Kpi разработка и внедрение: Что такое KPI и как внедрить систему KPI в компании

Содержание

разработка, оценка, внедрение показателей эффективности и система мотивации — блог VDcards

KPI – этот система, включающая в себя ряд показателей, используемых руководителями подразделений для оценки эффективности рабочей деятельности своих сотрудников. Система внедряется для достижения стратегических целей, зачастую основной задачей является обеспечение командной работы, основанной на взаимодействии персонала разных подразделений и отделов. Главным принципом в данном случае будет отсутствие противоречий – деятельность одного сотрудника не должна замедлять или иными способами мешать работе других сотрудников.

Внедрение KPI имеет преимущества, к которым относится повышение эффективности работы специалистов, мотивация персонала, правильное определение приоритетов и основных задач, наглядность ситуации, связанной с общей эффективностью деятельности компании.

Процесс разработки и внедрения рекомендуется реализовывать по следующей схеме:

  1. Проведение предпроектных мероприятий, включая согласование ключевых вопросов с высшим руководством, составление плана, создание проектной группы и осуществление исследовательской и аналитической деятельности.
  2. Второй этап – разработка методологии внедряемой системы: проводится оптимизация организационной структуры, создаются и подбираются подходящие модели, пересматривается модель управления предприятием. Может потребоваться разработка и введение новой нормативно-методической документации. При работе над вторым этапом учитывается ряд факторов: возможные изменения, которые повлечет за собой изменение корпоративной культуры, стратегия развития после внедрения системы, введение новых принципов отчетности на всех уровнях, поддержание актуальности показателей.
  3. Создание информационной системы.
    Первоначально потребуется составить техническое задание для настройки создаваемой системы, после чего можно переходить к обучению и информирования сотрудников, а также проведению тестовой эксплуатации.
  4. Завершающий этап, на котором происходит внедрение KPI в промышленную эксплуатацию.

Зачем внедрять систему KPI для менеджеров?

Внедрение KPI для менеджеров необходимо компаниям, находящимся в рыночной среде и ставящих перед собой задачу получения максимальной прибыли. Качественное удовлетворение потребностей клиентов является важнейшим фактором, от которого зависят доходы предприятия, поэтому персонал должен быть заинтересован в улучшении своей работы с потребителями.

Показатели данной системы позволяют наглядно видеть процесс достижения поставленных целей, а также анализировать отклонения от заданного курса, если они имеются. Комплекс принимаемых мер направляется не только на отслеживание итогов работы, но и на своевременное введение необходимых поправок.


Одно из главных задач KPI становится детальное описание результатов, при этом оцениваться может не только конечный итог – объем продаж, но также количество потраченных усилий и качество процесса достижения целей.


Какие показатели нужно оценивать в первую очередь?

Все первоочередные показатели, оцениваемые при помощи внедряемой системы, можно разделить на следующие группы:

  1. Процессные показатели, наглядно демонстрирующие, какой положительный результат принесла работа за конкретный период.
    Для их оценки изучается процесс и качество обработки запросов от клиентов, а также анализируется разработка и выход нового товара в рыночную среду.
  2. Клиентские показатели, отображающие степень удовлетворения потребителей. С их помощью также можно определить качество взаимодействия с каналами сбыта и число привлеченных новых покупателей.
  3. Финансовые показатели необходимы для определения внешнеэкономического положения компании. С их помощью анализируется товарооборот, доходность организации, рыночная стоимость выпущенной продукции и общий финансовый поток.
  4. Критерии развития предназначены для изучения динамичности развития организации.
    Для этого рассматривается производительность деятельности ключевых сотрудников, текучесть кадров, эффективности мер по стимуляции мотивации, затраты на каждого специалиста в отдельности.
  5. Показатели внешней среды также имеют колоссальное значение, поскольку именно они помогают определить текущий уровень рыночной конкуренции, колебания цен и общие принципы установившейся ценовой политики.

Как организовать эффективную работу отдела продаж?

Для организации эффективной работы отдела продаж необходимо принять ряд дополнительной работы, поскольку она не измеряется только полученной прибылью. Получение дохода является главной, но далеко не единственной целью, поэтому нужно выставлять ключевые показатели как на подразделение в целом, так и на отдельных специалистов.


Ниже рассмотрены некоторые ключевые показатели для выполнения специалистами отдела продажа и оценки эффективности их деятельность:

  1. Выполнение установленных планов по объему продаж в денежном или штучном измерении – это один из основных показателей, показывающих, насколько эффективно организована работа. От этого зависит успешность всего предприятия, поэтому анализ показателя выводится на первое место.
  2. Проведение среза знаний по реализуемым товарам или услугам, а также аукционным предложениям, позволяет оценить осведомленность специалистов по продажам, а также направить их на дополнительное обучение, если будут обнаружены какие-либо пробелы.
  3. Обратная связь – это показатель, направленный на изучение времени, которое прошло с момента обращения клиента и до ответа от специалиста. Необходима обязательная установка определенных временных рамок, поскольку длительные задержки могут привести к уходу покупателя к одному из потенциальных конкурентов.
  4. Качество обработки клиентской базы. Для повышения эффективности работы менеджеру по продажам предоставляется план по объему ожидаемой прибыли или количество привлеченных клиентов. В противном случае траты на маркетинговые мероприятия, содержание специалистов и прочие нужды могут превосходить получаемый доход.
  5. Задействование социальных сетей для расширения клиентской базы и реализации большего количества товаров.

Сегодня все крупные компании используют интернет для повышения эффективности собственной деятельности, создаются тематические форумы, сайты и группы в социальных сетях, в которых публикуется актуальная информация о товаре и проводимых акциях, идет общение между специалистами отдела продаж и потенциальными покупателями.


Как контролировать результаты

В современных компаниях организовываются отдельные подразделения, в которые входят специалисты по учету и оценке выполнения принятых ключевых показателей эффективности; такие отделы включаются в структуру финансового департамента или департамента по управлению персоналом.

Руководители отделов продаж и прочие заинтересованные лица не должны заниматься сбором информации для расчета и контроля результатов собственной деятельности. В отдельных случаях допускается поручать им осуществление этой работы, но для анализа собранных данных все равно привлекаются независимые эксперты, способные дать объективную оценку. Проверка может быть выборочной, а не полной, за выявленные факты фальсификации сведений должны вводиться штрафные санкции.


Важно заниматься рассмотрением ключевых показателей на регулярной основе, поскольку положение дел компании быстро меняется: через некоторый период ряд показателей может утратить актуальность, а другие – дать неожиданный положительный результат и выйти на первое место.


Каким образом оценивать полученные показатели

Показатели системы KPI – это и есть инструменты для оценки, используемые руководителями разных уровней.

Для получения объективной оценки, отображающей действительность, важно измерить следующие характеристики бизнес-процессов:

  1. В первую очередь проверяется полученный положительный результат и его соответствие ожиданиям. Этим результатом деятельности может являться выручка, прибыль, количество клиентов, репутация предприятия. Среди альтернативных вариантов – компетентность персонала, качество товара, рыночная доля компании, объем производства, количество реализованной продукции.
  2. Положительный итог сопоставляется с отрицательным результатом, побочные эффекты всегда неизбежны. К ним относятся: количество брака, кредиторскую и дебиторскую задолженность, текучесть кадров, число потерянных клиентов и иные негативные факторы.
  3. Издержки материальных и нематериальных ресурсов, выражаемые в денежном эквиваленте. Также определяется время, которое было затрачено на выполнение работы, после чего показатель, отображающий затрату ресурсов и времени, сравнивается с положительными результатами деятельности.

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

Ниже рассмотрены распространенные ошибки, допускаемые при внедрении системы KPI в отдел продаж:

  1. Постановка целей и задач, которые невозможно выполнить. Вероятность достижения поставленной цели должна быть не менее 70%, в противном случае они негативно скажутся на всех процессах, повлекут дополнительные траты и дискредитируют KPI.
  2. Несогласованность между показателя подразделения и сотрудника в отдельности, что может наблюдаться при включении в ассортимент слишком большого количества низкомаржинальной продукции.
  3. Необоснованное усложнение используемых показателей. Разработка простых показателей занимает меньше времени, а внедренную систему всегда можно подвергнуть совершенствованию в случае необходимости.
  4. Применение чрезмерного количества показателей. Нормой считается постановка перед сотрудником до 5 задач, а перед руководителем отдела продаж – не более 6-8. В зависимости от результатов количество задач может быть уменьшено или увеличено.
  5. Отказ от показателей развития, их исключение из внедряемой системы. В таком случае невозможно будет разработать долгосрочную стратегию по развитию и оценке деятельности компании.
  6. Недостаточное информирование персонала о внедряемой системе. Важно обеспечивать обратную связь, она поможет удостовериться, что каждому сотруднику понятна поставленная перед ним задача.

KPI для руководителей отдела продаж

Целью любого отдела продаж является реализация товара, увеличение доли на рынке, повышение получаемой прибыли и расширение клиентской базы. По этой причине при внедрении системы KPI необходимо задействовать показатели, способные оценивать количество и удовлетворенность покупателей, технологию, финансовую сторону вопроса и сам продукт.

Набор KPI для специалистов должен охватывать все задачи, которые были перед ними поставлены, но не являться избыточным, поэтому на каждую цель достаточного одного показателя.


KPI менеджера по продажам: пример

Многие современные отделы продаж оплачивают труд своих специалистов по системе: установленный оклад + % от личных продаж. Подобный подход на первый взгляд кажется рациональным, но он имеет ряд недостатков: отсутствие мотивации для расширения клиентской базы; возможность увеличения прибыли по причине различных реакций на рынке, а не деятельности специалиста; получение % от продаж даже при отсутствии рентабельности для бизнеса; отсутствие командной работы и заинтересованности в улучшении качества обслуживания.

Альтернативой может стать введение комплексной системы KPI, основанной на внедрении ряда показателей эффективности. В качестве наглядного примера можно привести следующую схему оплаты труда: установленный ежемесячный оклад + % от личных продаж + % в зависимости от числа привлеченных новых покупателей + выплата премии за качественное обслуживание и консультацию клиентов.

Руководитель компании может корректировать предложенную форму в зависимости от целей предприятия: допускается заменять или добавлять новые показатели эффективности. В таком случае сотрудники отдела будут мотивированы на улучшение деятельности сразу по целому ряду направлений, которые выбраны в качестве приоритетных для предприятия.


Разработка, внедрение и использование KPI — СКБ Контур

Любой собственник, будь то топ-менеджер крупной корпорации или предприниматель из сектора малого и среднего бизнеса, мечтает, чтобы его компания работала как часы и требовала минимального вмешательства руководства в решение рутинных задач. Для этого необходимо, чтобы каждый сотрудник бизнеса осознавал важность своего участия в общем успехе всего предприятия и, как следствие, ответственно относился к выполнению должностных обязанностей.

Достигнуть этого можно с помощью системы KPI (ключевых показателей результативности и эффективности), активно набирающей популярность как в западных, так и в российских компаниях. Нам, например, внедрение KPI позволило в короткие сроки добиться отличных результатов: снижения уровня оборачиваемости кредиторской задолженности и коэффициента оборачиваемости товарных запасов, оптимизации структуры оборотного капитала. При этом уровень текучести персонала снизился на 30%, а явочная укомплектованность персоналом повысилась на 18% всего за три года.

Система KPI становится все популярнее, однако у многих предпринимателей до сих пор остаются сомнения — стоит ли внедрять подобный инструмент в собственном бизнесе? Попробуем ответить на самые частые вопросы руководителей.

1. Зачем моему бизнесу система KPI?

Система KPI позволяет всем сотрудникам, вне зависимости от должности, сосредоточить усилия на достижении стратегических целей компании и точно понимать свою зону ответственности.

Показатели результативности задают сотрудникам ориентиры для работы и помогают правильно приоритезировать задачи. Важно, чтобы даже у сотрудников бэк-офиса и службы поддержки было понимание полезности результата их деятельности, умение различать первостепенные и второстепенные задачи. В данном случае самое сложное — поставить амбициозные, но при этом достижимые цели.

2. Я владелец малого бизнеса. Как понять, нужны мне KPI или нет?

Для внедрения системы KPI необходимо соблюдение нескольких базовых условий. Во-первых, заинтересованность со стороны собственника и высшего руководства. Во-вторых, единое представление у всех сотрудников о стратегических целях компании. Для этого важно донести эти самые цели до каждого человека в компании и зажечь ими не только узкий круг управленцев, но и всю команду вплоть до линейных сотрудников.

Третье важное условие — достаточный уровень развития учетных систем, которые необходимы для эффективного и оперативного отслеживания KPI (записи, отчетность, документы). Помните, что количество финансовых и человеческих ресурсов, потраченных на контроль показателей, не должно превышать приносимого эффекта. Идеальная система контроля — полностью автоматизированная и не требующая затрат. Наконец, четвертый важный фактор — наличие у сотрудников полномочий для достижения поставленных целей. Не забудьте не только возложить на персонал обязанности, но и дать им права, создайте возможности для проявления инициативы и внедрения креативных решений.

3. Как правильно выбрать KPI для конкретного сотрудника?

Показатели эффективности, естественно, имеют свою классификацию и в зависимости от цели и измеряемой характеристики бывают финансовые и нефинансовые, количественные и качественные, показатели эффективности и результативности, запаздывающие и опережающие, оперативные и стратегические, функциональные и проектные, индивидуальные и командные и т.д. Чем выше уровень сотрудника, тем более агрегированный показатель может быть заложен в его мотивации.

Например, специалист по подбору персонала отвечает только за «воронку подбора», руководитель отдела развития персонала — за степень исполнения плана обучения, но никто из них не несет ответственности за показатель уровня квалификации персонала, так как для его достижения необходимо обеспечить эффективную работу одновременно системы подбора, адаптации, мотивации и развития персонала. Такие полномочия сосредоточены только в руках HR-директора. Соответственно, ему и следует прописать показатель уровня классификации. Все это примеры функциональных показателей.

Для линейных сотрудников лучше всего работают количественные показатели: например, 100 звонков в месяц для оператора call-центра или не менее 100 продаж для консультанта. Менеджменту среднего звена больше подойдут проектные показатели, ведь эти люди самостоятельно отвечают за результат всего проекта в целом, включая и финансовые показатели, и мотивацию проектной команды.

В целом совет такой: не нужно стремиться установить нормативы на все измеряемые показатели в компании и устраивать так называемую «нормировочную истерию». Безотносительно цели тот или иной показатель не дает нам никакой полезной информации.

4. С чего начать внедрение системы KPI?

Внедрение системы KPI начинается с целеполагания и оцифровки целей верхнего уровня. Не нужно останавливаться только на промежуточных количественных показателях, таких как «достичь ежемесячного оборота в 100 000 у.е.» или «продать в этом году 1 млн единиц продукции». Здесь важно заложить долгосрочное видение стратегии всей фирмы: завоевание рыночного лидерства или создание компании международного уровня. Система KPI помогает быстрее добиться желаемых результатов, но только в том случае, если цели поставлены верно.

Следующим шагом определяются ключевые факторы успеха, позволяющие добиться нужных результатов. Затем происходит каскадирование инициатив и целей до уровня департаментов, дирекций или дивизионов, а после — их декомпозиция до первичных количественных показателей. В том случае если все конечные KPI обеспечивают достижение целей верхнего уровня в заданный период времени и одновременно являются необходимыми для ее достижения, можно переходить к реорганизации структуры управления компании и внедрению системы контроля показателей. На этом этапе определяется формат, инструменты и периодичность контроля каждого из KPI.

5. Нужно ли мне нанимать отдельного сотрудника, ответственного за систему KPI, или можно следить за всем самостоятельно?

Вопрос найма отдельного специалиста обычно зависит от масштабов компании. Для того, чтобы система показателей была сбалансированной, нужен человек, отвечающий за гармонизацию целей, показателей и их каскадирование со стратегического до оперативного уровня.

Нередко в компаниях система KPI воспринимается исключительно как элемент мотивации, поэтому разработка и контроль показателей передается HR-специалисту. В других организациях построением системы KPI занимается сотрудник, отвечающий за формирование стратегии, — это более здравый подход, так как и система KPI, и система мотивации, по сути, инструменты для реализации целей организации.

6. Когда можно ожидать первых результатов от внедрения системы KPI?

Система показателей начинает приносить свой эффект довольно скоро. В нашей компании в первые три месяца после установления определенного показателя накладывается мораторий на мотивацию или наказание сотрудника в случае его невыполнения. Такой подход позволяет оценить адекватность установленного норматива, метода его контроля, а самому сотруднику это помогает предпринять необходимые подготовительные и корректирующие действия для достижения установленных показателей.

7. Как мотивировать сотрудников выполнять KPI и что делать с теми, кто не вписывается?

Чтобы побудить сотрудников к выполнению KPI, можно использовать любые инструменты материальной и нематериальной мотивации: премии, штрафы, доски почета, конкурсы и т.д. Главное — обеспечить прозрачность и объективность оценки, а также создать правильную информационную среду. Например, для производства отлично работают плановые показатели выработки, вывешенные на стене вместе с «обратным отсчетом» — сколько осталось до достижения цели. Для административно-управленческого звена больше подойдет онлайн-отчет по KPI, опубликованный на корпоративном портале компании.  

8. Как отнесутся сотрудники к внедрению системы KPI? Что делать в случае сопротивления коллектива?

Можно выделить три распространенных типа реакции сотрудников на внедрение системы KPI. В первом случае сотрудник понимает, зачем она нужна и как работает, однако у него возникает чувство сопротивления изменениям, способным нарушить сложившуюся комфортную стабильность. Это естественная реакция, через некоторое время новая система KPI становится для него привычной и незаменимой.

Во втором случае сотрудник не понимает цели или принципа работы системы. Решить эту проблему поможет обучение, ликбезы, коллективные обсуждения и внутренний PR.

Наконец, некоторые сотрудники отказываются даже от попыток адаптироваться к системе показателей и понять цели ее внедрения. К сожалению, не все изменения принципов управления позволяют на 100% сохранить действующую команду. Главное — помнить, что интересы компании все-таки выше интересов отдельно взятого сотрудника.  

Анна Динмухаметова, директор по организационному развитию ГК «КорпусГрупп» 

Этапы внедрения системы KPI и ее анализ

При разработке KPI необходимо придерживаться следующих правил:

  • количество показателей должно быть минимально необходимым для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
  • каждый показатель должен быть измерим;
  • стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Как правило, внедрение системы KPI состоит из нескольких этапов.

  1. Предпроектные работы, в период которых разработчики получают одобрение и поддержку руководства, планируют проект, создают проектную группу, проводят предварительные исследования.
  2. Разработка методологии системы KPI исходя из оптимизации организационной структуры, разработка процесса управления компанией на основе KPI и составление регламентирующих документов.
  3. Создание информационного обеспечения включает в себя формирование и настройку технического задания для программирования системы, обучение пользователей, а также проведение тестовой эксплуатации.
  4. При завершении проекта происходит ввод KPI (в рамках нормативных локальных актов и в виде информационной системы) на практике.

 

К сведению. Не имеет смысла вводить систему KPI в организации, где система управления как таковая отсутствует, то есть успех полностью зависит от усилий собственника (то есть в компаниях, где он является и генеральным директором, и бухгалтером, и кадровиком).

 

Как и у любой системы, у KPI есть свои плюсы и минусы. Так, в практике применения ключевых показателей для оценки эффективности работы персонала отмечают в том числе следующие положительные явления:

  • размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;
  • за каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы;
  • сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

Эффективной система KPI будет, только если правильно определены цели компании, рассчитаны и обоснованны все коэффициенты, разделена ответственность за достижение целей между исполнителями, система учета позволяет посчитать все расчетные формулы KPI, данные достоверны, показатели привязаны к иным мотивирующим средствам, принятым в компании.

Одна из важнейших задач при внедрении системы KPI — не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому руководству фирмы необходимо донести смысл и практическую пользу нововведений до каждого из подчиненных, чья работа будет подлежать оценке на предмет эффективности.

Неудачный вариант — внедрение KPI в приказном порядке. А вот обращение со стороны первых лиц компании — необходимый шаг.

 

Примечание. По мнению экспертов, лучший способ — индивидуальная презентация, объяснение специалистам на конкретных позициях.

 

В случае когда непосредственный руководитель сообщает подчиненным в своем подразделении о скором внедрении KPI, информацию должен подтвердить и генеральный директор. Рядовому сотруднику надо понимать, что система ключевых показателей эффективности — не выдумка начальника, а элемент стратегической политики фирмы.

Существует мнение, что система KPI лучше внедрять единовременно на всех уровнях управления компанией — от рядовых специалистов до управляющих лиц компании, а сроки внедрения ключевых параметров эффективности не могут быть растянуты по времени, то есть вся система должна начать работать сразу. В свою очередь, вполне достаточно оповестить сотрудников о запуске системы приблизительно за три месяца до этого. Тогда персонал успеет изучить специфику оценки деятельности исходя из KPI. В то же время, как показывает практика, более щадящий путь — когда некоторое время KPI работает параллельно с прежней системой оплаты.

 

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс  

Статья: Ключевые показатели эффективности (Герш М.В.) («Отдел кадров коммерческой организации», 2016, N 10) {КонсультантПлюс}

KPI Разработка, внедрение, консалтинг | Система менеджмента устойчивого развития KPI

Подробнее о KPI

Внедрение KPI позволит Вам:

получить механизмы контроля за реализацией стратегии

сконцентрироваться на критических факторах успеха и предупреждать сбои

сфокусировать персонал на ключевых индикаторах, важных для успеха Вашей компании

использовать лучшие практики и опыт в системах управления компаниями

Обучение разработке KPI

Среди наших клиентов

Мы предлагаем 3 основных формата консультирования:  

Минимальный
для разработки с поддержкой по запросу
Оптимальный
для полноценной разработки и внедрения
Расширенный
для повышения эффективности внедрения
Диагностика имеющейся базы метрик
Диагностика имеющейся базы метрик, процессов и стратегийРасширенная диагностика имеющейся базы метрик, процессов и стратегий, включая экспертную оценку устойчивости развития бизнеса
Разработка перечня метрик / KPI
Разработка подробного практического руководства по KPI с перечнем KPIРазработка подробного практического руководства по KPI с примерами и перечнем KPI
Вы сами контролируете ход разработки и внедрения
Сопровождение консультантом процесса разработки и внедрения на местеБольшее количество дней сопровождения на месте
Узнать стоимостьУзнать стоимостьУзнать стоимость

Заказывая разработку KPI / КПЭ, вы получаете:

Наш многолетний опыт внедрения показателей деятельности

Методическую поддержку и высокую экспертность на всех этапах разработки

Примеры показателей с 600+ предприятий 45+ отраслей 

Каскадирование KPI до уровня бизнес-процессов и функций

Отзывы клиентов

  • «От лица всего комбината благодарим компанию ИнтерКонсалт за высокое качество работ при оказании консалтинговых услуг. Сотрудничество с Вашей компанией оставило приятные впечатления благодаря грамотности, профессионализму, отзывчивости и корректности консультантов. Благодарим за помощь в построении работоспособной и результативной системы менеджмента»

    СОЛОДЯНКИН С. С. 

    Управляющий директор АО «Комбинат КМАруда»

  • «Знания консультантов в области стандартов и смежных областях вкупе с системным подходом к работе помогли нам ритмично, без сбоев провести и завершить проект внедрения в установленные сроки. Консультанты прекрасно проявили себя при ведении встреч на всех уровнях, от генерального директора до технического специалиста»

    Алексеенко И. 

    Руководитель проекта по внедрению стандартов Smurfit Kappa St. Petersburg

  • «Выражаем благодарность за оказанные консультации в области внедрения системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2015. В ходе реализации проекта команда специалистов ИнтерКонсалт показала высокий уровень профессионализма и компетенций. Поставленные цели по внедрению системы менеджмента качества были достигнуты в срок и в полном объёме. Результаты, которые достигла наша компания, совместно со специалистами ИнтерКонсалт, невозможно переоценить»

    Стряпко А. В.

    Генеральный директор ООО «АртПак Сервис»

  • «Все виды работ, предусмотренные Договором, компания ИнтерКонсалт выполнила качественно и в срок.
    Коллективом ИнтерКонсалт продемонстрированы высокий уровень квалификации и профессионализма, ответственность, своевременность и точность выполнения договорных обязательств.
    Мы удовлетворены выполненной работой и будем рекомендовать компанию ИнтерКонсалт как надежного и ответственного партнера»

    Воробьёв Н. Ф.

    Директор ООО «Зиракс»

  • «Выражаем искреннюю благодарность компании ИнтерКонсалт за ответственное отношение к делу, профессиональный подход к выполнению поставленных задач, помощь в создании эффективной системы менеджмента, а также за позитивный настрой и доброжелательность на протяжении всего проекта. Мы готовы к продолжению сотрудничества и будем рекомендовать Вашу компанию для участия в подобных проектах в других организациях. Желаем всему коллективу успехов, дальнейшего развития и процветания»

    Семенов А. В. 

    Заместитель генерального директора по техническому и организационному развитию ООО НПО «ПРО АКВА»

Этапы и порядок разработки KPI

01

Анализ предприятия, планирование проекта

  • Диагностический аудит метрик, процессов и стратегий
  • Экспертная оценка устойчивости развития бизнеса

02

Тренинг для руководства и группы разработки

  • Тренинг с применением методов Accelerated Learning
  • Разбор практических ситуаций 

03

Проектирование системы KPI

  • Разработка и внедрение системы KPI на основе BSC
  • Индивидуальный подход к построению системы

04

Сопровождение внедрения системы KPI

  • Каскадирование разработанной системы KPI до уровня бизнес-процессов и функций

05

Заключительный аудит системы KPI

  • Оценка результатов внедрения

06

Пост-проектное сопровождение

  • Поддержание системы по запросу

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Ответы на часто задаваемые вопросы при внедрении KPI

Какое участие в разработке системы KPI потребуется от персонала предприятия?

Разработка и внедрение работоспособной системы может быть осуществлено только при активном участии персонала предприятия.

На предприятии необходимо сформировать мультифункциональную группу внедрения из числа сотрудников, которые будут участвовать в разработке системы и в дальнейшем поддерживать её работоспособность. Очень важно, чтобы сложился «костяк» сотрудников, которые с самого начала будут участвовать в создании системы. Как показывает практика, ротация участников группы внедрения очень существенно снижает и темп реализации проекта, и результат от внедрения системы.

Необходимо также назначить руководителя группы внедрения, который обладал бы достаточными полномочиями для управления этим проектом и имел бы временные ресурсы для координации деятельности всех вовлечённых в данный проект сотрудников.

Мы настоятельно рекомендуем присутствовать руководителям компании первого уровня на ключевых мероприятиях по проекту, которые будут определены консультантом. Это позволяет полнее оценить способности, реальное желание и мотивацию сотрудников компании для участия в проекте, а также помогает продуктивнее определить зоны ответственности по задачам проекта между сотрудниками предприятия и консультантом.

Каковы задачи консультанта и сотрудников предприятия при внедрении системы KPI?

Основные задачи консультанта: 

  1. Оказать методическую помощь при формировании группы внедрения и при необходимости оценить компетентность её участников.
  2. Проводить консультации сотрудников для передачи практического опыта разработки и внедрения системы в рамках рабочих встреч с группой внедрения, а также удаленно. Контролировать ход внедрения системы.
  3. Составлять отчет по итогам каждой встречи в рамках проекта, в котором отражаются объем выполненных работ на данной встрече, объем запланированных работ на следующую встречу, замечания по текущему статусу проекта.

Основные задачи сотрудников предприятия: 

  1. Принимать участие в совещаниях по вопросам внедрения системы и своевременно информировать руководство предприятия о ходе внедрения системы.
  2. Осуществлять заполнение макетов таблиц и инструментальных панелей.
  3. Отслеживать и поддерживать актуальность полученных данных, при необходимости регулярно вносить в них изменения и корректировки.
  4. Внедрить элементы системы и поддерживать в дальнейшем работоспособность системы управления на предприятии.
Как контролировать ход разработки и внедрения системы KPI руководству и первым лицам?

Рекомендуем осуществлять удаленный контроль за ходом выполнения проекта посредством подключения к нашей автоматизированной системе «ИнтерКонсалт 24». По желанию к данному ресурсу возможно подключение руководителей и ключевых сотрудников предприятия, что позволит в режиме реального времени отслеживать все задачи по проекту, а также иметь единую базу данных всех переработанных документов. Услуга подключения к данной системе абсолютно бесплатна.

Подробнее о KPI

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Глава 3 Разработка и внедрение системы KPI

Глава 3

Разработка и внедрение системы KPI

3.1. Этапы разработки системы KPI

Систему KPI в организации можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. При использовании описанной в данной главе методики, когда цели и показатели KPI разрабатывают непосредственно руководители подразделений в соответствии с системой целевого управления в бизнесе, максимально сокращается срок внедрения и повышается эффективность.

Очень важно отметить, что если данная система внедряется самостоятельно, силами своих сотрудников, необходимо освободить данных сотрудников от занимаемых должностей хотя бы на время проекта. Объективность подхода при разработке является одним из самых важных факторов успеха проекта. За долгие годы анализа опыта самостоятельного внедрения мы можем констатировать тот факт, что, как правило, в 90% компаний это внедрение сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функциональных направлений. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не давало заметных результатов и носило формальный характер, хотя среди компаний есть 5 – 10%, в которых инициация подобных проектов происходила со стороны руководства и сопровождалась участием в разработке каждой «Матрицы KPI». При принятии решения о внедрении данной системы рекомендуем оценить затраты на разработку внешними или внутренними силами и последствия для компании. В целом применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов.

Рассмотрим алгоритм внедрения системы KPI с участием привлеченного тренера-консультанта, функции которого показаны на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Функции тренера-консультанта, привлеченного для внедрения системы KPI

Цели проекта

Создать сплоченную команду профессионалов и эффективных менеджеров. Сформировать знания и навыки в рамках обучения технологиям разработки KPI руководителей подразделений компании. Каждый из участников обучения под руководством тренера-консультанта и менеджеров проекта должен получить не только знания технологии и методики разработки, но и разработать цели и показатели для своих подразделений.

? Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты. Разработать цели и KPI для всех должностей подразделений.

? Повысить результативность и эффективность сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат – KPI.

? Создать «информационную базу» для принятия правильных управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по исполнению KPI. Автоматизация системы KPI.

Краткое описание проекта

1. Подготовительный этап.

? Интервьюирование и консультации с представителями компании.

? Изучение организационной структуры компании.

? Изучение стратегии, определенной акционерами. Изучение стратегии (ключевых компетенций и факторов успеха) компании на год. Проведение PEST (анализ внешней макросреды компании: Political (политической), Economic (экономической), Social (социальной), Technological (технологической)), SWOT-анализа (анализ сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон, возможностей (Opportunities) и угроз (Threats)), матрица BCG (разработанная Boston Consulting Group) для формирования стратегических факторов успеха на 3 года.

? Изучение ключевых функций (бизнес-процессов) всех должностей, участвующих в проекте.

2. Разработка системы KPI и системы мотивации на базе KPI.

? Разработка осуществляется с привлечением руководителей и ключевых сотрудников компании. Материалами для разработки являются цели и KPI, которые будут разработаны руководителями в процессе обучения, а также методика, разработанная консультантом. Методика, разработанная компанией FTG, описанная в данной книге, использует ключевые стратегические приоритеты (факторы успеха) и понимание функций сотрудника. Она позволяет разработать цели, KPI и задачи для их достижения в кратчайшие сроки.

? Разработка «Плана работ» под каждый KPI (самостоятельно подразделениями).

? Подготовка документов к согласованию с руководством.

? Согласование с руководством компании итоговых документов.

3. Автоматизация системы KPI в программе «KPI.BZ».

? Внесение всех данных в систему.

? Настройка и опытная эксплуатация.

Результаты проекта

? Итоговый отчет, содержащий иерархический перечень целей и KPI по всей компании.

? Знания и навыки управления эффективностью у всех руководителей компании.

? Ключевые показатели эффективности – «Матрицы KPI» для всех должностей на год.

? «Планы работ» на год для всех должностей.

? Автоматизированная система KPI и система мотивации на базе KPI в единой информационной среде, например с использованием программы «KPI.BZ».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Разработка и внедрение системы KPI • Бизнес-Эксперт Консалт

Сама система KPI (Ключевые Показатели Эффективности) не является системой стимулирования сотрудников организации. Ключевые показатели эффективности или результативности это прежде всего инструмент управления компанией. Сейчас принято практически любые показатели называть «Ключевые Показатели Эффективности». Для некоторых отечественных компаний показатели KPI это – «Начисленные менеджерам по продажам проценты от реализации продукции» или «Соблюдение дресс-кода».

Суть внедрения системы KPI состоит в том, что официальные цели компании делятся на подцели, которые в свою очередь, становятся индивидуальными, персональными целями сотрудников, таким образом, выполнение целей компании становиться возможным через выполнение KPI сотрудниками различных подразделений организации.

Когда нужен KPI?

Не имеет смысла введение KPI, если в компании не выстроена система управления и достижение результата зависит от усилий одного человека (чаще всего собственника компании), который объединяет в себе все функции: продвижение продукции, сбыт, организация производства, управление финансами и т.д. (чаще всего это небольшие компании на начальных стадиях жизненного цикла).
Показатели KPI нужны, когда система, при которой руководитель дает сотрудникам задания и оценивает их выполнение уже не позволяет организации достигать заданных целей, а перед управленцами встают вопросы:

  • Как создать в компании оптимальную систему управления целедостижением?
  • Как оценить результаты деятельности сотрудника или подразделения, а не результат выполнения разовых заданий?
  • Как донести цели компании до каждого сотрудника на понятном ему языке?
  • Как оценить результативность работы руководителей подразделений и вклад подразделений в успех компании?
  • Как не допустить ситуации, когда компания не достигает заявленных целей, а отдельных сотрудников это не волнует, так как они считают что свою работу выполнили?
  • Существуют ли показатели оценки эффективности для каждого сотрудника компании?

Выгоды для руководителей от внедрения KPI:

  • Рост результативности и эффективности компании через управление результативностью ее структурных единиц.
  • Повышение производительности труда.
  • Усиление степени заинтересованности сотрудников в общем успехе компании.
  • Фокусирование цели деятельности сотрудников на удовлетворении потребностей заказчиков (внешних и внутренних).
  • Готовность сотрудников проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

Преимущества сотрудничества с «Бизнес-Эксперт Консалт».

Благодаря использованию проверенных методов управления внедрением системы KPI, в реализации проекта принимают участие практически все ключевые сотрудники организации, что способствует формированию у них необходимых навыков, 100% передаче технологий и минимизации срока реализации проекта (от 1 до 4 месяцев). Опробованные методы внедрения состоят из бизнес-тренингов, мозговых штурмов, развивающих интервью, тестов, подробных инструкций.

Наши услуги включают:

  • Формализацию планов компании.
  • Декомпозицию планов организации на все уровни управления (подразделение, сотрудники).
  • Фокусирование всех участников бизнес-процесса на реализации целей компании.
  • Создание инструмента мониторинга KPI.
  • Внедрение системы стимулирования сотрудников, основанной на результатах труда.

Разработка и внедрение KPI. Бизнес тренинг для повышения мотивации персонала. Цель, методика, содержание курса

Компания LiCO реализует процесс разработки и внедрения KPI. Смотрите содержание бизнес тренинга для повышения мотивации персонала…

Целевая аудитория 

Топ-менеджеры, руководители среднего уровня, линейные руководители. 

Цель 

Приобретение участниками навыков и умений:

  1. Связывать стратегию компании с оперативными задачами сотрудника.
  2. Выстраивать систему оценки и контроля персонала через KPI и поведенческие индикаторы.
  3. Отслеживать и поддерживать продуктивность сотрудников в процессе выполнения поставленных целей.

Методика 

Интерактивная подача информации, индивидуальные и групповые задания, разбор типичных примеров (case-study), анализ навыков в упражнениях, презентации решений участниками, презентация готовых решений тренером.

 

СОДЕРЖАНИЕ КУРСА:

1.

Что такое KPI в торговой компании?

  • Зачем нужны измерители эффективности (KPI) — оцифровка результатов деятельности? 
  • Преодоление трудностей развития и применения KPI в России. 
  • Эффективность руководителя и сотрудника (основные отличия!) 
  • Эффективность персонала и бизнес процессов — единственный путь к прибыли?

2.

Почему KPI позволяют работать компании с большей прибылью.

  • Как оценить готовность компании к внедрению KPI.
  • Выгодность KPI для собственника, компании и сотрудника. 
  • Примеры в различных отраслях и форм собственности.

3.

Целепологание и KPI сотрудников.

  • «Интуитивный менеджмент» или «управление по целям» — семинар, за и против. 
  • Субъективные факторы «смещения» управленческих решений.
  • Целевое управление.
  • Что такое цель?
  • Технология – SMART (система постановки целей). 
  • Как выбрать «нужный» KPI к определенной цели?
  • Все ли цели измеримы?

4.

Основные подходы к разработке KPI.

  • Какие KPI лучше?
  • Рекомендации по разработке стратегии в компании .
  • Практический подход к разработке.
  • Построение причинно — следственных связей между целями и KPI.
  • Система сбалансированных показателей — Balanced Scorecard.
  • Как разработать KPI, которые будут направлены на изменения?

5.

Требования и рекомендации к разработке KPI.

  • Выбор показателя.
  • С чего следует начинать внедрение?
  • Какой подход для внедрения «лучшее»?
  • Кто должен разрабатывать KPI?
  • Наиболее успешный способ определения целевых значений для KPI.

6.

Регламентирующие документы.

  • Что такое «Матрица KPI»? 
  • Какими должны быть удельные веса у каждого KPI?
  • Сколько должно быть KPI у одного ответственного? 
  • Как часто необходимо пересматривать показатели?

7.

Итоги курса.

 

ключевых показателей эффективности: разработка, внедрение и использование успешных ключевых показателей эффективности, 4-е издание

Об авторе xiii

Благодарности xv

Введение xvii

Глава 1 Большое недоразумение KPI 3

Четыре типа показателей эффективности 3

Количество требуемых мер: Правило 10/80/10 13

Разница между KRI и KPI, RI и PI 15

Путаница между опережением и запаздыванием 16

Сочетание 60-процентных прошлых, 20-процентных текущих и 20-процентных показателей, ориентированных на будущее 17

Важность своевременного измерения 20

Где На пути к показателям эффективности? 21

Глава 2 Мифы об измерении эффективности 25

Мифы, связанные с оценкой эффективности 25

Мифы о сбалансированной системе показателей 30

Глава 3 Предпосылки методологии получения эффективных КПЭ 41

Методология достижения КПЭ 41

Семь краеугольных камней процесса достижения ключевых показателей эффективности 46

Варианты реализации и быстрые пути для малых и средних предприятий 56

Глава 4 Как продвигать перемены и продавать их 63

Стив Заффрон и Дэйв Логан: Почему так много инициатив терпят неудачу 63

Гарри Миллс: важность самоубеждения 64

Джон Коттер: как успешно вести изменения 65

Научитесь продавать, оценивая эмоциональные стимулы покупателя 67

Продажа проекта KPI 70

Продажа успешных KPI персоналу Организации 75

Доставка бюллетеня Презентации PowerPoint на крыше 79

Загрузить PDF 83

Глава 5 Приобщение генерального директора и высшего руководства к изменениям 85

Обязательства генерального директора и высшего руководства 85

Рекомендации для внешнего координатора КПЭ 91

Загрузить PDF 94

Глава 6 Внутренние ресурсы по повышению квалификации для управления проектом KPI 97

Создание успешной команды проекта KPI 97

Скачать PDF 111

Глава 7 Определение критических факторов успеха вашей организации 115

Почему критические факторы успеха Так важны 118

Взаимосвязь между CSF и KPI 123

Распространенные недоразумения 124

Задача 1: Формулировка факторов успеха и внешних результатов 127

Задача 2: Определение критических факторов успеха на двухдневном семинаре 130

Задача 3: Представление критических факторов успеха e Персонал 141

Задача 4: Поместите CSF на стену на каждом рабочем месте 143

PDF Скачать 144

Глава 8 Характеристики значимых мер 149

Общие ловушки измерений 149

Мудрости других авторов 149

Правила разработки мер 154

Предлагаемые упражнения для улучшения разработки мероприятий 156

Скачать PDF 165

Глава 9 Разработка и уточнение мероприятий 167

Проведение двухдневного семинара по показателям эффективности 169

Показатели эффективности нефтепереработки после семинаров 181

Команды выбирают свои соответствующие показатели эффективности 185

Поиск ключевых показателей эффективности, о которых необходимо сообщать Совету директоров 187

Команда КПЭ определяет победившие КПЭ 190

Скачать PDF 191

Глава 10 Отчетность показателей производительности 195

Разработка отчета Принципы работы на всех уровнях 195

Общие ошибки с отчетностью 196

Разработка соответствующего режима отчетности 197

Отчетность о ключевых показателях эффективности руководству и персоналу 206

Отчетность по RI и PIs руководству 210

Отчетность о показателях эффективности перед персоналом 215

Отчетность о показателях эффективности Совету директоров 216

Показатели эффективности группы отчетности 221

Портфель отчетов о производительности 223

PDF Скачать 224

Глава 11 Текущая поддержка и уточнение ключевых показателей эффективности и CSF 227

Содействие дальнейшему совершенствованию ключевых показателей эффективности и CSF 229

Скачать PDF 235

Глава 12 Примеры внедрения и уроки 237

Недавние тематические исследования 237

Ранее опубликованные тематические исследования 243

Уроки внедрения 256

Сравнение с другими методологиями KPI s 267

PDF Скачать 273

Приложение База данных показателей эффективности 275

Индекс 323

Ключевые показатели эффективности: разработка, внедрение и использование эффективных ключевых показателей эффективности: 9781118925102: Парментер, Дэвид: Книги

Большинство организаций используют неправильные меры, большинство из которых неправильно называют ключевыми показателями эффективности (KPI).Меры разрушают ценность и поощряют ненадлежащую деятельность, препятствуют реализации проектов, душат механизмы аутсорсинга и ограничивают эффективность сбалансированных систем показателей. Меры должны быть разделены между теми, которые сообщают о коллективных усилиях (индикаторы результатов), и теми мерами, которые могут быть привязаны к команде, которая повысит производительность (индикаторы эффективности).

В ключевых показателях эффективности эксперт по измерению эффективности Дэвид Парментер разработал четкий набор шагов, которые позволяют лидерам избегать этих ловушек и создавать ключевые показатели эффективности, которые значимо отражают краткосрочные и долгосрочные результаты деятельности организации.В книгу вошли:

  • Семь характеристик KPI
  • Важное различие между показателями результата и эффективности
  • Новый упрощенный шестиступенчатый процесс разработки и использования KPI
  • Мифы об измерении эффективности, препятствующие вашему прогрессу
  • Почему KPI не должны использоваться в оплате труда, связанном с производительностью
  • Значимость идейных лидеров парадигмы (например, отказ от Питера Друкера)
  • Важность понимания темной стороны показателей эффективности
  • Как определить работающие показатели эффективности
  • A набор, который поможет вам найти важнейшие факторы успеха вашей организации, источник всех значимых мер
  • Потребность в собственном эксперте по измерениям
  • Как вести и продавать изменения в методах измерения
  • 90-страничный веб-набор инструментов рабочие листы, контрольные списки и анкеты, чтобы команда KPI могла быстро получить работает на плате
  • Более 200 показателей производительности

Большинство мер ошибочны, неправильно обозначены и так точно описаны строкой Уильяма Шекспира: «Полные звука и ярости, ничего не значащие.«Эта книга помогает организациям разрабатывать, внедрять и использовать ключевые показатели эффективности (KPI) ― показатели эффективности, которые имеют большое значение.

ОХЛАЖДЕНИЕ ЗА
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

« Мы работаем с методологией Дэвида Парментера с 2013 года. Методология «выигрышных КПЭ» очень хорошо работает вместе с внедрением «бережливого производства» в нашем бизнесе. Я искренне рекомендую эту книгу и методологию тем, кому было поручено разработать ключевые показатели эффективности, которые могут изменить поведение и обеспечить широкий спектр улучшенных бизнес-результатов.»
―ЛУИЗА О’КОННЕЛЛ, менеджер по стратегии и эффективности, Nelson Management Limited

» Методы Дэвида по разработке и внедрению ключевых показателей эффективности просты, ясны и, прежде всего, практичны. Любой, кто заинтересован во внедрении KPI впервые в своей организации, найдет эту книгу бесценным ресурсом ».
―SUZANNE TUCKER, CEO, The CFO Edge, Inc.

« Методологию KPI Дэвида легко понять и поделиться , и облегчает определение и внедрение KPI в любом бизнесе.Его подход способствует повышению операционной эффективности ».
―SCOTT HODGE, Президент и архитектор производительности, Associates in Management Excellence

« Методология KPI сразу понравилась мне, и я использовал ее у своего предыдущего работодателя, Stanley Black & Decker. После того, как наши критические факторы успеха были проанализированы, интерпретированы и измерены, проект взлетел, оставив неизгладимое наследие ».
―ANDREW BRAZIER, Head Coach, Bu $ i-Coach Inc.

Об авторе

ДЭВИД ПАРМЕНТЕР — международный докладчик, известный своими заставляющими задуматься и живыми сессиями, которые привели к существенным изменениям во многих организациях.Он является ведущим экспертом в разработке успешных ключевых показателей эффективности, заменяя процесс годового планирования квартальным скользящим планированием и практиками группы бережливого финансирования. Работа Парментера над ключевыми показателями эффективности признана во всем мире как прорыв в понимании того, как заставить показатели эффективности работать. Он провел семинары для тысяч участников в 30 странах мира. Парментер работал в компаниях Ernst & Young, BP Oil Ltd, Arthur Andersen и PricewaterhouseCoopers, а также является научным сотрудником Института дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса.Он регулярно пишет в профессиональных и деловых журналах. Он также является автором книг «Лучшие финансовые директора: внедрение и применение передовых методов», «Ключевые показатели эффективности для государственных и некоммерческих организаций: внедрение эффективных ключевых показателей эффективности», « и . Руководство к успеху для ведущих менеджеров » (все от Wiley). С ним можно связаться через [email protected] Его веб-сайт www.davidparmenter.com содержит множество официальных документов, статей и бесплатных программ, которые будут полезны читателям.

Читатель может бесплатно получить доступ к PDF-файлу с предлагаемыми рабочими таблицами, контрольными списками и шаблонами на сайте www.kpi.davidparmenter.com/thirdedition

Как разработать эффективные КПЭ

Конечно, ключевые показатели эффективности (KPI) важны в бизнесе. Но когда дело доходит до дела, KPI действительно полезны только в том случае, если вы выбираете правильные для своего бизнеса. И они будут предоставлять критически важные данные только в том случае, если вы используете ключевые показатели эффективности и регулярно анализируете то, что они вам говорят, чтобы информировать вас при принятии решений.В этой статье я описываю 10 основных шагов, которые помогут вам в этом. Следуя этим шагам, вы можете гарантировать, что ваш бизнес не станет жертвой типичных ошибок KPI, которые совершают компании (как большие, так и маленькие).

1. Начните со стратегии

Всегда следует начинать со стратегии. Без твердой заинтересованности в том, чего стремится достичь ваш бизнес, невероятно легко получить пугающе длинный список возможных показателей, которые, как вам кажется, вы могли бы или должны измерить.

Таким образом, ваша стратегия выступает в качестве отправной точки для разработки соответствующих KPI — но только в том случае, если она ясна! Слишком часто компании создают стратегический документ на 30–40 страниц, который никто никогда не читает и не понимает. Отличный способ обойти это — создать простую одностраничную стратегию. Это поможет вам четко определить свои цели и решить, что вам нужно сделать для их достижения.

2. Определите вопросы, на которые вам нужны ответы.

Связывание ключевых показателей эффективности со стратегией сразу же заострит ваше внимание и сделает соответствующие ключевые показатели эффективности более очевидными.Выявление вопросов, на которые вам нужны ответы, еще больше сузит ваш фокус, потому что вопросы дают контекст индикаторам.

Вот почему, помимо KPI, я всегда советую своим клиентам думать о KPQ: ключевых вопросах эффективности. Это поможет вам определить, какие данные вам нужно собрать, и, следовательно, какие ключевые показатели эффективности вы найдете наиболее полезными. Например, если вы планируете реализовать простую стратегию увеличения своего дохода, сосредоточив внимание на наиболее прибыльных областях вашего бизнеса, вы можете спросить: «Где мы получаем прибыль и какие процессы являются наиболее дорогостоящими по сравнению с доходами, которые мы получаем?»

Как только вы четко сформулируете вопросы, на которые вам нужно ответить, вы можете убедиться, что каждый индикатор, который вы впоследствии выбираете или разрабатываете, имеет отношение не только к вашей стратегии, но также дает ответы на очень конкретные вопросы, которые будут определять вашу стратегию и информировать вашу принимать решение.

3. Определите свои потребности в данных

Как только вы узнаете, на какие вопросы вы пытаетесь ответить, вам нужно определить свои данные, чтобы установить, какие ключевые показатели эффективности, показатели или данные вам нужны, чтобы ответить на эти вопросы.
На этом этапе забудьте на мгновение о реальности и подумайте, какую информацию и знания вы хотите получить в идеальном мире. Ведь все можно измерить!

4. Оценить все существующие данные

Разработав идеальные данные на предыдущем шаге, проведите анализ пробелов, сравнив данные, которые вы в идеале хотели бы иметь, с тем, что у вас уже есть — так вы легко увидите, чего не хватает.Спросите себя, что вам нужно изменить, настроить или внедрить, чтобы гарантировать, что сбор данных полностью соответствует стратегии и будет полностью отвечать на вопросы, на которые вам нужны ответы. А затем придумайте правильные индикаторы для достижения этих целей.

Помните, что большинство компаний переполнены данными. Часто KPI уже собираются по разным причинам разными подразделениями и разными менеджерами. Таким образом, имеет смысл определить, собирает ли уже то, что вам нужно, кто-то где-то в компании, или, возможно, он почти собирается, и несколько настроек процесса сбора дадут именно то, что вам нужно.

5. Найдите подходящие подтверждающие данные

KPI невероятно эффективны в правильных руках, но мы должны признать, что у нас также есть доступ к огромному количеству вспомогательных данных, которые столь же полезны и проницательны, как и традиционные KPI. Найдя правильные подтверждающие данные — будь то отраслевая информация, демографические данные, статистика тенденций или что-то еще — вы можете провести триангуляцию и проверить свои результаты.

Данные нашего мира, в котором ежеминутно создаются и сохраняются огромные объемы информации, означает, что существует множество вспомогательных данных, которые потенциально могут предоставить информацию, имеющую отношение к вашей стратегии.Найдя правильные подтверждающие данные, вы сможете гораздо лучше понять мир и гораздо быстрее, что поможет вам принимать более обоснованные и быстрые бизнес-решения.

6. Определите правильную методологию измерения и частоту

Знать, что вам нужно, — это одно, а понять, как получить доступ к этой информации и измерить ее — совсем другое. Очень важно найти правильную методологию измерения. Поэтому, когда вы знаете, какую информацию нужно собирать, вам нужно будет найти правильную методологию измерения, чтобы получить ее.Это особенно верно, если вам нужно разработать новые ключевые показатели эффективности или настроить существующие.

Всегда предпочтительно согласовывать частоту измерений с тем, как и когда данные используются в организации, потому что все данные имеют «срок хранения». Это означает, что частота измерений должна соответствовать частоте отчетов. В противном случае данные могут потерять влияние и / или актуальность. Например, если вы собираете данные об удовлетворенности клиентов с помощью опроса летом и сообщаете о результатах зимой, то результаты уже устарели на шесть месяцев.

7. Назначьте право собственности на ваши КПЭ

Для эффективных КПЭ требуются два типа собственности. Первый — это право собственности на КПЭ с точки зрения их значения и интерпретации. Кто-то должен отвечать за анализ KPI, интерпретацию его значения, мониторинг того, как он меняется, и принятие решения о том, что это значит для бизнеса.

Другая собственность относится к сбору данных. Иногда вы можете автоматизировать процесс, но чаще всего для сбора данных требуется участие человека.Возможно, определенный персонал участвует в переносе данных из одной базы данных в другую или им приходится собирать их вручную. Опять же, это право собственности должно быть четко определено и реализовано.

8. Убедитесь, что КПЭ понятны людям в вашей организации

Очень важно, чтобы каждый в вашем бизнесе знал, чего вы пытаетесь достичь, и как вы оцениваете продвижение к этим достижениям. Это особенно важно для тех, кто отвечает за ключевые показатели эффективности, но это также важно для сотрудников всего бизнеса на любом уровне.KPI должны быть частью процесса принятия решений для каждого сотрудника, и каждый должен иметь возможность ответить на вопрос: «Как то, что я делаю сегодня, повлияет на наши KPI?»

Поэтому вам необходимо убедиться, что все понимают, как собираемые вами метрики связаны с вашими стратегическими приоритетами. Это увеличит «заинтересованность» — насколько лично вовлеченные и полные энтузиазма ваши сотрудники относятся к вашим приоритетам — и обеспечит постоянный анализ и улучшение в основе всего, что делают ваши люди.Если вы просто скажете всем, что с этого момента они должны собрать целую кучу дополнительных данных, не объясняя почему, вы, скорее всего, получите очень циничную и отстраненную рабочую силу!

9. Найдите лучший способ сообщить свои KPI

Всегда разумно подумать о том, как лучше всего сообщить о ваших ключевых показателях эффективности, чтобы их идеи были очевидными, интересными и очевидными для всех. Так много KPI сообщается в длинных отчетах, заполненных числами или таблицами, возможно, с изображением светофора для обозначения срочности.Этого недостаточно. Нет абсолютно никакого смысла скрывать важные идеи в чрезмерно длинных отчетах, которые никто никогда не читает.

Действительно эффективные визуализации четко иллюстрируют тенденции и вариации данных и привлекают читателя. Постарайтесь найти правильную картину для ваших KPI и придумайте объяснение выводов, чтобы мудрые выводы, извлеченные из данных, были ясными, недвусмысленными, доступными и, что самое главное, действенными.

10. Проверьте свои ключевые показатели эффективности, чтобы убедиться, что они помогают повысить производительность

Если KPI бесполезен для того, чтобы помочь вам или другим в вашем бизнесе принимать более правильные решения, что, в свою очередь, улучшит производительность вашего бизнеса, то это просто шум.Поэтому вам необходимо постоянно пересматривать измеряемые вами показатели, чтобы убедиться, что они действительно полезны, и вы не тратите часы (или просите своих сотрудников потратить часы) на измерение данных просто для того, чтобы отметить поля.

При правильном использовании КПЭ представляют собой жизненно важный инструмент для повышения производительности, принятия более эффективных бизнес-решений и получения конкурентного преимущества. Я надеюсь, что эти 10 шагов помогут избавиться от мистификации KPI и обеспечат простую основу для того, чтобы KPI работали в вашем бизнесе.

Куда идти дальше

Если вы хотите узнать больше о KPI и управлении эффективностью, ознакомьтесь с моими статьями по адресу:

Или просмотрите раздел KPI этого сайта или нашу библиотеку KPI, чтобы найти наиболее важные для вас показатели.

7 шагов к разработке КПЭ

Большинство компаний и организаций умеют писать стратегии; лишь немногие умеют их реализовывать.

Раньше я работал в компании, где генеральный директор любил использовать современные термины, просто чтобы сказать, что компания современная, но он понятия не имел, какой она должна быть, и одним из этих терминов был KPI. Не спрашивая о встречах, он и креативный менеджер использовали для разработки различных KPI, и я уверен, что их метод был неправильным, поскольку мы так и не достигли ни одной из целей, которые они поставили за 9 месяцев! Знание того, как создавать правильные KPI, требует небольшого изучения и работы.

Что такое ключевой показатель эффективности?

«KPI — это то, что можно подсчитать и сравнить. Это свидетельствует об успехе или неудаче стратегической цели в течение определенного времени ».

Клайв Кейт

Таким образом, KPI можно выразить количественно в числовых символах, а не только в процентах, и эти числа следует использовать для сравнения с эталоном. Причина сравнения — дать качественный продукт. Результаты количественной оценки и квалификации могут использоваться в качестве свидетельства, одинаково используемого всеми заинтересованными сторонами.Еще одна причина использовать KPI — направить все меры за определенный период для достижения определенной цели.

Шаги к успеху КПЭ

Шаг 1. Создание целей

Как было сказано ранее, КПЭ требуют целей. Напишите одну или две цели.

Они должны вносить свой вклад в язык организации, ориентированный на результат, чтобы создавать результат для каждой цели. Действия и планы — это средства реализации для внесения улучшений. Улучшения необходимо измерить.

Шаг 2. Описание результатов

Когда цель определена, спросите: «Почему мы хотим ее реализовать?» и отвечайте словами, которые можно воспринимать с помощью физических параметров и которые не имеют расплывчатых интерпретаций, например, используя количество необходимых дней.

Если вы не удовлетворены целями, вернитесь к шагу 1.

Шаг 3. Определите КПЭ

Необходимо четко описать KPI.

Пересмотреть все ключевые показатели эффективности, которые должны быть полностью описаны и физически воспринимаются.Не думайте о том, что вы уже измерили, так как этот KPI мог быть создан в прошлом на основе другой формулы.

Теперь определите ключевые показатели эффективности опережения и отставания.

Lead KPI ориентированы на вводимые данные, их сложно определить и измерить, и они позволяют прогнозировать будущую эффективность бизнеса. Они предсказывают изменения в организации, но не точны. Lag KPI ориентирован на результат и легко поддается измерению. Они указывают на текущее состояние бизнеса.

Хорошим примером индикатора запаздывания являются такие финансовые термины, как валовая прибыль, годовая чистая прибыль и EBITDA.Примерами опережающих индикаторов для будущего роста организации являются процентные доли роста на новых рынках и в конвейерах продаж.

Для одной цели могут быть разные описания KPI, так как существует множество индикаторов.

KPI необходимо оценить по важности.

Важно определить применимость, относительную ценность и простоту определения ключевых показателей эффективности. Здесь может помочь матрица решений.

«Матрица решений — это инструмент, который помогает бизнес-аналитикам и другим заинтересованным сторонам оценивать свои варианты с большей ясностью и объективностью.Матрица решений может: снизить утомляемость и субъективность при принятии решений, а также уточнить варианты и расставить приоритеты.

«После принятия решения о значении каждого KPI в соответствии с заданными коэффициентами, KPI с низким рейтингом применимости или KPI с более чем одним низким рейтингом будут отброшены. Затем следует сделать рациональный выбор КПЭ и согласовать его со всеми сторонами ».

Необходимо рассчитать ключевой показатель эффективности и назначить право собственности.

Перед любым расчетом все цели и KPI должны быть сообщены физическому лицу с его согласия.

Для каждого KPI необходимо учитывать следующее:

Описание: Предложение, максимально точно описывающее, для чего предназначен KPI.

Этикетка: краткое описание, используемое в презентационных целях, обычно 1-5 слов.

Владелец: лицо, которое владеет и будет продвигать цели и KPI.

Updater: человек, ответственный за сбор необходимых данных и обновление KPI в заранее определенное время.

Расчет: математическая формула, описывающая, как элементы данных (материальные воспринимаемые элементы) объединяются для получения числа, процента или валюты (иногда да / нет).

Частота: как часто подсчитывается и записывается KPI.

Объем: Что следует включать или не учитывать, часто предел или диапазон данных.

Метрики: данные и источники данных, используемые в расчетах, важно описывать элементы метрики индивидуально, чтобы избежать двусмысленности.

Шаг 4. Определение пороговых значений

Согласно определению Oracle

«Во время определения KPI вы определяете пороговые уровни, чтобы охватить все возможные значения для KPI.На основе определенных пороговых значений статус задач и ресурсов рассчитывается для значений KPI, которые основаны на процентах ».

Существуют разные способы расчета пороговых значений, например, с помощью индикаторов светофора.

Шаг 5: Измерение

  1. Создайте структуру карты показателей.

Нет необходимости в совершенстве, но помните, что позже вы можете захотеть ограничить доступ к некоторым частям организационной структуры.Кроме того, система управления производительностью должна позволять вводить все данные в созданные вами таблицы описания.

Подумайте о тех, кому разрешено смотреть на систему, и о том, что вы им позволяете. Если вам нужен кросс-организационный взгляд, вам может пригодиться подход со сбалансированной системой показателей. И подумайте, должно ли это быть стратегическим или ведомственным.

2. Регулярно загружайте или вводите данные.

Должно быть не более 36 KPI для карты показателей HQ верхнего уровня.Принимайте во внимание частоту обновлений, поскольку время сообщения KPI руководству может решить этот вопрос. Кроме того, определитесь с механизмом обновления, если метрики включены как часть системы.

Вам потребуется от 5 до 9 месяцев фактических исторических данных или некоторых данных, собранных для работы, чтобы сделать систему значимой.

Шаг 6: Интерпретация результатов

Получив набор данных, вы должны создать набор панелей мониторинга и отчетов на основе данных, а затем интерпретировать результаты.

При создании любой панели необходимо учесть 6 факторов:

Подходит ли приборная панель для аудитории, для которой она создается?

Имеется ли на приборной панели интуитивно понятный пользовательский интерфейс и навигация?

Предоставляет ли подробное описание достаточно дополнительной информации?

Установлены ли права доступа?

Правильный ли баланс между текущими и историческими данными?

Выделяются ли важные элементы визуально?

Каждый сектор организации хочет видеть результаты, пригодные для использования в их собственном отделе, поэтому одной информационной панели недостаточно для одновременного представления как финансовому, так и операционному менеджменту, например, финансовому менеджеру нужны числа, связанные с прибылью, но отдел продаж хочет соотношения производительности.

После создания информационных панелей вы должны посмотреть на данные о производительности и интерпретировать их, но в целом и в течение разумного периода времени, а не на основе индивидуальных показателей.

При интерпретации результатов:

Не полагайтесь на точечный анализ, бизнес для этого слишком сложен.

Убедитесь, что KPI стабильный и предсказуемый.

Всегда смотрите на связанные KPI.

Научитесь смотреть на закономерности в ключевых показателях эффективности и в нескольких ключевых показателях эффективности.

Будьте готовы к большему количеству вопросов, чем ответов.

Чтобы получить дополнительную информацию, развернитесь в исходных данных.

Посмотрите на долгосрочные и краткосрочные тенденции (не менее 6 месяцев).

Поговорите с владельцем KPI (используя данные, а не эмоции).

Главное — увидеть разницу между нормальным изменением и ненормальным.

Ищите способы изменить, а не контролировать результаты.

Шаг 7. Примите меры

Когда KPI и цели меняются в неправильном направлении, их необходимо отслеживать и управлять ими с течением времени для улучшения.

  1. Исправительные действия: при возникновении проблемы будет предпринято действие, которое должно быть ясным, связанное с KPI, не должно быть связано с аномалией, для этого должен быть назначен человек, и действие должно быть краткосрочным.
  2. Стратегические инициативы: Эти инициативы являются сложными и вызывают организационные изменения.
    1. Создайте список инициативных кандидатов. Запишите действия, необходимые для достижения целей и KPI, если вы еще этого не сделали.
    2. Разработайте критерии выбора. В идеале критерии должны состоять из трех пунктов, не имеющих реального стратегического значения, которые могут быть (i) потенциальными стратегическими выгодами, связанными с видением организации. (ii) оценка предполагаемой реализации и операционных затрат. (iii) Время, необходимое для реализации
    3. Выберите инициативы и расставьте приоритеты. В идеале из 15 пунктов следует установить приоритет от 5 до 7 инициатив в соответствии с видением и стратегией организации. При выборе необходимо учитывать требования к финансированию.
    4. Опишите приоритетные инициативы. Результат каждой стратегической инициативы должен быть задокументирован и согласован всеми. Он не должен быть подробным, а должен содержать суть требований и целей, на которые необходимо повлиять.
    5. Финансирование, реализация и управление инициативами. Команде следует подумать о способах реализации инициативы с наивысшим приоритетом, поскольку она может быть самой дорогой, чтобы высвободить средства для менее приоритетных. После финансирования инициативы должны измениться на проекты с назначенным менеджером проекта для достижения бизнес-целей.Завершение инициативы не означает улучшения или успеха, если оно не связано с целью улучшения.

KPI всегда разные, но есть KPI, которые являются общими и могут быть найдены в любой системе показателей:

Финансовые показатели Клиент Внутренние процессы Производительность
— Выручка
— Чистая прибыль
— Валовая прибыль
— Скорость роста выручки
— Рентабельность инвестиций
— Индекс удовлетворенности клиентов Оценка
— Уровень удержания клиентов
— Оценка рентабельности клиентов
— Жалобы клиентов
— Время выхода на рынок
Индекс качества
— Уровень доработки
— Выполнение заказа
— Время цикла
— Решение первого контракта
— Индекс удовлетворенности сотрудников
— Выручка На сотрудника
— Эффективность цепочки поставок
— Конкурентоспособность заработной платы
— Потребление энергии

Разрабатывая важные KPI, организация может оценить свой успех с помощью простых, честных и измеримых показателей.Если вы хотите узнать, как мы обеспечиваем Agile KPI, свяжитесь с нами.

Библиография:

Разработка значимых ключевых показателей эффективности Клайв Кейте

Загрузить для разработки значимых ключевых показателей эффективности

Вы также можете получить дополнительную интересную информацию об этом содержании. С нашим информационным бюллетенем вы получите эффективный набор инструментов, чтобы узнать больше о темах, связанных с услугами и созданием цифровых продуктов.Подробнее.

Простое руководство по внедрению ключевых показателей эффективности (KPI)

Простое руководство по внедрению ключевых показателей эффективности (KPI)

Как показывают бесценные KPI и индивидуальная и командная оценка эффективности курса Maguire Training, способность внедрять соответствующие KPI и использовать их для измерения эффективности бизнеса является важным и полезным навыком для руководителей и менеджеров. Многим — и, в частности, новым менеджерам — тема ключевых показателей эффективности, их эффективного выполнения и измерения может показаться трудной для понимания.В то время как формальное обучение предлагает лучший способ прояснить KPI и их использование, вот простое 5-шаговое руководство Maguire Training по внедрению KPI.

Шаг 1. Определите область эффективности бизнеса, которую вы хотите измерить.

KPI обычно соответствуют бизнес-целям и могут использоваться для измерения таких аспектов, как финансовые показатели, рост бизнеса, управление охраной труда и техникой безопасности, удовлетворенность клиентов и удержание сотрудников.

Шаг 2 — Установите цель, относительно которой будет измеряться производительность

Если у вас нет определенной цели, вам не с чем измерять положительную или отрицательную производительность.Цель должна быть конкретной, например вместо того, чтобы определять, что «бизнесу необходимо увеличить свою клиентскую базу», конкретная цель может состоять в том, что «бизнес должен получить десять тысяч новых клиентов в следующие восемнадцать месяцев».

Шаг 3. Сравните текущую производительность с заданной целью

Снимок текущей производительности обеспечивает отправную точку для измерения и позволяет разбить общую цель на более мелкие цели i.е. «Для достижения общей цели X производительность должна улучшаться на Y каждый месяц».

Шаг 4 — Просмотрите изменения производительности на сегодняшний день

Анализ того, как производительность в области, измеряемой KPI, изменилась в периоды, предшествующие реализации, может помочь определить более реалистичные цели и предположить, улучшится или снизится производительность в определенное время года или после определенных событий, помогая вам управлять этими аспектами в соответствии с вашими целями.

Шаг 5. Установите соответствующий интервал между проверками КПЭ

В зависимости от области измерения эффективности бизнеса частота, с которой необходимо проверять КПЭ, может различаться. Точное измерение производительности может быть получено только в том случае, если график периодических проверок определен и строго соблюдается.

На практике существует очень мало аспектов деятельности организации, которые нельзя измерить с помощью эффективного выполнения соответствующих КПЭ.Для менеджеров и руководителей, желающих использовать KPI для измерения производительности отдельных сотрудников и их команд, специальный курс Maguire Training обеспечивает тщательную подготовку по всем аспектам использования KPI. В качестве альтернативы традиционному учебному курсу на месте через платформу электронного обучения Maguire Training также предлагаются KPI и индивидуальная и командная оценка эффективности; удобная система онлайн-обучения, которая позволяет делегатам учиться с помощью подключенных к Интернету устройств, когда и где они пожелают.

Как писать KPI — четырехступенчатый подход + бесплатный шаблон

Эта статья проведет вас через четыре простых шага по написанию отличных KPI, а также ответит на несколько часто задаваемых вопросов о KPI, таких как значение KPI, сколько KPI должно быть у вас есть, и для чего они используются в бизнесе. В 2021 году важность KPI и стратегического планирования будет как никогда высока, поскольку Covid протестировал KPI предприятий и организаций и общие стратегические планы.

Значение КПЭ

KPI расшифровывается как Key Performance Indicator…но что означает ключевой показатель эффективности? Что ж, используемое нами определение KPI — это измеримая ценность, которая показывает прогресс организации в достижении ключевых бизнес-целей. Организации могут использовать ключевые показатели эффективности как способ отслеживать, достигаются ли их ключевые бизнес-цели по плану, отстают, опережают или были достигнуты.

Написание ключевых показателей эффективности — четырехэтапный подход

Владение знаниями о том, как писать KPI, чрезвычайно ценно для любого бизнес-профессионала.Итак, если вам нужна помощь, чтобы начать работу, следуйте нашему четырехэтапному подходу к написанию ключевых показателей эффективности в 2021 году:

.
  1. Определить стратегические цели
  2. Определите успех
  3. Определитесь с размером
  4. Напишите свои SMART KPI

ПРИМЕЧАНИЕ: Здесь я должен упомянуть, что когда я использую термин «стратегические цели» в этой статье, я имею в виду цель ваших действий. Хотя некоторые могут утверждать, что это следует называть целью или инициативой, а не задачей, я бы сказал, что терминология не так важна, как концепции, которые они представляют.Пока концепция, лежащая в основе каждого термина, хорошо понимается в вашей организации, нет причин менять вашу терминологию (даже если ваша терминология не совпадает с той, что была в нашем посте — пока концепции соответствуют).

Совет: Не копируйте свои KPI прямо из чужого списка!

Хотя в Интернете доступно множество примеров KPI — прокрутка отраслевых списков, выбор KPI и попытки включить его в свою стратегию не принесут вам никакой пользы.

Почему?

Что ж, KPI должны быть разработаны, чтобы способствовать достижению конкретной стратегической цели. Если они не разрабатываются с учетом конкретной стратегической цели, они рискуют украсть внимание, время и деньги у ключевых показателей эффективности, которые действительно помогают в достижении стратегических целей. Лучшие KPI для ВАШЕГО бизнеса разрабатываются исходя из ВАШИ конкретных бизнес-целей. Это не означает, что весь контент, доступный в примерах KPI, бесполезен, потому что это определенно не так — это действительно важный ресурс.Но просмотр примеров KPI не должен начинаться до ПОСЛЕ того, как вы определили свои собственные ключевые стратегические цели.

Альтернатива и принятие решений на основе ценностей

Чтобы лучше понять, почему вы всегда должны начинать процесс KPI, предварительно определив стратегические цели, рассмотрите два возможных способа получения ваших KPI:

  • Принятие решений на основе альтернатив
  • Принятие решений на основе ценностей

Принятие решений на основе альтернатив полагается на выбор вашего предпочтительного варианта из предложенных альтернатив.

Пример:

Лицо, принимающее решение: Я хочу кофе

Официант: Конечно, какое молоко вы хотите?

Лицо, ответственное за принятие решений: Что у вас есть?

Официант: У нас есть цельное, обезжиренное или соевое молоко?

Лицо, принимающее решение: Я возьму цельное молоко.

Принятие решений на основе ценностей основывается на оценке того, что для вас наиболее важно, а затем на принятии решения, отвечающего вашим потребностям.

Пример:

Лицо, принимающее решение: Я хочу кофе

Официант: Конечно, какое молоко вы хотите?

Лицо, принимающее решение: (Принимает во внимание цели: я люблю кофе с хорошим вкусом, но также хочу снизить содержание жира, потому что слежу за своим весом) Я возьму соевое молоко с одной порцией искусственного подсластителя.

Официант: Без проблем.

Как видите, лицо, принимающее решение в первом примере, выслушало представленные альтернативы и затем выбрало свои предпочтения на основе предоставленных вариантов.Однако лицо, принимающее решение во втором примере, сначала изучило свои цели и то, что они действительно хотят от чашки кофе, а затем приняло решение, которое соответствовало их потребностям.

При написании KPI использование альтернативного подхода и прокрутка отраслевых списков KPI оставит вам желаемый KPI из этого списка, но достижение этого KPI не обязательно означает, что вы достигли своих стратегических целей. С другой стороны, использование подхода, основанного на ценностях, и рассмотрение ваших ключевых стратегических целей в первую очередь, гарантирует, что вы в конечном итоге получите KPI, которые после достижения будут означать, что вы также достигли своих стратегических целей.

Как писать ключевые показатели эффективности — четырехэтапный подход

Бизнес-модель вашей организации, отрасль и даже отдел, в котором вы работаете, будут влиять на тип необходимого KPI. К счастью, мы разработали передовой процесс написания KPI, который позволит вам каждый раз создавать идеальные KPI.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических целей

Прежде чем писать KPI, вам сначала необходимо определить, какие из стратегических целей вашей организации вы пытаетесь измерить.Если вы следили за нашей мини-серией «Как написать стратегический план: каскадная модель», то вы уже определили некоторые стратегические цели для своей организации и готовы создать несколько ключевых показателей эффективности.

Если вы еще не определили какие-либо стратегические цели (или задачи) для своей организации, сначала прочтите эту статью, а затем вернитесь сюда, чтобы создать свои KPI.

Например, Стратегическая цель: увеличить поток маркетинговых каналов к 2022 году.

Шаг 2 — Определите успех

Теперь, когда вы определили свои стратегические цели, вам нужно начать думать о том, как выглядит успех каждой цели.Придерживаясь того же примера, который использовался в Шаге 1, если моя цель — увеличить поток маркетингового конвейера, успех этой цели означает увеличение количества контактов, которые входят в конвейер, и увеличение количества контактов, которые проходят через конец. конвейера и передаются в отдел продаж. Если сначала определить, как выглядит успех, решить, как вы будете измерять успех своей цели, станет намного проще.

При определении успеха вашего KPI вы обычно обнаружите, что определение успеха ваших целей состоит из нескольких частей.В приведенном выше примере мы обнаружили, что достижение нашей цели состоит из двух частей —

.
  1. Увеличение количества контактов, которые входят в трубопровод.
  2. Увеличение количества контактов, которые проходят через конец конвейера и передаются в отдел продаж.

Как упоминалось ранее, это время, когда может быть полезно просмотреть несколько примеров KPI, чтобы получить некоторое вдохновение в том, как вы можете определить успех ваших ключевых бизнес-целей.Опять же, вам следует избегать копирования KPI прямо из списка, поскольку, скорее всего, они не будут полностью соответствовать вашим стратегическим целям. Вместо этого используйте примеры KPI как способ придумать, как вы можете измерить успех ваших собственных стратегических целей.

Мы уже собрали множество примеров KPI и сгруппировали их по отделам, чтобы помочь вам немного вдохновить:

  1. КПЭ продаж
  2. Маркетинговые КПЭ
  3. Финансовые КПЭ
  4. HR КПЭ
  5. КПЭ обслуживания клиентов
  6. КПЭ по охране труда и технике безопасности
  7. ИТ КПЭ
  8. КПЭ управления изменениями

Шаг 3 — Выберите размер

Затем вам нужно решить, как вы на самом деле будете измерять успех.Возвращаясь к нашему примеру еще раз, мы определили, что успех нашей цели означает увеличение количества контактов, которые входят в наш конвейер, И увеличение количества контактов, которые проходят через конец нашего конвейера

Давайте начнем с первой части этого — увеличения количества контактов, которые входят в наш конвейер. Контакты попадают в наш маркетинговый канал, когда они подписываются на нашу рассылку или впервые обмениваются своими данными на контент. Когда контакты участвуют в любом из видов деятельности, они автоматически добавляются на нашу платформу автоматизации маркетинга в качестве подписчика.Использование количества новых подписчиков, добавленных к нашей платформе автоматизации маркетинга за определенный период времени, является для нас простым способом измерить количество контактов, входящих в нашу маркетинговую воронку.

Теперь давайте посмотрим на вторую часть — увеличение количества контактов, которые проходят через конец нашего маркетингового канала. Контакты проходят конец маркетингового канала, когда они готовы к передаче нашей команде продаж. Мы используем термин «SQL» (Квалифицированный специалист по продажам) для определения интереса, который прошел через конец нашего маркетингового канала и готов к работе нашей группы продаж.Наша платформа автоматизации маркетинга добавляет тег к каждому контактному профилю, чтобы определить, на какой стадии жизненного цикла они находятся в зависимости от определенного действия. Опять же, с помощью нашего программного обеспечения для автоматизации маркетинга мы можем использовать количество контактов, которые становятся SQL за определенный период времени, чтобы измерить наш успех.

Именно здесь было бы целесообразно начать рассмотрение программного обеспечения приборной панели для отслеживания и отображения ваших ключевых показателей эффективности. Скорее всего, вы будете использовать различные платформы и инструменты в своем бизнесе для измерения ключевых показателей эффективности, но наличие централизованного места для отслеживания и просмотра всех показателей эффективности подразделения и организации гарантирует, что у вас будет четкое представление о своем успехе.Инструмент Cascade Dashboard чрезвычайно мощный и позволяет получать данные со всего вашего бизнеса, поэтому вы можете отображать наиболее важную информацию в режиме реального времени для всех, кто в ней нуждается.

Шаг 4. Напишите свои ключевые показатели эффективности

Наконец, пора приступить к написанию ключевых показателей эффективности. KPI должны соответствовать формату SMART (конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и привязанный ко времени), чтобы обеспечить соответствие ваших KPI этому критерию, мы разработали формулу, которой вы можете следовать, чтобы каждый раз получать SMART KPI.Главный совет здесь — сохранять простоту. Все сотрудники организации должны понимать КПЭ. Это означает отсутствие жаргона (если возможно) и использование одного предложения.

Мы предлагаем следующую структуру:

Срок действия единицы измерения стоимости

Если сложить все вместе, наши KPI могут выглядеть примерно так:

Пример 1

Увеличить новые профили потенциальных клиентов HubSpot до 40000 человек к 31 декабря 2019 года

Пример 2

Увеличить количество новых SQL-профилей до 20 000 человек к 31 декабря 2019 г.

Начало с глагола заставляет вас конкретизировать, что вы пытаетесь сделать.Метрика и единица измерения гарантируют, что ваш KPI поддается измерению, а крайний срок творит чудеса, позволяя своевременно следить за вашим прогрессом.

Как KPI используются в организации?

Ключевые показатели эффективности — это инструмент коммуникации для организаций. Они информируют бизнес-лидеров о прогрессе своей организации в достижении ключевых бизнес-целей. KPI могут предоставить эту информацию, потому что они фактически отслеживают наиболее важные показатели эффективности, которые можно собрать вместе, чтобы показать, насколько вы успешны в достижении цели.Этот информационный канал чрезвычайно ценен, поскольку при хорошо продуманной стратегии ключевые бизнес-цели организации должны иметь прямое влияние на общую производительность организации. Таким образом, KPI будут сообщать, достигаются ли ваши действия, например, рост бизнеса ожидаемыми темпами или нет, и какой рост вы фактически достигли.

KPI также помогают в выявлении проблем с организационными процессами. Если прогресс в достижении цели отстает, связанный с ней ключевой показатель эффективности сообщит об этом бизнес-лидерам, как только тенденция начнет проявляться (при условии, что у вас есть опережающие и запаздывающие KPI).Организация будет знать, что что-то пошло не так, и требуется расследование. Затем можно создать и внедрить стратегию смягчения проблемы, прежде чем она окажет далеко идущее влияние на производительность организации.

Сколько ключевых показателей эффективности вам нужно?

Вопрос о том, сколько ключевых показателей эффективности вам нужно, зависит от каждой компании. Однако у нас есть структура, которую вы можете применить, чтобы помочь вам оценить, сколько KPI вам нужно внедрить в своей организации.Количество, которое вам нужно, будет зависеть от того, сколько ключевых бизнес-целей стоит перед вашей организацией. Как правило, мы обычно говорим, что у вас должно быть 2-3 KPI для каждой цели, чтобы обеспечить различные меры без искажения картины. Причина, по которой мы, как правило, используем минимум 2 KPI, заключается в том, что мы считаем, что каждая бизнес-цель должна иметь как минимум 1 опережающий индикатор и 1 запаздывающий индикатор. Это позволяет вам прогнозировать будущую производительность, а также записывать фактическую производительность и сравнивать ее с направлением вашей бизнес-цели.

Какие ключевые показатели эффективности являются опережающими и отстающими?

Опережающие и запаздывающие KPI часто упоминаются, когда речь идет о стратегии, но в чем разница между ними? Опережающий индикатор KPI — это измеримый фактор, который изменяется до того, как компания начинает следовать определенной модели или тенденции. Ведущие KPI используются для прогнозирования изменений в компании и будущих результатов, , но в качестве предикторов они не всегда могут точно спрогнозировать будущее. С другой стороны, запаздывающий KPI — это измеримый факт, который фиксирует фактическую производительность организации.

На опережающие ключевые показатели эффективности часто легче повлиять, чем на запаздывающие КПЭ, однако, как правило, их измерение может оказаться сложнее. С другой стороны, запаздывающие KPI обычно легче измерить, но на них сложнее повлиять. Если вы хотите узнать больше о ведущих и отстающих ключевых показателях эффективности, прочтите этот пост.

Отчетность по КПЭ

Создание релевантных, измеримых и привязанных ко времени ключевых показателей эффективности — это здорово, но это лишь половина дела. Другая половина (которую часто упускают из виду) сводится к выяснению того, как на самом деле отслеживать и сообщать о них надлежащим и точным образом.Хотя настройка такого отслеживания и отчетности может быть сложной задачей, если вы не создадите простой способ просмотра и отслеживания прогресса, KPI не будут иметь большого смысла. Отчет KPI — это презентация, которая отображает текущую производительность организации по сравнению с ее бизнес-целями. Это инструмент, используемый руководством для анализа производительности и выявления проблем. Эти отчеты могут иметь множество форматов, включая официальные письменные отчеты, электронные таблицы, слайды PowerPoint или информационные панели.

Панели мониторинга

Создание информационной панели KPI — отличный способ предоставить краткие сведения о ключевых показателях эффективности, относящихся к конкретной бизнес-цели, отделу или всей организации. Теперь, когда у вас на глазах тускнеет скука, когда вводится еще один бизнес-термин, информационные панели — это просто еще одно название для отчета о проделанной работе. Однако то, что делает панели мониторинга более мощными, чем ваш типичный бизнес-отчет, заключается в том, что они обычно подключаются к бизнес-системам, поэтому данные обновляются автоматически.Преимущество этого заключается в том, что данные всегда актуальны, поскольку не зависят от кого-либо в организации, постоянно обновляющего цифры. Это лишь одно из многих преимуществ использования программного обеспечения панели управления для отчета о стратегии.

Dashboards также мгновенно обеспечивают полную визуализацию эффективности вашего бизнеса, отображают прогресс KPI в визуальной презентации, чтобы отчеты оставались интересными, и экономят время по сравнению с часами, затраченными на создание регулярных отчетов. Если вам нужна помощь в создании отличной панели инструментов KPI, ознакомьтесь с этой статьей, которую мы написали недавно.Мы рассмотрим, как настроить отличную панель управления стратегией, которая включает в себя все ключевые показатели эффективности вашего бизнеса для мгновенного снимка вашей эффективности. Мы также добавим больше примеров панелей индикаторов ключевых показателей эффективности для конкретного отдела в ближайшие месяцы.

Вы также можете найти отдельные артикулы здесь:

  1. Как написать стратегический план: каскадная модель
  2. Как написать заявление о хорошем видении
  3. Как создать ценности компании
  4. Создание стратегических направлений
  5. Как писать стратегические цели
  6. Как создавать эффективные проекты
  7. Как писать КПЭ (эта статья)

Как всегда, вот краткий обзор модели стратегии Cascade и того, как этот пост вписывается в общую картину.

Следуя нашему четырехэтапному методу «Как написать KPI», вы сможете создать отличные KPI для вашей организации. Как всегда, дайте нам знать, что вы думаете о нашем процессе и помогли ли это вам создать ключевые показатели эффективности для вашей организации, комментируя ниже или переходя на один из наших социальных каналов.

Разработка стратегии обработки данных на основе ключевых показателей эффективности — научные статьи, прошедшие экспертную оценку

Благодаря обширной экосистеме систем информационных технологий, доступных руководству, а также широкому спектру аналитических методов, которые можно применять к данным, зная, с чего начать подход к принятию решений на основе данных может быть пугающим для руководства.Мы утверждаем, что это путешествие должно начинаться с ключевых показателей эффективности (KPI) для конкретного бизнеса и ориентироваться на них. Другими словами, в зависимости от отрасли и бизнес-модели, действия по сбору данных и ресурсы, выделяемые для анализа этих данных, должны иметь приоритет на основе повышения эффективности работы фирмы и ссылки на KPI.

Эта статья предназначена для разъяснения некоторых терминов и концепций, которые часто упоминаются как подразумевающие важность для деловой практики, но концептуально непонятны в отношении исполнения фирмой.Эта статья также призвана прояснить, как можно эффективно использовать данные. Чтобы проиллюстрировать это, мы сосредоточимся на бизнес-модели на основе подписки. Далее следует обсуждение стратегии аналитики, наглядное тематическое исследование, в котором представлены соображения относительно подхода, ориентированного на KPI, используемого гипотетической фирмой «Программное обеспечение как услуга» (SaaS), а также некоторые заключительные мысли.

Взаимосвязь между бизнес-стратегией, данными и практиками управления

Бизнес-стратегия

Очень важно согласование ИТ и бизнес-стратегии.[4] Отправной точкой в ​​оценке ценности ИТ или технологий, которая в данном обсуждении включает технологические системы, данные и аналитику, является отслеживание воздействия на бизнес-процессы, такие как отношения с поставщиками, отношения с клиентами, улучшение продуктов и услуг, производство и операции, а также поддержка продаж и маркетинга. [5] С точки зрения стратегии, учитывая, что фирмы могут сосредоточиться на одних областях больше, чем на других, в зависимости от отрасли и бизнес-модели (например, обслуживание клиентов часто является важной областью внимания в ресторанной индустрии), есть оправдание для приоритизации данных и аналитических методов вокруг процессов. которые делают фирму более конкурентоспособной.Кроме того, это важное соображение, даже когда фирмы конкурируют за аналогичный конечный продукт или услугу, но предлагают разные ценностные предложения [6].

Источники данных и типы аналитики (краткий обзор)

Источники данных, которые можно разделить на внутренних данных или внешних данных где внутренние — это данные, которые фирма собирает и которыми владеет, а внешние данные поступают из источника за пределами фирмы.[7] Внутренние источники данных могут включать транзакции от внутренних операций и взаимодействия с поставщиками и клиентами, посещаемость веб-сайтов компаний, данные датчиков RFID / IoT и данные, собранные с машин и / или транспортных средств. С другой стороны, внешние источники данных могут включать данные, приобретенные у сторонних организаций, общедоступные данные, которые являются бесплатными (например, Бюро переписи населения США), и данные сообщества из социальных сетей, которые явно не принадлежат компании.

Кроме того, было выявлено несколько типов аналитики: описательная, диагностическая, прогнозирующая и предписывающая.Описательная аналитика и диагностическая аналитика часто вместе именуются бизнес-аналитики , в то время как две последние, прогнозная аналитика и предписывающая аналитика часто упоминаются как расширенная аналитика . [8] Кроме того, технологии, инструменты и Требуемый набор навыков становится более продвинутым по мере перехода от описательного к предписывающему (см. рисунок 1).

Рисунок 1: Описательная, диагностическая, прогнозирующая и предписывающая аналитика (Источник: Авторы)

Что еще более важно, произошло смещение внимания в сторону лучшего управления и приоритизации данных, называемого управлением данными.Управление данными включает в себя структурные методы (например, определение ответственных за владение данными, анализ ценности данных и управление затратами), операционные методы (например, фактические организационные действия, связанные с управлением, включая миграцию данных, сохранение данных, электронное обнаружение и архивирование, установка и мониторинг прав доступа пользователей, реализация процессов резервного копирования и выполнение процедур хранения) и реляционных практик (например, обучение пользователей данных и менеджеров, не связанных с ИТ, по хранению, затратам и обмену информацией между руководителями, ИТ и пользователями данных ).[9]

Принимая во внимание рост количества собираемых данных, важно рассмотреть, какие данные могут привести к ценной практической информации, а также какие существуют практики для определения приоритетов сбора таких данных и доступа к ним для облегчения анализа. Более того, это может потребовать внимания не только к источнику данных, но и к тому, какие поля сохраняются, что может позволить кому-то понять их. Такая расстановка приоритетов или внимание к ценности может привести к результату, при котором затраты на данные могут быть минимизированы, а ценность или прибыль могут быть максимизированы.

Что еще более важно, мы обнаруживаем, что ключевые точки данных, которые часто не описываются в сфере аналитики, поскольку сами по себе не являются традиционными наборами данных, могут быть получены из разрозненных отраслевых отчетов, обзоров рынка или других ключевых внешних источников знаний, которые проливают свет. о конкурсе. Таким образом, хотя может быть легко попасть в ловушку, сосредоточившись на традиционных внутренних и внешних источниках данных и выводах, полученных из этих данных, для улучшения процесса принятия решений, следует также критически относиться к данным или информации, которые позволяют проводить сравнительный анализ.

В совокупности мы утверждаем, что подход, ориентированный на KPI, должен стимулировать развитие методов управления, основанных на стратегии анализа данных, поскольку это поможет менеджерам определить, что имеет значение и что фирма должна расставить приоритеты.

Подход, ориентированный на KPI

Ключевые показатели эффективности — Измерьте, что имеет значение

  • Если бы вы могли точно знать, как работает ваш бизнес, просто взглянув на один экран — даже на свой мобильный телефон, — что бы этот экран выглядит как?
  • Какие меры будут приняты?

Мы предлагаем несколько более подробных шагов или руководящих принципов, чтобы правильно проиллюстрировать, как можно лучше распределить ресурсы для принятия значимых мер.Чтобы выделить это в дальнейшем, мы утверждаем, что если цель состоит в том, чтобы решить проблему эффективности бизнеса и построить правильные KPI с использованием данных, есть четыре основных шага:

Рисунок 2: Ключевые показатели эффективности — Измерьте, что имеет значение (Источник: Авторы)

  • Начните с отрасли: Разработка и уточнение ключевых показателей эффективности для вашей организации должны начинаться на уровне отрасли / сектора. Именно здесь сходство типов транзакций, продуктов и предложений услуг, а также операционных моделей обеспечивает сопоставимость показателей эффективности.Кроме того, существуют общедоступные наборы данных, составленные отраслевыми исследовательскими группами, которые предоставляют руководителям предприятий значимые контрольные показатели для оценки производительности и принятия стратегических операционных решений.
  • Рассмотрите входные данные: Показатели KPI могут быть финансовыми (например, выручка, рентабельность, денежные потоки) или операционными (например, цепочка поставок, человеческие ресурсы, производство) и соответствующими бизнес-процессами (например, отношениями с поставщиками, отношениями с клиентами, производство и операции, а также продажи и маркетинг), которые влияют на ваше внимание к определенным технологическим системам и данным, могут быть многогранными.Хорошая отправная точка для рассмотрения входных данных начинается с определения связанного потока бизнес-процессов, к которому относится KPI. В частности, в качестве отправной точки рассмотрите описание процесса или графическое представление, такое как блок-схема или видео процесса.
  • Идентифицируйте и соберите нужные данные : С быстрым увеличением объемов данных организации бизнес-лидеры должны тесно сотрудничать с технологическими лидерами при разработке и реализации стратегических инициатив.Довольно часто компании преуспевают, когда собирают данные о своих клиентах, продуктах, цепочках поставок, операциях и т. Д. Однако не менее важный заключительный шаг по предоставлению данных доступными полезными способами представляет трудности. Предоставление данных полезными способами может означать системную интеграцию (например, API-интерфейсы), масштабируемую отчетность (например, автоматическую и в режиме реального времени) и предоставление этой информации ключевым пользователям на любом устройстве.

4) Подтвердите право собственности на KPI : при работе с клиентами мы часто принимаем во внимание поговорку: «Бизнес не ведется внутри электронной таблицы.«Конечно, мы согласны с тем, что превращение этих аналитических представлений в повышение эффективности организации требует эффективного взаимодействия, согласования стимулов со стороны руководства и привлечения заинтересованных сторон. Для иллюстрации применим этот четырехэтапный процесс к отрасли SaaS:

SaaS как отрасль

Мировые расходы конечных пользователей на общедоступное облако SaaS оцениваются в 123 миллиарда долларов в 2021 году [10]. Бизнес-модель SaaS уникальна, как и показатели эффективности компании.В более общем плане бизнес-модели «как услуга» или на основе подписки генерируют доход от контрактных подписок, которые обеспечивают более предсказуемую базу дохода, чем модели без подписки, где доходы генерируются от отдельных продаж и отдельных решений о покупке от клиенты. Эта модель дохода на основе подписки обеспечивает предсказуемость, которая может помочь в принятии бизнес-решений в ближайшем будущем. Кроме того, по мере того, как компания получает представление о своих клиентах по подписке, ставках, с которыми они продлевают подписку, а также о потребностях и пожеланиях в дополнительных продуктах или услугах, предсказуемость доходов может выходить за рамки действующих условий подписки, а вместо этого — в течение всего срока жизни клиента.Кроме того, в отличие от предприятий, не основанных на подписке, которые должны создавать, покупать или иным образом создавать каждый новый продукт, который они продают, предприятиям SaaS нужно только выдавать дополнительные лицензии на уже разработанное программное обеспечение, что требует меньших дополнительных затрат на каждый новый доллар дохода. В результате эти нюансы бизнес-модели и ценностного предложения лежат в основе ключевых показателей эффективности, используемых для оценки производительности SaaS.

Пример из практики: Under the Bridge Software

Чтобы прояснить это, давайте рассмотрим пример компании: Under The Bridge Software («Компания»).В этом примере мы предполагаем, что Компания достигла темпов роста выручки в годовом исчислении с 2018 по 2019 год на уровне 21,42% и стремится улучшить эти темпы роста в годовом сопоставлении в течение 2020 года. Компания имеет устоявшуюся культуру, основанную на данных, руководство и руководство используют аналитику данных. Компания располагает инфраструктурой и процессами для сбора и анализа точек данных, относящихся к KPI темпов роста выручки в годовом исчислении, и располагает необходимыми аналитическими ресурсами для визуализации, моделирования и понимания компонентов этого изменения на уровне клиента.

1) Начните с отрасли:

В отрасли SaaS, например, одним из высоко оцененных «набором данных», используемым для сравнительного анализа и оценки эффективности компании, является ежегодное исследование KeyBanc Capital Markets Private SaaS Company Survey [11], в котором собраны данные из более 500 руководителей высшего звена SaaS-компаний по всему миру представили анонимно и конфиденциально. Эти данные могут быть не только полезны для сравнения производительности с сопоставимыми компаниями, но также могут служить дорожной картой для того типа метрик и данных, которые ваша организация может захотеть собирать.

В индустрии SaaS ключевые показатели эффективности, связанные с выручкой и ростом доходов, чаще всего используются для сравнения компаний и тщательного изучения их производительности. Таким образом, компоненты роста доходов становятся ключевыми факторами при моделировании будущих ожиданий, а улучшение только этих показателей может иметь значительные последствия для оценки предприятия. Эти компоненты, а именно отток доходов, дополнительные / понижающие продажи и доход от новых заказов / логотипов, служат ключевыми факторами для повышения производительности. Визуализация, такая как FY18 — 19 Revenue Bridge ниже, позволяет сфокусировать внимание на этих тенденциях.

A Revenue Bridge — это форма каскадной диаграммы, которая обеспечивает визуальное представление увеличения и уменьшения доходов в течение заданного периода на различных категориальных уровнях, эффективно обобщенных для исполнительной аудитории. На высоком уровне Компания продемонстрировала низкий отток (-0,6%), значительный рост дополнительных продаж (+ 13,6%) — в основном за счет увеличения числа пользователей и выручки от новых логотипов в размере +8,5% от выручки за 2018 финансовый год.

2) Рассмотрите входные данные:

Доход — в бизнес-модели SaaS — является функцией количества (#) пользователей за определенный период времени, умноженного на (*) ставку на пользователя.Связанные с выручкой KPI — это финансовые показатели, а соответствующие бизнес-процессы относятся к коммерческим и финансовым функциям компании. В частности, доходы от расширения отношений с существующими клиентами генерируются другим бизнес-процессом (т. Е. Администрированием порядка продления контракта), чем доходы от привлечения новых клиентов (т. Е. Осуществления продаж), и здесь необходимо учитывать отдельные аспекты. Входные данные, используемые в Revenue Bridge, следующие: сведения о доходе по клиентам, даты привлечения клиентов, даты прекращения действия клиентов, объемы пользователей, ставки на пользователя и данные о продукте (SKU).

Таблица 1: Под мостом Доходы

3) Определение и сбор правильных данных:

Точки данных, необходимые для Revenue Bridge в нашем примере, включают сведения о счетах и ​​доходах для каждого клиента , которые обычно поддерживаются в рамках ERP компании, а также дата, цена и объем привлечения клиентов, которые довольно часто поддерживаются на уровне CRM. Во многих случаях системная синергия между ERP и CRM позволяет проводить многомерную аналитику на уровне клиентов, которая может предоставить ключевые идеи и контекст для производительности.Чтобы подготовить сводный мост, некоторая организация данных потенциально может потребоваться младшему аналитику, который может собирать и анализировать данные из разных источников. Подробная информация о доходах по клиентам за каждый финансовый год сравнивается, а затем используются дополнительные точки данных на уровне клиентов для стратификации компонентов изменения. В контексте проблемы или вопроса Компания использовала как внутренние, так и внешние данные, которые требовались только для достижения уровня аналитики Business Intelligence.В таблице ниже приведены входные данные для визуализации Revenue Bridge:

Таблица 2: Сведения о доходах по клиентам

4) Установить собственность:

Анализируя компоненты роста выручки в годовом исчислении, Руководство видит, что Компания преуспевает в удержании клиентов и расширении их использования продукции Компании. Например, 975 440 долларов США, или примерно 93 процента, выручки, полученной в 19 финансовом году, были получены от клиентов, которые существовали в 2018 финансовом году.Исходя из этого, руководство может видеть, что рост существующих счетов является значительным компонентом увеличения доходов в годовом исчислении. Это подтверждает, что у Компании есть убедительный товарный рынок, подходящий для ее предложений, и что она хорошо зарекомендовала себя в привлечении, поддержке и удержании клиентов.

Кроме того, очевидно, что увеличение выручки из-за дополнительных продаж существующих клиентов было в значительной степени обусловлено увеличением количества пользователей (в отличие от увеличения цен на пользователя), что является убедительным признаком того, что клиенты расширяют использование Продукт компании без существенного ценового давления на пользователя — благоприятная тенденция для рентабельности.Эти тенденции к сильному удержанию и дополнительным продажам являются фундаментальными сильными сторонами и валидаторами ценностного предложения Компании. С другой стороны, значительная часть роста выручки Компании обеспечивается существующими клиентами, что означает, что продуктивность продаж новых логотипов отстает от производительности и может быть оправданием для руководства, чтобы увеличить свои инвестиции в продажи и маркетинговые усилия, направленные на то, чтобы новые логотипы для увеличения доходов в 20 финансовом году. Наконец, руководство должно быть готово принять сбор и анализ данных, а также полагаться на результаты, чтобы повлиять на принятие решений и стратегию в будущем.

Заключительное слово:

В заключение, независимо от того, работает ли ваш бизнес в отрасли SaaS или в любой другой отрасли, неизменным для любого установленного KPI является то, что он представляет собой меру того, что имеет значение. По этой причине KPI представляют собой надежный рецепт / отправную точку для разработки стратегии анализа данных вашей организации, если они определены в контексте бизнес-модели и отрасли. Для отслеживания этих ключевых показателей эффективности фирмы могут извлечь выгоду из информационной панели, взятой из ряда ключевых отчетов.Хотя стоимость сбора данных может показаться обескураживающей, более низкая стоимость облачных вычислений позволила легко хранить и анализировать данные без значительных затрат.

Отправной точкой может быть внутренний поиск нескольких разовых проектов для решения ключевых стратегических инициатив компании, реализуемых технически подкованным, энергичным персоналом, который может использовать теперь широко доступные недорогие программные инструменты и техническое обучение. Наконец, высококвалифицированные, независимые консультанты, отделенные от крупных консалтинговых фирм, которые не взимают непомерную плату, могут оказать помощь в определении правильных технологических систем, типов данных, анализа, который необходимо провести, и методов, которые должны быть внедрены для сделать это возможным.

Вернуться к началу

Ссылки

[1] Бриньолфссон, Э., Хитт, Л. М., и Ким Х. Х. (2011). Сила в цифрах: как принятие решений на основе данных влияет на эффективность компаний? Электронный журнал ССРН . https://doi.org/10.2139/ssrn.1819486

[2] Там же, стр. 1.

[3] Там же, с. 1.

[4] Таллон П. П. (2007). Ориентированный на процесс взгляд на согласование информационных технологий и бизнес-стратегии. Журнал информационных систем управления , 24, вып.3: 227–68. https://doi.org/10.2753/mis0742-1222240308, стр. 228-229

[5] Таллон П. П., Муни Дж. Г. и Дуддек М. (2020). Измерение ценности ИТ для бизнеса. Измерение бизнес-ценности облачных вычислений Исследования Palgrave в области цифрового бизнеса и вспомогательных технологий , стр. 1–17. https://doi.org/10.1007/978-3-030-43198-3_1

[6] Таллон П. П. (2007). Ориентированный на процесс взгляд на согласование информационных технологий и бизнес-стратегии. Журнал информационных систем управления 24, вып.3: 227–68. https://doi.org/10.2753/mis0742-1222240308

[7] Чжао, Дж. Л., Шаокун, Ф., и Ху, Д. (2014). Бизнес-задачи и направления исследований управленческой аналитики в эпоху больших данных. Журнал управленческой аналитики , 1: 3, 169-174. DOI: 10.1080 / 23270012.2014.968643

[8] Делен, Дурсун и Судха Рам. (2018). Исследования проблем и возможностей в бизнес-аналитике. Журнал бизнес-аналитики , 1, вып. 1: 2–12., С. 9.

[9] Таллон, П.П. (2013). Корпоративное управление большими данными: взгляд на ценность, риски и затраты. Компьютер , 46 (6), 32–38, с. 29. https://doi.org/10.1109/mc.2013.155,

[10] Gartner прогнозирует, что расходы конечных пользователей общедоступного облака в мире вырастут на 23% в 2021 году (2021 год). Gartner . https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-04-21-gartner-forecasts-worldwide-public-cloud-end-user-spending-to-grow-23-percent-in- 2021

[11] Опрос KBCM 2020 Private SaaS Company.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *