену балла.
2. Общий фонд сдельной з/п фиксирован. Сдельная з/п рассчитывается для каждого сотрудника из общего фонда пропорционально его заработанным баллам.

Отчеты по ключевым показателям эффективности (KPI) позволяют оценить работу логистического подразделения компании в качественных показателях.

На основе данных InStock Productivity можно устраивать производственные соревнования, организовывать мотивационные схемы сотрудников, значительно повышающие производительность их работы. Внедрение сдельной оплаты труда по InStock Productivity способствует развитию конкуренции среди работников, мотивирует их к повышению профессионализма и отдачи в работе и, тем самым, обеспечивает быстрый возврат инвестиций.

10 программ поощрения сотрудников для вовлечения вашей команды

Ваши сотрудники когда-либо страдали от недостатка вовлеченности? Возможно, члены вашей команды пережили выгорание после тяжелого перерыва, или, может быть, они казались менее мотивированными, чем обычно. Если да, то вы, вероятно, заметили эффект в виде увеличения текучести кадров, особенно среди ваших лучших сотрудников, и снижения производительности в вашей организации.

Отсутствие вовлеченности возникает во многих компаниях и может быть вызвано переутомлением, неэффективным управлением или несогласованностью во всей организации.Вовлеченность сотрудников должна вызывать серьезную озабоченность 一 низкий моральный дух может привести к высокой текучести кадров и низкой производительности, и, в конечном итоге, отказ от участия отрицательно скажется на вашей прибыли. Несчастные рабочие обходятся США до 550 миллиардов долларов в год.

Руководители и HR должны сыграть важную роль в поддержании вовлеченности и мотивации сотрудников. «Качество высшего руководства» — один из двух главных факторов удовлетворенности сотрудников, и именно профессионалы и руководители отдела кадров должны предоставить всем членам команды ресурсы, необходимые для поддержания мотивации.

Пожалуй, самое важное, что они могут сделать для сохранения вовлеченности сотрудников , — это эффективно их стимулировать. Поощрение дает сотрудникам то, к чему нужно стремиться, и дает ощутимое признание их отличной работы. Когда предлагается поощрение, 85% работников чувствуют себя более мотивированными, чтобы делать все возможное.

Если вы хотите узнать о наиболее эффективных программах мотивации сотрудников, доступных для вашей организации, читайте дальше.

Что такое программы мотивации сотрудников?

Программы мотивации сотрудников предназначены для привлечения, вовлечения и удержания талантов.Сами по себе стимулы — это вознаграждения и преимущества, используемые для мотивации позитивного поведения в вашей рабочей силе. Они бывают разных форм , таких как компенсация за обучение, больше свободного времени и дополнительная гибкость в организации работы. Вам следует выбирать программы мотивации сотрудников, которые соответствуют желаниям и личному стилю вашего персонала и соответствуют ценностям вашей компании .

Стоимость программ мотивации сотрудников

Если вы хотите поднять моральный дух сотрудников и повысить вовлеченность, вам нужны программы мотивации сотрудников.Организации во всем мире признают важность стимулов, при этом индустрия поощрений в настоящее время оценивается в более 100 миллиардов долларов , из которых 46 миллиардов долларов приходятся на неденежные стимулы.

Программы поощрения работают, потому что они используют человеческое поведение. Исследования Корнельского университета показали, что немедленных вознаграждений увеличивают внутреннюю мотивацию , связывая деятельность и цель, поэтому сотрудники, которым чаще назначаются вознаграждения, более мотивированы для выполнения связанных задач.Организации, использующие программы мотивации сотрудников, достигают 79% успеха в достижении поставленных целей, когда было предложено вознаграждение. Это означает, что вашей организации необходимо выйти за рамки ежегодных наград за выслугу лет и внедрить программы мотивации сотрудников в свою повседневную культуру.

Программы поощрения могут повысить производительность сотрудников на 44%, а также , и они могут мотивировать до 66% сотрудников оставаться в своей компании.Компании, использующие материальные стимулы для продаж, также видят ежегодный рост доходов в три раза выше, чем те, которые этого не делают. А профессионалы, удовлетворенные своими преимуществами, имеют , что более чем в два раза больше, чем , которые также будут удовлетворены своей работой.

10 обязательных программ мотивации сотрудников

Программы мотивации сотрудников имеют огромные преимущества, но с чего начать? Вот несколько примеров стимулов, которые, как было доказано, привлекают и мотивируют сотрудников в долгосрочной перспективе.

1. Признание и награды

Признание имеет большее значение, чем когда-либо прежде: на вопрос, как организации могут лучше поддержать их в нашем новом стандарте, 35% сотрудников ответили, что хотят большего признания. Шестьдесят девять процентов сотрудников ссылаются на программы признания и поощрения как на мотивацию оставаться на своей нынешней работе. А организаций, высоко оценивающих свою культуру признания, в три раза чаще увидят рост удержания сотрудников и более чем в два раза больше вероятность увеличения вовлеченности сотрудников.Несмотря на эти данные, организации только начинают осознавать, что признание является важным инструментом для мотивации сотрудников: каждый пятый работодатель начал свою программу признания за последние 12 месяцев.

Программа признания и поощрения является основополагающим требованием к опыту поощрения сотрудников, поскольку она включает стимулы в повседневную жизнь каждого члена команды. Для этого признание следует давать часто и в режиме реального времени.Организации, которые поступают таким образом, на 41% с большей вероятностью, чем , увидят увеличение удержания сотрудников, и на 34% с большей вероятностью увеличат вовлеченность сотрудников. Возможно, самое главное, упростите частое распознавание для всех в вашей команде с помощью платформы распознавания сотрудников , которая облегчает распознавание из любого места одним нажатием кнопки.

Для эффективного стимулирования сотрудников требуется как социальное, так и денежное признание 一 последнее через систему вознаграждений на основе баллов.

Откройте для себя силу стимулирования сотрудников с помощью признания и вознаграждений.

Социальное признание

Как отмечает исследователь Гарвардской школы бизнеса Эми Уилланс, «деньги имеют значение в жизни людей, но не все». Социальное признание может быть даже более значимым для сотрудников, чем материальное вознаграждение. Это недорогой способ позволить каждому в вашей организации публично выразить свою благодарность другим членам команды 一 даже простого «спасибо» может быть достаточно, чтобы поддерживать мотивацию. Harvard Business Review обнаружил, что, когда сильные стороны работников признаются менеджерами, они становятся более счастливыми и увеличивают прибыль на 14–29%.Опрос, проведенный McKinsey, показал, что компании могут повысить вовлеченность на 55%, предлагая социальное признание.

Признание на основе баллов

Система вознаграждений, основанная на баллах, позволяет каждому сотруднику обменивать баллы на вознаграждения по своему выбору в таких категориях, как товары, цифровые и физические подарочные карты, впечатления, возврат и консьерж. Предложите обширный каталог, чтобы сотрудники могли найти награды, которые им нужны, независимо от того, предпочитают ли они электронику, моду, проживание в отелях или музыку.Чтобы предоставить вашим сотрудникам еще больше возможностей, рассмотрите возможность пополнения предоплаченных карт, которые позволят вашим сотрудникам полностью контролировать, на что они тратят свои баллы, и персонализировать получение вознаграждения. Эта свобода имеет решающее значение, поскольку сотрудники будут ценить награды, которые им действительно нужны, гораздо больше, чем еще одну обычную кружку или футболку.

баллов также привязаны к определенным признаниям, что позволяет всем членам команды часто узнавать и вознаграждать друг друга. Вы даже можете включить опцию «ускорения» одним щелчком, которая позволяет сотрудникам добавлять баллы к успехам, когда они делятся друг с другом.Сотрудникам будет приятно наблюдать, как их баланс растет по мере того, как накапливаются баллы вместе с признанием.

Каждый раз, когда сотрудник видит свою награду, он думает о действиях, которые принесли ему награду. Чем больше выявлено ключевых форм поведения, тем больше вероятность их повторения: 92% сотрудников говорят, что они с большей вероятностью повторят действие, если их за это признают. Если вы вознаграждаете сотрудников за привлечение потенциальных клиентов или более эффективное выполнение задач, вы и дальше будете добиваться такого же успеха.

Не выбирайте решение для признания и вознаграждения без этого удобного руководства.

2. Реферальные программы

Почему ваши рекрутеры тратят время на размещение описаний должностей в Интернете, если вы можете положиться на своих сотрудников в поиске квалифицированных кандидатов? Работодатели часто предлагают льготы за направление кандидатов, и на то есть веская причина: 82% работодателей оценили направление сотрудников как самые высокие с точки зрения рентабельности инвестиций. Напоминайте своим сотрудникам об этом преимуществе несколько раз в год, чтобы обеспечить постоянный приток кандидатов в вашу очередь.Сотрудники оценят это преимущество, потому что они получат денежный стимул за рекомендацию квалифицированных кандидатов, которые, по их мнению, будут соответствовать вашей культуре.

Вы также можете разработать многоуровневую систему, чтобы кандидаты могли получать больше вознаграждений в зависимости от того, насколько далеко зашел их реферал в процессе собеседования, что легко облегчить с помощью бонусных баллов. Например, работник может получить 1000 баллов (равных 10 долларам США) за отправку реферала. Затем вознаграждение может вырасти до 2500 баллов (равных 25 долларам США), если их рекомендация достигнет стадии собеседования, и так далее.Такой подход избавляет вас от необходимости создавать отдельную реферальную программу 一 вместо этого вы можете легко включить ее в свою программу признания и поощрения.

3. Повышение квалификации

Знаете ли вы, что 40% сотрудников с ограниченными возможностями профессионального развития уйдут через пять лет? И больше всего это ценят миллениалы: 87% сказали, что развитие важно в их работе. Когда вы инвестируете в карьеру своих сотрудников, это важно для них, и они останутся там надолго.Ваша компания, в свою очередь, извлекает выгоду из новых знаний и опыта, которыми должны делиться сотрудники, что дает больше возможностей для продвижения по службе внутри компании.

Есть несколько способов привлечь сотрудников к профессиональному развитию. Вы можете создать свою собственную программу обучения и развития (L&D) или воспользоваться сторонней системой управления обучением. Adobe и Salesforce создали потрясающие программы L&D (Learning @ Adobe и Trailhead) для обучения членов команды своим инструментам, и они даже дают сотрудникам возможность зарабатывать очки признания на каждом этапе пути.Вы также можете предоставить программу наставничества для новых менеджеров, как это делает Facebook. В конце программы менеджеры встречаются один на один с руководящим наставником. Вы можете даже попробовать геймифицировать свои текущие курсы L&D , чтобы сделать их более увлекательными.

4. Участие в прибыли

Планы распределения прибыли — это тип плана с установленными взносами, который может служить альтернативой или дополнением к более традиционным планам, таким как план 401k. В плане распределения прибыли сотрудники получают взносы на свой пенсионный счет (в форме наличных денег или акций), а иногда также получают прямые выплаты.Работодатели имеют право уменьшить их в любое время, чтобы при необходимости они могли сократить расходы на год или два.

Помимо очевидных финансовых стимулов, предусмотренных этими программами, участие в прибылях позволяет сотрудникам рассматривать себя как владельцев, а не просто сотрудников. Это укрепляет лояльность компании и стимулирует сотрудников оставаться рядом и вкладывать свой капитал в развитие бизнеса.

Если план распределения прибыли не подходит вашей компании, вы все равно можете использовать пенсионные пособия, чтобы стимулировать сотрудников, предлагая частично или полностью их взносы в размере 401 тыс.Сумма совпадения обычно ограничивается в зависимости от процента дохода сотрудника.

5. Здоровье и благополучие

Сотрудники не могут работать на полную мощность, если они нездоровы, поэтому стимулы для оздоровления необходимы компаниям, стремящимся предотвратить выгорание и поддержать физическое и психическое здоровье. Это особенно важно в условиях давления, с которым сейчас сталкиваются сотрудники: 59% берут меньше свободного времени, чем обычно, а 42% из тех, кто работает удаленно, не планируют брать отпуск, чтобы расслабиться.Простые примеры, которые можно применить в своем бизнесе, включают бесплатные здоровые обеды, медицинские осмотры на месте, компенсацию затрат на работу с велосипеда до работы, постоянные столы и ежегодные ярмарки здоровья. Вы также можете вознаградить сотрудников, которые достигли вехи хорошего самочувствия, например бросили курить или выполнили задание по шагам.

Один из лучших способов стимулировать благополучие сотрудников — это использовать централизованную торговую площадку вознаграждений, которая поощряет принятие здоровых привычек как на работе, так и дома. Например, WellRight, ведущая корпоративная оздоровительная платформа, интегрируется с Achievers, решением для признания и поощрения.Интеграция между платформами оптимизирует благополучие сотрудников, вознаграждение и признание.

6. Возмещение стоимости обучения

Сегодня сотрудники считают непрерывное обучение приоритетом. EdAssist обнаружил, что 79% сотрудников говорят, что помощь в оплате обучения является важным или очень важным фактором при присоединении к компании. А у сотрудников, участвовавших в программе Cigna по оплате обучения, вероятность повышения по службе на 10% выше, а вероятность остаться в компании — на 8%.

Каждый сотрудник, включая генерального директора, должен ежедневно узнавать что-то новое.Предложение компенсации за обучение может закрепить эту передовую практику. Более того, поощрение продолжения образования может стать отличным способом формирования культуры признания. Найдите время, чтобы поздравить сотрудников с завершением образовательных этапов, таких как получение нового сертификата или окончание магистерской программы, с помощью подписанных командой цифровых карточек и публичного признания их достижений.

7. Бонусы и прибавки

Поощрение сотрудников бонусами и надбавками может быть невероятно эффективным.Опрос, проведенный Payscale, показал, что 65% сотрудников в США предпочитают бонусы на основе личных достижений. Тем не менее, вам необходимо изложить кристально четкие показатели и цели, чтобы сотрудники точно знали, как они могут достичь своего бонуса. Найдите баланс со своими политиками 一 требования не должны быть слишком сложными или слишком легкими для выполнения. Также будьте осторожны, чтобы не натравить сотрудников друг на друга. Это может иметь неприятные последствия и привести к негодованию или даже отчуждению от вашей компании.

8.Веселые подарки

чествование ваших сотрудников подарками свидетельствует о вашей заботе. Подарки — отличный стимул для корпоративных праздников, таких как рабочих годовщин , неделя обслуживания клиентов , глобальный день здоровья или день босса . Попробуйте дополнить каждый из этих праздников веселыми конкурсами и викторинами, а также наградить и отметить сотрудников, которые участвуют больше всего.

Популярные подарки для сотрудников варьируются от массажа на месте до обедов с обслуживанием и выходных на полдня на работе.Технические гаджеты, вкусные закуски (с доставкой или в офисе) и качественные сувениры (брендовые или немарочные) также являются отличными идеями. А для сотрудников, которые предпочли бы сами выбрать подарок, подарочные карты — отличное решение.

9. Дополнительный выходной

Пятьдесят восемь процентов рабочих согласились бы на сокращение заработной платы, если бы они могли получить дополнительный отпуск. Отгул дает сотрудникам возможность поддерживать баланс между работой и личной жизнью и может значительно повысить мотивацию. Поощряйте их брать имеющийся у них оплачиваемый отпуск 一 только 35% сотрудников фактически используют всю заработанную плату за отпуск 一 и предлагайте дополнительный отпуск и гибкость, если сотрудники достигают определенных целей.Дополнительное свободное время также может помочь с растущим выгоранием сотрудников и их отключением.

Сотрудникам не обязательно иметь оплачиваемый отпуск. Большинство людей говорят, что они согласились бы на более низкооплачиваемую работу, если бы это означало более гибкий график работы.

10. Выбор проектов

Предоставление успешным сотрудникам права выбирать свои собственные проекты — прекрасный способ расширить их возможности и стимулировать. Менеджеры укрепляют доверие, когда позволяют сотрудникам решать, над чем им работать, с чем многие компании борются.Мета-анализ Harvard Business Review показал, что руководители, которые расширяют возможности своих сотрудников, с большей вероятностью будут пользоваться доверием своих подчиненных по сравнению с лидерами, которым не доверяют. Приоритет этому стимулу и другим способам создания атмосферы доверия 一 — отличное решение, поскольку сотрудники, которые считают, что их организация поддерживает их, скорее всего, будут поддерживать свою организацию, в свою очередь, приложив все усилия и раз за разом добиваясь исключительных результатов.

Конечно, предлагаемые вами варианты проектов должны быть индивидуальными и привлекательными для каждого сотрудника.Одеяло, универсальный стимул не так эффективен. Руководители групп и персонал должны часто общаться со своими сотрудниками о своих краткосрочных и долгосрочных целях, а также о своих карьерных интересах и предлагать проекты, соответствующие им.

Получите доступ к нашей электронной книге, в которой описаны эффективные способы стимулирования современной рабочей силы.

5 лучших практик для программ мотивации сотрудников

После того, как вы выберете правильные программы мотивации сотрудников для своей компании, вам необходимо применить их на практике.Вот несколько лучших практик, которые помогут вам реализовать эффективные программы стимулирования.

1. Сделайте вашу программу инклюзивной

Убедитесь, что все члены команды имеют доступ к вашим программам мотивации, внедрив различные программы, подходящие для каждой области вашего бизнеса. Вы также должны признать каждого заинтересованного лица, которое помогает руководить вашими программами мотивации, а также всех тех, кто в них участвует. И убедитесь, что ваша программа мотивации поставляется с привлекательной и удобной платформой, в которой члены команды могут легко участвовать и извлекать выгоду.Все эти методы могут помочь сотрудникам почувствовать себя вовлеченными и частью инклюзивной рабочей среды.

2. Продвигайте свои программы мотивации

Убедитесь, что все знают о ваших программах мотивации для повышения осведомленности и поощрения участия всей компании. Для этого HR должен разработать план продвижения и коммуникаций, чтобы каждый сотрудник был осведомлен о доступных программах мотивации. Они могут следить за этим, работая с лидерами для проведения текущих кампаний, которые привлекают сотрудников и поддерживают их участие.Эти кампании могут включать в себя маркетинговые тактики, такие как плакаты, забавные сообщения с использованием корпоративной электронной почты или интрасети, или игры, связанные со стимулами. Кроме того, укажите информацию о ваших программах мотивации в контрольном списке для адаптации сотрудников, чтобы каждый новый сотрудник получил информацию в первый же день.

3. Пусть лидеры укажут путь

Лидеры должны служить примером, активно участвуя в программах мотивации и отстаивая их. В конце концов, успех программ мотивации сотрудников зависит от руководителей, продвигающих и повышающих осведомленность о программах мотивации в своих командах.Ваша HR-команда должна обучить руководителей тому, как работают программы мотивации ваших сотрудников, и о ценности их использования в качестве инструментов взаимодействия. Это могут быть справочные материалы, учебные занятия или веб-семинары, и даже курсы онлайн-обучения. Затем они могут эффективно побудить членов своей команды принять программы мотивации вашей компании.

4. Персонализируйте свои стимулы

Обязательно настройте систему мотивации ваших сотрудников. Члены команды не будут усердно работать над достижением цели, если они не получат за нее значимую для них компенсацию.В то время как 56% сотрудников считают, что работодатель должен понимать их так же, как от них ожидается понимание клиентов, только 39% считают, что их рабочие места оправдывают эти ожидания.

Воспользуйтесь такими технологиями, как искусственный интеллект и расширенная аналитика, чтобы начать адаптировать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Некоторые руководители HR используют HR-хакатоны, картирование пути сотрудников и дизайн-мышление, чтобы выявить потребности сотрудников. И, конечно же, получение обратной связи от сотрудников — лучший способ персонализировать их стимулы.

Узнайте, почему персонализация — это недостающее звено в опыте сотрудников.

5. Запросите отзыв

Прислушиваясь к своим сотрудникам — единственный способ получить точную обратную связь о ваших программах мотивации. Найдите время, чтобы увидеть, насколько хорошо получаются ваши текущие стимулы, и понять, чего на самом деле хотят ваши сотрудники.

Чтобы начать слушать, используйте платформу обратной связи с сотрудниками, которая позволяет проводить опросов пульса .Это может дать вам бесценную информацию: сотрудники могут поделиться идеями, о которых вы бы не подумали иначе, и они являются вашим лучшим источником для лучшего понимания того, какие типы программ мотивации сотрудников окажут наибольшее влияние. Рассмотрим постоянный канал обратной связи , который может держать дверь открытой для сотрудников, чтобы они могли делиться своим мнением в любое время и в любом месте.

Настройте свои программы мотивации на основе отзывов сотрудников, чтобы продемонстрировать, что вы заботитесь о них и прислушиваетесь к их мнению.Затем постоянно проверяйте опросов вовлеченности сотрудников , чтобы убедиться, что ваши корректировки идут хорошо. Лидерам часто бывает полезно назначать встречи со своими командами для обзора результатов опроса и вместе составлять совместные планы действий. .

Сделайте ваши стимулы значимыми сегодня

Решение по признанию и поощрению — лучший способ создавать программы мотивации сотрудников и управлять ими путем объединения их всех на централизованной платформе. Achievers Recognize — это отмеченная наградами платформа, которая дает каждому члену команды (от сотрудников до менеджеров и высшего руководящего состава) возможность быстро отправлять друг другу социальное признание и признание на основе баллов.Торговая площадка Achievers Reward Marketplace, в которой представлены более 2500 мировых брендов, позволяет сотрудникам обменивать свои баллы на вознаграждения, которые им действительно нужны.

Achievers недавно заняли первое место в рейтинге лучших поставщиков услуг по результатам последнего опроса HRO Today’s Baker’s Dozen об удовлетворенности клиентов для признания. Ему доверяют такие крупные компании, как General Motors, Discover и McDonald’s.

«Это сделало всех ближе, чем когда-либо прежде. Каждый видит работу, которая ведется в областях, которые обычно не были бы видны в прошлом.И это позволяет людям узнавать друг друга, чего обычно не могло бы случиться просто из-за времени и расстояния ». — Том Гергетс, технический директор McDonald’s

Запустите программы мотивации сотрудников прямо сегодня, запланировав бесплатную демонстрацию Achievers Recognize.

Есть ли у вас какие-либо мысли по поводу этой статьи? Поделитесь своими комментариями ниже.

Свяжитесь с нами. испытывать большее удовлетворение от работы или достигать определенных целей.

Ваша программа мотивации должна быть построена вокруг типов поведения, которые вы хотите поощрять и поощрять в своем бизнесе, предоставляя возможность руководству и коллегам признавать успехи и усилия друг друга.

Стимулы при правильном использовании, конечно, заставляют рабочих чувствовать себя ценными. Фактически, исследование, проведенное британской кадровой фирмой, показало, что 85% опрошенных сотрудников чувствовали мотивацию работать лучше, когда их поощряли вознаграждения. Ваша схема должна быть сосредоточена на способах поощрения положительных результатов и сверхъестественных действий со стороны ваших сотрудников — это поведение, за которое вы должны стремиться, чтобы дать высокую оценку.

Чтобы обозначить, как должно выглядеть это поведение, лучше всего начать с ваших основных ценностей. Определив поведение, которое отражает ценности, которые вы хотите поощрять в своем бизнесе, и менеджеры, и коллеги, и отдельные лица будут иметь четкое представление о том, чего от них ждут и за что следует вознаграждать.

Помните: ваши основные ценности следует не просто создавать и забывать, но и внедрять во все, что вы делаете, от найма до стимулов.

Нетрудно увидеть, как реализация тщательно разработанной системы стимулов может помочь улучшить культуру вашей организации. Он дает направление и цель каждому сотруднику и помогает сфокусировать всех на больших целях и задачах, которые необходимо достичь вашему бизнесу.

Итак, если вы ищете свежие идеи о том, как можно стимулировать своих сотрудников и , чтобы получить измеримую рентабельность инвестиций, давайте приступим …

1. Компенсационные льготы

Компенсационные стимулы, как правило, охватывают некоторые из наиболее базовых вариантов стимулирования.От бонусов, связанных с производительностью, схем распределения прибыли и опционов на акции.

Еще один способ использовать этот вид бонусов — привязать их к карьерному росту сотрудника. Работая с каждым сотрудником над созданием дорожной карты карьеры, где они смогут увидеть шаги и этапы, которых им нужно достичь, чтобы выйти на следующий диапазон зарплат / продвижения по службе.

2. Поощрение за признание

Если вас беспокоит бюджет, вам будет приятно узнать, что есть несколько экономичных способов искренне и достоверно продемонстрировать признательность своим сотрудникам.

На самом деле, часто простые жесты благодарности могут быть наиболее эффективными, потому что они прямые и личные.

1. Создайте культуру «Благодарности»: Если у вас уже есть регулярные деловые встречи, воспользуйтесь возможностью собрать всю команду вместе и поблагодарить там, где это необходимо. Или, если вы хотите превратить это событие в особенное событие, выделите время для специальной встречи с благодарностью, на которой вы узнаете звездных исполнителей и подчеркнете хорошую работу, проделанную вашими сотрудниками.
2. Оценка коллеги: Мы проводим большую часть своей повседневной жизни с коллегами. Поддержание позитивного взаимодействия с коллегами на рабочем месте помогает нам хорошо относиться к своей работе. Создайте культуру, в которой коллег поощряют поощрять усилия друг друга, используйте внутренние публикации для упоминания или номинирования людей, которые сделали все возможное. Подобные действия помогают развивать чувство гордости за работу, а также чувство общности среди сотрудников.
3. Положите ручку на бумагу: Отправить красивое электронное письмо — это хорошо, но если вы потратите время на создание рукописной заметки, то проявите немного больше осторожности.Персонализированная записка может иметь важное значение для сотрудника, часто более действенное, чем денежное вознаграждение.
4. Привет от клиентов: Ваши сотрудники усердно работают, чтобы ваши клиенты были довольны. Когда они проделывают большую работу по обеспечению отличного обслуживания клиентов, получение положительных отзывов от клиентов может быть чрезвычайно обнадеживающим. Позвольте вашим клиентам номинировать и отмечать сотрудников вашей организации, которые преуспевают в своей работе — это помогает сохранить динамику и поддерживать высокие стандарты предоставления услуг.

В зависимости от размера вашего бизнеса и потребностей, платформа распознавания может стать для коллег мощным способом похлопать по плечу непосредственно другому члену своей команды, сокращая время администрирования, необходимое для руководства и HR-групп, и обеспечивая широкий диапазон наград, которые понравятся всем.

3. Поощрение за вознаграждение

Самый распространенный пример поощрительных вознаграждений — старые бонусы, связанные с продажами. Однако они могут показаться немного устаревшими, особенно в некоторых отраслях.По сути, вы мотивируете кого-то выполнять квоты продаж в надежде получить денежную прибыль.

Но успех вашего бизнеса зависит не только от этой продажи. Более того, если люди сосредоточены только на размерах прибыли и целях, у них может возникнуть соблазн использовать только низко висящие плоды и оставить огромные части вашей целевой аудитории недостаточно охваченными.

Долговечность вашего бизнеса определяется общим объемом услуг, которые клиент получает от первого взаимодействия с вашим брендом на протяжении всего срока его службы.От маркетинговой команды, которая изначально привлекает их внимание, до отделов обслуживания клиентов, каждое направление бизнеса прилагает все усилия, чтобы сделать ваших клиентов счастливыми. Итак, разве вы не должны позаботиться о них?

Вместо этого сосредоточьтесь на том, чтобы дать значимое вознаграждение каждому в вашей организации. Внедряя систему, которая позволяет одноранговым рефералам, коллеги могут предоставлять баллы, которые можно накапливать и тратить на что угодно, от электронных ваучеров, перезагружаемых подарочных карт до физических подарков, чтобы не только улучшить свою рабочую жизнь, но и свою жизнь вне работы .

4. Поощрение признательности

Этот стиль поощрений может включать корпоративные вечеринки, празднование дня рождения, возможность рано уйти домой в пятницу, дополнительный праздник, призы и регулярные командные обеды — все это отличные способы поощрения единства.

Создайте социальный бюджет для каждого отдела, к которому руководство может получить доступ в течение года для командных угощений; никто не хочет ждать рождественской вечеринки, чтобы почувствовать, что линейный руководитель их ценит.

Сила стратегического стимулирования

Схемы поощрений — отличный способ повысить производительность и увеличить прибыль вашей компании. Однако для того, чтобы они были успешными, они должны опираться на влиятельную корпоративную культуру, которая приветствует высокую производительность.

Внедрение структурированной программы поощрения и признания дает возможность более крупным организациям обеспечить прозрачность работы всех отделов. Они предоставляют отличные платформы, с помощью которых вы можете рассказать о своих стремлениях к бизнесу и о том, как, следуя основным ценностям компании, каждый сотрудник может внести свой вклад в общий успех организации.

Наша платформа признания предоставляет технологию, которая легко интегрируется с вашими бизнес-функциями и позволяет вам привлекать сотрудников с помощью анкет и ресурсов, которые поддерживают обратную связь, а также личное обогащение каждого сотрудника. Доступ к этой информации позволяет вам продемонстрировать, как стимулы и вознаграждения способствуют формированию здоровой рабочей культуры в вашей организации.

В противном случае вы просто тратите деньги на поощрение людей за то, что они сделали работу, для которой вы их наняли.

Направьте мяч в правильном направлении с помощью нашей бесплатной шпаргалки по вознаграждениям сотрудников, основанной на культуре. Используйте этот полезный документ, чтобы проанализировать ваши текущие вознаграждения и стратегию признания и узнать, как вы можете улучшить свою культуру на рабочем месте с помощью эффективных стимулов.

25 программ поощрения сотрудников, которые действительно работают

Вы ищете способ отметить своих сотрудников за годы их службы, вознаградить их за хорошо выполненную работу и удержать их дольше? Звучит сложно, не так ли? На самом деле, это не так сложно, как вы думаете.Вы можете достичь всех трех целей — признания, вознаграждения и удержания — путем внедрения программ мотивации сотрудников.

Но какие льготы вам следует предложить? Должны ли они быть грандиозными и дорогими жестами? В этой статье эксперты Sling ответят на оба этих вопроса, составив список программ мотивации сотрудников, которые действительно работают.

Просто выберите те, которые подходят для вашего бизнеса, и не бойтесь проявлять свои творческие способности и пробовать новые вещи, пока не найдете то, что работает для вашей команды.

Программы поощрения эффективных сотрудников

1) Приведите вашего питомца на работу

Этот стимул очень прост и не стоит ни копейки. Выделяйте один день каждую неделю или месяц, чтобы ваши сотрудники приводили своих домашних животных на работу. Эта особенность существует с тех пор, как люди стали первыми прирученными животными, и все эти годы остается популярной по одной простой причине: она работает.

Сотрудники с домашними животными любят хвастаться своими пушистыми товарищами, а те, у кого нет собственных домашних животных, могут испытать радость от общения с животными в течение всего дня.Домашние животные в офисе также стимулируют чувство благополучия, которого невозможно достичь никаким другим способом. Все это приводит к более продуктивной команде.

2) Идеальная посещаемость

Хотите простую программу поощрений, которая способствует хорошему поведению? Настройте идеальный бонус за посещаемость. Вот как это может работать:

1. 150 долларов за один месяц безупречной посещаемости
2. 350 долларов за три месяца безупречной посещаемости
3. 500 долларов за шесть месяцев безупречной посещаемости
4. 1000 долларов за один год безупречной посещаемости

Это в сумме дает 2000 долларов в год, если сотрудник может проработать 12 месяцев без пропусков работы.

3) Неограниченное количество дней по болезни

Не наказывайте своих сотрудников за то, что они заболели. Вместо этого дайте им время, необходимое для восстановления, не беспокоясь о том, что их работа под угрозой. Большинство сотрудников предпочли бы быть на работе, чем болеть гриппом дома.

Кроме того, вы не хотите, чтобы больной член команды чувствовал, что ему нужно явиться на работу, где он обязательно распространит свои микробы по всему офису. Это может привести к гораздо большему количеству пропусков, чем если бы вы просто дали больному сотруднику время, необходимое для восстановления сил.

4) Признание за каждый год работы

Это еще одна программа мотивации сотрудников, которая не требует больших затрат, но может заставить членов вашей команды почувствовать, что их ценят. Предлагайте вознаграждение за каждый год работы ваших сотрудников в вашей компании.

Может быть, награда — синяя рубашка в конце каждого года. Чем больше лет каждый сотрудник проработал в вашей компании, тем темнее его рубашка. Затем выделите день, чтобы все надели синие рубашки.

Это способствует развитию чувства товарищества, дает возможность многолетним сотрудникам похлопывать по плечу и дает новым сотрудникам то, за что стоит стремиться.

5) Пособие по случаю смерти супруга

Одна компания предлагает следующие льготы супругу умершего сотрудника:

• Половина годовой зарплаты сотрудника за 10 лет
• Пособия по акциям
• 1000 долларов в месяц детям сотрудника, пока они не Turn 19

Эта программа поощрения сотрудников может быть нереалистичной для малого и среднего бизнеса, но, возможно, сама идея вдохновит вас на создание аналогичного бонуса, который подойдет вам.

6) Выходная неделя в конце декабря

Это не сработает для колл-центров, ресторанов и розничной торговли, но офисные предприятия могут счесть полезным взять выходной в период между Рождеством и Новым годом.Это дает сотрудникам время расслабиться и навестить семью, не дает им мысленно проверять состояние между двумя праздниками и помогает им усерднее работать в новом году.

Кроме того, есть вероятность, что многие компании, с которыми вы ведете бизнес, также будут закрыты в течение этой недели. Это означает, что делается меньше работы, страдает продуктивность, и члены вашей команды будут удивляться, зачем они пришли. Возьмите выходной, чтобы избежать всех проблем и стресса, которые могут принести праздники.

7) Экологичные поездки на работу

Вот идея: предлагайте стимулы, если члены вашей команды добираются до работы, не вредя окружающей среде.Они могли ходить пешком, ездить на велосипеде, кататься на роликах, ездить на машине, садиться на поезд или ездить на автобусе. Если они это сделают, им будет возмещена стоимость перевозки (до установленной суммы в день) в их зарплате.

Этот бонус, вероятно, не подойдет для сельских предприятий или тех, у кого мало возможностей общественного транспорта. Но для компаний в крупных городах это разумный способ отдать должное сообществу, окружающей среде и своим сотрудникам.

8) Массажистка на месте

Когда ваши сотрудники расслаблены, они могут лучше сосредоточиться на выполняемой работе.А что может быть более расслабляющим, чем массаж? Если вы хотите лучше сосредоточиться и лучше работать, приглашайте массажистку раз в неделю, чтобы бесплатно делать 10- или 15-минутный массаж всем членам команды.

9) Личностный рост

Некоторые компании разделяют поговорку о том, что инновации требуют вдохновения. Чтобы творческие соки не прекращались, включите учетную запись для вдохновения в свою программу мотивации сотрудников.

Предоставьте каждому члену команды определенную сумму денег, которую можно использовать для дальнейшего личного роста.Не ограничивайте деньги (даже если вы этого хотите) и позволяйте своим сотрудникам безумно растрачивать их.

Уроки йоги? Прыжки с парашютом? Уроки игры на гитаре? Нет предела, потому что никогда не знаешь, куда придет вдохновение.

10) Прачечная

Понедельник — день стирки в одной медиа-компании в Венеции, штат Калифорния. После долгих выходных, проведенных на солнышке, все 80 сотрудников могут сдать свою одежду, чтобы ее постирали, сушили, гладили и возвращали ей к концу дня.

Эта простая услуга позволяет им расслабиться, когда они идут домой, поэтому они не будут уже изнурены, когда наступит следующий рабочий день.

11) Гибкое расписание

Когда вы предлагаете возможность гибкого расписания своим сотрудникам, вы даете им некоторую свободу в рамках очень структурированной системы. Отказ от 9-5 или, по крайней мере, гибкий график работы, поможет членам вашей команды почувствовать контроль над своим расписанием.

Мы не поддерживаем сокращение рабочего времени сотрудников до неполного рабочего дня.Скорее, мы предлагаем вам попробовать новые способы накапливать 40 часов каждую неделю. Вот несколько примеров гибких графиков, которые могут сработать в вашем бизнесе:

• Четыре 10-часовых дня
• Сменные смены
• 9-часовые смены с понедельника по четверг и 4-часовая смена в пятницу
• 80 часов из 9 дней, а затем 10-й выходной
• 6,5-часовая смена 6 дней в неделю

Гибкие часы работы — прекрасный стимул для ваших сотрудников, но это также кошмар для планирования.Это не значит, что вы должны полностью отказаться от этой идеи. Вместо этого включите облачное приложение для управления сотрудниками, такое как Sling, чтобы дать вам и вашим сотрудникам возможность и свободу создавать расписание, которое подходит для вашего бизнеса.

Сотрудники могут получить доступ к Sling в любое время со своих телефонов, мобильных устройств или настольных компьютеров. Они могут запросить выходной, найти себе замену, настроить свое расписание в соответствии со своими потребностями и многое другое.

Это также дает вам, руководителю, возможность отслеживать часы, в течение которых ваши сотрудники работали без вашего физического присутствия.Эта сила и гибкость распространяются даже на следующую запись в нашем списке программ поощрения сотрудников.

12) Дистанционная работа

С распространением Интернета и взаимосвязью всего, удаленная работа никогда не была такой простой. Фактически, членам команды больше не нужно каждый день приходить в офис или даже жить в одном штате, стране или континенте.

Менеджеры могут направлять деятельность членов своей команды с помощью приложений и программного обеспечения, таких как Sling, о которых еще несколько лет назад никто не слышал.

Sling позволяет сотрудникам входить и выходить с любого устройства, подключенного к Интернету. Он даже позволяет менеджерам и начальникам видеть, кто занят, а кто нет. Эта функция работает независимо от того, собирается ли ваша команда каждое утро в вашем ресторане или работает по всему миру.

Но возможности подключения на этом не заканчиваются. Sling предлагает такие функции, как задачи и сообщения, которые позволяют вам управлять своими сотрудниками из любого места, свободно и легко общаться и оставаться вовлеченным в любое время, даже если все работают из разных мест.

Это делает удаленную работу возможным преимуществом, которое вы можете предложить всем членам своей команды.

13) Компенсация за обучение

Сделайте так, чтобы вашим сотрудникам было проще повышать свои навыки, возмещая часть или всю стоимость обучения, когда они посещают занятия, имеющие отношение к их работе.

14) Распределение прибыли

Хотите повысить производительность и моральный дух? Делитесь прибылью. Выделите процент от чистой прибыли на четыре месяца, шесть месяцев или 12 месяцев и разделите его поровну между своими сотрудниками.Это отличный способ мотивировать членов вашей команды продолжать увеличивать эти показатели прибыли.

15) Преимущества для здоровья и хорошего самочувствия

Повысьте здоровье своих сотрудников и одновременно повышайте их производительность, предлагая преимущества для здоровья. Это может быть что-то простое, например 500 долларов в год за абонемент в тренажерный зал, но результаты могут иметь огромное влияние на счастье и продуктивность ваших сотрудников.

16) Командные выезды

Если ваша команда достигает определенных целей на все четыре квартала, организуйте выездные командные выезды в конце года.Спланируйте что-то, что понравится всем (насколько это возможно), например, выходные в городе с экскурсиями, командными мероприятиями и, возможно, вечерним представлением.

17) Постепенно отдавая бизнес своим сотрудникам

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники упорно трудились, чтобы ваша компания росла, подумайте о том, чтобы отдать им бизнес. Мы не говорим обо всем сразу. Треть из них за десять лет подойдет.

Тогда холдинговая компания могла бы начать приобретать оставшуюся часть бизнеса в течение следующих 20 лет, пока она не будет владеть всем.Это уникальная программа мотивации сотрудников, которая в долгосрочной перспективе может принести дивиденды в виде повышения производительности.

18) Flex Time

Мы уже говорили о введении гибкого графика, но, возможно, вы не захотите заходить так далеко. Гибкое время позволяет вашим сотрудникам приходить на работу в любое время между определенными часами (например, с 7 утра до 10 утра), если они работают полные восемь часов.

19) Свободный дресс-код

Может быть, вы не хотите, чтобы ваши сотрудники носили спортивные штаны и футболки с дырками на работе, но вы можете немного ослабить дресс-код в качестве программы мотивации сотрудников.Если ваша команда достигает своих целей, начните с обычной пятницы, а затем, возможно, увеличьте ее до обычного понедельника.

20) Свободное время для волонтеров

Отпуск для волонтеров — отличный способ принести пользу вашим сотрудникам и вашему сообществу. Вы можете организовать эту программу мотивации сотрудников как групповое мероприятие или разрешить отдельным сотрудникам взять выходной для волонтерской работы, когда им это удобно.

21) «Счастливый час» для работы

После хорошо выполненной работы «счастливый час» может быть просто наградой, которую ищут ваши сотрудники.У этой программы мотивации сотрудников так много вариантов, что вы на самом деле ограничены только вашим воображением.

Вот несколько идей для начала:

• Принесите еду и напитки из местного ресторана
• Сделайте свою работу «счастливый час» формальным делом (например, костюмы, галстуки и маскарадные платья)
• Устройте сад вечеринка
• Соберитесь на террасе, балконе или на крыше
• Проведите тематический счастливый час (например, 1920-е, 1970-е, 1980-е и т. д.)
• Проведите дегустацию вина или крепких алкогольных напитков
• Принесите кофе или чай вместо алкогольные напитки

22) Офисные Олимпийские игры

Проведение офисных Олимпийских игр — отличный способ выпустить пар и сплочить группу.Вы можете соревноваться по отдельности или разделиться на команды для более яркого события. Вот несколько идей для мероприятий:

• Копье бумажного самолетика
• Стрельба из лука резиновой лентой
• Дискус из бумажной тарелки
• Баскетбол из мусорного бака
• Тест набора текста
• Охота за сокровищами

23) Членство в корпоративном музее

Это просто: вознаградите своих сотрудников, купив членство в корпоративном музее и позволив им брать с собой семьи в любое время в течение года.

24) Уборка дома

Ваши сотрудники ведут напряженный образ жизни. Найти время для уборки дома или квартиры может быть сложной задачей. Создайте программу мотивации сотрудников, которая оплачивает услуги по уборке жилища один или два раза в месяц.

25) Билеты на концерты

Хороший концерт любят все. Если в вашем районе состоится мероприятие, которое, по вашему мнению, понравится вашей команде, приобретите билеты и приходите на него всей группой.

Почему бы просто не платить своим сотрудникам больше?

Члены команды часто задают этот вопрос, но менеджеры и владельцы знают правду: фонд заработной платы облагается налогом дважды, но льготы и поощрения могут быть списаны как необходимые бизнес-расходы.Это означает, что работодатели могут получить больше прибыли и переложить экономию на своих сотрудников.

Это беспроигрышный вариант для всех.

Используйте стропу для максимизации программ стимулирования сотрудников

Единственное, что постоянно проходит через большинство этих программ мотивации сотрудников, — это время: время работать волонтером, время убираться, время для отпуска. И единственный способ контролировать время, которое вы и ваши сотрудники тратите на работу, — это программное обеспечение для планирования, такое как Sling.

Мощный ремень A.I. помогает вам максимально использовать потенциал каждой смены, чтобы вы могли создать лучшую команду для работы. Sling предлагает предложения и уведомления, когда вы случайно дважды бронируете кого-то или забываете принять во внимание запрос на перерыв. И это только верхушка айсберга.

Sling может даже помочь вам отслеживать и контролировать затраты на рабочую силу, общаться со всеми вашими сотрудниками, назначать задачи и держать всех в курсе. Это действительно полное решение для планирования, организации и управления всеми вашими сотрудниками.

Чтобы узнать, как можно упростить и оптимизировать процессы планирования и управления сотрудниками, а также бесплатно попробовать Sling, посетите GetSling.com сегодня.

20 способов повысить мотивацию сотрудников с помощью вознаграждений

# 3 Убедитесь, что сотрудники понимают, как получать вознаграждения

Менеджеры должны четко разграничить, как сотрудники могут получать вознаграждение. Когда сотрудники будут иметь полное представление о том, чего от них ожидают, они будут более способны достичь стандартов производительности.

# 4 Установите разумные и прозрачные стандарты производительности для вознаграждений

Сотрудники должны рассматривать вознаграждения как достижимые, чтобы приложить необходимые усилия для их получения. Обратитесь к сотрудникам, чтобы убедиться, что они верят, что награды им доступны. Кроме того, предоставление сотрудникам панели управления, на которой они могут просматривать свою работу в режиме реального времени, позволит им точно оценивать свою производительность и иметь реалистичные ожидания в отношении вознаграждений.

Talkdesk позволяет операторам call-центра просматривать свои показатели производительности в режиме реального времени.

# 5 Определение базового вознаграждения на основе объективных данных о производительности

Когда вознаграждения распределяются на основе объективных данных, сотрудники с большей вероятностью будут рассматривать процесс как справедливый, а также с большей вероятностью будут иметь конкретное понимание того, что от них ожидается. Это повысит их мотивацию для достижения желаемых результатов работы.

Achievers.com поощряет распределение вознаграждений на основе объективных данных.

# 6 Убедитесь, что сотрудники считают систему вознаграждений справедливой

Когда сотрудники считают систему вознаграждений справедливой, они будут более активно пытаться получить вознаграждение.Вознаграждения следует распределять последовательно в соответствии с заранее определенной политикой. Никогда не занимайтесь фаворитизмом и не срезайте углы, так как это пагубно скажется на производительности сотрудников.

# 7 Всегда связывайте награды с эффективностью

Чтобы вознаграждения в наибольшей степени влияли на производительность сотрудников, они должны быть напрямую связаны с желаемым поведением. Свяжите похвалу, признание, денежные вознаграждения и неденежные вознаграждения с конкретными результатами. Когда сотрудники поймут связь между вознаграждением и эффективностью, они будут мотивированы на оптимальную работу в будущем.

# 8 Признавайте малые и большие достижения

Сотрудники должны быть вознаграждены, когда они достигают больших целей, а также более мелких этапов. Это гарантирует, что они получат признание за свой прогресс и что их поведение будет соответствовать ожиданиям компании.

# 9 Вознаграждение за командную работу и сотрудничество

Командные стимулы оказались более эффективными для повышения производительности, чем индивидуальные стимулы. Если командные вознаграждения еще не включены в стратегию компании, они должны быть включены.Кроме того, ресурсы, выделяемые на командные награды, должны быть значительными. Это может существенно повлиять на сотрудничество, сплоченность сотрудников и прибыль компании.

# 10 Никогда не принимайте хорошую производительность как должное

Может быть легко перестать вознаграждать лучших исполнителей, но это может стать фатальной ошибкой. Чтобы сохранить в команде самые талантливые сотрудники, убедитесь, что ваша компания продолжает признавать и вознаграждать отличную работу.

# 11 Обеспечьте вознаграждение сразу после того, как сотрудник добьется желаемого поведения

Эффект вознаграждения имеет временную составляющую.Чем дольше задержка в выплате вознаграждения после достижения сотрудником, тем меньше она влияет на последующее поведение. Вознаграждайте поведение, которое сразу соответствует стандартам производительности.

# 12 Сопоставьте вознаграждение сотруднику

Разрешить каждому сотруднику выбрать собственное вознаграждение или решить, какие вознаграждения сотрудники должны получить при определенных обстоятельствах. Это повысит их приверженность достижению награды за счет обязательного поведения. Понимание потребностей сотрудников занимает центральное место в этом процессе.

Achievers.com — это инструмент, который позволяет сотрудникам самостоятельно выбирать вознаграждение.

Следует отметить, что награда, которую хочет каждый сотрудник, не обязательно может быть наградой с наибольшим мотивационным влиянием. Недавнее исследование показало, что большинство сотрудников предпочитают денежное вознаграждение; однако многие сотрудники будут лучше работать в погоне за неденежным вознаграждением аналогичной ценности (Джеффри). Менеджеры, стремящиеся получить наибольшую отдачу от своих программ вознаграждения, должны включать как денежные, так и неденежные вознаграждения за результаты работы.

# 13 Предложение финансовых вознаграждений, неденежных вознаграждений и признания

Системы вознаграждения, которые включают сочетание денежных и неденежных вознаграждений, а также социальных наград (например, признание и похвала), оказывают наибольшее влияние на производительность сотрудников. Выплачивайте денежные бонусы единовременно, чтобы максимизировать их эффект, поскольку деньги мотивируют только тогда, когда они значительны.

# 14 Когда сотрудники изучают незнакомую задачу, распределяйте награды в соответствии с графиком непрерывного подкрепления

Самый эффективный способ стимулировать изучение новой задачи — это постоянное укрепление поведения сотрудников.Это может потребовать значительных усилий при исполнении со стороны менеджера, однако использование программы вознаграждения сотрудников является более осуществимым и экономичным решением.

# 15 Как только поведение станет привычкой, распределяйте награды на основе переменного соотношения или графика с переменным интервалом

Переменное соотношение и графики переменного интервала подкрепления приводят к наиболее значительным изменениям поведения, когда поведение становится привычкой. Это изменение поведения также более устойчиво к ослаблению.Следовательно, один из этих графиков подкрепления должен определять процесс распределения вознаграждения после того, как поведение станет привычкой.

№ 16 Не раскрывать денежную стоимость неденежных материальных вознаграждений

Сотрудники, не знающие точной денежной стоимости неденежных вознаграждений, более мотивированы ими. Не разглашайте сумму без необходимости.

# 17 Используйте программы долгосрочного вознаграждения

Программы долгосрочного вознаграждения оказывают наибольшее влияние на производительность сотрудников, и результативный выигрыш сохраняется дольше.

# 18 Сбалансируйте конкурентные программы вознаграждения с неконкурентными программами

Конкурсные программы поощрения так же эффективны, как и неконкурентные программы поощрений в повышении производительности. Эффективная стратегия вознаграждения должна включать и то, и другое.

# 19 Сделать вознаграждение неотъемлемой частью стратегии компании

Награды неоценимы для согласования поведения сотрудников с бизнес-стратегией организации. Убедитесь, что вознаграждаемое поведение соответствует стандартам, целям и стратегии компании.

# 20 Часто меняйте награды

Когда вознаграждение меняется часто, сотрудники будут больше удивлены, и процесс станет более увлекательным. Когда сотрудники в восторге от вознаграждений, они будут усерднее работать над их достижением.

Следование 20 вышеупомянутым советам поможет менеджерам получить максимальную отдачу от своей программы вознаграждения сотрудников в дополнение к использованию программной платформы облачного контакт-центра, которая включает встроенное отслеживание активности сотрудников.

Цитированных работ:

[1] Джеффри, С.А. (2009). Обоснованность и мотивационная сила материальных безналичных стимулов. Производительность человека, 22, 143–155.

[2] Ламер, Дж. М., Дикинсон, А. М., Генри, Г., Генри, М., и Полинг, А. Д. (1996). Влияние многокомпонентной программы денежного стимулирования на работу водителей грузовиков. Модификация поведения, 20, 385-405.

[3] Скиннер, Б.Ф. (1938). Поведение организмов. Нью-Йорк: Appleton-Century-Crofts.

[4] «Планы поощрительной оплаты: какие из них работают и почему», HR Focus, апрель 2001 г., стр. 3.
Крейтнер и Киницки. (2004). Организационное поведение. Бостон. МА: Макгроу Хилл, Ирвин.

Стимулы мотивации — Стимулы для мотивации сотрудников

Поощрение — это акт или обещание большего действия. Его также называют стимулом к ​​более активным действиям. Поощрения — это то, что дается в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение или вознаграждение сотруднику в знак признания его достижений или лучшей работы.Стимулы стимулируют сотрудников к повышению производительности или стремятся к ним. Это естественно, что никто не действует без цели. Поэтому надежда на вознаграждение — мощный стимул для мотивации сотрудников. Помимо денежного стимула, существуют и другие стимулы, которые могут привести человека к лучшему. Это будет включать удовлетворение работой, надежность работы, продвижение по службе и гордость за свои достижения. Таким образом, стимулы действительно могут иногда работать для достижения поставленных целей. Потребностей в стимулах может быть много:

1. Для увеличения производительности,
2. Чтобы стимулировать работу или стимулировать работу,
3. Чтобы повысить приверженность к выполнению работы,
4. Чтобы психологически удовлетворить человека, что приводит к удовлетворению от работы,
5. Для формирования поведения или взглядов подчиненных на работу,
6. Чтобы привить усердие и энтузиазм к работе,
7. Чтобы получить максимум своих возможностей, чтобы они использовались и использовались по максимуму.

Таким образом, руководство должно предложить следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:

1. Денежные стимулы — Те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в рупиях. Деньги признаны главным источником удовлетворения потребностей людей. Деньги также помогают удовлетворить социальные потребности, обладая различными материальными ценностями. Таким образом, деньги удовлетворяют не только психологические потребности, но также потребности в безопасности и социальные нужды.Поэтому на многих предприятиях внедряются различные планы заработной платы и бонусные схемы, чтобы мотивировать и стимулировать людей к работе.
2. Неденежные стимулы — Помимо денежных стимулов, существуют определенные нематериальные стимулы, которые могут удовлетворить потребности сотрудников в эго и самореализации. Стимулы, которые невозможно измерить в деньгах, относятся к категории «неденежных стимулов». Когда руководителю приходится удовлетворять психологические потребности подчиненных, он использует нематериальные стимулы.Нефинансовые стимулы могут быть следующих типов: —
   1. Безопасность обслуживания- Безопасность работы — это стимул, который обеспечивает большую мотивацию для сотрудников. Если его работа будет обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей предприятия. Это также помогает, поскольку он очень далек от умственного напряжения и может выложиться на предприятии как можно лучше.
   2. Похвала или признание- Похвала или признание — это еще один нематериальный стимул, который удовлетворяет эго-потребности сотрудников.Иногда похвала оказывается более действенной, чем любой другой стимул. Сотрудники будут чаще отвечать на похвалу и стараться отдать все свои силы делу.
   3. Схема предложений — Организация должна рассчитывать на принятие предложений и приглашение схем предложений от подчиненных. Это прививает сотрудникам дух участия. Это может быть сделано путем публикации различных статей, написанных сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые могут быть опубликованы в различных журналах компании.Это также помогает мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они также могут искать инновационные методы, которые могут быть применены для улучшения методов работы. В конечном итоге это помогает в росте озабоченности и адаптации новых методов работы.
   4. Расширение рабочих мест — Расширение рабочих мест — это еще один неденежный стимул, которым может быть улучшена работа рабочего. Это можно сделать, увеличив его обязанности, дав ему важное назначение, увеличив содержание и характер работы.Таким образом, эффективный работник может получить сложную работу, на которой он сможет доказать свою ценность. Это также способствует максимальной мотивации эффективных сотрудников.
   5. Возможности для продвижения по службе — Поощрение — это эффективный инструмент для повышения духа работы в концерне. Если сотрудникам предоставляются возможности для продвижения и роста, они чувствуют себя удовлетворенными и довольными и становятся более приверженными организации.

   Вышеупомянутые нефинансовые инструменты можно эффективно разработать, уделив должное внимание роли сотрудников.Сочетание финансовых и нефинансовых стимулов помогает вместе создать мотивацию и рвение к работе в концерне.

Положительные стимулы

Положительные стимулы — это те стимулы, которые обеспечивают положительную уверенность в удовлетворении потребностей и желаний. Позитивные стимулы, как правило, имеют за собой оптимистичное отношение и обычно предоставляются для удовлетворения психологических требований сотрудников. Например — продвижение по службе, похвала, признание, льготы и надбавки и т. Д.Это положительно по своей природе.

Отрицательные стимулы

Негативные стимулы — это те, целью которых является исправление ошибок или неисполнений сотрудников. Цель — исправить ошибки для получения эффективных результатов. К отрицательному стимулу обычно прибегают, когда положительный стимул не работает и сотрудникам приходится психологически сдерживать себя. Это негатив по своей природе. Например — понижение в должности, перевод, штрафы, пени.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Схемы мотивации могут способствовать долгосрочному взаимодействию

У каждого менеджера по вознаграждениям есть свой собственный взгляд на то, что помогает мотивировать персонал.Сделайте это правильно, и вознаграждение может помочь повысить продуктивность организации и повысить вовлеченность сотрудников.

ЕСЛИ НИЧЕГО НЕ ЧИТАЕТЕ, ПРОЧИТАЙТЕ ЭТО…

• Схемы мотивации могут повысить производительность и вовлеченность сотрудников.
• Неденежные схемы лучше способствуют устойчивой долгосрочной мотивации среди сотрудников.
• Денежные схемы все еще имеют место в мотивации, но их объем ограничен.
• Работодатели могут воспользоваться социальными сетями для вовлечения и мотивации своих сотрудников.
• Мотивированные сотрудники будут гордиться своей организацией.

Традиционные схемы вознаграждения решают эту проблему, предлагая денежное вознаграждение. Такие системы просты для понимания работодателями и сотрудниками. Достигните цели, скажем, цели продаж на неделю, и сотрудник получит дополнительные деньги. Но консенсус в индустрии вознаграждений сместился с денег в обмен на мотивацию в пользу долгосрочных стратегий взаимодействия. Трейси Аслам, глава отдела продаж New Look Business Solutions, говорит: «На первом этапе процесса мотивации мы рассмотрим постановку задач на основе сильных сторон сотрудников, что придаст им уверенности.”

Аслам говорит, что этот первый шаг создает у сотрудников чувство достижения и сопричастности, создавая основу для их работодателя. «Важно, чтобы сотрудники гордились своей организацией, знали свою роль в бизнесе и имели возможность расти», — говорит она. «[Работодатели] также должны убедиться, что вознаграждения соответствуют демографическим характеристикам сотрудников; они не могут использовать одеяло ».

С денежным вознаграждением

Джон Эдмондс, директор по стратегии и маркетингу в Pearce Mayfield, считает, что еще есть место для традиционной стратегии мотивации, в которой сотрудник получает финансовое вознаграждение, но сотрудники, которые используют много когнитивного и творческого мышления, не обязательно мотивированы деньгами, как так же, как и другие группы сотрудников.«Поведенческий подход действует только на короткий срок», — говорит он. «Если [работодатели] вознаградят своих сотрудников финансово, этого хватит лишь на короткий период времени».

Подарочные карты, используемые в качестве инструмента мотивации, могут обеспечить долгосрочное участие, потому что существует двойной элемент вознаграждения: когда сотрудники получают свой ваучер и когда они выходят и тратят его. «[Имея ваучер], сотрудники обычно помнят, на что они его потратили», — говорит Аслам. «Но если [деньги] исчезнут из их месячной зарплаты, они могут быть поглощены мирскими счетами.”

Эдмондс пытается поощрять идею значимой работы, которая выходит далеко за рамки финансового вознаграждения. Такие стратегии помогают сотрудникам осознать свою роль в организации и то, как они могут повлиять на ее будущее.

«Вот почему тысячи людей занимаются благотворительностью», — говорит он. «Они не получают за это денег, но чувствуют удовлетворение, помогая и добиваясь результатов. Например, мы работали с организацией по водоснабжению, которая объединилась с благотворительной организацией Water Aid, чтобы волонтерствовать в течение всего года.Схема была завышена, и это помогло работодателю повысить мотивацию персонала без предоставления денежного стимула ».

Краткосрочные стратегии

Но Дункан Браун, директор по вознаграждениям и вовлечению в Aon Hewitt, считает, что краткосрочные стратегии мотивации работают лучше всего. «Нефинансовое признание работает в краткосрочной перспективе, и чем ближе его можно отнести к событию или поведению, тем лучше».

Браун говорит, что специалисты по персоналу в настоящее время слишком сосредоточены на краткосрочном сокращении затрат и недостаточно на долгосрочном развитии сотрудников.«Они стали очень сосредоточены на относительно небольшой элите талантов, в то время как организации, которыми мы восхищаемся, имеют широкие программы развития карьеры. Делитесь планами, если они хорошо изложены и имеют широкую основу, и они успешны. Они могут быть у более успешных организаций ».

Между тем Дэнни Кленаган, управляющий директор Argos for Business, говорит, что работодатели должны адаптировать свои стратегии мотивации к личным ориентирам, таким как дни рождения и праздники. «Важно понять, что интересует сотрудников», — говорит он.«Например, их хобби, их желания, их интересы или их семья и друзья, которым они хотят помочь. Мы стараемся побудить сотрудников настраивать схемы и помочь нам сделать наш подход максимально целенаправленным ».

Например, фактором мотивации может быть то, что сотрудник хочет получить определенный интересный продукт, например планшет или электронную книгу. «Сейчас мы уделяем внимание семье, особенно в определенное время года, например, на Рождество», — говорит он.«Если сотрудники знают, что к Рождеству у них может быть один или два подарка для своей семьи, это неплохой долгосрочный мотиватор».

Используйте социальные сети

Работодатели также могут использовать социальные сети для долгосрочного вовлечения и мотивации сотрудников. Колин Ходжсон, директор по продажам Edenred, говорит: «Организации используют социальные сети, чтобы взаимодействовать со своими сотрудниками и предлагать им структуру. Речь идет о поддержании и локализации их стратегии мотивации.”

Один из вариантов — использовать неденежное распознавание с помощью таких технологий, как электронные открытки с благодарностью, — говорит Ходжсон. «Приятно иметь возможность как работодатель войти в базу данных, найти информацию о своих сотрудниках и отправить личное сообщение с благодарностью. Сообщение может быть размещено на онлайн-доске объявлений, где коллеги могут добавить свои комментарии ».

Ходжсон считает, что такое неденежное вознаграждение вызывает восторженный отклик у сотрудников, потому что оно признает их достижения на личном уровне.

По мере того, как индустрия вознаграждений отходит от стратегий «деньги за достижения», социальные сети и Интернет предлагают работодателям универсальные инструменты, которые можно использовать для мотивации персонала. Но ключевым фактором успешной стратегии является понимание сотрудниками своей роли в организации.

Пример: сотрудники Asda наживаются на хорошем обслуживании клиентов

Asda использует схему поощрения сотрудников, которая награждает сотрудников за отличное обслуживание клиентов и за достижение целей организации.

Схема Asda Stars действует в 660 точках и доступна для 177 000 сотрудников.

На данный момент награды получили 68 856 сотрудников, из них 41 828 признаны «уникальными» сотрудниками за их выдающиеся усилия.

Сотрудник накапливает звездные баллы, достигая определенных целей, и затем может использовать их для получения различных вознаграждений.

Джейн Эрншоу, руководитель отдела вознаграждений и признания в Asda, говорит: «Мы пытаемся вознаграждать людей и узнавать людей, которые придерживаются основных убеждений организации.Самая популярная награда — подарочная карта Asda, благодаря которой признание становится личным ».

Каждый магазин, распределительный центр и головной офис также назначают «коллегу месяца», которому присуждаются звездные баллы.

«Благодарю за похвалу», — говорит Эрншоу. «Вместо того, чтобы добавлять дополнительные 10 фунтов стерлингов к чьей-либо зарплате, без каких-либо мероприятий или сообщений и без реального значения того, почему и как они это получили, мы думаем, что важно создать событие, поблагодарив наших сотрудников.

«Для долгосрочной мотивации нет серебряной пули; это сочетание заработной платы, рабочей среды, возможностей обучения и развития и многих других факторов ».

Точка зрения: Кэри Купер, профессор организационной психологии и здоровья, Школа менеджмента Ланкастерского университета

Мы так много слышали от высокопоставленных банкиров, что бонусы являются неотъемлемой частью их пакета вознаграждения, но действительно ли это их мотивирует или это просто ожидаемый аспект их должностных инструкций?

Я серьезно сомневаюсь, что устойчивая мотивация исходит из бонусной культуры.Как мы видели в банковской отрасли, это имело непредвиденные последствия, поощряя рискованное поведение, которое в конечном итоге привело к финансовому кризису.

Для меня устойчивая мотивация проистекает из некоторого чувства причастности к успеху. Это может быть информация об управлении предприятием (EMI) или схема владения акциями, или распределение прибыли в конце года, но для всех сотрудников, а не только для руководителей высшего звена.

Самым важным элементом устойчивой мотивации среди сотрудников является то, что они понимают, что успех бизнеса — это их успех, но то, как это переводится в выгоды для сотрудников, может сильно отличаться в зависимости от сектора или культуры конкретного бизнеса.

Или, как однажды написал Ральф Уолдо Эмерсон: «За хорошо сделанную вещь награда — это сделать».

В настоящее время правительство проводит консультации по вопросу о предоставлении сотрудникам долевой собственности в своем бизнесе, если они откажутся от определенных прав на работу, что не соответствует сути. Из различных историй успеха и управленческих исследований мы знаем, что, когда сотрудники получают долевую собственность, они будут добиваться чистой прибыли, и это будет устойчиво, поэтому нет необходимости связывать это с отказом от каких-либо прав.

За исключением владения акциями, это также вопрос о том, чтобы спросить сотрудников, что организация может сделать, чтобы повысить их лояльность, и какие выгоды будут для них мотивацией.

Высшее руководство во многих компаниях просто не взаимодействует со своими сотрудниками от цеха или даже до верхнего этажа по этим вопросам. Если бы они это сделали, мы могли бы найти ответ на устойчивую мотивацию внутри организации.

Почему планы поощрения не работают

Вкратце об идее

Если вы хотите создать целеустремленный, совместный и творческий коллектив, вы должны платить сотрудникам за высокое качество, верно? Не обязательно.Хотя большинство корпораций США используют программы стимулирования, попытки вознаградить за качество могут быть глупой затеей.

Почему? Исследования показывают, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи, обычно уступают по сравнению с теми, кто не ожидает вознаграждения, особенно если задача требует сложного мышления. На уровне высшего руководства исследования показывают минимальную или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью, которая измеряется корпоративной прибыльностью и другими критериями.

Будь то сдельная оплата, опционы на акции, комиссионные или привилегии «Сотрудник месяца», оплата по результатам дает вам одно: временное соблюдение требований. Это может изменить поведение людей в краткосрочной перспективе, но не меняет отношения , поведение при вождении . Это не может создать стойкую приверженность ценностям вашей компании или устойчивые, значимые изменения.

Итак, как может создать исключительную рабочую силу? Понять реальные затраты на оплату труда.Затем рассмотрите более эффективные стратегии, включая постановку долгосрочных целей и обучение.

Идея на практике

Почему вознаграждения не работают

Плата за производительность дорого обходится вашей организации в шести отношениях:

1. Заработок не мотивирует. Людям, конечно, нужны деньги. Но когда их спрашивают, что их волнует , а не , зарплата обычно занимает только пятое или шестое место. Хотя сокращение заработной платы нанесет ущерб моральному духу, ее повышение не обязательно приведет к повышению производительности.

2. Награды наказывают. «Сделай это, и получишь это» вознаграждений не слишком отличаются от «Сделай это, и вот что с тобой случится» наказаний . Люди не делают различий между неполучением ожидаемой награды и наказанием. Плата за результат обычно заставляет людей чувствовать, что ими манипулируют, а не мотивирует их исследовать, учиться и развиваться.

3. Вознаграждение разрывает отношения. Когда вы заставляете людей соревноваться за награды, командная работа испаряется.Рассматривая товарищей по команде как препятствие на пути к собственному успеху, сотрудники оказывают давление на систему ради личной выгоды. И вместо того, чтобы обращаться за помощью к менеджерам, необходимой для повышения производительности, они скрывают проблемы и представляют себя бесконечно компетентными.

4. Награды игнорируют причины проблем. Для решения проблем на рабочем месте руководители должны понимать их причины: недостаточно ли подготовлены сотрудники? Не можете сотрудничать? Сгореть? Слишком многие менеджеры используют вознаграждения как замену тому, что на самом деле нужно сотрудникам , : полезная обратная связь, социальная поддержка и пространство для самоопределения.Висячие бонусы могут быть легкими, но они мешают менеджерам выполнять свои настоящие обязанности.

5. Награды убивают творчество. Стимулы побуждают людей сосредоточиться именно на том, что они получат за выполнение задачи, а не на том, что можно получить, рискуя, исследуя новые возможности и играя на догадках. Награды отвлекают внимание людей от совершенства. Сотрудники могут манипулировать расписанием задач или вести себя неэтично, чтобы «подсчитать». Чтобы выполнить задачу как можно быстрее, они предпочтут простоту и предсказуемость, а не вызов.

6. Вознаграждения подрывают интерес. Если ваша цель — совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации : люди работают, потому что им нравится то, что они делают. Вознаграждение подрывает внутреннюю мотивацию, заставляя людей чувствовать себя контролируемыми и обесценивая свою работу, особенно когда она связана с интересной или сложной работой. Когда люди считают свою работу направленной извне и недостойной, они не подходят к ней с стремлением к совершенству.

Трудно переоценить ту степень, в которой большинство менеджеров и людей, которые их консультируют, верят в искупительную силу вознаграждений.Безусловно, подавляющее большинство корпораций США используют какую-либо программу, предназначенную для мотивации сотрудников, привязывая компенсацию к тому или иному показателю производительности. Но более поразительным является редко исследуемое убеждение, что люди будут работать лучше, если им будет обещан какой-то стимул. Это предположение и связанные с ним практики широко распространены, но растущий объем свидетельств поддерживает противоположную точку зрения. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным в лабораториях, на рабочих местах, в учебных классах и других местах, вознаграждения обычно подрывают сами процессы, которые они призваны улучшить.Полученные данные свидетельствуют о том, что провал любой конкретной программы мотивации вызван не столько сбоями в этой программе, сколько неадекватностью психологических допущений, лежащих в основе всех таких планов.

Временное соответствие

Бихевиористская теория, основанная на работе с лабораторными животными, косвенно отвечает за такие программы, как сдельная оплата заводских рабочих, опционы на акции для руководителей высшего звена, особые привилегии, предоставляемые «Сотрудникам месяца», и комиссионные для продавцов.Действительно, средства к существованию бесчисленных консультантов долгое время основывались на разработке свежих формул расчета бонусов, которые можно было бы помахать перед сотрудниками. Деньги, каникулы, банкеты, таблички — список вариантов одной простой бихевиористской модели мотивации безграничен. И сегодня даже многие люди, которых считают дальновидными — те, кто продвигает командную работу, совместное управление, постоянное совершенствование и тому подобное, — призывают использовать вознаграждения для проведения и поддержки этих самых реформ.То, для чего мы используем взятки, возможно, изменилось, но зависимость от взяток, на бихевиористскую доктрину, не изменилась.

Более того, несколько статей, которые, кажется, критикуют планы стимулирования, неизменно ограничиваются деталями их реализации. Нам говорят, что только уточните расчеты и поставку стимула — или, возможно, наймите автора в качестве консультанта — и проблема будет решена. Как написал Герберт Х. Мейер, почетный профессор факультета психологии Колледжа социальных и поведенческих наук Университета Южной Флориды: «Любой, кто прочитает литературу по этой теме, опубликованную 20 лет назад, обнаружит, что статьи выглядят почти одинаково. к опубликованным сегодня.«Эта оценка, которую можно было бы написать сегодня утром, на самом деле была предложена в 1975 году. За почти сорок лет мышление не изменилось.

Работают ли награды? Ответ зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работа». Исследования показывают, что в целом вознаграждения обеспечивают только одно: временное согласие. Однако когда дело доходит до устойчивого изменения отношения и поведения, вознаграждения, как и наказание, совершенно неэффективны. Как только вознаграждение заканчивается, люди возвращаются к своему прежнему поведению.Исследования показывают, что предложение стимулов для похудания, отказа от курения, использования ремней безопасности или (в случае детей) щедрых действий не только менее эффективно, чем другие стратегии, но и часто оказывается хуже, чем вообще ничего не делать. Стимулы, разновидность того, что психологи называют внешними мотивациями, не меняют отношения, лежащие в основе нашего поведения. Они не создают устойчивой приверженности , какой-либо ценности или действию. Скорее, стимулы просто — и временно — изменяют то, что мы делаем.

Награды не создают долгосрочных обязательств. Они просто временно изменяют то, что мы делаем.

Что касается производительности, то по крайней мере два десятка исследований за последние три десятилетия убедительно показали, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи или за ее успешное выполнение, просто не работают так хорошо, как те, кто вообще не ожидает вознаграждения. . В этих исследованиях изучались награды для детей и взрослых, мужчин и женщин, и они включали различные задачи, от запоминания фактов до творческого решения проблем и создания коллажей.В целом, чем больше требовалось познавательной сложности и открытого мышления, тем хуже люди работали за вознаграждение. Интересно, что самих исследователей часто застали врасплох. Они предположили, что награды позволят улучшить работу, но обнаружили обратное.

Вопрос для менеджеров заключается в том, могут ли планы стимулов работать, когда внешние мотиваторы в целом не работают. К сожалению, как отметил автор Дж. Дуглас Дженкинс-младший, большинство организационных исследований на сегодняшний день — например, опубликованные статьи — имеют тенденцию «сосредотачиваться на влиянии вариаций на условия стимулирования, а не на том, оплачивается ли оплата по результатам работы. само по себе повышает уровень производительности.”

Однако в ряде исследований изучается, связана ли оплата, особенно на исполнительном уровне, с прибыльностью компании и другими показателями эффективности организации. Часто они находят незначительную или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью. Обычно отсутствие такой связи интерпретируется как свидетельство связи между компенсацией и чем-то другим, кроме того, насколько хорошо люди выполняют свою работу. Но большая часть этих данных может поддержать другой вывод, который переворачивает причинную стрелку.Возможно, эти исследования показывают, что более высокая заработная плата не ведет к повышению производительности. Другими словами, сама идея вознаграждения за качество может быть глупой затеей.

Рассмотрим выводы Джуда Т. Рича и Джона А. Ларсона, ранее работавших в McKinsey & Company. В 1982 году, используя интервью и заявления доверенных лиц, они изучили программы компенсации в 90 крупных компаниях США, чтобы определить, была ли прибыль акционерам лучше для корпораций, у которых были планы стимулирования для высшего руководства, чем для компаний, у которых таких планов не было.Они не смогли найти никакой разницы.

Четыре года спустя Дженкинс провел 28 опубликованных ранее исследований, в которых измерялось влияние финансовых стимулов на производительность. (Некоторые из них проводились в лаборатории, а некоторые — в полевых условиях.) Его анализ «Финансовые стимулы», опубликованный в 1986 году, показал, что 16, или 57% исследований, обнаружили положительное влияние на производительность. Однако все показатели эффективности носили количественный характер: хорошая работа заключалась в том, чтобы производить больше чего-либо или делать это быстрее.Только пять исследований изучали качество исполнения. И ни один из этих пяти не проявил никакой пользы от стимулов.

Другой анализ использовал необычную ситуацию, которая затронула группу сварщиков производственной компании Среднего Запада. По просьбе профсоюза система стимулирования, действовавшая несколько лет, была внезапно отменена. Теперь, если материальный стимул дает мотивацию, его отсутствие должно снизить производство. Так и произошло поначалу.К счастью, Гарольд Ф. Роте, бывший менеджер по персоналу и помощник по персоналу в Beloit Corporation, отслеживал производство в течение нескольких месяцев, предоставляя долгосрочные данные, которые редко собираются в этой области. После первоначального спада Роте обнаружил, что в отсутствие стимулов производительность сварщиков стала быстро расти и в конечном итоге достигла такого же или более высокого уровня, чем была раньше.

Один из крупнейших обзоров того, как программы вмешательства влияют на производительность труда, метаанализ около 330 сравнений из 98 исследований, был проведен в середине 1980-х Ричардом А.Гуццо, доцент психологии Мэрилендского университета в Колледж-Парке, и его коллеги из Нью-Йоркского университета. Необработанные цифры, казалось, предполагали положительную взаимосвязь между финансовыми стимулами и производительностью, но из-за огромных различий от одного исследования к другому статистические тесты показали, что в целом значительного эффекта не было. Более того, финансовые стимулы практически не зависели от количества работников, которые отсутствовали или уволились с работы в течение определенного периода времени.Напротив, программы обучения и постановки целей оказали гораздо большее влияние на производительность, чем планы оплаты по результатам.

Почему не работают награды

Почему большинство руководителей продолжают полагаться на программы мотивации? Возможно, это связано с тем, что немногие люди находят время, чтобы изучить связь между программами стимулирования и проблемами с производительностью труда и моральным духом. Награды дают временное согласие, поэтому похоже, что проблемы решены. Труднее определить вред, который они причиняют в долгосрочной перспективе.Более того, большинству из нас не приходит в голову подозревать вознаграждение, учитывая, что наши учителя, родители и менеджеры, вероятно, использовали их. «Делай это, и ты получишь это» — часть ткани американской жизни. Наконец, цепляясь за веру в то, что мотивационные проблемы связаны с конкретной системой стимулов, действующей в данный момент, а не с психологической теорией, лежащей в основе всех стимулов, мы можем сохранять оптимизм в отношении того, что относительно небольшая корректировка исправит ущерб.

Однако в долгосрочной перспективе потенциальные затраты любой организации на попытки тонкой настройки систем вознаграждения, основанной на вознаграждении, могут быть значительными.Фундаментальные недостатки бихевиоризма сами по себе обрекают на долгосрочное изменение поведения или повышение производительности за счет использования вознаграждений. Рассмотрим следующую схему из шести пунктов, в которой исследуются истинные затраты на программу мотивации.

1. «Плата не является мотиватором».

W. Заявление Эдварда Деминга может показаться удивительным и даже абсурдным. Конечно, за деньги можно купить то, что люди хотят и в чем нуждаются. Более того, чем меньше людям платят, тем больше они озабочены финансовыми вопросами.Действительно, несколько исследований, проведенных за последние несколько десятилетий, показали, что, когда людей просят угадать, что имеет значение для их коллег или, в случае менеджеров, для их подчиненных, они считают, что деньги возглавляют список. Но задайте вопрос прямо: «Что вас волнует?» — и зарплата обычно занимает только пятое или шестое место.

Даже если люди в основном озабочены своей зарплатой, это не доказывает, что деньги мотивируют. Нет твердой основы для предположения, что более высокая оплата будет побуждать людей работать лучше или даже, в долгосрочной перспективе, работать больше.Как утверждал Фредерик Герцберг, заслуженный профессор менеджмента Высшей школы менеджмента Университета штата Юта, то, что слишком мало денег может раздражать и демотивировать, не означает, что все больше и больше денег принесут большее удовлетворение, а тем более мотивацию. Правдоподобно предположить, что, если бы чья-то заработная плата была сокращена вдвое, его или ее моральный дух пострадал бы достаточно, чтобы подорвать производительность. Но из этого не обязательно следует, что удвоение заработной платы этого человека приведет к улучшению работы.

2. Награды наказывают.

Многие менеджеры понимают, что принуждение и страх разрушают мотивацию и создают неповиновение, оборонительную позицию и гнев. Они понимают, что карательное управление — это терминологическое противоречие. Как писал Герцберг в HBR около 25 лет назад («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», Январь – февраль 1968 г.), «KITA», которое, как он застенчиво объясняет, означает «удар в штаны», может давать движение, но не мотивация.

Большинство руководителей не понимают, что наблюдение Герцберга в равной степени верно и в отношении вознаграждений.Наказание и награда — две стороны одной медали. Вознаграждение имеет карательный эффект, потому что оно, как и прямое наказание, является манипулятивным. «Сделай это, и получишь это» на самом деле не сильно отличается от «Сделай то или вот что с тобой случится». В случае поощрений само вознаграждение может быть весьма желательным; но, делая этот бонус зависимым от определенного поведения, менеджеры манипулируют своими подчиненными, и этот опыт контроля со временем, вероятно, приобретет карательный характер.

Наказание и награда — это две стороны одной медали. Оба имеют карательный эффект, потому что они манипулятивны.

Кроме того, отсутствие награды, которую ожидал получить, также неотличимо от наказания. Независимо от того, убирается ли стимул или удаляется намеренно, или он просто не получен кем-то, кто надеялся получить его, эффект одинаков. И чем более желательна награда, тем больше деморализует упущенная возможность.

Новая школа, которая призывает нас ловить людей, делающих что-то правильно, и вознаграждать их за это, не сильно отличается от старой школы, которая советовала нам ловить людей, делающих что-то неправильно, и угрожать наказанием, если они когда-либо сделают это снова.По сути, в обоих подходах происходит то, что многие люди попадают в ловушку. Менеджеры создают рабочее место, в котором люди чувствуют себя контролируемым, а не среду, способствующую исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Вознаграждение разрывает отношения.

Отношения между сотрудниками часто становятся жертвами борьбы за вознаграждение. Как подчеркивали лидеры движения Total Quality Management, программы стимулирования и сопровождающие их системы служебной аттестации сокращают возможности для сотрудничества.Питер Р. Шолтес, старший консультант по вопросам управления в Joiner Associates Inc., резко заявил: «Каждый оказывает давление на систему в целях личной выгоды. Никто не улучшает систему ради коллективной выгоды. Система неизбежно выйдет из строя ». Другими словами, без командной работы не может быть качества.

Самый верный способ разрушить сотрудничество и, следовательно, организационное превосходство, — это заставить людей соревноваться за награды или признание или ставить их в один ряд. На каждого победителя приходится много других, которые несут с собой чувство проигрыша.И чем больше об этих наградах сообщается с помощью памяток, информационных бюллетеней и наградных банкетов, тем более пагубным может быть их влияние. Более того, когда сотрудники соревнуются за ограниченное количество стимулов, они, скорее всего, начнут рассматривать друг друга как препятствия на пути к собственному успеху. Но тот же результат может быть при любом использовании вознаграждений; введение конкуренции только усугубляет ситуацию.

Отношения между руководителями и подчиненными также могут рухнуть под тяжестью стимулов.Конечно, начальник, который наказывает, так же радушен для сотрудников, как взгляд на полицейскую машину в их зеркала заднего вида. Но даже начальник, который вознаграждает, может вызвать разрушительную реакцию. Например, у сотрудников может возникнуть соблазн скрыть любые проблемы, которые у них могут возникнуть, и представить себя бесконечно компетентным руководителю, контролирующему деньги. Вместо того, чтобы просить о помощи — необходимое условие для оптимальной работы, — они могут выбрать лесть, пытаясь убедить менеджера в том, что у них все под контролем.Мало что угрожает организации так сильно, как скопище людей, движимых стимулами, пытающихся выслужиться перед распределителем стимулов.

4. Награды игнорируют причины.

Чтобы решить проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать, что их вызвало. Сотрудники недостаточно подготовлены к требованиям своей работы? Не приносят ли в жертву долгосрочный рост ради максимальной краткосрочной прибыли? Неужели работники не могут эффективно сотрудничать? Неужели организация настолько жестко иерархична, что сотрудники боятся давать рекомендации и чувствуют себя бессильными и выгоренными? Каждая из этих ситуаций требует разного ответа.Но если полагаться на стимулы для повышения производительности, то это никак не поможет решить возможные основные проблемы и не приведет к значимым изменениям.

Более того, менеджеры часто используют системы стимулирования вместо того, чтобы давать работникам то, что им нужно для хорошей работы. Хорошее отношение к работникам — предоставление полезной обратной связи, социальной поддержки и возможности для самоопределения — это суть хорошего управления. С другой стороны, болтание бонуса перед сотрудниками и ожидание результатов требует гораздо меньше усилий.Действительно, некоторые данные свидетельствуют о том, что продуктивные управленческие стратегии с меньшей вероятностью будут использоваться в организациях, которые полагаются на планы оплаты по результатам. В своем исследовании работы сварщиков Роте отметил, что руководители, как правило, «демонстрируют относительно меньшее лидерство» при наличии стимулов. Точно так же автор Карла О’Делл сообщает в книге People, Performance, and Pay , что опрос 1600 организаций, проведенный Американским центром производительности, мало что выявил в отношении активного участия сотрудников в организациях, которые использовали планы стимулирования для малых групп.Как писал Джоун Л. Пирс, доцент Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Ирвине, в статье «Почему не работает достойная оплата: последствия теории организации», оплата за результативность фактически «препятствует способности менеджеров управлять. . »

5. Вознаграждение препятствует принятию риска.

«Люди будут делать именно то, что от них требуют, если вознаграждение будет значительным», — с энтузиазмом сказала Монро Дж. Хэгеле, сторонница программ оплаты по результатам, в «Новых показателях эффективности».«И вот в чем корень проблемы. Всякий раз, когда людей поощряют думать о том, что они получат, выполняя задание, они становятся менее склонными рисковать или исследовать возможности, играть догадками или рассматривать случайные стимулы. Одним словом, самая большая жертва наград — это творчество.

Совершенство тянет в одном направлении; награды втягивают в себя другого. Скажите людям, что их доход будет зависеть от их производительности или рейтинга результативности, и они сосредоточатся на цифрах.Иногда они манипулируют графиком выполнения задач или даже проявляют явно неэтичное и незаконное поведение. Как отмечают Тейн С. Питтман, профессор и заведующий кафедрой психологии Геттисбергского колледжа, и его коллеги, когда мы мотивируемся стимулами, «такие качества, как предсказуемость и простота, желательны, поскольку основное внимание, связанное с этой ориентацией, направлено на то, чтобы быстро выполнить задачу, чтобы достичь желаемой цели ». Покойный профессор Корнельского университета Джон Кондри был более лаконичен: награды, по его словам, «враги исследования».”

Самая большая жертва наград — это творчество. Как сказал покойный Джон Кондри, награды — это «враги исследования».

Рассмотрим выводы организационного психолога Эдвина А. Локка. Когда Локк оплачивал испытуемых сдельно за их работу, он заметил, что они, как правило, выбирали более легкие задачи, поскольку плата за успех увеличивалась. Ряд других исследований также показал, что люди, работающие за вознаграждение, обычно стараются минимизировать проблему.Дело не в том, что люди от природы ленивы или что неразумно давать сотрудникам право голоса при определении используемых стандартов. Скорее, люди склонны опускать взгляд, когда их поощряют думать о том, что они собираются получить за свои усилия. Другими словами, «сделай это, и получишь это», фокусирует внимание на «том», а не на «этом». Подчеркивание больших бонусов — это последняя стратегия, которую мы должны использовать, если мы заботимся об инновациях. Мотивируют ли людей награды? Абсолютно. Они мотивируют людей получать награды.

6. Вознаграждение подрывает интерес.

Если наша цель — совершенство, никакой искусственный стимул никогда не сможет сравниться с силой внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительную работу, могут быть рады, что им платят, и даже больше, если им хорошо платят, но они работают не для того, чтобы получить зарплату. Они работают, потому что им нравится то, что они делают.

Мало кто будет шокирован новостью о том, что внешние мотиваторы — плохая замена подлинному интересу к работе. Что гораздо более удивительно, так это то, что награды, как и наказание, могут фактически подорвать внутреннюю мотивацию, которая приводит к оптимальной производительности.Чем больше менеджер подчеркивает, что сотрудник может заработать за хорошую работу, тем меньше он будет заинтересован в самой работе.

Первые исследования по установлению влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию были проведены в начале 1970-х годов Эдвардом Деси, профессором и заведующим кафедрой психологии Университета Рочестера. К настоящему времени это открытие было подтверждено десятками экспериментов по всей стране. Деци и его коллега Ричард Райан, старший вице-президент по инвестициям и менеджменту по обучению в Robert W.Baird and Co., Inc., в своей книге 1985 года Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека, , написали: «Исследование неизменно показало, что любая система условных платежей имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию». Основной эффект одинаков для множества наград и задач, хотя внешние мотиваторы особенно разрушительны, когда они связаны с интересными или сложными задачами.

Деси и Райан утверждают, что получение вознаграждения за определенное поведение посылает определенное сообщение о том, что мы сделали, и контролирует или пытается контролировать наше будущее поведение.Чем больше мы ощущаем, что нас контролируют, тем больше мы теряем интерес к тому, что делаем. Если мы идем на работу, думая о возможности получить премию, мы начинаем чувствовать, что наша работа не является самостоятельной. Скорее, нашим поведением движет награда.

Другие теоретики отдают предпочтение более простому объяснению отрицательного воздействия вознаграждения на внутреннюю мотивацию: все, что представлено как предпосылка для чего-то другого, то есть как средство для достижения другой цели, становится менее желательным.Получатель вознаграждения предполагает: «Если им придется подкупить меня, чтобы я сделал это, я, должно быть, не хотел бы этого делать». Фактически, серия исследований, опубликованных в 1992 году профессором психологии Джонатаном Л. Фридманом и его коллегами из Университета Торонто, подтвердила, что чем больше поощрение нам предлагается, тем более негативно мы будем рассматривать деятельность, за которую была выплачена премия. получили. (Сами по себе занятия не имеют значения; в этом исследовании они варьировались от участия в медицинском эксперименте до употребления незнакомой пищи.Тем не менее, какой бы ни была причина эффекта, любая система стимулирования или оплаты за результат имеет тенденцию делать людей менее увлеченными своей работой и, следовательно, менее склонными к ее стремлению к совершенству.

Опасные предположения

За пределами факультетов психологии мало кто различает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Те, кто полагает, что эти две концепции можно просто сложить для достижения наилучшего эффекта. Логика гласит, что мотивация бывает двух видов, и оба вместе должны быть лучше, чем любой по отдельности.Но исследования показывают, что реальный мир устроен иначе.

Некоторые менеджеры настаивают на том, что единственная проблема с программами мотивации заключается в том, что они не вознаграждают за то, что нужно. Но эти менеджеры не понимают задействованных психологических факторов и, следовательно, рисков сохранения статус-кво.

Вопреки расхожему мнению, использование вознаграждений не является ответом на внешнюю ориентацию, проявляемую многими работниками. Скорее, стимулы помогают сосредоточить внимание на финансовых соображениях.Когда организация использует скиннеровскую систему управления или компенсации, люди, вероятно, будут меньше интересоваться своей работой, требуя внешних стимулов, прежде чем прилагать усилия. Затем руководители качают головами и говорят: «Видите? Если вы не предложите им награду, они ничего не сделают ». Это классическое самоисполняющееся пророчество. Профессор психологии Swarthmore College Барри Шварц признал, что теория поведения может показаться нам полезным способом описания того, что происходит в U.С. рабочие места. Однако «это происходит не потому, что работа является естественным примером принципов теории поведения, а потому, что принципы теории поведения… сыграли важную роль в преобразовании работы в иллюстрацию принципов теории поведения».

Менеджеры, которые настаивают на том, что работа не будет выполняться правильно без вознаграждения, не смогли предложить убедительных аргументов в пользу манипуляции поведением. Обещать награду тому, кто выглядит немотивированным, немного похоже на предложение соленой воды тому, кто хочет пить.Взятки на рабочем месте просто не работают.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1993 г.