Как руководить: Как руководить сотрудниками, если тебя этому никто не учил — Личный опыт на vc.ru

Содержание

Как руководить подчиненными, не мешая им работать

Чересчур активное вмешательство в работу подчиненных способно испортить репутацию любому руководителю. Исследования же показывают, что ненужные и нежеланные попытки помочь вызывают у нас мощный негативный отклик – как эмоциональный, так и физиологический – и вредят отношениям.

Однако менеджеры не могут полностью снять с себя контроль за подопечными, особенно если те трудятся в разных помещениях, как это часто происходит во время пандемии COVID-19. Исполнителям сложных задач требуются не абстрактные советы или подбадривание, а точно выверенная помощь в нужный момент – но, не сталкиваясь с человеком в офисе, оказать ее бывает трудно. Как же обеспечить подчиненных необходимой поддержкой, не мешая им чувствовать себя независимыми и опытными?

Вот уже 10 лет мы изучаем приемы руководителей, которые умеют помогать сотрудникам, не опекая их. Мы наблюдали и опрашивали сотрудников и менеджеров из разных компаний, в том числе из крупной консалтинговой фирмы (назовем ее ConsultCo). В компании, консультирующей по вопросам дизайна, которая славится культурой взаимной поддержки (дадим ей имя GlowDesign), мы провели масштабное качественное исследование – просили тех, кто помогал коллегам, и тех, кто эту помощь получал, вести дневник, а также еженедельно брали у них глубинные интервью. Кроме того, в двух поведенческих лабораторных экспериментах мы изучили, как 124 группы людей, принимавших решение об открытии гипотетического ресторана, в разное время реагировали на попытки им помочь.

Из этих исследований нам удалось сделать важные выводы о том, как лучше помогать сотрудникам. Прежде всего подчиненные должны знать, что вы готовы их поддержать, и не бояться к вам обращаться. Вам также следует представлять себе, в чем состоит работа сотрудников и какие сложности с ней связаны, а также располагать временем и силами, чтобы помогать людям. Мы определили три ключевых правила для поддерживающего, но не опекающего босса. 1) Оказывать помощь, только когда люди готовы ее принять. 2) Объяснять подчиненным, что ваша задача – поддержать их. 3) Подстраивать ритм помощи под нужды сотрудников.

Помогать в нужное время

Мы заметили, что лидеры, которых считают лучшими помощниками, не пытаются предварить любой неверный шаг сотрудников и не кидаются на помощь при первом их неловком движении. Они продолжают наблюдать и слушать, пока сами подчиненные не поймут, что им нужна поддержка, и не будут готовы следовать советам. Эти руководители осознают, что люди с большей готовностью принимают помощь, когда уже начали действовать и столкнулись с трудностями.

Например, в GlowDesign топ-менеджер проверил работу недоукомплектованной команды и заметил, как ему показалось, серьезные проблемы с объемом работ. Но вместо того чтобы сразу предложить помощь или совет, он просто заверил начальника проекта Вайолет, что всегда готов ее поддержать. «Я дал ей понять, что я в ее распоряжении, – вспоминал он. – Но Вайолет еще долго не могла определить, как именно я пригожусь команде». В конце концов она задала вопрос и учла мнение топ-менеджера.

Партнер ConsultCo Адриана рассказала о случае, когда ее подчиненные явно не справлялись с работой. По словам Адрианы, еще до решающего совещания она знала, что команда на неверном пути. «Для начала я выслушала всех, – рассказала она. – Я задавала исключительно уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что все понимаю верно. Я не сомневалась, что они разумные и достойные уважения люди, и знала, что они с большей вероятностью изменят свою точку зрения, если сначала подробно опишут ее». К концу встречи команда действительно была готова рассмотреть предложения Адрианы – и та изложила их.

Наш эксперимент, в ходе которого 124 группы принимали бизнес-решения, подтвердил: помощь важно предложить именно тогда, когда ее готовы принять. Мы заметили, что члены команд по-настоящему понимали и ценили смысл советов, если те были даны в процессе работы и уже после появления проблем. Именно в этом случае помощь использовалась на все 100%, а принимаемые группой решения оказывались значительно лучше, чем у тех, кто получал советы в самом начале пути.

Общий совет, который мы даем менеджерам, таков: не предлагайте помощь, не дав подчиненным разобраться в задаче и выразить свое мнение о ней.

Объясняйте, что ваша задача – помочь

Менеджеры играют в жизни коллектива множество ролей – среди прочего оценивают работу подчиненных, поощряют и наказывают их. Это может воспрепятствовать эффективной помощи. Если босс вмешивается в работу, люди часто думают: видно, мы сильно напортачили. Именно поэтому они часто скрывают или смягчают проблемы и не обращаются за советом. Вместо того чтобы принять помощь, команда может проигнорировать ее, уйти в глухую оборону или расстроиться, потеряв в креативности и производительности.

Обращение за помощью и ее получение ставят людей в уязвимое положение, так что руководителю следует сразу объяснять, почему он встревает в рабочий процесс. Надо сказать подчиненному, что он не собирается оценивать его или делать что-то за него – он хочет просто помочь.

Мы обнаружили, что лидеры с репутацией самых полезных помощников делают все возможное, чтобы убедить подчиненных: в их работу они вмешиваются с единственной целью – оказать поддержку. Приведем пример. Команда, реализовавшая один из крупнейших проектов фирмы GlowDesign, начала давать сбои из-за проблем личного характера. Руководитель команды Аарон направил просьбу о помощи одному из старших партнеров GlowDesign – Гэри. Тот был контактным лицом клиента со стороны компании, но Аарон знал его лишь шапочно и был удивлен, когда Гэри вызвался прилететь из Чикаго в Нью-Йорк, чтобы поддержать коллектив. Многие менеджеры отказались бы от такой помощи, испугавшись, что руководство потеряет веру в них. Но Гэри сразу подчеркнул, что не собирается забирать у Аарона бразды правления. «Я приехал не исправлять проект, – убеждал он. – Мой долг – помочь вам».

Исследования раз за разом показывали: подчиненные откровеннее рассказывают о своих проблемах и с большей готовностью принимают помощь начальства, если босс сразу заявляет о цели своего вмешательства. Не думайте, что сотрудник сам поверит в чистоту ваших помыслов: его слишком беспокоит годовая аттестация и зарплата. И даже если вы самый поддерживающий руководитель на свете, люди всегда будут помнить, что вы следите за ними и оцениваете их. Так что, решив принять активное участие в их работе, подчеркивайте: вы пришли не искать их ошибки, а помогать им работать лучше. Укажите, чего хотите добиться в результате вмешательства.

Помогайте в правильном ритме

Задача руководителя – не только давать верные советы. Важно уловить ритм помощи, т. е. выделять на поддержку сотрудников столько времени и внимания, сколько им требуется. Ритм зависит от того, что нужно команде – короткое интенсивное наставничество или регулярная подмога.

Наставничество необходимо, когда сотрудники сталкиваются с серьезными барьерами и ваши советы и обратная связь не способны помочь им обойти эти препятствия. Такой формат предполагает несколько дней тесного общения и взаимодействия с подчиненными. Похоже на микроменеджмент? Руководителей, которые приступают к наставничеству, не подготовив людей и не донеся до них своих намерений, действительно часто принимают за агрессоров. Сотрудникам кажется, что им не доверяют; командный дух и производительность падают. Но если менеджер начинает с приемов, которые мы описали выше, подобная помощь принимается с благодарностью.

Топ-менеджер GlowDesign Хэйзел успешно наставляла команду, когда проект переходил от стадии исследований к дизайну. Вначале она посетила мозговой штурм команды, а потом самоустранилась до тех пор, пока глава этого коллектива сам не обратился к ней за помощью. Первый день она просто слушала людей и задавала вопросы, чтобы лучше разобраться в ситуации и убедиться, что ее готовы услышать. На второй и третий она предложила выстроить работу так, чтобы каждый мог поделиться наблюдениями и высказать идеи. Активная поддержка Хэйзел не была расценена как угроза или критика – наоборот, она помогла сбросить напряжение и даже стала поворотным моментом проекта.

Второй формат – подмога – предполагает более краткие, периодические эпизоды поддержки при конкретных проблемах. Скажем, если в команде недостает рук, можно раз в несколько дней выделять полчаса на помощь с текущими вопросами, будь то важный звонок клиенту или просто заказ еды в офис, когда нет времени выйти на обед.

Менеджеры, приходящие на подмогу, обычно в целом разбираются в проекте и понимают суть возникающих проблем, но не копают слишком глубоко. Их цель – подставлять плечо тут и там, снимая лишний груз с подчиненных. Именно так поступала партнер ConsultCo Кайя, помогавшая участникам одной команды, когда те, стремясь выполнить все требования клиента, даже не успевали докладывать ей о положении дел. Она находила способы облегчить их труд, время от времени то выслушивая сомневающихся, то согласуя календари членов команды, то договариваясь с клиентом о деталях встречи.

Об авторах: Колин Фишер – доцент в Школе менеджмента при Университетском колледже Лондона; Тереза Амабиле – профессор Гарвардской школы бизнеса; Джулианна Пиллемер – доцент в Школе бизнеса Штерна при Нью-Йоркском университете

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Как руководить отделом — Заметки VictorZ


Многие задаются вопросом «Как руководить отделом»: новички, которые только стали руководителями и не знают с чего начать, и в каком направлении двигаться; руководители (не новички), которые замечают, что их управленческие навыки «хромают». Скажу одно, если в коллективе, которым вы управляете, царит постоянная дружеская атмосфера и у вас нет постоянных конфликтов с подчинёнными, и они выполняют все поставленные перед ними задачи, то вы явно двигаетесь в правильном направлении.

Я решил затронуть данную тему, чтобы поделиться опытом, а также помочь начинающим и «заблудившимся» в различных практиках управления. В данной статье я не буду обсуждать лучшие практики мира, литературу, авторов или Небосвода Зведовича, который работает в моей компании. В данной статье я опишу процесс управления коллективом, который применяю сам. Он не является частью какой-либо мировой практики. Это концентрат знаний, которые я накопил за время своей профессиональной деятельности. Здесь излагается моя точка зрения и она может не совпадать с вашей, и это нормально, как говорится «сколько людей, столько и мнений».

Все профессии, в рамках которых я работал, требовали постоянно анализировать, изучать, исследовать, улучшать, подвергать сомнению определённые вещи и делать правильные выводы. Как итог этот процесс стал частью моей жизни и применяется мной повсеместно. Это также отразилось и на стиле моего управления. Я постоянно анализирую те практики, которые использую, что-то исключаю, а что-то дополняю, что приводит к постоянному совершенствованию.

Практика, которую я использую постоянно развивается и совершенствуется, поэтому через пару лет, после написания данной статьи, она может быть дополнена и улучшена, но основы и принципы, о которых я буду вести речь в данной статье, останутся скорее всего в неизменном виде. Приведённый мною материал не будет рассказывать вам в мелочах, как и какую бумажку брать и куда нести, так как в любой компании описанная мной практика будет адаптироваться под процессы самой компании. И если я буду расписывать всё до мельчайших подробностей, то могут появиться некие противоречия с применяемыми практиками вашей компании. Однако основы изложенного мной не будут вступать в такие противоречия и их я здесь и озвучу.

Комфортно жить не запретишь

Я являюсь человеком, который любит душевный комфорт и комфорт в общении. И тут главное не пойти по ложному пути: искать место работы и коллективы, где все счастливы и всё хорошо. Я не иду по этому пути, а выбрал другой путь.

Когда вы идёте в поход, то вы не надеетесь на то, что в лесу уже будет стоять палатка, будет еда, спички, вода и прочее. Если вы будете так наивны, то вы вернётесь домой в тот же день. Идя в поход вы всё необходимое берёте с собой и рассчитываете только на себя и свои силы, а придя на стоянку вы начинаете обустраивать место стоянки, чтобы закрепиться там на N дней.

Аналогичный принцип используется и мной. Изначально выбрав место работы, я иду туда с чёткой целью обустроить «место стоянки», чтобы можно было работать в комфортных условиях. Если в коллективе уже существует гармония, то нам повезло и не надо будет затрачивать много усилий на формирование хорошей атмосферы. Однако если в коллективе, в который вы пришли, царит «хаос», то мы начинаем действовать и обустраиваться.

Для начала развиваем культуру взаимопомощи в коллективе, который находится в нашем непосредственном подчинении. Постоянно помогая друг другу, по рабочим моментам, коллеги постоянно общаются, ведут обсуждения и появляется невидимая связь, взаимное доверие.

Если будут попытки ссор, то они должны пресекаться на корню и переводиться в русло продуктивного обсуждения проблемы. Помните правило: проблема должна сразу конвертироваться в задачу. Т.е. у вас не должно быть проблем, а должны быть задачи, которые необходимо решать.

Если в коллективе есть люди, которые по натуре не могут жить без ссор, то их ставим перед фактом или они прекращают свою подрывную деятельность, или мы с ними будем вынуждены попрощаться. Коллектив продуктивнее работает, если всем в коллективе комфортно работается.

Можно к этому добавлять и другие практики, которые сплачивают коллектив в единое целое.

Личная ответственность и самостоятельность

Каждый человек должен нести личную ответственность за свои поступки и деяния, что требует от него самостоятельности. Многие с детства воспитываются в среде, где за них всё решают. И когда такой человек приходит на работу, то здесь он ждёт, что ему должны постоянно говорить и напоминать, что делать. В этом случае завершив выполнять задачу сотрудник со спокойной совестью переключается в режим ожиданию и, чаще всего, начинает заниматься своими делами до тех пор, пока его руководитель не соизволит дать ему новое задание.

Описанное поведение является бедой. Многие руководители любят, когда сотрудники «едят с руки» (простите если кого-то обидел) и он каждое очередное задание выдаёт и при этом получает наслаждение мол «вот держи от благодетеля, ничего без меня не можете сердечные, я такой значимый и умный». Но это является в корне неверным поведением руководителя. В этом случае сотрудники теряют всякую самостоятельность и это потом приводит к безответственности и неспособности самостоятельно действовать.

Я практикую следующую модель управления. В отдел потоком поступают задачи, и все фиксируются мной в какой-либо системе компании:
1. Если задачей может заниматься любой сотрудник отдела, то эту задачу из очереди может взять любой самостоятельно и начать над ней работать.
2. Если в отделе есть стажёры/новички и я знаю, что они ещё недостаточно опытны в выполнении пришедшей задачи, то задача назначается на них. Если задача для новичка сложна, то он в процессе работы имеет право подключить, для помощи, более опытного сотрудника и решать задачу с его помощью. В процессе решения задачи новичок повышает свой профессиональный уровень.
3. Если я решаю, что поступившую задачу должен выполнять конкретный сотрудник, который на текущий момент уже занимается выполнением задач, то я ему передаю задачу в работу и он её самостоятельно ставит себе в очередь на выполнение и приоритезирует. Если задача срочная, то я об этом сообщаю сотруднику, чтобы он взял её в работу следующей.

Я практически всегда руководствуюсь пунктом 1 и в крайних случаях применяю пункты 2 и 3.

Я постоянно напоминаю сотрудникам, что они должны работать самостоятельно, и чтобы они не ждали указаний от меня, а после выполнения очередной задачи сразу приступали к следующей.

Что решает данный подход:
1. Отдел учится работать самостоятельно и если руководителя нет на рабочем месте, то работа не останавливается и отдел продолжает свою работу. Т.е. руководитель не выступает в роли «узкого горлышка».
2. Сотрудники со временем становятся настолько самостоятельными, что в моменты, когда заканчиваются задачи, а они будут заканчиваться, так как производительность отдела возрастёт весьма ощутимо, они сразу же идут к вам и требуют дать им работу. В этом случае руководитель должен постоянно находить задачи для своего отдела и следить, чтобы поток задач был неиссякаем. Но для этого руководители и нужны. Однако здесь не надо впадать в крайности (см. раздел «Мы можем всё и даже больше»).

Этот метод управления не приемлют руководители, которые боятся, что если отдел становится самостоятельным в работе, то его могут уволить за ненадобностью. Поверьте, если ваш отдел будет показывать хорошие результаты, то вы будете на хорошем счету.

И ещё один немаловажный момент: каждый сотрудник несёт личную ответственность за результат полученный в ходе выполнения задачи. Если результат работы отрицательно влияет на работу компании, в любых проявлениях, то сотрудник будет отвечать лично передо мной. Я в свою очередь буду нести личную ответственность перед руководителями компании и не указываю на конкретного сотрудника моего отдела (см. раздел «Влияние внешней среды на отдел»).

Мы можем всё и даже больше

На практике встречал руководителей, которые «набирают» на свой отдел максимум несвойственных ему обязанностей, которые выполняют другие отделы и пытаются сделать свой отдел мультифункциональным. Конечно же ничего хорошего из этого не выходит. Чаще всего из-за этого из отдела начинают уходить сотрудники, так как:
1. Они шли в отдел на выполнение конкретных задач, а их пытаются заставить делать «всё». Их это не устраивает. К примеру, если сотрудник идёт в отдел разработки, то он идёт с конкретной целью разрабатывать программное обеспечение. Через определённое время ему сообщают, что он ещё будет выполнять обязанности сотрудника технической поддержки и консультировать клиентов и решать их проблемы. Сотрудник уйдёт сразу или со временем.
2. Они не могут выполнять задачи, с которыми не сталкивались и для выполнения которых им необходимо изучать сферы, в которые они никогда не собирались идти работать. К примеру, сотрудник технической поддержки клиентов выполняет хорошо свои обязанности, однако в один момент его ставят перед фактом, что он должен будет заниматься обзвоном клиентов по телефону и собирать обратную связь о качестве работы его компании.
3. Перегрузка сотрудников работой. На сотрудника наваливают такое количество работы, которое под силу четверым. Он сначала изо всех сил старается, но потом устаёт, чувствует истощение и увольняется. И хорошо если он не «сгорит» на работе и не окажется выведенным из строя на полгода.

Кто эти руководители, которые хотят всё взять на себя? По моему мнению здесь есть два подвида руководителей:
1. Руководители, которые хотят завязать все процессы компании на себя и стать значимыми. Им неважно во что это может вылиться. Рекомендую им предварительно оценивать то на что они идут.
2. Руководители, которые готовы загрузить своих сотрудников любыми задачами, даже если эти задачи непрофильные. Рекомендую им акцентировать своё внимание на профильных задачах и довести выполнение отделом профильных задач до совершенства.

Не стоит пытаться объять необъятное. Старайтесь хорошо выполнять задачи, для которых предназначен ваш отдел и оставьте задачи других отделов другим отделам, так как там работают профильные специалисты, которые нацелены на выполнение задач их профиля. Однако не надо в моих словах искать призыв бросить все совместные задачи, которые вы выполняете совместно с другими отделами. Его нет, так как я считаю, что постоянная помощь другим отделам это один из важных моментов для стабильного роста компании.

Влияние внешней среды на отдел

Если к вашему сотруднику может подойти любой желающий из вашей компании и поставить ему задачу, то у вас проблемы. Будьте готовы к тому, что поставленные вами задачи не будут выполняться в срок и в вашем отделе будет беспорядок.

Изначально, как только вы стали руководителем, вы должны чётко озвучить свою позицию сотрудникам отдела и сотрудникам других подразделений компании:
1. Задачи не могут ставиться сотрудникам отдела напрямую руководителями или сотрудниками других структурных подразделений компании.
2. Сотрудник отдела, взявший в работу задачу, которая ему поступила не от прямого руководителя, а от сотрудника другого отдела, принимает на себя все риски срывов сроков выполнения задач, поставленных ему руководителем, и в связи с этим несёт полную личную ответственность за срыв сроков выполнения со всеми вытекающими последствиями.
3. Если к сотруднику отдела поступает задача от сотрудника другого отдела, то он направляет его к руководителю своего отдела, чтобы совместно определить очерёдность выполнения задачи и приоритеты.
4. Сотрудник может помогать сотрудникам других отделов в решении определённого круга задач, однако это должно делаться не в ущерб основной деятельности сотрудника.

Я не раз на практике встречал случаи, когда моим сотрудникам в обход меня и очереди задач пытались подкинуть задачки на выполнение и повышали приоритет по максимуму. Я ласково и дружелюбно воздействую психологически на людей, пытающихся ставить задачи сотрудникам моего отдела «распиная» их при каждом удобном случае при всех, до тех пор, пока они сами не попросят простить их и «заключить мир» (ласково троллю доставляя массу неудобств). У них отпадает всяческое желание повторять проделанное.

Ещё вы должны быть буфером от внешнего воздействия. Весь «негативный удар», в случае неудач, от руководства должны принимать вы, а не ваши сотрудники. После принятия «удара» вы лично уже разбираетесь с конкретным провинившимся сотрудником. Пример:
— вами поставлена задача сотруднику;
— сроки выполнения задачи сорваны;
— руководство компании вас отчитывает и «разносит»;
— в этом случае вы не показываете пальцем на своего провинившегося сотрудника, а принимаете всю ответственность за свой отдел на себя, а потом в отделе разбираетесь с конкретным сотрудником.

Для всей компании ваш отдел это вы. И по любым вопросам, проблемам и пожеланиям должны идти к вам, а вы, получив информацию принимаете решение, что с этим делать. Если вы этого делать не будете, а будете кивать на своих сотрудников, то для чего вы «здесь» нужны?

Не забывайте транслировать похвалы руководства в адрес вашего отдела всем сотрудникам отдела, чтобы они знали, что ими довольны и ценят их труд. Не становитесь единственным получателем всех лавров присваивая всё себе.

Долой микроменеджмент

Беда многих руководителей — микроменеджмент. Эта порочная практика, когда вы контролируете каждый шаг сотрудника в момент выполнения им поставленной вами задачи.

Минусы:
1. Не развивает самостоятельности в сотрудниках;
2. В будущем сотрудник на каждый проделанный шаг будет идти к вам за пояснением, получением дальнейших инструкций.
3. Исходя из п.2 вы всё завязали на себя (узкое горлышко).
4. Самостоятельные сотрудники будут увольняться, так как вместо выполнения задачи они будут постоянно за каждый проделанный шаг отчитываться перед вами, что делает процесс выполнения задач невыносимым.

Попробую пояснить на простейшем примере. Сотрудник приучен на каждый чих идти к начальнику инструкции получать. Сотруднику ставится задача. Он в самом начале уже занял место у стола руководителя для получения дальнейших указаний, а по сути ждёт, когда ему сообщат «как делать». Получив информацию, он идёт реализовывать сказанное при этом он выступает в роли обычного исполнителя. В процессе выполнения задачи он сталкивается с моментом, когда у него кончаются инструкции. Он возвращается к столу руководителя и снова слушает «как дальше делать». Это могут делать и низкоквалифицированные сотрудники, но это недопустимо для высококвалифицированных сотрудников. Также руководитель фактически сам пытается выполнять все задачи используя сотрудников в качестве недостающих рук.

Кто применяет микроменеджмент:
1. Неопытные руководители.
2. Руководители, которые хотят, чтобы все задачи выполнялись, так как они хотят. Но ведь методов решения задач множество и на вас свет клином не сошёлся.
3. Руководители, которые не доверяют решение задач своим сотрудникам. Ими движет лозунг «лучше меня никто не сделает». Зачем тогда вы таких сотрудников набираете? Привыкайте доверять и делегировать.

Доверяйте своим сотрудникам и пусть они раскроют свои сильные стороны. После выполнения задачи, если она будет выполнена плохо, вы корректируете решение сотрудника, при этом сотрудник будет учиться и набираться опыта.

Не переходим на личности

В процессе работы будут появляться сотрудники, которые плохо выполняют свои обязанности по разным причинам о многих из которых мы не догадываемся. В таких случаях обычный руководитель при всём коллективе отчитывает провинившегося со словами «так делать нельзя, ты плохой…» и т.д. К чему это приводит? В этом случае сотрудник чувствует себя публично выпоротым, а некоторые чувствуют и унижение. В дальнейшем с этим сотрудником отношения будут ухудшаться.

В таких случаях я поступаю следующим образом:
1. Всё своё недовольство высказываю сотруднику лично.
2. На общем собрании отдела говорю всем сотрудникам как делать не надо и привожу пример, когда определённый сотрудник делал не то что нужно, но при этом не упоминается сам сотрудник, а ситуация представляется именно как пример. Тот кто виновен понимает, что речь идёт о нём, а другие усваивают сказанное.

Приемлемые условия работы

В процессе управления отделом необходимо по максимуму стараться обеспечить сотрудникам отдела максимально комфортные условия работы: рабочее место должно быть оборудовано соответствующим образом, система плановых и учебных отпусков — прозрачна и т.д.

Коллективное обучение

С самого начала в отделе формируйте культуру наставничества, взаимообучения и взаимопомощи. Как это происходит у меня в отделах?
1. Новичок, пришедший в отдел закрепляется за наставником, который обязан за 3 месяца обучить новичка тому, что знает сам по процессам и системам. Новичок постоянно экзаменуется, и если он не знает предметную область, то необходимо спрашивать с новичка и с наставника.
2. В процессе работы любой сотрудник может попросить помощи коллег из отдела. Если ему откажут, то отказавшего ждёт серьёзный разговор с начальником отдела.
3. Если у сотрудника отдела есть выбор помочь сейчас коллеге из отдела или коллеге из другого отдела, то он обязан в первую очередь помочь коллеге из отдела и только после оказать помощь коллеге из другого отдела.
4. В процессе работы, при возможности, сотрудники отдела направляются на внешние обучающие курсы.
5. Сотрудник, прошедший внешние обучающие курсы обязан, при необходимости, передать знания своим коллегам.
6. Если сотруднику требуется изучить какую-то область для работы, в которой хорошо разбирается его коллега, то он может запросить обучение коллегой и им обоим будет выделено для этого время.
7. В процессе работы, при необходимости, сотрудникам отдела постоянно составляем индивидуальные планы обучения, которые помогут в их развитии и в работе.

Развивайте своих сотрудников, и они будут лучше выполнять свои обязанности. Не бойтесь, что они станут лучше и уйдут, так как они всё равно, когда-то уйдут по разным причинам.

Сверхурочные и переработка

Если необходимо, чтобы ваши сотрудники работали сверхурочно, то вам стоит сразу определить сколько они могут так работать и что они от вас будут получать взамен. Запомните, что работать сверхурочно сотрудники не обязаны и вы не имеете права от них этого требовать, но вы можете договариваться с сотрудниками и это будет правильно. Сотрудник имеет полное право отказаться работать сверхурочно.

Если в компании есть сверхурочные работы (пример, установка новых релизов информационных систем в поздний час), то я договариваюсь с сотрудниками. Если вы хороший руководитель и сотрудники уважают вас, то у вас с этим проблем не возникнет. Что я даю взамен?

1. Если в компании существует оплата сверхурочной работы, то я оплачиваю сверхурочную работу, при необходимости, часть сотрудники берут отгулами.
2. Если в компании нет оплаты сверхурочных, то сотрудникам предоставляются отгулы за сверхурочную работу. По договорённости может использоваться повышающий коэффициент.

Итоги

Нюансы работы с отделом можно перечислять до бесконечности, поэтому я озвучил, то что посчитал нужным. Если вы хотите, чтобы я раскрыл моменты, которые не озвучены в данной статье, то пишите в комментариях и я буду их озвучивать в отдельных статьях.

Как руководить людьми: секреты управления коллективом

Как руководить людьми: Freepick

Как и любому другому мастерству, искусству управления коллективом нужно учиться. Катя Тихомирова в фильме «Москва слезам не верит» говорила: «Трудно с тремя. А когда трех научишься организовывать, потом уже число не имеет значения». Управленческими секретами делятся опытные психологи.

Будьте лидером и профессионалом

Руководитель должен быть не просто менеджером, а лидером. Ему не нужны титулы и продвижение, он умеет вдохновлять и мотивировать команду. Благодаря авторитету лидер влияет на каждого члена группы. Чтобы достичь настоящего лидерства, важно:

  1. Быть профессионалом.
  2. Знать свои сильные и слабые стороны.
  3. Постоянно совершенствоваться.
  4. Брать на себя ответственность.
  5. Проявлять заботу о коллективе.

Практикующий психолог с более чем 10-летним стажем Олег Сатов подчеркивает, что настоящий профессионал, который с душой и ответственно делает свое дело, не беспокоится о лишних минутах, проведенных на рабочем месте. Любовь к работе и искреннее желание делать ее как можно лучше — отличные помощники в управлении.

Читайте также

Как мотивировать себя: простые способы

Грамотно организуйте рабочий процесс

У опытного руководителя всегда есть четкий план, что должно быть сделано. Во время планирования важно:

  1. Установить долгосрочные и краткосрочные цели.
  2. Наметить промежуточные результаты и пути их оценки.
  3. Сообщить подчиненным об ожиданиях.
  4. Получать отклик от людей, которыми управляете.

Помните о правилах постановки целей. Цели должны быть:

  • конкретные и измеримые;
  • достижимые и реалистичные;
  • своевременные, этические и значимые.

При этом не забывайте, что нет ничего невозможного. Главные факторы — время и ресурсы.

Позаботьтесь о комфорте сотрудников

Рабочая атмосфера: Freepick

Эффективнее выполнять работу коллективу помогает автоматизация. Продумайте, какая нужна оргтехника, специализированное программное обеспечение, прислушайтесь к мнению сотрудников и закупите все необходимое.

Кроме того, важно:

Читайте также

Первый день на работе: как себя вести и чего лучше не делать

  • соблюдение правил санитарии и гигиены;
  • наличие оборудованного рабочего места у каждого сотрудника;
  • четко составленное расписание, с перерывами и рабочим временем.

Помните о том, что на качество работы влияет освещение, температура воздуха, отсутствие отвлекающих шумов.

Будьте решительным и ответственным

Чем выше должность, тем больше у руководителя ответственность и тем важнее его решения. Основатель Amazon Джефф Безос считает, что руководителю достаточно трех хороших решений в день.

Во время их принятия руководствуйтесь такими правилами:

  1. Прежде чем выразить решение или мнение, хорошо все продумайте и предоставьте убедительный ответ.
  2. Не увиливайте и не лейте воду.
  3. Устанавливайте крайний срок и всегда предоставляйте решение к этому времени.
  4. Если подчиненные предлагают убедительные аргументы, не бойтесь изменить решение.

Читайте также

Как стать лучше: эффективные способы изменить себя

Ориентируйтесь на действия:

  1. В своей сфере деятельности четко сформулируйте, что можно изменить и на что повлиять не можете. Примите этот факт и не тратьте энергию попусту.
  2. Сосредоточьте свои и командные усилия на том, что можете изменить.

Человек, ориентированный на действия, всегда востребован и успешен. К тому же подчиненные охотнее отзываются на призыв «Делай, как я», а не на «Делай, как я сказал».

Создайте в коллективе благоприятную атмосферу

Секреты руководителя: Freepick

Сотрудники не ресурс, это люди, у которых есть семьи, чувства и проблемы. Помните о том, что у подчиненных есть личная жизнь и делайте все возможное, чтобы понимать их и поддерживать в них уверенность в себе. Будьте вежливы и относитесь ко всем как к равным, независимо от званий или положения.

Читайте также

Как развить силу воли: 8 простых и эффективных способов

Специалист в области бизнес-психологии Денис Макархин убежден, что сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам, а это рано или поздно сказывается на бизнесе в целом.

Мотивируйте подчиненных

Для мотивации сотрудников можно использовать разные приемы. Писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес делит их на внешние и внутренние:

  1. К первой группе относятся деньги (повышение зарплаты, премии) и статус (должность, отдельный кабинет).
  2. Ко второй принадлежит возможность заниматься любимым делом, контроль за событиями, ощущение причастности к выполнению общей миссии.

Руководителю важно убедиться в том, что его стимулы соответствуют целям. Например, если сотрудники получают премию за производство большего количества деталей, качество может снизиться в погоне за объемом.

Читайте также

Как стать лидером в коллективе

Сохраняйте дистанцию с подчиненными

Чтобы коллектив уважал руководителя, тому вовсе не обязательно быть с сотрудниками на короткой ноге. Гораздо лучше работают такие методы:

  • умение руководителя признавать свои ошибки. В этом случае не стоит искать виноватых, самостоятельно определите, что пошло не так, и устраните последствия;
  • правильная формулировка задач, последовательные действия начальника, его умение прислушиваться к мнению сотрудников;
  • проявление уважения к подчиненным.

Не стоит превращаться в тот тип менеджера, о котором спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем прийти с интересующим вопросом.

Сдерживайте обещания и не бросайте слов на ветер. Это не только поможет завоевать доверие коллектива, но и станет подспорьем, чтобы требовать от подчиненных того же.

Читайте также

Как вести себя на собеседовании: 10 действенных советов

Критикуйте правильно

Правила руководства коллективом: Freepick

Бизнес-тренер Андрей Можжанов напоминает о важности для руководителя корректной обратной связи и умении конструктивно критиковать:

  1. Говорите с «Я-позиции». Не «Ты плохой», а «Мне не нравится результат твоей работы».
  2. Применяйте «принцип бутерброда»: оберните то, что хотите изменить, двумя порциями того, что удалось хорошо: «Отчет выполнили вовремя, но не хватило данных от бухгалтерии. Будет отлично, если добавите их сегодня».
  3. Используйте «принцип горячей плиты», то есть давайте реакцию сразу и в полном объеме — не откладывайте ее и не выдавайте кусками. При этом говорите только о конкретной ситуации. Исключений для сотрудников быть не должно.

Качественная обратная связь необходима для обогащения, а не унижения или уничтожения. Руководитель должен дать собеседнику ценное отражение, чтобы он мог измениться и стать лучше.

Читайте также

Как побороть стеснительность: 10 шагов к уверенности в себе

Учитесь говорить «нет»

Руководитель должен не только мотивировать и вдохновлять, но и уметь отказывать. Это важно при столкновении с манипуляторами, которые могут встретиться среди сотрудников и партнеров.

Научитесь говорить слово «нет». Категоричный отказ, в котором уверены, никогда не сопровождайте объяснениями или тем более оправданиями. Не испытывайте при этом чувство вины. Люди ощущают внутренний настрой, и если колеблетесь, то вас могут вынудить дать комментарии и даже уговорить.

Будьте строги, но справедливы

Серьезный руководитель может уместно шутить и сохранять доброжелательность. Чувство юмора делает его доступным, позволяет подчиненным видеть в нем не только начальника, а человека.

Позволяйте себе отдыхать и расслабляться, читайте мотивирующие книги и смотрите веселые шоу, чтобы поддерживать разговоры не только о делах и находить, чем разрядить обстановку.

Читайте также

Как повысить самооценку ребенку: советы психолога

Организуйте ежемесячный неформальный ужин с коллективом, чтобы поддерживать с сотрудниками дружеские отношения, заряжать их энергией для выполнения поставленных задач. Публично хвалите тех, кто этого заслуживает.

У каждого руководителя есть личный перечень секретов управления коллективом. Это определяется тем, с кем именно работаете, какой у вас опыт и задачи. Используйте предложенные принципы и выстраивайте на их основе свой стиль управления коллективом.

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/relationship/1717347-kak-upravlat-ludmi-na-rabote/

Как руководить коллективом? — научиться управлять правильно и эффективно

Чтобы научиться руководить коллективом, необходимо обладать очень крепкими нервами, большим запасом терпения, а также некоторыми навыками по работе с людьми. Руководитель – это очень ответственная работа. Быть руководителем – значит уметь принимать решения не только за себя, но и за свою команду, уметь замечать и удовлетворять требования коллектива, находить общий знаменатель в жарком споре, а также беспокоиться не только о своем благополучии, чем занимается большинство руководителей.

Как руководить женским коллективом?

Научиться руководить женским коллективом довольно трудно в силу того, что у каждой сотрудницы могут быть «свои тараканы» в голове. Если руководитель – женщина, то для нее, скорее всего, руководить женским коллективом будет немного легче, так как она будет четко понимать, что нужно её сотрудницам, как максимально эффективно уладить конфликт и заставить подчиненных работать. Кроме того, женщине руководить женским коллективом будет намного проще, так как она отлично осведомлена, что дамы вполне себе правдоподобно умеют симулировать бурную рабочую деятельность, что на самом деле может быть совершенно не так.

Женщине руководителю проще договориться со своими подчиненными, так как она точно знает, какой подход применить к определенной сотруднице.

Но есть и весомые минусы в том, чтобы руководить женским коллективом женщине. Начальнице однозначно обеспечено повышенное внимание, поэтому появиться на работе со стрелками на чулках, неподходящей помадой или мешками под глазами – просто непростительно. Женщине-руководителю очень важно «держать марку», так как подчиненные легко могут ощутить свое превосходство над начальницей и начать вести себя очень наглым образом.

Мужчине умение руководить женским коллективом дается немного сложнее. Здесь очень пригодится хороший запас нервных клеток, которые, скорее всего, будут отмирать каждый день в количестве нескольких тысяч. Все знают, что женщины – большие сплетницы. Мужчина не сможет избежать «промывания костей» и косых взглядов. Если он сразу не сможет правильно себя подать, то женщины, скорее всего, будут пристально следить за каждым шагом своего босса, чтобы в любой удобный момент атаковать его, аки коршун несчастную мышь.

Руководителю большого женского коллектива необходимо быть внимательным к интригам и провокациям, которые легко могут исходить со стороны сотрудниц. Это могут быть как тонкие намеки на недобросовестность коллег, так и прямые доносы. В любом случае, прежде чем вершить суд, мужчине необходимо выяснить все нюансы этой ситуации, так как одна и та же проблема может выглядеть по-разному с противоположной стороны.

Кто бы ни руководил женским коллективом, это дело совсем не из легких. Необходимо учитывать все плюсы и минусы своего положения, иметь четкий план действий в форс-мажорных обстоятельствах, а также не допускать «панибратства» со стороны сотрудниц. В коллективе обязательно должна быть дисциплина. Барышень необходимо приучать к этому с самого первого дня после того, как вы заняли руководящую должность.

Общие рекомендации

К сожалению, в наше время хорошие руководители – большая редкость. Самый лучший босс – это тот, который умеет быть на одной ноге со своими подчиненными, но при этом не терять своего статуса. Для того чтобы правильно и грамотно руководить людьми, необходимо создать в коллективе дружелюбную и уютную атмосферу. В наши дни найти работу в другом офисе не очень сложно, поэтому офисные сотрудники редко цепляются за рабочее место, особенно если никаких перспектив там им не светит. Поэтому при любом удобном случае или конфликте человек может хлопнуть дверью и уйти, облив своё бывшее начальство словесными потоками нецензурной брани. В этом случае очень важно обладать стрессоустойчивостью, ведь в рабочих коллективах очень часто возникают споры и конфликты. К слову, повысить стрессоустойчивость можно разными способами и даже медикаментозно.

Если вы хороший психолог и тонко чувствуете людей, то это поможет вам научиться руководить коллективом.

Чтобы создать дружелюбную атмосферу в коллективе нужно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться их успехами, изредка встречаться в неформальной обстановке. Чего точно не следует делать в новом коллективе, так это с порога объявлять о своих привилегиях. Поверьте, ваши сотрудники и без того прекрасно понимают, что вы их начальник, поэтому лишнее упоминание об этом, демонстрация собственного превосходства над подчиненными заставляет их чувствовать негатив по отношению к вам. Заявляя о своем превосходстве, вы как-бы намекаете, что только вы здесь можете считаться полноправным человеком, а ваша команда – не что иное, как простой биологический мусор. Да возможно многие не покажут своего недовольства по отношению к вам, как руководителю, но можете быть уверены, что за вашей спиной ваш коллектив будет с упоением перемывать вам все косточки, что значительно усложнит вам задачу руководить такими сотрудниками.

Вам необходимо зарубить себе на носу: вы такой же человек, как и они. Вы ничем не лучше, совершенно. Повышенные полномочия и заработная плата не делает вас сверхчеловеком, поэтому не зазнавайтесь и чаще контактируйте со своим коллективом.

Для руководителя очень важно умение мирно уладить любой конфликт. Помните, что вежливость покоряет города. Если вы будете сохранять невозмутимость и вежливо отвечать даже на откровенную агрессию, отношение ваших подчиненных к вам заметно улучшится. В обществе очень ценятся люди, которые умеют держать себя в руках и контролировать свои эмоции. Вы руководитель, профессионал, а не старая торговка на рынке. Никогда не ругайтесь с коллективом. Если ваш сотрудник чем-то недоволен, пригласите его в кабинет, предложите чашечку кофе и вежливо поинтересуйтесь, что стало причиной его недовольства. Обходясь со своими людьми вежливо, вы сможете узнать много нового, а также выйти на новый уровень уважения.

Чтобы правильно руководить большим коллективом, не заводите любимчиков.

Никогда и ни при каких обстоятельствах. А если так произошло, что кто-то определенный из всего коллектива вам пришелся по душе больше, чем остальные, не вздумайте открыто это демонстрировать. Так вы рискуете навлечь на этого человека тонны зависти со стороны коллег, что не поможет ему выжить в коллективе, а также раздавить их уважение по отношению к вам. Нужно придерживаться принципа равноправия. В свободное от работы время можете делать что угодно, но на работе вы руководитель, а не друг и товарищ.

Очень важно уметь использовать метод кнута и пряника.

Если вы смогли наладить дружественные отношения со своими подчиненными, велика возможность, что вскоре они почувствуют свободу и начнут творить невообразимые вещи. Проще говоря: сядут вам на шею и будут пользоваться вашей добротой. Такое поведение необходимо пресечь на корню. Если вы стали замечать такие грешки за своим коллективом, соберите их на совещание и напомните, ради чего вы все собрались. У вас есть работа, и все должны выполнять её с ответственностью. Вы в первую очередь являетесь их руководителем, и не можете допускать никаких поблажек, несмотря на теплые взаимоотношения. Умейте сказать «нет», когда это необходимо. Если человек настаивает, не следует повышать голос. Просто объясните ему причины, по которым вы не можете этого позволить, и скажите, что ваше решение не подлежит изменению. В 99 процентах случаев ваш сотрудник отстает от вас со своими просьбами, но при этом не чувствует негатива по отношению к вам. Да, вы отказали ему, но это было обосновано и он знает причины, с которыми невозможно поспорить.

Примите как истину то, что иногда вам придется идти на уступки, чтобы не разрушить доверительные отношения и правильно руководить коллективом.

Если вдруг возник спор, предложите разрешить его голосованием. Споры, которые решаются таким образом, обычно заканчиваются без скандалов. Оповестите своих подчиненных о том, что у вас действует правило большинства. Если большинство проголосовало за тот или иной вариант, то он принимается без возражений. Кстати, вам тоже придется следовать этому правилу.

Быть руководителем – довольно тяжелая и ответственная работа, с которой может справиться далеко не каждый. Но если вы сумеете наладить хорошие отношения со своим коллективом, то это поможет вам в будущем.

Практика показывает, что чем лучше отношения внутри коллектива, тем лучше подчиненные выполняют свою работу.

В любой ситуации оставайтесь человеком и ставьте себя на место своих подчиненных перед тем, как собираетесь что-то предпринять. В этом случае руководить коллективом станет легко и приятно.

Фотогалерея

Как управлять коллективом — психология. Методы работы руководителя

  • Главная
  • Статьи
  • Как управлять коллективом – методы работы с подчинёнными

Что делать? Руководитель в панике. Все подчинённые сплотились против своего шефа. Знакомая ситуация? Итак, как управлять таким коллективом? Какие методы существуют, чтобы выправить ситуацию?

1. Как руководить коллективом – разделяй и властвуй

Как руководить коллективом, если все сотрудники ополчились против руководителя?

Прежде всего, коллектив нужно расколоть.

Что это означает?

Это означает, что в коллективе чаще всего нет единства, и людей нужно расколоть.

Как это сделать?

Лояльным сотрудникам нужно облегчить правильный выбор, то есть не прижимать их к стене.

Иллюстрация: допустим, человек стоит у стены, и если на него навалится даже 5 сильных людей, то всё равно он туда не пройдёт, у него там стенка.

И когда мы ведём управленческий поединок, то очень важно не придавливать человека к стене, а наоборот, показать ему выход. Как поступить?

Желательно выход показать в интересующем нас направлении, и в нужную нам сторону, то есть чтобы ему было легко с нами согласиться.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

Приведу пример:

Правительственные войска осадили в горах шайку разбойников. Разбойники закрепились где-то в горном ущелье, а правительственные войска перекрыли все подступы, и пытаются их оттуда выбить. Неделю выбивают, две выбивают, много потерь, уже и стыдно в столицу докладывать. Разбойники бьются насмерть, результата нет. Что-то надо делать?

Привлекли специалиста по методам ведения войны, тот задал вопрос:

-Насколько мощна блокада?

Командир войска радостно отрапортовал:

-Мышь не проскочит, всё зажато.

Тот говорит:

-Поступили неправильно, у разбойников часть людей, это крестьяне, которых завлекли обманом. Часть людей, которые раскаялись в содеянном. И только треть людей, которые действительно, такие разбойники по призванию. Остальные же, к ним просто примкнули. Поэтому когда вы их обложили, вы их спаяли вместе, у них нет выхода. Откройте одну дорогу и проведите наступление.

И что произошло? Как только открыли одну дорогу, две трети сразу же разбежались. Их легко переловили поодиночке, а оставшуюся треть довольно легко победили.

То есть очень важно иногда в «управленческой борьбе»(подробнее про управленческую борьбу в этой статье) открыть дорогу. Это работает в индивидуальной борьбе, и это же работает и с коллективом в организации. Нужно уметь показать тем, кто хочет вести себя правильно, как это сделать. И иногда коллектив надо колоть.

Например, такая ситуация, когда весь коллектив, объединяется против руководителя. И тогда самый лучший метод, не вести разговор со всеми, а вести разговор с каждым. И ошибка руководителя в том, что он пытается выступить перед строем. Это совершенно непродуктивная идея, коллектив нужно колоть. Естественно, чтобы так поступать нужно обладать абсалютной уверенностью в себе и высокой самооценкой.

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, пошаговая методика описана в этой статье >>>

 

Пример, как колоть коллектив:

Иногда в очень крупных организациях говорят, что вот мол весь отдел продаж готовы подать заявления. Что делать? Вот у них такие требования. Внутренний профсоюз.

На самом деле это иллюзия, внутреннего профсоюза, как правило, не существует. Там существует один или два смутьяна, которые часто люди авторитетные и опасные. И просто остальные, не хотят с ними связываться. Они боятся попасть под какую-то критику, обвинения в двурушничестве, в предательстве. Бывает это очень вредные люди, с ними просто не хотят связываться.

Остальные же, просто не решаются им в открытую противостоять. И тогда руководителю нужно понимать, что эта иллюзия единства ложна. Более того, зачастую ведут переговоры совсем не эти люди, а другие, которых они вперёд себя выдвигают. И тогда нужно колоть людей в одиночку, потому что одно дело, когда они все едины, а другое дело наедине.

 

 

У каждого из них есть какие-то кредитные обязательства, есть семья. Вряд ли там какие-то отъявленные головорезы. То есть когда они все вместе, они едины. А когда поодиночке, каждый сам принимает решение за себя. И когда они все, они думают, что всем же ничего не сделают, а заодно и зарплату нам всем повысят, вроде как ничего плохого.

Но когда руководитель вызывает человека один на один, и говорит:

-Какие у тебя конкретно претензии? Правильно ли я понимаю, что ты готов уволиться?
-Ну мы все решили…
А я не спрашиваю, что вы все решили, я тебя спрашиваю ты готов написать заявление, если мы тебе не повысим зарплату? Ты считаешь это справедливым?

То есть мы задаём вопрос, но потом ему помогаем найти правильный выход.

-Мы объясняли на собрании, что до конца года мы не будем поднимать зарплату, и объяснили с чем это связано. Ты вроде бы хотел работать в этой компании долго, у тебя были какие-то перспективы. И правильно ли я понимаю, что ты готов это всё порушить?

И тут руководитель должен сказать, внимание начинается приём:

-На самом деле я думаю, что вряд ли ты лично затеял всё эту свару. Ты-то человек лояльный, просто среди вас есть несколько человек, с которыми ты бы не хотел конфликтовать, тебе, видимо, было неудобно. То есть я это понимаю, но хочу сказать, что «шухерят» вместе, а отвечать будет каждый. Так что стоит ли тебе это делать? Подумай. Потому что если ты готов написать заявление, то вот тебе бумага и вот тебе ручка.

Но если ты не считаешь, что это наилучший выход, то я бы тебе советовал всё-таки подумать о своём поведении, и не спешить. А я всё равно узнаю, кто это сделал, и с ними я разберусь по-свойски. Но тебе я бы не советовал. Я знаю, как решить проблему, я знаю, как набрать новый отдел продаж. Конечно, это будет неприятно, но не более того. Подумай, стоит ли?

Но мы не настаиваем, что пиши, пиши, пиши. Мы как бы говорим, мы понимаем, чем это было вызвано, но если ты хочешь, пиши.

-Я тебя не уговариваю, если ты считаешь, что поступаешь правильно, тогда… Но если нет, подумай, стоит ли?

И тут вы сразу увидите, что в коллективе нет единства, что это иллюзия. И что когда он один, он сам за себя отвечает, начинает считать свои затраты, думает, что тут не всё так плохо. Поэтому всегда колите людей, как в притче про разбойников.

2. Принципы и методы управления в работе руководителя

Приведу практический пример принципов и методов в работе руководителя.

Например, как сделать так, чтобы человек выполнил вашу просьбу?

Принцип должен быть следующим — найдите выгоду для человека при таком шаге, чтобы ему легче было принять решение.

Вот допустим, меня повысили, и теперь я уже должен быть Александром Семёновичем. Но по-прежнему часть руководителей ко мне обращается Сашок или Санечка, ну как привыкли. И я вот решил, что от этого как-то надо потихонечку избавляется.

Как?

Можно начать выяснять отношения:

-Вы знаете, Иван Иваныч, вы сами изменили статус, что же вы по-прежнему всё Саньком. Я, конечно, неровня вам, но…

Можно вот так начать выяснять отношения. Легко ли будет тому человеку принять эту идею? В таком виде нет. Потому что мы как бы указываем на неправильность его поведения, и возможно он решит что у нас какие-то необоснованные амбиции. Что мы из грязи в князи. Возможно, мы лишаем его возможности быть нам покровительственным. То есть это неприятно.

Но мы можем облегчить эту задачу. И попросить его, сказать:

-Иван Иванович, вы много для меня сделали, я вам очень благодарен. Но вы знаете, я чувствую, что мне немножко нелегко завоевать авторитет, вот вы между собой называете всех по имени и отчеству, а меня по-прежнему Сашей. Пожалуйста, помогите мне, для подчинённых, потому что они иногда передразнивают, иногда смеются. Я буду очень вам признателен.

И тогда легко ли человеку будет согласиться?

Да. Потому что он не теряет своего статуса. Мы действительно можем сказать, что для вас я всегда буду Сашей, но при подчинённых вы уж, пожалуйста… Понимаете момент. То есть мы выбрали ту обёртку, в которой человеку приятно это сделать, сам он не теряет своего статуса. Ему легко поступить так, как мы хотим.

Потому что очень часто, если мы загоняем врага в угол, а говорят, что кролик кусаться начинает, если его загнать в угол. То есть мы ошибочно думаем, что на врага надо давить, всячески изничтожать. Это большая ошибка, по возможности надо к нему подойти с той стороны, с которой ему будет сделать очень легко и приятно, то что вы просите.

В остальных случаях принцип должен быть следующим, когда мы имеем дело с подчинёнными, надо надавить. То есть ударить, поцарапать, после чего убрать давление и показать человеку, как он может красиво выйти из ситуации. В нашем примере руководитель говорит:

(История с Александром описана в статье: Как управлять подчинёнными – навыки эффективного руководителя)

-Итак, Александр, если я правильно понял нет никаких сомнений, что всё будет выполнено в срок. Всё отлично. Ну большое тебе спасибо, удачи, тогда завтра в 12 с вами встречаемся.

То есть теперь, Александр, подвергнутый приёму, получает возможность снова восстановить свой статус. Руководитель ко мне хорошо относится, всё нормально, на меня не злятся, меня не продолжают унижать. Меня так швырнули разочек, но тут же подняли, отряхнули и сказали, что всё нормально, шагай. И он что думает? Так-то лучше. Но он помнит, что он лежал, он помнит, что его бросили, что его в песочке поваляли немножко. Но тут же приподняли, не стали добивать, не стали топтать, не стали унижать.

То есть, как по-японски, не надо заставлять человека терять лицо. Если вы чувствуете что нужно что-то сделать, сделайте, как кошка лапой. Покажите, что можно и так, будь аккуратней, и тут же коготочки спрятали. И всё опять мир, дружба, жвачка. Всё в порядке. Мы добрые, мы пушистые. Так с нами гораздо интересней. Но человек помнит про царапины, что они были, что лучше не нахальничать.

Ну а если с более вышестоящими коллегами, то поищите сначала выгоду, вот ту обёртку, в которой человеку будет выгодно с вами согласиться. Поищите выгоду для него, не ищите односторонней выгоды.

Ну вот, например, какая будет выгода для Ивана Иваныча, когда я обращусь к нему с просьбой? Обращаясь к нему с просьбой за ресурсом, мы помогаем человеку сохранить статус более высокого руководителя.

То есть у власти есть две прерогативы, карать и быть милостивой. И обращаясь к власти, быть милостивой, мы подчёркиваем статус власти. Мы подчёркиваем некую нашу зависимость от власти, и тем самым помогаем власти сделать то, что нам нужно.

У книги Сунь Цзы «Искусство войны» есть ещё второе название, которое очень часто встречается: «Путь войны, путь обмана». Война — это всегда обман. Управленческая борьба, это иногда обман, нужно уметь обманывать.

То есть показывать то, чего нет. Если делаешь, показывай, что не делаешь. Если не делаешь, показывай, что делаешь. Если имеешь ресурс, показывай, что не имеешь, если не имеешь, показывай, что имеешь.

И в ряде случаев обман просто необходим, на войне без обмана никак нельзя. То есть обман — это иногда сокрытие истинных намерений. Потому что если мы понимаем, что говорить правду в данном случае будет плохо, то мы должны поискать ту векторную диаграмму, в которой человеку будет выгодно сдвинуться в нашу сторону.

То есть удерживай вредом, двигай выгодой. И если мы человека хотим подвинуть на поступок, поищите его выгоду, а не ищите односторонней выгоды.

Фраза: «Мне бы хотелось, чтобы вы учитывали то, что мне нужно завоёвывать авторитет», это посягательство на прерогативы, это претензия, это «предъява», как говорят, братки. Да вы абсолютно правы, но напоминаю, на могилах пешеходов пишут, он был прав. Вы правы, но вы обрекли свою идею в ту форму, которая делает для человека невозможным следовать вашему предложению. То есть следовать вашему предложению, это по сути, уронить свой авторитет.

Согласитесь, что не каждый будет настолько снисходительным, чтобы ронять свой авторитет, ради выполнения вашей просьбы. Большинству людей это совсем несвойственно.

И многие конфронтации завязываются именно потому, что один из участников «управленческой борьбы», делает неосторожный шаг, после которого у другого просто уже не остаётся выбора. То есть он его ставит в то положение, где выгоды нет. Невыгодно согласиться. Наоборот, он может согласиться, только путём ущерба собственных интересов. Но таких людей немного.

И это всё сказки: «В интересах дела…» Но вы знаете, дело делом, а субъективная оценка происходящего у каждого своя. И тот Иван Иванович в мгновение ока придумает 28 версий, почему не надо это делать. Скажет, что Саша стал заноситься, видимо рано мы его повысили, потому что без году неделя руководитель, а уже мне указания даёт. А завтра, что он будет делать.

Поэтому надо быть с этим всегда аккуратным. Поэтому помогите «врагу» найти выгоду, в том шаге, который вам нужен. Он его с удовольствием сделает.

И кстати, по гарвардской методике переговоров, есть такой принцип: «выиграл-выиграл». То есть оба победителя, каждый получает свою выгоду. Иван Иваныч свою, а я свою. Он получает укрепление своего статуса, мы получаем другое обращение. Каждый выигрывает. Так что не всегда хорошо резать правду матку, не всем это нравится, не всем это интересно.

3. Методы работы руководителя – как принимать непопулярные решения

Что делать руководителю, если нужно уволить пожилого, всеми уважаемого сотрудника? Или принять другое, не более популярное решение. Существуют ли методы управления в менеджменте для подобных, «скользких» ситуаций? Выход есть. Для этого применяется такой метод, называется: «Пустая лодка».

В чём идея? Вы купаетесь, нырнули, выныриваете, и головой об лодку. И вы влезаете туда, чтобы объяснить лодочнику, всё, что вы о нём думаете, а в лодке нет никого. Лодка пустая, никто не виноват. Нет виновника.

Притча:

Ну опять дело было в древнем Китае, некий князь вёл войну против своего соседа. Был убит полководец. Полководец заслуженный, пользующийся авторитетом. Его любили солдаты, он был верной опорой трону, но он погиб в сражении. Нужно назначать нового полководца. Посмотрели на кандидатов, выбрали одного и сказали: «Ты сейчас будешь военачальником, давай езжай к войскам и веди сражение».

Новый полководец говорит князю: «Ок, но прежнего полководца очень любили, а у меня нет пока авторитета. Дай мне в подчинение какого ни будь известного сановника. Которого все знают, что он твой близкий друг, что он высоко стоит, и если он мне подчиняется, это как бы поднимает мой собственный вес». Князь согласился, выбрали сановника, вельможу, и подчинили его полководцу.

Ну а у полководца главный вопрос, это авторитет. Так как если нет авторитета, войско будет воевать без огонька, будет саботировать, и война будет проиграна. И новый полководец обращается к вельможе, и говорить:

-Я выезжаю к войскам сегодня, а когда вы предполагаете прибыть в лагерь?

Тот говорит:

-Ну вот у меня наметились проводы, и через два дня в 12-00 я прибуду в войско.

Полководец говорит:

-Хорошо, значит, вы прибудете во вторник к 12 дня.

Разговор был при свидетелях. И уехал.

Наступает вторник. А полководец делает следующее. Он утром выставляет на площадь водяные часы, и назначает к часам специального солдата, который должен следить, чтоб в часах была вода. Чтоб часы работали. Значит, 12 часов, того человека нет, час, два, три. Нет.

Вот уже ночь фактически два часа ночи. В шатёр полководца вводят вельможу. Его патруль арестовал за то, что он по лагерю скакал на коне. А существует правило, в военное время, по лагерю на коне скакать нельзя, только шагом. Так как может начаться паника.

Итак, две ситуации:

А был в древнем Китае ответственный за устав, так называемый юрист, в чьём ведении были все регламенты. И полководец говорит:

-Что у нас полагается за опоздание к войскам?

Тот перелистывает и говорит:

-Смертная казнь.
-А что за перемещение по лагерю в скач?
-Смертная казнь.

И вот у полководца вопрос. Что делать? Напомню, что полководец, как и руководитель, имеет право сам устанавливать уместность применения регламента. Ему решать, применить или не применить регламент.

Напомню вельможа близкий друг князя. И ещё один момент, вельможа говорит:

-Да я скакал по лагерю, да я знал это, я торопился доложить.

А полководец спрашивает:

— А почему опоздали?

Тот говорит:

— Там был разлив реки, мы ехали в объезд, поэтому произошло опоздание.
-Но вы устраивали проводы?
-Да, мне хотелось попрощаться с друзьями, там был князь на моих проводах.

И вот вопрос:

Что делать полководцу?

Какие проблемы существуют? Давайте выявим ограничения:

  1. Вельможа близкий друг князя. Князь был на проводах. А как говорят, что превращает пьянку в мероприятие? Присутствие начальства… Фактически это было мероприятие, узаконенное. И значит, казнив его по регламенту, будут проблемы.

  2. Не казнишь, потеряешь авторитет. Нарушится управление войском, и война будет проиграна.

Но в данном случае нет злого умысла, и полководец имеет право в соответствии со своей властью решить, что данный регламент для данного проступка можно и не применить.

Почему же он потеряет авторитет? Потому что все могут подумать, что он не применил регламент потому, что боится. И если бы полководец имел авторитет, его бы это не пугало. У него достаточно авторитета, чтобы игнорировать, как будут трактовать отдельный поступок.

Если бы этот человек не был другом князя, это был бы самый последний воин, его можно было помиловать. Потому что никто бы не решил, что есть иные мотивы. Но это был друг князя раз, и не было авторитета два. Значит, в этом случае неприменение регламента могло быть истолковано как заискивание перед властью, как неравноправные действия.

То есть полководца бы сочли трусливым и сочли, что он заискивает с властью. А к новому полководцу сейчас присматриваются…

И вот получается, что надо казнить. При этом хочется жить, и не хочется ссориться с князем. И вот тут применяется метод: «Пустая лодка». Напомню, что полководец поставил на площади часы, и специального солдата. И он тогда приказывает:

-Речь идёт о человеческой жизни, вызвать сюда солдата, отвечающего за часы.

Вызывают солдата, тот говорит:

-Часы работали?
-Да
-Точно работали?
-Да

Он говорит юристу:

— Сбегай, проверь, работают ли часы, есть ли вода?

Тот прибегает и говорит:

-Всё нормально, вода есть.
-Не останавливались?
-Нет не останавливались, часы работали весь день, часы исправны.

Дальше говорит юристу:

-Смотри закон, речь идёт о человеческой жизни, может быть, там есть какие-то исключения из-за разлива рек, из-за проводов. Или если были проводы и на них присутствовал князь, то можно не казнить.

Тот читает и говорит:

— Ничего не написано, просто за опоздание к войскам: смертная казнь.

Полководец говорит:

-Плохо, ну-ка ещё раз проверь.

Тот говорит:

-Нет, ничего больше не написано.
— Ну один проступок ладно… Второй: скач по лагерю, как ты говоришь, торопился, может быть, там что-то есть. Если торопился, если хотел доложить, то типа можно не казнить.

Юрист говорит:

-Нет, ничего нет.

И полководец говорит:

-Ничего не могу сделать.

И казнил.

В чём идея? Пустая лодка. Он снял с себя полную ответственность при свидетелях. Выглядело так, что ничего нельзя сделать. Нет ни единой зацепки, чтобы сохранить человеку жизнь. А полководец должен поступать в соответствии с законом.

Этот метод называется: «Пустая лодка», и применяется в тех случаях, когда руководитель не хочет брать на себя определённую ответственность, или не хочет дискутировать на какую-то тему. Но этим приёмом злоупотреблять слишком часто не стоит, но иногда он довольно неплохо работает.

Тут вступает в силу ещё одно правило управления: «Плач когда рубишь голову». То есть не испытывай удовольствия, не наказывай из жестокости или злости. Наказание должно быть рационально, но иногда необходимо. Потому что наказание есть прерогатива власти. Причём неважно какое наказание. Моральное наказание, от руководителя подчинённому, или наказание регламентированное.

Обязанность руководителя воздействовать на людей, если они совершают не правильные поступки. И иногда, интересы бизнеса, выше интересов отдельного человека. Это ещё раз к идее о том, что хлеб руководителя очень горький. И в данном случае, с точки зрения безопасности государства, боеспособности армии, интересы эти выше, чем интересы отдельного вельможи.

То есть если полководец не завоёвывает авторитет, войско плохо сражается, страна терпит поражение… И в этой ситуации полководец понимал, что в этой ситуации на карте стоит не только его жизнь, но и безопасность государства. Но при этом, конечно, как человек разумный, он хотел и свои интересы соблюсти. По крайней мере, чтобы князь не имел формального повода иметь к нему претензии.

4. Принципы управления персоналом — видео

 

Александр Левин

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

3 совета для тех, кто начинает руководить командой

Для успешного управления проектом необязательно, чтобы команда состояла из начальника и подчиненных. Вместо этого во главе может стоять неформальный лидер. Тогда функциональные роли будут делить между собой сотрудники из разных департаментов. Конечно, не имея официальных полномочий, руководить людьми гораздо сложнее. Но если выстроить правильные отношения с коллегами, вы добьетесь результата без формальной власти. В сегодняшней статье расскажем, как управлять командой, если вы не начальник, и в чем заключается роль хорошего лидера.


1. Вовремя информируйте команду обо всех изменениях

Большая часть сложных ситуаций на работе возникает из-за того, что не все участники владеют полной информацией о проекте. Никто не хочет сознательно навредить общему делу, но иногда кто-то из членов команды может сделать это случайно, потому что его не предупредили о важном изменении.

Информировать команду — задача руководителя. Она может оказаться неожиданно сложной, если до этого вы работали на позиции эксперта и самостоятельно отвечали за результат. Став менеджером, вы должны перестроить привычные процессы. Теперь слишком много людей зависят от ваших действий. Регулярно обновляйте статус по проекту, рассказывайте коллегам, какой блок работ проделали и что еще предстоит реализовать.

2. Найдите индивидуальный подход к каждому члену команды

Все люди разные, и им комфортно работать в разных условиях. Одни достаточно ответственны, чтобы самостоятельно справляться со своими задачами. От руководителя они хотят доверия и автономности. Другим нужен постоянный контроль и четкая постановка задачи. Они не обижаются на строгие напоминания о дедлайнах. Наоборот, если руководитель не следит за сроками, они думают, что выполнять таск не нужно. Поэтому не полагайтесь на универсальный подход. Вместо этого разберитесь, какой формат работы даст наилучший результат с каждым членом вашей команды.

3. Спрашивайте совета

В начале карьеры нужно уметь просить совета, даже если вы берете на себя роль лидера проекта. Во-первых, при погружении в новую сферу не всегда удается правильно оценить сложность задачи. Вы можете потратить много времени на поиск решения, которое давно известно вашим коллегам. Во-вторых, просьба о помощи помогает ближе познакомиться и выстроить хорошие отношения в команде. Окружающие понимают, что вы недавно пришли в компанию или на новую позицию и не можете идеально во всем разбираться. Им будет приятно помочь. Так вы не только упростите себе жизнь, но и дадите коллегам почувствовать, что прислушиваетесь к ним и цените их экспертизу.

Лидер — это тот, кто несет ответственность

Если вы берете на себя лидерскую функцию, будьте готовы к тому, что вам поставят не задачу, а цель. Например, вам необходимо добиться определенного результата для компании, а способ вы выбираете сами. Именно в этот момент у вас появляется возможность искать решение и по-настоящему влиять на проект. А также вы становитесь тем человеком, кто будет отвечать, если решение не сработает.

На этом этапе многие понимают, что на самом деле не хотят быть лидерами. Роль эксперта, который отвечает только за собственный результат, для них комфортнее. Другие, взвесив свои силы, решают, что их не пугают возможные негативные последствия. Сделав ошибку, они готовы восстанавливать кредит доверия. Зато в случае успеха они будут знать, что этот проект был реализован именно благодаря им.

Три книги для начинающих лидеров

Чувствуете в себе лидерский потенциал? Начинайте прокачивать управленческие навыки. Мы собрали для вас три книги, которые помогут освоить теорию.

  • Л. Стэк. «Вместе быстрее. 12 принципов командной эффективности». Один в поле не воин. Читайте, как направить команду к цели и увеличить продуктивность всех участников.
  • К. Купер, С. Стерн. «Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров». В управлении существует множество мифов. Если вы будете полагаться на них, принимая решения, то навредите собственному бизнесу. Узнайте из книги Купера и Стерна, как различить общеизвестную истину и стереотип.
  • И. Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Некоторые ошибки совершают руководители как больших корпораций, так и маленьких компаний. Узнайте, что делать, чтобы не повторять их.

21-дневный образовательный интенсив, созданный по принципам MBA, прокачает вас для крутой карьеры. Вас ждет четыре кейса из разных индустрий: банкинга, консалтинга, IT, FMCG, 20 экспертов с дипломами MBA и более 100 полезных контактов. Успейте подать заявку!

Узнать подробнее >>

Теги

Свой среди чужих, или Как руководить новым коллективом

Свой среди чужих, или Как руководить новым коллективом
Смена руководства — всегда стресс для коллектива.
Неясно, чего ждать от новоиспеченного босса: кадровых перестановок или тотального контроля? Но и для начальника сложившаяся ситуация — испытание.
Как лучше вести себя с подчиненными,
чтобы не вызвать негатив?
В подготовке рассылки участвовала
Антонина Лебединская, бизнес-тренер MBS, эксперт по менеджменту и эффективному взаимодействию.
УСТАВ ДЕРЖИТЕ ПРИ СЕБЕ
Прийти в новый коллектив и открыть дверь ногой, показав кто здесь хозяин, — не самая хорошая идея. Но и сразу пытаться стать для коллег «своим в доску» — тоже не вариант.
Первый рабочий день лучше всего начать со сдержанного приветствия. Расскажите немного о себе, о своем подходе к работе и о том, что вы планируете достичь всей командой.
Конечно, у каждого начальника свое мнение и о работе с людьми, и о необходимых переменах. Но не нужно озвучивать свои идеи с порога и ждать всеобщего одобрения. Руководитель, меняющий все, не разобравшись в нюансах, рискует произвести впечатление человека поверхностного, самодура.
Даже если реформы действительно нужны, помните: вы пришли со своим уставом в чужой монастырь. Пока подчиненные только присматриваются к вам, любые ваши инициативы будут принимать настороженно.
РАБОТАЙТЕ НАД РЕПУТАЦИЕЙ
Начать лучше с основ.
Каждый уважающий себя начальник должен помнить о пяти «китах», на которых держится его репутация.
1. Власть
Принимать решения, делать коллектив управляемым.
2. Отношения
Уделять внимание людям, знать их интересы, транслировать хорошее отношение вне зависимости от их профессиональных качеств.
3. Личная компетентность
Проявлять профессионализм во всем, достигать целей.
4. Фокус на результат
Создавать пространство, где сам руководитель и все сотрудники думают и говорят о результатах, об эффективности, о том, как добиться желаемого.
5. Развитие
Прилагать усилия для того, чтобы помочь подчиненным сделать больше, вырасти профессионально, стать сильнее как личность.
МИССИЯ ВЫПОЛНИМА
Итак, вы постепенно утверждаете свою власть и включаетесь во все бизнес-процессы компании.
Какую тактику избрать, чтобы окончательно влиться в новый коллектив?
Самый простой способ — постоянное принятие решений.
Основная задача руководителя — показать людям, что их слышат, их экспертность признают, их уважают. Но при этом последнее слово за начальником.
Например, перед сотрудником стоит задача.
Спросите, как бы он ее выполнил. Если вы согласны с его позицией, поддержите и предложите приступить к реализации. Вы одновременно одобряете его идеи и решаете воплотить задуманное.
Есть другой вариант: выслушать коллег с разными точками зрения. Вам нужно выбрать, чей план лучше, и аргументированно объяснить почему.
Помните, что самое главное для любого руководителя — это люди. Если вы пришли в компанию просто реализовать свои амбиции, увы, ничего не получится. Обсуждайте с сотрудниками результаты их работы, интересуйтесь их мнением.
Делитесь с людьми знаниями и опытом, помогайте им, чтобы все, к чему стремитесь, получалось быстро и легко!

мудрости величайших руководителей, основателей и разработчиков правил мира Дэвид М. Рубинштейн

Нью-Йорк Таймс Бестселлер
# 1 Wall Street Journal Бестселлер

Основные правила лидерства. Изучите принципы и ведущую философию Билла Гейтса, Джеффа Безоса, Рут Бейдер Гинзбург, Уоррена Баффета, Опры Уинфри и многих других, рассказывая об их замечательной жизни и карьере.

В течение последних пяти лет Дэвид М. Рубинштейн — автор

Нью-Йорк Таймс Бестселлер
# 1 Wall Street Journal Бестселлер

Основные правила лидерства. Изучите принципы и ведущую философию Билла Гейтса, Джеффа Безоса, Рут Бейдер Гинзбург, Уоррена Баффета, Опры Уинфри и многих других, рассказывая об их замечательной жизни и карьере.

В течение последних пяти лет Дэвид М.Рубинштейн — автор The American Story , дальновидный соучредитель The Carlyle Group и ведущий The David Rubenstein Show — говорил с ведущими мировыми лидерами о том, кто они и как они добились успеха. How to Lead превращает эти откровенные беседы в незаменимое руководство для руководителей.

Получите советы и мудрость от генеральных директоров, президентов, основателей и ведущих исполнителей из мира финансов ( Уоррен Баффет, Джейми Даймон, Кристин Лагард, Кен Гриффин ), технологий ( Джефф Безос, Билл Гейтс, Эрик Шмидт, Тим Повар ), развлечения ( Опра Уинфри, Лорн Майклс, Рене Флеминг, Йо-Йо Ма ), спорт ( Джек Никлаус, Адам Сильвер, тренер К, Фил Найт ), правительство ( Президент Билл Клинтон, Президент Джордж У. .Буш, Рут Бейдер Гинзбург, Нэнси Пелози ) и многие другие.

Джефф Безос использует силу странствий, обнаруживая, что его лучшие решения были приняты сердцем и интуицией, а не анализом.
Ричард Брэнсон никогда не вступает в предприятие, стремящееся получить прибыль. Он стремится сделать все возможное в своей области.
Фил Найт рассматривает Nike как маркетинговую компанию, продукт которой является ее наиболее важным маркетинговым инструментом.
Мэрилин Хьюсон , которая выросла в доме без отца с четырьмя братьями и сестрами в Канзасе, быстро осознала важность самостоятельности и ценность доллара.

How to Lead делится необычными историями об этих новаторских инициаторах перемен. Узнайте, как начиналось каждое светило и как они справляются с принятием решений, неудачами, инновациями, изменениями и кризисами. Учитесь на их многолетнем опыте пионеров в своей области. Нет двух одинаковых лидеров.

Как вести Дэвид М. Рубинштейн | Аудиокнига

Включает живые аудиозаписи!

The New York Times бестселлеры

Номер один Wall Street Journal бестселлеры

Основные правила лидерства.Изучите принципы и ведущую философию Билла Гейтса, Джеффа Безоса, Рут Бейдер Гинзбург, Уоррена Баффета, Опры Уинфри и многих других, рассказывая об их замечательной жизни и карьере.

В течение последних пяти лет Дэвид М. Рубинштейн — автор The American Story , дальновидный соучредитель The Carlyle Group и ведущий The David Rubenstein Show — разговаривал с ведущими мировыми лидерами о том, кто они есть и как они стали успешными. How to Lead превращает эти откровенные беседы в незаменимое руководство для руководителей.

Получите советы и мудрость от генеральных директоров, президентов, основателей и ведущих исполнителей из мира финансов (Уоррен Баффет, Джейми Даймон, Кристин Лагард, Кен Гриффин), технических специалистов (Джефф Безос, Билл Гейтс, Эрик Шмидт, Тим Кук), развлечения (Опра Уинфри, Лорн Майклс, Рене Флеминг, Йо-Йо Ма), спорт (Джек Никлаус, Адам Сильвер, тренер К., Фил Найт), правительство (президент Билл Клинтон, президент Джордж У.Буш, Рут Бейдер Гинзбург, Нэнси Пелоси) и многие другие.

  • Джефф Безос использует силу странствий, обнаруживая, что его лучшие решения были приняты сердцем и интуицией, а не анализом.
  • Ричард Брэнсон никогда не идет в предприятие, стремясь получить прибыль. Он стремится сделать все возможное в своей области.
  • Фил Найт рассматривает Nike как маркетинговую компанию, продукт которой является ее наиболее важным маркетинговым инструментом.
  • Мэрилин Хьюсон, которая выросла в доме без отца с четырьмя братьями и сестрами в Канзасе, быстро осознала важность самостоятельности и ценность доллара.

Как вести делится необычными историями об этих новаторских инициаторах перемен. Узнайте, как начиналось каждое светило и как они справляются с принятием решений, неудачами, инновациями, изменениями и кризисами. Учитесь на их многолетнем опыте пионеров в своей области. Нет двух одинаковых лидеров.

Мудрость величайших руководителей, основателей и разработчиков правил мира: Рубенштейн, Дэвид М .: 9781982132156: Amazon.com: Книги

The New York Times Бестселлер
# 1 Wall Street Journal Бестселлер

Важная инструкция по лидерству.Изучите принципы и ведущую философию Билла Гейтса, Джеффа Безоса, Рут Бейдер Гинзбург, Уоррена Баффета, Опры Уинфри и многих других, рассказывая об их замечательной жизни и карьере.

В течение последних пяти лет Дэвид М. Рубинштейн — автор The American Story , дальновидный соучредитель The Carlyle Group и ведущий The David Rubenstein Show — разговаривал с ведущими мировыми лидерами о том, кто они есть и как они стали успешными. How to Lead превращает эти откровенные беседы в незаменимое руководство для руководителей.

Получите советы и мудрость от генеральных директоров, президентов, основателей и ведущих исполнителей из мира финансов ( Уоррен Баффет, Джейми Даймон, Кристин Лагард, Кен Гриффин ), технологий ( Джефф Безос, Билл Гейтс, Эрик Шмидт, Тим Повар ), развлечения ( Опра Уинфри, Лорн Майклс, Рене Флеминг, Йо-Йо Ма ), спорт ( Джек Никлаус, Адам Сильвер, тренер К, Фил Найт ), правительство ( Президент Билл Клинтон, Президент Джордж У. .Буш, Рут Бейдер Гинзбург, Нэнси Пелози ) и многие другие.

Джефф Безос использует силу странствий, обнаруживая, что его лучшие решения были приняты сердцем и интуицией, а не анализом.
Ричард Брэнсон никогда не вступает в предприятие, стремящееся получить прибыль. Он стремится сделать все возможное в своей области.
Фил Найт рассматривает Nike как маркетинговую компанию, продукт которой является ее наиболее важным маркетинговым инструментом.
Мэрилин Хьюсон , которая выросла в доме без отца с четырьмя братьями и сестрами в Канзасе, быстро осознала важность самостоятельности и ценность доллара.

How to Lead делится необычными историями об этих новаторских инициаторах перемен. Узнайте, как начиналось каждое светило и как они справляются с принятием решений, неудачами, инновациями, изменениями и кризисами. Учитесь на их многолетнем опыте пионеров в своей области. Нет двух одинаковых лидеров.

20 эффективных способов, которые приведут вашу команду к величию

Вы, наверное, слышали пословицу, которая гласит: «Если хочешь поститься, иди один; если хочешь пойти далеко, идите вместе.«Чаще всего величие в отличной команде начинается с лидера, того, кто устанавливает стандарты.

В моей новой книге Разрыв в лидерстве: что происходит между вами и вашим величием я показываю, что нужно, чтобы быть великий лидер

Многое из этого касается того, как не застрять в крутящемся колесе с навыками, которые, возможно, были полезны в прошлом, но больше не имеют отношения к вашей жизни или руководству.Часть этой адаптации — научиться руководить отличными командами.

Вот 20 самых действенных привычек, которые вы можете использовать, чтобы привести свою команду к величию.

1. Дайте им свободу использовать свои таланты. Лучшие лидеры отходят в сторону и позволяют членам своей команды делать то, что они умеют лучше всего. Контроль ведет к подчинению, но автономия ведет к вовлечению — и, в свою очередь, высвобождает величие.

2. Разрешите им ошибаться. Убедитесь, что ваши люди знают, что лучше потерпеть неудачу, чем быть робким. Если вы собираетесь создавать отличные команды, учите тех, кого вы возглавляете, тому, что ошибки являются частью процесса — и они способны превратить вас во что-то лучшее, чем вы были раньше.

3. Направляйте их к совместной работе над убедительным видением. Работа над общим видением — это начало прогресса для любой команды и верный признак того, что они на пути к успеху. Когда ваша команда учится работать вместе, а не как группа людей, движущихся в разных направлениях, вещи начинают обретать смысл. Удивительно, чего вы можете достичь, работая вместе над достижением общего и убедительного видения.

4. Проявите себя лидером и развивайте лидеров внутри. Как лидер, вы обнаружите, что ваши собственные привычки влияют на вашу команду, поэтому проявляйте себя как лидер и подавайте пример. Убедитесь, что то, что вы говорите, соответствует тому, что вы делаете. Затем сделайте следующий шаг, вдохновив свою команду на самостоятельное лидерство. Дайте каждому члену команды возможность занять подходящую руководящую роль, поощряя и поощряя их.

5. Дайте им то, что им нужно для успеха. Есть простой способ узнать, что нужно вашей команде: спросить их.Возможно, вы не всегда сможете дать им все, что они хотят, но вы всегда можете усердно работать, чтобы убедиться, что у них есть все, что им нужно.

6. Создайте атмосферу веселья и удовольствия. Каждый работает лучше, когда может расслабиться и хорошо провести время. Удовольствие — это элемент, который позволяет людям справляться с трудными задачами и чрезмерно сжатыми сроками, а лучшие лидеры знают, как заставить это работать, не ставя под угрозу рабочую этику команды или стремление к совершенству.

7. Моделируйте подотчетность и учите ответственности. Будьте лидером, которому люди могут доверять, чтобы довести до конца все, что вы говорите. Великие лидеры знают, что им нужно заработать репутацию верных своему слову. Это говорит окружающим, что они могут на вас рассчитывать, и демонстрирует ожидаемое вами поведение.

8. Будьте решительны и целеустремленны. Решения необходимо принимать на постоянной основе — и успешные команды с выдающимися лидерами знают, как действовать решительно и целеустремленно.Рост и успех зависят от решительных действий; прокрастинация и перфекционизм постоянно замедляют все. Лучшие лидеры обладают уверенностью в одиночестве, смелостью принимать трудные решения и состраданием прислушиваться к нуждам других.

9. Не стоит недооценивать мощь эквалайзера. Это может быть трудно понять, но EQ так же важен, как и IQ. Если у вас нет эмоциональных способностей, если у вас нет самосознания, если вы не можете справиться со своими тревожными эмоциями, если у вас нет сочувствия и эффективных отношений — тогда как бы умно вы не собираетесь далеко продвинуться со своей командой или руководством.

10. Научите их, что все сложно, прежде чем становится легко. Поощряйте команду упорствовать, пока что-нибудь не случится. Помните, что они никогда не узнают своих пределов, пока их не подтолкнут к краю. Великие лидеры знают, что, доводя людей до предела, вы учите их всегда идти дальше. Когда вы достаточно сильно превышаете свои пределы, вы понимаете, что на самом деле ограничений нет.

11. Дайте им возможность учиться и развиваться. Лучшие команды, как и лучшие лидеры, никогда не стоят на месте.Создайте множество возможностей для обучения и развития членов вашей команды — будь то класс, конференция или даже группа чтения или серия семинаров в обеденное время.

12. Покажи им бесстрашие и побуди их быть храбрыми. Как лидер, вы должны показать своей команде бесстрашие и побудить ее быть храбрым, рисковать и рисковать. Великие лидеры тренируют и обучают свою команду — они прямо здесь с ними, не в стороне, крича и внушая страх, но демонстрируя им бесстрашие и поощряя храбрость внутри них.

13. Заслужите их уважение и отдайте им свое. Способ проявить величие в вашей команде — это проявить к ним уважение и дать им повод уважать вас. Взаимное уважение имеет решающее значение для любой команды, поэтому подайте пример, уважительно относясь ко всем, с кем вы встречаетесь.

14. Признайтесь, что у вас нет ответов на все вопросы. Прозрачность T важна, и поэтому она показывает вашу человеческую сторону. Пусть ваша команда увидит, что лидерство не означает иметь ответы на все вопросы или притворяться.Вместо этого сосредоточьтесь на том, чтобы вести всех к величию, показывая им преимущества совместного решения проблем.

15. Создавайте беспроигрышные ситуации. Наивысший уровень успеха достигается не победой над другими, а созданием беспроигрышных решений. Каждый получает выгоду от небольших достижений на этом пути, и чем больше возможностей вы создаете, тем больше выгода.

16. Будьте гибкими и гибкими. Великие лидеры ценят ловкость и уважают гибкость, потому что они знают, что вещи постоянно меняются, а гибкость является фундаментальным требованием для лидерства.Быть гибким и гибким лидером согласуется с потребностью вашей команды в сотрудничестве и взаимодействии, а также дает возможность командам сохранять эти качества.

17. Станьте личным, если вы занимаетесь профессионалом. Создание отличной команды означает построение личных отношений с каждым членом вашей команды. Это не обязательно должна быть близкая дружба, это признание людей как полностью развитых людей, а не просто членов команды, выполняющих свою работу. Удостоверьтесь, что вы потратили некоторое время на то, чтобы познакомиться с ними, показать им, что вы искренне заботитесь о них и помните об их интересах.Когда вы вернетесь, у вас будет команда, готовая раскрыть свое величие.

18. Будьте честны и поощряйте откровенность. Великий лидер честен; они поощряют свои команды быть прозрачными и откровенными. Особенно, когда что-то идет не так, важно, чтобы каждый чувствовал, что может говорить честно. честность приводит к тому, что проблемы решаются, а трудности решаются. Честность лучшая политика.

19. Будьте доступными и доступными: Быть лидером — это значит быть рядом со своей командой.Если у них есть вопросы или им нужен совет, убедитесь, что они легко могут получить к вам доступ. Благодаря мобильной электронной почте и сотовым телефонам ваша команда не сможет связаться с вами, когда это будет необходимо.

20. Постоянно хвалите их и всегда цените. Если вам нужна отличная команда, если вы хотите счастливых людей, вы должны хвалить их, признавать их и еще больше хвалить. Когда вы сообщаете своей команде, что знаете, какими они могут быть и кем они могут стать, именно тогда вы можете начать пожинать плоды их растущего величия.

Если вы хотите проявить величие в своей команде, узнайте больше из моей новой книги, Разрыв в лидерстве: что происходит между вами и вашим величием.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как вести | Книга Дэвида М. Рубинштейна | Официальная страница издателя

The New York Times Бестселлер
# 1 Wall Street Journal Бестселлер

Основные правила лидерства.Изучите принципы и ведущую философию Билла Гейтса, Джеффа Безоса, Рут Бейдер Гинзбург, Уоррена Баффета, Опры Уинфри и многих других, рассказывая об их замечательной жизни и карьере.

В течение последних пяти лет Дэвид М. Рубинштейн — автор The American Story , дальновидный соучредитель The Carlyle Group и ведущий The David Rubenstein Show — разговаривал с ведущими мировыми лидерами о том, кто они есть и как они стали успешными. How to Lead превращает эти откровенные беседы в незаменимое руководство для руководителей.

Получите советы и мудрость от генеральных директоров, президентов, основателей и ведущих исполнителей из мира финансов ( Уоррен Баффет, Джейми Даймон, Кристин Лагард, Кен Гриффин ), технологий ( Джефф Безос, Билл Гейтс, Эрик Шмидт, Тим Повар ), развлечения ( Опра Уинфри, Лорн Майклс, Рене Флеминг, Йо-Йо Ма ), спорт ( Джек Никлаус, Адам Сильвер, тренер К, Фил Найт ), правительство ( Президент Билл Клинтон, Президент Джордж У. .Буш, Рут Бейдер Гинзбург, Нэнси Пелози ) и многие другие.

Джефф Безос использует силу странствий, обнаруживая, что его лучшие решения были приняты сердцем и интуицией, а не анализом.
Ричард Брэнсон никогда не вступает в предприятие, стремящееся получить прибыль. Он стремится сделать все возможное в своей области.
Фил Найт рассматривает Nike как маркетинговую компанию, продукт которой является ее наиболее важным маркетинговым инструментом.
Мэрилин Хьюсон , которая выросла в доме без отца с четырьмя братьями и сестрами в Канзасе, быстро осознала важность самостоятельности и ценность доллара.

How to Lead делится необычными историями об этих новаторских инициаторах перемен. Узнайте, как начиналось каждое светило и как они справляются с принятием решений, неудачами, инновациями, изменениями и кризисами. Учитесь на их многолетнем опыте пионеров в своей области. Нет двух одинаковых лидеров.

9 способов вести за собой лидера — Джон Максвелл

Лидеры на 360 градусов — универсальные лидеры. Как один, подготовка может стать величайшей проблемой.

«Большинство лидеров хотят вести, а не быть ведомыми.Но большинство лидеров также хотят иметь добавленную стоимость. Если вы захотите повысить ценность тех, кто стоит выше вас, у вас будет больше шансов повлиять на них ». 1

Сегодня мы обсудим 9 принципов, которые нужно развить. Присоединяйтесь к нам, и мы расскажем о лучших способах «поддержать своего лидера, повысить ценность организации и выделиться среди остальных, выполняя свою работу на высшем уровне». 2

1. Веди себя исключительно хорошо.
«Ключ к умению вести себя хорошо — это научиться самоуправлению.”3
Чтобы добиться успеха, мы должны принимать правильные решения на раннем этапе и ежедневно управлять этими решениями. Затем мы готовы последовательно их выполнять.

2. Облегчите ношу вашего лидера.
«Когда босс преуспевает, преуспевает и организация. И наоборот, для вас практически невозможно победить, если ваш босс проиграет ». 4
Будьте командным игроком и поднимите груз на тарелке своего босса. Отлично помогая своему боссу, вы становитесь частью чего-то большего и в конце концов получите шанс отпраздновать успех.

3. Будьте готовы делать то, чего не делают другие.
«Мало что может быть оценено руководителем быстрее, чем сотрудник с любезным отношением к делу». 5
Как лидер на 360 градусов, вы должны быть готовы взяться за все, что попадется на вашем пути, без вопросов. Ваш начальник признает вашу преданность делу и желание служить безупречно.

4. Делайте больше, чем управляйте — руководите!
«Менеджеры работают с процессами — лидеры работают с людьми». 6
Роботы не выполняют работу в вашей организации, это делают люди.Поэтому, как лидер на 360 градусов, мы должны хорошо руководить этими людьми. Подумайте в широком контексте о том, как ваши решения повлияют на всю организацию. Вы докажете, что можете перейти от руководства к лидерству.

5. Инвестируйте в химию взаимоотношений.
«Люди не пойдут с вами, если они не смогут с вами ладить». 7
Наша работа как лидера — общаться с людьми. Мы должны общаться с теми, кого мы возглавляем, с нашими коллегами и с теми, кто нас ведет. Чтобы идти вперед, будьте борцом за то, чего желает ваш лидер.

6. Будьте готовы каждый раз, когда у вашего лидера есть время.
«Время — единственный товар, который нельзя увеличить, что бы ни делал лидер». 8
Принимайте меры и проводите исследования, чтобы подготовить себя и своего лидера к совместной жизни. Главные цели лидера на 360 градусов должны заключаться в том, чтобы задавать правильные вопросы и предлагать что-то на столе. Подготовка дает обоим лидерам возможность повышать ценность друг друга.

7. Знайте, когда нужно давить, а когда отступать.
«Успешные лидеры делают правильный шаг в нужный момент с правильным мотивом». 9
Зная правильное время, чтобы толкнуть и когда отступить, определит, вытолкнут ли вас прямо за дверь. Как руководители, мы должны понимать атмосферу на рабочем месте, чтобы определить соответствующие дальнейшие шаги.

8. Станьте активным игроком.
«Все лидеры ищут людей, которые могут сделать шаг вперед и изменить ситуацию, когда это необходимо. Когда они находят таких людей, они начинают полагаться на них и неизбежно попадают под их влияние.”10
Чтобы быть постоянным игроком, мы всегда должны добиваться совершенства. Лидеры будут доверять нам и рассчитывать на нас в важные моменты.

9. Будьте лучше завтра, чем сегодня.
«Ключом к личному развитию является ориентация на рост, а не на достижение цели». 11
Цели ценны, но рост помогает вам достичь этих целей. Сосредоточьтесь на росте каждый день, и ваш путь лидерства будет длиться всю жизнь и будет приносить удовлетворение.

В конечном итоге вы принесете пользу всей организации, если будете стремиться к личному росту.Читая эти 9 принципов воспитания, подумайте, где вы можете развиваться в каждом из них. Работая над тем, чтобы стать лидером на 360 градусов, вы получите влияние на своего лидера и в своей команде.

Какой твой лучший совет для подготовки к воспитанию? Мы хотели бы услышать ваш 10-й принцип в комментариях ниже, на Facebook или Twitter.

Узнайте больше о том, как вести здесь вниз и здесь.
________
1 Лидер на 360 градусов, стр. 81
2 Лидер на 360 градусов, стр.83
3 Лидер на 360 градусов, стр. 85
4 Лидер на 360 градусов, стр. 95
5 Лидер на 360 градусов, стр. 104
6 Лидер на 360 градусов, стр. 112
7 Лидер на 360 градусов, стр. 119

Связанные

Ведите пример: 12 способов стать успешным руководителем группы

[Эта статья была обновлена ​​в декабре 2018 года, добавлены новые дополнения к списку. Первоначально он был опубликован в 2014 году.]

За годы работы в сфере управления проектами я прошел ряд курсов, прочитал несколько книг, а также увидел и использовал ряд инструментов, в которых есть все обещал успех в управлении командами и успешными проектами.И как бы они ни были полезны, я обнаружил, что самый большой актив в руководящих командах и управлении проектами заключается не в технических инструментах и ​​процедурах, а в умелом отношении к людям. Вы можете запомнить все процессы и процедуры, иметь все сертификаты, быть экспертом во всех технических инструментах и ​​перечислить всю терминологию, не пропуская ни одной доли. Но если вы не можете умело управлять человеческими отношениями и взаимодействиями, вы потерпите неудачу в своих попытках успешно руководить командами и управлять успешными проектами.

Если вы не величайший прирожденный лидер со времен Капитана Америки, я здесь, чтобы помочь. Я перечислил 10 рекомендаций, которые помогут вам улучшить свои лидерские качества. Если вы сумеете овладеть ими, вы в геометрической прогрессии увеличите свою способность руководить командами и управлять успешными проектами. Имейте в виду, что вы не всегда приобретете эти навыки сразу. Вы будете делать ошибки. Я знаю, что. Но это нормально, пока вы продолжаете работать над этим и решаете, что несмотря ни на что, вы будете лучшим лидером. Вам нужно сделать это, потому что людей так мало, а в этом мире не хватает хороших лидеров.Итак, без лишних слов…

1) Не критикуйте и не жалуйтесь на людей.

Самый верный способ демотивировать людей — постоянно критиковать их или жаловаться на них. Если они ошибаются, рассмотрите их с точки зрения того, что они постоянно делают хорошо. Подчеркивайте положительные моменты и используйте ошибки как возможности для дальнейшего совершенствования. Это подводит нас к следующему пункту…

2) Хвала улучшениям, даже незначительным улучшениям.

Психологи давно обнаружили, что, когда вы положительно подкрепляете желаемое поведение, люди с гораздо большей вероятностью повторят это поведение.Большинство людей хотят поступать правильно, а это означает, что вы добьетесь гораздо большего успеха в руководстве командой, если сосредоточитесь на использовании положительного подкрепления, а не отрицательных действий, таких как угрозы и тактика страха.

3) Честно и искренне хвалить и ценить.

Все люди очень хотят значимости. Один из самых простых способов помочь исполнить желание — искренне и искренне хвалить и ценить, когда это возможно. Это, вероятно, один из лучших методов мотивации, которые вы когда-либо могли использовать.

4) Поощряйте других людей говорить и быть хорошим активным слушателем.

Люди хотят, чтобы их слышали, действительно слышали, а не покровительствовали. Часто вместо того, чтобы слушать кого-то в разговоре, люди просто ждут возможности высказаться. Если это область, в которой вы боретесь, одна уловка состоит в том, чтобы сказать: «Я понимаю, что вы говорите…». Повторение того, что вы понимаете, говорит другой человек, это заставляет вас по-настоящему прислушиваться к тому, что он говорит. И как дополнительное преимущество, это укрепляет говорящего, что вы действительно слушаете его и уважаете то, что он говорит.

5) Искренне проявляйте интерес к другим людям и заставляйте их чувствовать себя важными.

Любимый основной предмет каждого — это они сами, его человеческая природа. Социальные сети в целом и «селфи» свидетельствуют об этом. Никто не любит чувствовать себя проигнорированным и недооцененным, в том числе и вы (см. Пункт 3). Так что продолжайте и прилагайте усилия, чтобы интересоваться людьми, и вы получите их благодарность и, соответственно, отношение к сотрудничеству.

6) Будьте чуткими к гордости людей и позвольте им сохранить лицо.

Простой факт, что все люди — существа гордые. Если вы обвините их в том, что они ошибаются в чем-то, и заставите их плохо выглядеть перед другими, они будут драться с вами до победного конца. Но если вы предложите критику или несогласие таким образом, чтобы они сохранили лицо, они с гораздо большей готовностью будут сотрудничать и работать с вами.

7) Уважайте идеи и мнения других людей. Попробуйте посмотреть на вещи с их точки зрения.

Когда вы пытаетесь понять точку зрения другого человека, вы можете обнаружить, что чему-то научились.Но даже если вы этого не сделаете, вам все равно будет намного легче уважать людей, с которыми вы не согласны.

8) Если вы ошибаетесь, будьте достаточно честны и скромны, чтобы признать это.

Присядьте на минутку, вы готовы к этому? Вы не совершенны, вы не всегда правы; вы можете ошибаться и делаете это. Одна из величайших черт личности, которую вы можете развить, — это смирение. Мы все совершаем ошибки, и вместо того, чтобы отрицать и повторять эти ошибки, мудрые люди признают свои ошибки и учатся на собственном опыте.Поступая так, мудрый человек может расти и постоянно поправляться. Если вы достаточно честны и скромны, чтобы признать свою ошибку, извинитесь перед пострадавшими и постарайтесь не повторить свою ошибку; вы получите уважение тех, с кем работаете.

9) Установите высокую планку для людей и дайте им понять, что вы верите в их способность добиться успеха.

В 1980 году мужская олимпийская сборная США по хоккею должна была сыграть против мужской сборной СССР на зимних Олимпийских играх. В то время советская команда была бесспорным лидером мужского хоккея.Никто не ожидал, что сборная США сможет обыграть советскую команду. Сборная США представляла собой смесь игроков-любителей и студентов, а советская сборная выиграла золотые медали на шести из семи предыдущих Олимпийских игр. Перед игрой тренер сборной США Херб Брукс зачитал своим игрокам заявление, которое он написал на листе бумаги, в котором им было сказано: «Вы рождены, чтобы быть игроком. Тебе суждено было быть здесь. Этот момент твой »(Коффи, 2005). Сборная США обыграла сборную СССР, а затем Финляндию и завоевала олимпийское золото.Установите высокую планку для своих людей, верьте в них, сообщите им об этом и удивляйтесь тому, чего они могут достичь.

10) Ставьте четкие цели.

Теория постановки целей учит нас, что цели являются основными движущими силами интенсивности и настойчивости усилий. И для вас, и для команды, которой вы собираетесь руководить.

Очень просто: постановка трудных целей приводит к более высокой результативности, чем легкие цели. Кроме того, назначение сотрудникам конкретных целей приводит к более высокой производительности, чем общие цели (например, «делать все возможное»).

Цели организуют и направляют наше внимание по необходимости. Они требуют от нас регулирования наших усилий. Они увеличивают нашу настойчивость. И они поощряют стратегию и планирование.

Если вы ищете конкретный способ реализовать это на практике, не ищите ничего, кроме классической структуры SMART Goal.


11) Понимание теории справедливости и практики процессуального правосудия.

Как вывести мотивацию за рамки только финансовых стимулов? Как справедливость или несправедливость влияет на вашу рабочую среду? И какие шаги мы можем предпринять, чтобы повысить внутреннюю мотивацию в себе и окружающих?

На этой диаграмме фигурирует лот , поэтому он до сих пор преподается во многих классах MBA.

Теория ожиданий от Виктора Врума предполагает, что если вы можете:

  • Установить понимание вашей командой того, что от нее ожидается
  • Установить, какие будут вознаграждения за выполнение или превышение этого ожидания и доставить эти награды
  • Предложить стимулы что они действительно ценят…

Вы значительно повысите удовлетворенность, а также индивидуальную и командную производительность. Неспособность оправдать установленные вами ожидания, намеренно или непреднамеренно, может иметь серьезные негативные последствия для морального духа и будущих результатов.

12) Следуйте величайшему правилу лидерства из когда-либо данных (ИМХО).

Если вы хотите быть великим лидером, сосредоточьтесь на служении тем, кем вы будете руководить. Многие люди хотят власти, престижа и заработной платы, сопутствующих руководящим должностям, но немногие хотят делать то, что нужно, чтобы на самом деле стать хорошим и эффективным лидером. Хорошее лидерство — это не то, чтобы командовать людьми; он вдохновляет людей и направляет их к общей цели на благо всех. Создайте свою команду, воздавайте им должное за их работу, хвалите их усилия и вознаграждайте их, когда они добиваются успеха.Есть поговорка, которая гласит: «Будь тем изменением, которое ты хочешь увидеть», мы можем адаптировать его к этому обсуждению, сказав: «Будь лидером, которого ты хотел бы вести за собой».

* Коффи, Уэйн (2005).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *