Делегированный это: Недопустимое название

Содержание

Слово ДЕЛЕГИРОВАННЫЙ — Что такое ДЕЛЕГИРОВАННЫЙ?

Слово состоит из 14 букв: первая д, вторая е, третья л, четвёртая е, пятая г, шестая и, седьмая р, восьмая о, девятая в, десятая а, одиннадцатая н, двенадцатая н, тринадцатая ы, последняя й,

Слово делегированный английскими буквами(транслитом) — delegirovannyi

Значения слова делегированный. Что такое делегированный?

Делегированные нормы права

ДЕЛЕГИРОВАННЫЕ НОРМЫ ПРАВА — нормы права, изданные к.-л. государственным органом или организацией за рамками их компетенции по поручению (управомочению) вышестоящего (компетентного) государственного органа.
(см. ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО).
Словарь экономики и права. — 2005

Делегированные нормы права — нормы права, изданные государственным органом или организацией за рамками их компетенции по поручению вышестоящего (компетентного) государственного органа.
glossary.ru

Делегированное законодательство

ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО ДЕЛЕГИРОВАННОЕ законодательство — издание правительством по уполномо- чию парламента нормативных актов, фактически обладающих силой закона впорядке уступки (делегирования) парламентом правительству некоторых своих…

Словарь финансовых терминов

ДЕЛЕГИРОВАННОЕ законодательство — издание правительством по уполномо- чию парламента нормативных актов, фактически обладающих силой закона впорядке уступки (делегирования) парламентом правительству некоторых своих исключительных законодательных…
Словарь финансовых терминов

ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО — издание правительством по уполномочию парламента нормативных актов, фактически обладающих силой закона в порядке уступки (делегирования) парламентом правительству некоторых своих исключительных законодательных…
Финансовый словарь. — 1999

Делегированный синдром Мюнхгаузена

Делегированный синдром Мюнхгаузена — (Munchausen syndrome by proxy) — исскусственное (симулятивное) заболевание, при котором родители имитируют или намеренно вызывают физические болезни у своих детей.
Жмуров В.А. Большой толковый словарь терминов по психиатрии

Делегированный синдром Мюнхгаузена (Munchausen syndrome by proxy) — исскусственное (считающееся некоторыми исследователями симулятивным) заболевание, при котором родители имитируют или намеренно вызывают физические болезни у своих детей.
vocabulary.ru

Делегированное правотворчество (делегированное законодательство)

ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ПРАВОТВОРЧЕСТВО (ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО) — правотворческая деятельность органов исполнительной власти (как правило, правительства) осуществляемая ими по поручению (делегации) парламента.

Элементарные начала общей теории права. — 2003

АКТЫ ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА

АКТЫ ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА (statutory instruments) Основа делегированного (или вторичного) законодательства в Соединенном Королевстве. Их рамки…
Политика: толковый словарь. — М., 2001

Русский язык

Делеги́рованный; кр. ф. -ан, -ана.
Орфографический словарь. — 2004

Делег/и́р/ова/нн/ый.
Морфемно-орфографический словарь. — 2002

делегация
делегировавший
делегирование
делегированный
делегироваться
делегировать
делегируется

делегированный — это… Что такое делегированный?

делегированный

делегированный: прил., кол-во синонимов: 6

Синонимы:

делегирование
делегируемый

Смотреть что такое «делегированный» в других словарях:

делегированный — делег ированный; кратк. форма ан, ана … Русский орфографический словарь
делегированный — прич.; кр.ф. делеги/рован, делеги/рована, вано, ваны … Орфографический словарь русского языка
делегированный — делег/ир/ова/нн/ый … Морфемно-орфографический словарь
Делегированный Не Может Делегировать — принятое правило, по которому агент, получивший задание на выполнение работы для принципала, не имеет права перепоручать данную работу третьей стороне. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов
ДЕЛЕГИРОВАННЫЙ НЕ МОЖЕТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ — юридический принцип, в соответствии с которым агент, заключивший соглашение о выполнении определенной работы для принципала, не имеет права перепоручать данную работу третьей стороне … Большой экономический словарь
Делегированный синдром Мюнхгаузена — (Munchausen syndrome by proxy) исскусственное (считающееся некоторыми исследователями симулятивным) заболевание, при котором родители имитируют или намеренно вызывают физические болезни у своих детей.
Следует уточнить, что мотивация поведения… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
Делегированный синдром Мюнхаузена — (Munchausen syndrome by proxy) искусственное (симулятивное) заболевание, при котором родители имитируют или намеренно вызывают физические болезни у своих детей … Общая психология: глоссарий
Список членов Совета Федерации России (с 2000) — Заседание Совета Федерации. Список членов Совета Федерации «третьего созыва» содержит имена представителей регионов в Совете Федерации, назначенных (избранных) … Википедия
Синдром Мюнхгаузена — МКБ 10 F68.168.1 МКБ 9 301.51301.51 Синдром Мюнхгаузена симулятивное расстройство, при котором человек симулирует, преувеличивает или искусств … Википедия
направленный — командированный, засланный, упертый, завезенный, повергнутый, препровожденный, отогнанный, заброшенный, уткнутый, погнанный, адресованный, наведенный, обращенный, отправленный, наставленный, заведенный, наряженный, провоженный, завернутый,… … Словарь синонимов

Делегированный синдром Мюнхгаузена: форма насилия над детьми

Инма Хиль Розендо
Служба Би-би-си на испанском языке

9 мая 2018

Автор фото, malerapaso / Getty Images

Подпись к фото,

Впервые подобное состояние было идентифицировано в 1977 году. (На этом и других фото — модели, не имеющие отношения к этой истории)

Когда медработники больницы им. Карлоса ван Бюрена в чилийском городе Вальпараисо подтвердили свои опасения, ребенок, которому было три с половиной года, уже пять раз был госпитализирован и прошел не один курс антибиотиков — и это всего за девять месяцев.

Мальчик — назовем его Марио — постоянно возвращался в отделение уха, горла, носа этой детской клиники с одной и той же проблемой: странными выделениями из обоих ушей в сопровождении небольших воспалительных узелков в тканях ушного канала, и эти узелки не позволяли врачам осмотреть его барабанную перепонку.

Официальный диагноз был — «воспаление среднего уха», но никто не мог объяснить, что его вызвало.

Ребенок хорошо переносил лечение антибиотиками, однако недуг возвращался, как только его выписывали из больницы.

Также по непонятным причинам он несколько задерживался в развитии.

«В три года он с трудом ходил и очень мало говорил», — рассказывает хирург Кристиан Папузински, который входил в бригаду врачей, лечивших Марио в отделении отоларингологии этой детской больницы.

Три подозрительных составляющих

Случай Марио — реальный. Подробности этого клинического дела были опубликованы в 2016 году в чилийском медицинском журнале Revista de otorrinolaringología y cirugía de cabeza y cuello («Журнал отоларингологии и хирургии головы и шеи»).

Автор фото, Other

Подпись к фото,

Биопсия показала гранулематозное воспаление в наружных слуховых каналах ребенка

У Папузински и лечившей мальчика бригады врачей стали появляться подозрения по разным, не связанным друг с другом причинам.

Прежде всего — из-за отсутствия очевидной причины, которая бы объясняла, почему симптомы ушного заболевания возвращаются.

Были у этого случая и необычные клинические явления: присутствие патогенов (микроорганизмов), которые обычно не обнаруживаются при ушных заболеваниях, а также необъяснимых ранок.

И наконец, тот факт, что Марио совершенно явно поправлялся, как только оказывался вне дома.

Папузински говорит, что после того как мальчик провел в клинике два месяца, врачи стали подозревать, что, возможно, мать закладывала ему в ухо какое-то раздражающее вещество.

Мысль об этом возникла во время первой биопсии, когда врачи заметили, что ребенок, попав в больницу, сразу стал поправляться, вспоминает хирург.

«Мы пришли к выводу, что тут может присутствовать некий семейный фактор, который мы не учли. И одним из факторов может быть какое-либо ненадлежащее обращение с ребенком», — говорит врач, который признается, что до этого никогда с подобным случаем не сталкивался.

Но после того как представители социальной службы и детский психиатр осмотрели ребенка, эта гипотеза была отвергнута.

Как говорит Папузински, мать отрицала какое-либо плохое обращение с ребенком.

И до самого конца она продолжала все отрицать.

«Очень встревоженная мать»

Казалось, что мать Марио по-настоящему волновалась за здоровье своего сына.

«Она была очень обеспокоена. Она всегда его сопровождала, всегда приезжала загодя и проводила почти круглые сутки в больнице», — вспоминает чилийский хирург.

За девятимесячный период своего лечения Марио провел в этой детской больнице более 80 ночей.

Спустя семь месяцев после того, как он впервые попал на прием, правда случайно выплыла наружу.

Автор фото, JLBarranco / Getty Images

Подпись к фото,

Мальчик провел более 80 ночей в больнице за девять месяцев своего лечения

Мать ребенка, лежавшего в одной палате с Марио, случайно увидела, как его мать впрыскивала ему какой-то препарат без ведома врачей.

Врачи в клинической истории записали, что мать Марио пригрозила этой женщине, чтобы та молчала. Когда же медики напрямую ее об этом спросили, мать Марио все отрицала.

Тогда они вызвали полицию, которая обыскала мать Марио и нашла при ней шприцы, спрятанные в одежде и под кроватью ее сына.

С уликами на руках врачи обратились в прокуратуру. Прокуратура выдала ордер, запрещавший матери приближаться к ребенку, который стал быстро поправляться и вскоре был выписан из больницы.

Врачи же впервые смогли осмотреть у Марио барабанные перепонки и убедиться в том, что никакого ушного заболевания у него не было.

Медики также отметили значительное улучшение в общении ребенка с другими людьми.

Редко диагностируемый синдром

Оказалось, что болен на самом деле не ребенок, а его мать: у нее был делегированный синдром Мюнхгаузена, который был выявлен психиатрами той же больницы.

Это симулятивное психическое расстройство было впервые описано в 1977 году британским педиатром Роем Медоу.

Автор фото, Nadezhda1906 / Getty Images

Подпись к фото,

Делегированный синдром Мюнхгаузена считают формой насилия над детьми: примерно в 7% случаев он приводит к смерти ребенка

Делегированный синдром Мюнхгаузена — это форма синдрома Мюнхгаузена, при котором человек симулирует симптомы какого-нибудь заболевания, чтобы привлечь к себе симпатию, сострадание, восхищение и внимание со стороны врачей.

В случае с делегированным синдромом человек, который отвечает за кого-то — чаще всего, это мать или опекун ребенка — фабрикует симптомы болезни, часто даже нанося физический вред ребенку.

Это считается разновидностью насилия над ребенком, которое очень часто не диагностируется ни врачами, ни ответственными лицами, иногда на протяжении месяцев или даже лет.

По данным чилийской бригады врачей, примерно 7% таких случаев заканчиваются летальным исходом.

СМИ в разных странах мира писали о наиболее известных случаях, приводивших к гибели детей и последующему тюремному заключению родителей.

Взрослые, страдающие от этого психического расстройства, могут доходить до предела, ища внимания со стороны врачей: они могут колоть ребенку кровь, мочу и даже кал, чтобы вызвать заболевание, или давать какие-то лекарства, которые вызовут у ребенка рвоту или понос, или приведут к тому, что ребенку будут делать биопсию или хирургическую операцию.

Как пишут врачи в случае с Марио, настоящая причина возникновения этого синдрома неизвестна, но по их мнению, это заболевание слишком редко диагностируется, потому что обычно медики ни в чем не подозревают родителей детей-пациентов.

Многие клинические случаи свидетельствуют о том, что в подавляющем большинстве случаев насильником является мать, и чилийские врачи подтверждают это в 75% случаев.

Зачем они это делают?

На самом деле синдром Мюнхгаузена и делегированная его форма мало изучены.

Эксперты в этой области полагают, что те, кто сами пострадали от насилия, жестокого обращения или в детстве были покинуты родителями, находятся в группе риска и могут заполучить это психическое расстройство.

Врачи также предполагают, что пациенты, занимающиеся членовредительством или же причиняющие вред своим подопечным, делают это, чтобы вызвать симпатию, внимание или восхищение своей способностью совладать с возникшей проблемой.

Автор фото, szefei / Getty Images

Подпись к фото,

Делегированный и обычный синдром Мюнхгаузена пока не очень хорошо изучен

С другой стороны, даже имея подозрения, медперсоналу не просто напрямую потребовать объяснений у пациентов, у которых они подозревают наличие синдрома Мюнхгаузена.

Тут есть определенный риск: если пациента начнут расспрашивать с пристрастием, они будут настороже, начнут оправдываться или вовсе исчезнут, чтобы начать искать помощи в другой больнице, где их еще не знают.

В случае с Марио так и случилось: он был направлен в больницу Вальпараисо из другой больницы, в которую не раз попадал и где врачи так и не сумели поставить диагноз.

Другой опасностью может быть ошибочное обвинение пациента со всеми вытекающими отсюда последствиями.

«Это очень непростая ситуация», — говорит Папузински.

Британский педиатр Рой Медоу, впервые описавший этот синдром, сам попал в двусмысленную ситуацию после того, как выступил в качестве свидетеля на нескольких процессах против родителей, которых ошибочно обвиняли в убийстве своих детей.

«Нормальная жизнь» с бабушкой

В случае с Марио судья суда по семейным делам постановил, чтобы мальчика отдали на воспитание его бабушке.

Автор фото, FatCamera / Getty Images

Подпись к фото,

После того, как матери диагностировали синдром, ребенок быстро пошел на поправку

Как рассказывает доктор Папузински, эти перемены очень быстро оказали позитивное воздействие на здоровье ребенка, который начал хорошо ходить, у него улучшилась речь, он стал больше общаться со сверстниками и смог посещать школу.

Мать Марио может встречаться с ним в присутствии третьего лица и сейчас получает помощь психиатра, чтобы в будущем, возможно, снова получить возможность воспитывать своего сына.

Как говорит лечивший Марио хирург, мальчик сейчас живет нормальной, здоровой жизнью и не проявляет никаких признаков того, что он пострадал от действий своей матери.

Раз в год приходит на очередную диспансеризацию в больницу, где он когда-то лежал.

ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО • Большая российская энциклопедия

В книжной версии
Том 8. Москва, 2007, стр. 464
Скопировать библиографическую ссылку:

Авторы: В. Е. Чиркин

ДЕЛЕГИ́РОВАННОЕ ЗАКОНОДА́ТЕЛЬСТВО (от лат. delego – посылать в качестве делегата, уполномочивать), законодательство по уполномочию; правовые акты (декреты, постановления и др.), издаваемые по поручению парламента, как правило, органами исполнит. власти (обычно правительством, министрами) и имеющие силу законов.

Издание актов Д. з. сопровождается рядом условий. При двухпалатном парламенте решение о делегировании полномочий должно быть принято обеими палатами (в частности, Верховный суд США неоднократно признавал неконституционными акты, в т. ч. акты Д. з., когда нарушался такой порядок). Делегирование полномочий имеет индивидуальный характер: требуется точно указать, по какому вопросу акт Д. з. может быть издан, либо точно определить срок полномочий (что обычно делается в чрезвычайных ситуациях). Бессрочное делегирование полномочий возможно во время войны в связи с неопределённостью срока этого события (но до её окончания). Правительство (министр) обязано точно соблюдать условия делегирования и не выходить за их пределы. В отношении актов Д. з. установлен парламентский контроль. В некоторых странах они должны быть «положены на стол парламента», в др. странах после издания представляются в комитет (комиссию) парламента по субсидиарному (дополнительному, вспомогательному) законодательству или в др. комитет. В некоторых странах (напр., Индия) в парламент (комитет) предоставляются проекты актов Д. з. По требованию депутатов парламент может рассмотреть акт Д. з. на пленарном заседании и отменить такой акт в любое время.

В РФ делегирование законодательных и иных полномочий парламента Конституцией не предусмотрено, но практика делегирования полномочий парламентом Правительству РФ и Президенту РФ существует (напр., на основе конституц. положений для восполнения пробелов в законодательстве). Акты Д. з. публикуются в офиц. изданиях. После издания соответствующего закона такие акты отменяются.

Что значит: домен делегирован/не делегирован?

Понятие «делегирование домена» тесно связано с понятием «DNS-серверы», которое освещалось в статье Что такое DNS? Если коротко: делегировать домен — это прописать для него несколько DNS-серверов (как правило, 2 сервера).

Домен делегирован: что это значит

Домен делегирован, когда для него прописаны DNS-серверы поставщика услуг. При регистрации домена на 2domains, для него автоматически указываются DNS-серверы ns1.reg.ru и ns2.reg.ru.

Домен не делегирован, когда для него не указаны DNS-серверы/указана некорректная пара. В таком случае при вводе домена в браузере вы увидите ошибку (Не удается получить доступ к сайту).

Также домен могут снять с делегирования. Тогда даже при наличии DNS-серверов домен не будет работать. Домены снимают с делегирования (или разделегируют) при нарушении правил регистрации.

Для чего нужно делегировать домены

Делегировать домен нужно, чтобы система DNS узнала о существовании вашего домена и он был готов к работе. Домен, для которого прописаны DNS-серверы, доступен для привязки к хостингу и последующей публикации сайта в интернете.

Также на DNS-серверах, которые указаны для домена, будет храниться информация обо всех добавленных ресурсных записях.

Сколько занимает делегирование домена

Делегирование доменных имен происходит не сразу. Это связано с тем, что информация на корневых DNS-серверах обновляется один раз в сутки. Поэтому максимальное время ожидания делегирования — 24 часа. Этот же принцип работает при смене DNS-серверов. Поэтому если вы меняете DNS домена, сайт на нём может перестать работать, пока изменения не вступят в силу.

Какие DNS-серверы указать, чтобы делегировать домен

При регистрации домена в 2domains для него автоматически прописываются DNS-серверы ns1.reg.ru и ns2.reg.ru. Также доступны следующие пары DNS-серверов:

ns1.hosting.reg.ru и ns2.hosting.reg.ru (для хостинга),
ns5.hosting.reg.ru и ns6.hosting.reg.ru (для VPS и аренды серверов),
свои DNS-серверы (для сторонних услуг).

Вы можете делегировать домен на другие DNS-серверы самостоятельно по инструкции.

Что такое делегированный синдром Мюнхгаузена и чем он опасен

Что такое делегированный синдром Мюнхгаузена

Есть люди, которые постоянно врут о своём здоровье и симулируют симптомы заболеваний, чтобы получить сочувствие, внимание и заботу окружающих. Медики склонны считать такое поведение психическим расстройством — его называют синдром Мюнхгаузена.

Но некоторые идут дальше. Они не «болеют» сами. А придумывают ^{болезни для близких — ребёнка, престарелых родителей, других людей, которые по каким‑либо обстоятельствам находятся на их попечении. И со всей искренностью и жаром бросаются помогать. Так проявляет себя делегированный, то есть переложенный на кого‑то, синдром Мюнхгаузена.}

Большинство случаев этого расстройства регистрируются у женщин. А жертвами, как правило, становятся дети младше 6 лет — те, кто не способен самостоятельно общаться с врачами и рассказывать о самочувствии.

Заботясь о ребёнке, который «страшно болен», преувеличивая выдуманные симптомы, жалуясь на сложности, такой человек убивает сразу нескольких зайцев. Во‑первых, чувствует себя востребованным, нужным — ведь без него «не выживут». Во‑вторых, получает внимание и сострадание от окружающих — друзей, соседей, медиков. В‑третьих, реализует тягу к признанию, славе — ведь о самоотверженной матери будут говорить, ей будут восхищаться.

Впрочем, чаще всего человек с ДСР не осознаёт, что действует ради достижения какой‑либо личной выгоды. Такие люди, как правило, искренне любят своего подопечного, переживают и заботятся о нём. Они действительно верят, что ребёнок (или другой близкий) болен, а врачи просто не замечают его недугов. Поэтому и придумывают, а то и сознательно вызывают у подопечного симптомы, например, тайком впрыскивая ему в горло раздражающее вещество, чтобы медики не обошли «сложный случай» стороной.

Как распознать делегированный синдром Мюнхгаузена

Как и обычный синдром Мюнхгаузена, распознать его делегированную версию не так‑то просто. Слишком много в нём тумана и искренней лжи — как бы парадоксально это ни звучало.

Тем не менее, некоторые общие признаки, которые позволяют предположить у матери (или иного опекуна) делегированный синдром Мюнхгаузена, всё же существуют. Вот они ^:

Мать выглядит заботливой и крайне обеспокоенной состоянием своего ребёнка.
Она очень дружелюбна и с ходу идёт на контакт с врачами, подробно рассказывая им о симптомах заболевания.
Мама подкована в вопросах медицины, отлично ориентируется в названиях препаратов и диагнозах.
Ребёнок часто, до нескольких раз в год, оказывается в стационаре. Причём госпитализации предшествует странный набор симптомов, который нельзя отнести к какому‑то конкретному заболеванию.
Заявленное матерью состояние и симптомы ребёнка не соответствуют результатам анализов.
Как только ребёнок попадает в больницу, его самочувствие стремительно улучшается, странный недуг отступает.
Симптомы вновь начинают проявляться лишь когда пациент уезжает домой.
Есть подозрения, что анализы подменяются. Например, принесённая на анализ моча имеет характеристики мочи взрослого человека, а не ребёнка.
В крови, стуле или моче ребёнка есть признаки химических веществ.
Нормальные результаты анализов не успокаивают мать. Она требует перепроверки. И, наоборот, выглядит удовлетворённой («Я же говорила!»), когда состояние ребёнка ухудшается ^.
Лечением занимается только один родитель. Второй, а также другие члены семьи не принимают в этом никакого участия.
Есть подозрения (например, видеозапись или слова соседей по больничной палате), что мать совершает действия, способные ухудшить симптомы или нанести вред ребёнку.
У другого ребёнка в семье тоже была необъяснимая болезнь, а то и летальный исход.

3–4 подобных симптомов достаточно, чтобы присмотреться к семье внимательнее. Если их больше, то диагноз становится крайне вероятным.

Что делать при подозрении на делегированный синдром Мюнхгаузена

Это психическое расстройство — из тех, что представляют угрозу для жизни. Жизни подопечного, естественно.

Пытаясь доказать, что ребёнок действительно болен, мать может требовать проведения болезненных анализов или медицинских манипуляций. Зафиксированы ^{случаи, когда детям вкалывали кровь, мочу, химические вещества, чтобы вызвать подходящие симптомы.}

Уровень смертности среди детей — жертв делегированного синдрома Мюнхгаузена достигает ^10%.

Расстройство является одной из форм жестокого обращения с детьми, за которыми в большинстве стран мира следует уголовное наказание.

Поэтому первое, что делают врачи при подозрении на делегированный синдром Мюнхгаузена, — обеспечивают безопасность жертвы. Это реализуется разными способами. Например, медики могут ограничить пребывание матери в палате с ребёнком. Ищут второго родителя, обращаются за помощью к другим членам семьи, настаивая, чтобы те подменяли мать в уходе за подопечным. Также больница может привлечь правоохранительные органы, социальных работников, настоять на временной передаче ребёнка под государственную опеку.

Что касается матери или опекуна, у которых заподозрили психическое расстройство, им также требуется лечение. Но помочь им порой ещё более сложная задача, чем выявить делегированный синдром Мюнхгаузена. Такие люди, как правило, отказываются признавать проблему. И, соответственно, не желают участвовать в её решении.

Если всё-таки человек соглашается принять помощь, она будет заключаться в когнитивно‑поведенческой терапии — виде психотерапии, который направлен на изменение мышления и поведения. Это нескорый процесс, который порой занимает до нескольких лет.

Делегирование предложений в Azure Stack Hub — Azure Stack Hub

12/15/2020
Чтение занимает 2 мин

В этой статье

Как оператору Azure Stack Hub вам может понадобиться привлечь других людей к регистрации пользователей и созданию подписок. Например, если вы являетесь поставщиком услуг, посредники должны регистрировать клиентов и управлять ими от вашего имени. Или, например, ваше подразделение является частью центральной ИТ-группы предприятия, и вам нужно делегировать обязанности по входу пользователей другому ИТ-специалисту.

Делегирование упрощает охват и управление большим количеством пользователей по сравнению с самостоятельным выполнением, как показано на рисунке.

При использовании делегирования делегированный поставщик управляет предложением (т. н. делегированным предложением), а пользователи получают подписки в рамках этого предложения без участия системного администратора.

Роли делегирования

Следующие роли являются частью делегирования:

Оператор Azure Stack Hub управляет инфраструктурой Azure Stack Hub, создает шаблон предложения и делегирует другим пользователям возможность предлагать его своим клиентам.
Делегированные операторы Azure Stack Hub c правами владельца или участника в подписках называются делегированными поставщиками. Они могут относиться к другим организациям (например, к другим клиентам Azure Active Directory).
Пользователи регистрируются для получения предложений и используют их для управления своими рабочими нагрузками, создания виртуальных машин, хранения данных и т. д.

Действия делегирования

Существуют два действия по настройке делегирования:

Создание подписки делегированного поставщика. Подписка пользователя на предложение содержит только службу подписки. Таким образом делегированный поставщик сможет расширить делегированные предложения на других пользователей путем их подписки на них.
Делегирование предложения делегированному поставщику. Это предложение позволяет делегированному поставщику создавать подписки или расширять предложение для пользователей. Теперь делегированный поставщик может принимать предложение и предоставлять его другим пользователям.

На следующем рисунке показаны действия по настройке делегирования.

Требования к делегированному поставщику

Чтобы выступать в качестве делегированного поставщика, пользователь устанавливает связь с основным поставщиком, создавая подписки. Подписка позволяет делегированному поставщику предоставлять делегированные предложения от имени основного поставщика.

После установления этой связи оператор Azure Stack Hub может делегировать предложение делегированному поставщику. Делегированный поставщик может принять предложение, переименовать его (но не изменять его содержание) и предложить своим клиентам.

Пошаговое руководство по делегированию

В следующих разделах описывается, как задать настройки делегированного поставщика, делегировать предложение и проверить, могут ли пользователи зарегистрироваться для его получения.

Настройка ролей

Для использования этого пошагового руководства требуется две учетные записи Azure AD в дополнение к учетной записи оператора Azure Stack Hub. Если их нет, необходимо создать две такие учетные записи. Учетные записи могут принадлежать любому пользователю Azure AD. Они называются учетными записями делегированного поставщика и пользователя.

Роль	Права в организации
Делегированный поставщик	Пользователь
Пользователь	Пользователь

Примечание

В случае торгового посредника CSP для создания этого делегированного поставщика потребуется, чтобы эти пользователи были указаны в каталоге клиента (Azure AD пользователя). Оператору Azure Stack Hub необходимо сначала подключить Azure AD клиента, а затем настроить потребление и выставление счетов, выполнив эти действия.

Идентификация делегированного поставщика

Войдите на портал администратора с учетной записью оператора Azure Stack Hub.
Чтобы создать предложение, которое позволяет пользователю стать делегированным поставщиком, выполните следующие действия.
а. Создайте план. Этот план должен содержать только службу подписки. В этой статье в качестве примера используется план с именем PlanForDelegation.
b. Создайте предложение на основе этого плана. В этой статье в качестве примера используется предложение с именем OfferToDP.
c. Добавьте делегированного поставщика в качестве подписчика на это предложение, выбрав Подписки, затем Добавить и Новая подписка клиента.
Примечание
Как и для всех предложений Azure Stack Hub, у вас есть два варианта действий. Вы можете сделать предложение общедоступным и разрешить пользователям регистрироваться в нем или оставить его частным и позволить оператору Azure Stack Hub управлять регистрациями. Делегированные поставщики, как правило, представляют собой небольшую группу. Вам нужно будет контролировать допуск в эту группу. Поэтому в большинстве случаев целесообразнее вариант частного доступа.

Создание делегированного предложения оператором Azure Stack Hub

Следующим шагом является создание плана и предложения, которое необходимо делегировать и которое будут использовать клиенты. Рекомендуем сразу определить это предложение так, как его должны видеть клиенты — делегированный поставщик не может изменить включаемые планы и квоты.

Как оператор Azure Stack Hub создайте план и предложение на его основе. В этой статье в качестве примера используется предложение с именем DelegatedOffer.
Примечание
Это предложение не обязательно делать общедоступным, но это возможно. В большинстве случаев вам понадобится ограничить к нему доступ, то есть разрешить его только делегированным поставщикам. После делегирования частного предложения, как описано в представленных ниже инструкциях, делегированный поставщик получит к нему доступ.
Делегируйте предложение. Выберите предложение DelegatedOffer. В разделе Параметры выберите Делегированные поставщики, а затем Добавить.
Выберите подписку делегированного поставщика из раскрывающегося списка и нажмите кнопку Делегировать.

Настройка предложения делегированным поставщиком

Войдите на портал пользователя в качестве делегированного поставщика и создайте предложение, используя делегированное предложение в качестве шаблона.

Выберите + Создать ресурс, Предложения и планы клиента, а затем — Предложение.
Присвойте имя предложению. В этом примере используется ResellerOffer. Выберите делегированное предложение для использования в качестве основы и нажмите кнопку Создать.
Важно!
Важно понимать, что делегированные поставщики могут выбирать только предложения, делегированные им. Они не могут вносить изменения в эти предложения. Только оператор Azure Stack Hub может изменять их. Например, только оператор может изменять их планы и квоты. Делегированный поставщик не создает предложение на основе базовых и дополнительных планов.
Делегированный поставщик может сделать эти предложения общедоступными через собственный URL-адрес портала. Чтобы сделать предложение общедоступным, выберите Обзор и щелкните Предложения. Выберите предложение и нажмите Изменить состояние.
Теперь общедоступные делегированные предложения видимы только на делегированном портале. Чтобы найти и изменить этот URL-адрес:
а. Выберите Обзор, Все службы, а затем в категории Общие выберите Подписки. Выберите подписку делегированного поставщика; например DPSubscription, затем Свойства.
b. Скопируйте URL-адрес портала в отдельное расположение, например в Блокнот.
Вы создали делегированное предложение от имени делегированного поставщика. Выйдите из системы как делегированный поставщик и закройте окно браузера.

Регистрация для получения предложения

В новом окне браузера перейдите по URL-адресу делегированного портала, сохраненному на предыдущем шаге. Войдите на портал в качестве пользователя.
Примечание
Делегированные предложения отображаются только на делегированном портале.
На панели мониторинга выберите Получить подписку. Вы увидите, что для пользователя отображаются только делегированные предложения, созданные делегированным поставщиком.

Процесс делегирования предложения завершен. Теперь пользователь может зарегистрироваться на это предложение, получив подписку на него.

Перемещение подписок между делегированными поставщиками

При необходимости подписку можно перемещать между новыми или имеющимися подписками делегированного поставщика, которые принадлежат одному и тому же клиенту каталога. Вы можете переместить их с помощью командлета PowerShell Move-AzsSubscription.

Перемещение подписок полезно в следующих случаях.

Нужно подключить нового члена команды, который получит роль делегированного поставщика, и этому члену нужно присвоить подписки пользователя, созданные ранее в рамках подписки поставщика по умолчанию.
У вас есть несколько подписок делегированных поставщиков в одном клиенте каталога (AAD), и необходимо переместить между ними подписки пользователей. Такой сценарий может иметь место в том случае, когда члена перемещают между командами и его подписку нужно разместить в новой команде.

Дальнейшие действия

Определение делегата от Merriam-Webster

del · e · gate | \ ˈDe-li-gət , -ˌGāt \

: лицо, исполняющее обязанности другого лица: например,

а : представитель на съезде или конференции U.N. делегаты из африканских стран. Кандидат собрал несколько делегатов на собрании штата.

c правительство : член нижней палаты законодательного собрания штата Мэриленд, Вирджиния или Западная Вирджиния.

del · e · gate | \ ˈDe-li-gāt \

переходный глагол

1 : доверить другому делегировать полномочия делегировать задачу своему помощнику

2 : назначить своим представителем

непереходный глагол

: для распределения ответственности или полномочий хороший менеджер умеет делегировать

Вы делегируете.Это не работает. Вот почему.

Многие менеджеры знают о предполагаемых преимуществах делегирования: оно дает возможность развивать сотрудников, удаляя задачи из вашего нескончаемого списка дел. Но многие люди разочаровываются из-за того, что передать задание или проект не удается. Они обнаруживают, что работа не выполняется правильно или вовремя — или, что еще хуже, они тратят на устранение проблем на больше, чем на времени, чем если бы они делали все сами.

Есть четыре распространенные причины, по которым делегирование не удается: отсутствие критического мышления, отсутствие инициативы, отсутствие качества и нехватка скорости.К моменту времени с до , передав задачу, чтобы понять проблемы, которые могут возникнуть, когда работа уйдет из наших рук, вы можете превентивно решить эти проблемы и сделать свою команду более мотивированной и продуктивной.

Несмотря на то, что на работу нанимают блестящие умы и умелые руки, менеджеры часто оказываются перегруженными и перегруженными задачами. Лучшие практики говорят людям сосредоточиться на высших приоритетах и делегировать задачи другим, особенно если это дает возможность для роста и развития вашей команды.Хотя эта идея хороша в теории, многие люди сталкиваются с проблемами. Делегирование — хорошая идея, но на практике часто терпит неудачу.

Рассмотрим Али. Его компания из 1000 человек была в авангарде инноваций и оценила ее приобретение почти в 1 миллиард долларов. Тем не менее, он самый трудолюбивый человек в своей фирме, ему не хватает силы в своей управленческой команде, и он постоянно разочаровывает жену, пропуская время с семьей.

Во время коучинга мы с Али обсуждали, как он может облегчить свою ношу и расширить возможности своих непосредственных подчиненных.Очевидная первоначальная идея заключалась в том, чтобы делегировать больше. Однако Али сказал: «Делегирование никогда не работает. Я в конечном итоге переделываю работу или устраняю повреждения всякий раз, когда передаю серьезную задачу ».

Мы обнаружили, что Али использовал универсальный подход к делегированию полномочий — стратегию, обреченную на поражение. Он определил задачу, которую нужно делегировать, а затем полагался на своих подчиненных, чтобы выяснить, как ее выполнить, или ответить на вопросы, если они в этом нуждаются. К сожалению, не все элементы и даже не все сотрудники подходили для этого процесса, и проблемы выявлялись только в срок.Это заставило Али поспешить собрать осколки в последнюю минуту.

Мы разработали более продуманную стратегию, обеспечивающую большую продуктивность и меньше разочарований. В основе этого плана лежит время с до , чтобы передать задачу, чтобы понять проблемы, которые могут возникнуть, когда работа уйдет из наших рук, и решить их превентивно. Вот четыре распространенных причины, по которым делегирование не удается, и что с ними делать.

Отсутствие критического мышления

Али часто слышал отзывы, общие для руководителей, которых я тренирую: «Он великолепен.Он может углубиться в детали и за 15 минут увидеть вещи таким образом, о котором никто не подумал за месяц подготовки ». Хотя многие из нас хотят, чтобы их считали умными, сосредоточение внимания на том, как другие видят вас, может быть проблематичным, если их переигрывают. Если вы начнете слишком рано и слишком часто делать выводы, ваши коллеги и непосредственные подчиненные никогда не получат возможности развить свой собственный опыт. Уверенность также терпит поражение, когда люди приходят на собрание, зная, что они уйдут с чувством меньшего, чем их руководитель. И хотя ваши идеи могут быть полезны, они часто предлагаются только после того, как команда потратила недели работы на подготовку презентации.Также опасно, что только один человек выполняет большую часть критического мышления в организации; вы можете оставить свою компанию уязвимой для белых пятен.

Чтобы повысить способность вашей команды думать самостоятельно, внедрите практику коучинга на раннем этапе процесса. Вместо того, чтобы давать ответы, задавайте вопросы. Качество их идей будет прямо пропорционально качеству ваших вопросов. Например, спросив: «Как наш главный конкурент отреагирует на эту стратегию?» один из непосредственных подчиненных Али сразу же обнаружил недостаток в его подходе, вместо того, чтобы попросить Али определить его для него.Открытые вопросы позволяют другим расширить кругозор и рассмотреть новые аспекты, а не просто запросы для сбора данных. Вместо того, чтобы предлагать решение, вы активируете навыки критического мышления других.

Отсутствие инициативы

Али был удивлен, обнаружив, что его сотрудникам не хватало инициативы, чтобы делать смелые шаги или даже следить за более мелкими шагами, что заставляло его ныть и выслеживать. Они соглашались с пунктами действий, которые они оставили незавершенными, или не сообщали, почему они пропустили крайний срок.Али также, казалось, инициировал большую часть последующего обсуждения и указывал области, в которых люди могли бы делать больше домашних заданий. Это вызвало у него возмущение, раздражение, что «делегированные» задачи все еще отнимали его драгоценное время, и оставляло у других чувство управляемости.

Если ваши попытки делегировать полномочия терпят неудачу, потому что вы думаете, что другим не хватает инициативы или выполнения, решите это тактически и стратегически. Поручите кому-нибудь записывать заметки, действия, даты и право собственности перед окончанием каждой встречи и начинать следующую встречу, следуя данным обещаниям.Хотя это может звучать банально, но почти половина управленческих команд, с которыми я работаю, не соблюдают надлежащую гигиену. Более стратегически рассмотрите возможность создания «подставки для столовых приборов» — одностраничного документа (размером с подставку для салфеток), в котором перечислены основные приоритеты. Салфетка сигнализирует о том, что вы планируете вознаграждать, и предоставляет еще один способ повысить мотивацию сотрудников. Убирая небрежное исполнение и сигнализируя о том, что действительно важно, вы можете сформировать подотчетность и мотивацию.

Отсутствие качества

Али отказался просить свою команду подготовить слайды для заседаний совета директоров.К тому времени, когда они представили финальную колоду, у него было мало времени — и у него был длинный список проблем с конечным продуктом. Разочарованный, Али часто протирал колоду начисто и жертвовал своим сном, чтобы наверстать упущенное. Его команда списала бы очередную неудачу на упадок морального духа.

Вместо этого раскройте способность своей команды вносить свой вклад в качество. Во-первых, предоставьте им список типичных ошибок и того, что вы хотели бы взамен. Например, вместо того, чтобы придумать заголовок слайда, чтобы он был короче, попросите свою команду предоставить заголовки слайдов, которые не выходят за пределы второй строки.Вы даже можете поручить составление этого списка своим непосредственным подчиненным, исходя из того, что они уже знают о ваших предпочтениях. Во-вторых, вместо того, чтобы устранять неисправность, укажите на нее и запросите ремонт. Аннотируйте документ комментариями вместо того, чтобы вносить в него пометки прямым редактированием. Сначала это займет больше времени, но в конечном итоге сэкономит ваше время, поскольку ваша команда узнает, что вы ищете. Это также может потребовать более ранних сроков, чтобы ваши непосредственные подчиненные не отправляли готовые продукты в последнюю минуту — и это нормально.Показав им, где их можно улучшить, вы обнаружите, что у вас будут более качественные презентации и больше времени в будущем.

Отсутствие скорости

Али не мог понять, почему люди тратят на выполнение задач гораздо больше времени, чем он. Почти каждый генеральный директор, с которым я работал, марширует в такт «времени генерального директора» — временной деформации, когда они либо думают, что могут (или делают), либо выполняют задачи быстрее, чем другие. Это может быть связано с тем, что генеральный директор более опытен, заранее четко понимает, чего хочет, ему не нужно тратить время на угадывание или итерацию, чтобы адаптировать задачу, и он не учел дополнительное время, потраченное сотрудниками, потому что они хотят выглядеть профессионально перед начальником.

В следующий раз, когда у вас будет то, что вы считаете «быстрой» задачей, спросите члена вашей группы, сколько времени, по их мнению, это займет. Если есть расхождения, спросите об их процессе и причине оценки. При необходимости вы можете сэкономить время, но убрав ненужные излишества или детали. Например, им может не понадобиться создавать красивую колоду слайдов, а просто написать два абзаца. С другой стороны, вы начнете лучше понимать, что и сколько времени нужно для выполнения делегированной задачи, и соответственно скорректируете свои ожидания.

Менеджеры часто сталкиваются с натиском делегирования. Мы вытесняем работу только для того, чтобы вернуть ее обратно, когда она не оправдывает ожиданий. Глубже погрузившись в точку отказа, мы сможем лучше устранить основные причины сбоя делегирования и побудить нашу команду быть более мотивированными и продуктивными.

успешных делегаций — тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

Делайте намного больше, делегируя полномочия.

Как делегировать

Начните с указания желаемого результата людям, которым вы доверяете. Установите контроль, определите ограничения для работы и обеспечьте достаточную поддержку, но сопротивляйтесь делегированию вверх. Будьте в курсе прогресса и сосредоточьтесь на результатах, а не на процедурах. Наконец, когда работа будет завершена, отдайте должное там, где она заслужена.

Даже «Супер-ты» нуждается в помощи и поддержке. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи.Отбросьте гордость и проявите уважение к талантам, которые другие могут предложить.
И помните, что не бывает такого понятия, как успех в одиночку: когда вы включаете и признаете всех, кто находится в вашем углу, вы продвигаете себя, своих товарищей по команде и своих сторонников к еще большим высотам.
— Автор неизвестен

Вы чувствуете стресс и перегрузку? Или что ваша карьера застопорилась? Если да, то вам, возможно, потребуется освежить свои навыки делегирования!

Если вы работаете самостоятельно, вы можете сделать лишь ограниченный объем работы, как бы усердно вы ни работали.Вы можете работать только определенное количество часов в день. За эти часы вы можете выполнить лишь определенное количество задач. Есть очень много людей, которым вы можете помочь, выполняя эти задачи. И поскольку количество людей, которым вы можете помочь, ограничено, ваш успех ограничен.

Однако, если вы хорошо делаете свою работу, люди будут хотеть от вас гораздо большего. Это может привести к настоящему чувству давления и перегрузки на работе: вы не можете делать все, что хотят все, и это может вызвать у вас стресс, недовольство и чувство, что вы подводите людей.

С другой стороны, у вас есть потрясающая возможность, если вы найдете способ обойти это ограничение. Если вы сможете реализовать эту возможность, вы сможете добиться настоящего успеха!

Один из наиболее распространенных способов преодоления этого ограничения — научиться делегировать свою работу другим людям. Если вы сделаете это хорошо, вы сможете быстро создать сильную и успешную команду людей, способных удовлетворить требования, предъявляемые другими. Вот почему делегирование полномочий является таким важным навыком, и вам обязательно нужно научиться!

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Почему люди не делегируют полномочия

Чтобы понять, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди этого избегают.Проще говоря, люди не делегируют полномочия, потому что это требует больших предварительных усилий.

В конце концов, что проще: разработать и написать контент для брошюры, продвигающей новую услугу, которую вы помогли возглавить, или поручить это другим членам вашей команды? Вы знаете содержание от и до. Вы можете извергать заявления о пользе во сне. Вам будет относительно просто сесть и написать это. Было бы даже весело! Вопрос в том, «Будет ли это полезно для вашего времени?»

Хотя на первый взгляд легче сделать это самому, чем объяснять стратегию брошюры кому-то еще, есть две ключевые причины, которые означают, что, вероятно, лучше передать задачу кому-то другому:

Во-первых, если у вас есть возможность возглавить новую кампанию, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы при дальнейшей разработке стратегии и, возможно, придумывают другие новые идеи.Выполняя работу самостоятельно, вы не можете использовать свое время с максимальной пользой.
Во-вторых, вовлекая в проект других людей, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности в том, что она будет выполнена хорошо, с гораздо меньшим участием с вашей стороны.

Делегирование позволяет вам максимально использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в организации.

Когда делегировать

Делегирование беспроигрышно, если все сделано правильно, однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, вам нужно задать себе пять ключевых вопросов:

Есть ли кто-нибудь еще, кто имеет (или может получить) необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или важно, чтобы вы выполняли ее сами?
Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, для вопросов и ответов, для возможности проверить прогресс и для доработки, если это необходимо.
Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха (например, набор нужных людей для вашей команды), действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, то, возможно, стоит делегировать эту работу.

Совет:

Другие факторы, способствующие делегированию задачи, включают:

Сроки / сроки реализации проекта.
- Сколько времени у вас есть на выполнение работы?
- Есть ли время переделать задание, если оно не было выполнено правильно с первого раза?
- Каковы последствия несвоевременного выполнения работы?
Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задач, включая:
- Насколько важно, чтобы результаты были максимально высокого качества?
- Достаточно ли «адекватного» результата?
- Будет ли неудача иметь решающее значение?
- Насколько неудача повлияет на другие вещи?

При этом наличие всех этих условий не является гарантией успешного выполнения делегированной задачи.Также нужно подумать, кому вы делегируете задачу и как вы это будете делать.

Кто и как делегировал

Решив делегировать задачу, необходимо учитывать и другие факторы. Поразмыслив над этим, вы можете использовать нашу бесплатную рабочую таблицу журнала делегирования, чтобы записывать задачи, которые вы выбираете делегировать, и кому вы хотите их делегировать.

Кому следует делегировать?

Факторы, которые следует здесь учитывать, включают:

Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче.
- Какие знания, навыки и отношение уже есть у человека?
- Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?
Предпочитаемый стиль работы человека.
- Насколько независимый человек?
- Чего он хочет от своей работы?
- Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы и как они соотносятся с предлагаемой работой?
Текущая загруженность этого человека.
- Есть ли у человека время для дополнительной работы?
- Потребует ли делегирование этой задачи перестановки других обязанностей и рабочих нагрузок?

Совет:

Когда вы впервые начинаете делегировать кому-то свои полномочия, вы можете заметить, что ему требуется больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это потому, что вы являетесь экспертом в этой области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека для делегирования, и вы правильно делегируете, вы обнаружите, что он или она быстро станет компетентным и надежным.

Как следует делегировать полномочия?

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат.
Четко обозначьте ограничения и границы. Где находятся полномочия, ответственность и подотчетность? Если человек:
- Подождите, пока вам скажут, что делать?
- Спросите, что делать?
- Посоветуйте, что делать, а потом действовать?
- Действовать, а затем немедленно сообщать о результатах?
- Инициировать действие, а затем периодически сообщать?
По возможности включайте людей в процесс делегирования.Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать окончательную ответственность. Деньги останутся с вами!
Делегирование на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи, потому что они наиболее глубоко знакомы с деталями повседневной работы.Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
Оказывать адекватную поддержку и быть готовым ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянной коммуникации и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов.
Сосредоточьтесь на результатах. Сосредоточьтесь на том, что сделано, а не на том, чтобы подробно описывать, как должна выполняться работа: ваш путь не обязательно единственный или даже лучший! Позвольте человеку контролировать свои собственные методы и процессы.Это способствует успеху и доверию.
Избегайте «делегирования снизу вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас: попросите рекомендуемые решения; и не просто дать ответ.
Развивайте мотивацию и приверженность. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия. Обеспечьте признание там, где это заслужено.
Установить и поддерживать контроль.
- Обсудите сроки и сроки.
- Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта.
- Внесите необходимые изменения.
- Найдите время, чтобы просмотреть все представленные работы.

При тщательном рассмотрении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что делегирование выполняется более успешно.

Сохранение контроля

Теперь, когда вы выполнили вышеуказанные шаги, убедитесь, что вы должным образом проинструктировали своего члена команды.Найдите время, чтобы объяснить, почему они были выбраны для работы, чего от них ждут в ходе проекта, целей, которые вы ставите перед проектом, всех сроков и крайних сроков, а также ресурсов, на которые они могут опираться. И согласовать график проверки с обновлениями хода выполнения.

Наконец, убедитесь, что член команды знает, что вы хотите знать, возникают ли какие-либо проблемы, и что вы готовы ответить на любые вопросы или получить рекомендации по ходу работы.

Все мы знаем, что, как менеджеры, мы не должны управлять на микроуровне.Однако это не означает, что мы должны полностью отказаться от контроля: эффективно делегируя полномочия, мы должны найти порой трудный баланс между предоставлением людям достаточного пространства для использования их способностей с максимальной эффективностью и при этом достаточно пристальным контролем и поддержкой, чтобы гарантировать, что работа сделана правильно и качественно.

Важность полного принятия

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения. По возможности принимайте только качественные, полностью укомплектованные работы.Если вы соглашаетесь с работой, которая вас не устраивает, член вашей команды не научится выполнять ее должным образом. Хуже того, вы принимаете совершенно новый транш работы, которую вам, вероятно, придется выполнить самостоятельно. Это не только перегружает вас, но и означает, что у вас нет времени правильно выполнять свою работу.

Конечно, когда к вам возвращают хорошую работу, не забывайте признавать и вознаграждать усилия. Как руководитель, вы должны практиковать комплименты членам своей команды каждый раз, когда вы впечатлены тем, что они сделали.Эти усилия с вашей стороны будут иметь большое значение для формирования у члена команды уверенности в себе и повышения эффективности, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи; следовательно, вы оба выиграете.

Ключевые моменты

На первый взгляд, делегирование может показаться более хлопотным, чем оно того стоит, однако, эффективно делегируя, вы можете значительно увеличить объем работы, которую вы можете выполнить.

Когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над задачами, которые имеют для вас наивысший приоритет, а другие люди работали над значимыми и сложными заданиями, у вас есть рецепт успеха.

Для эффективного делегирования выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте правильным образом. В этом много всего, но вы достигнете гораздо большего, если будете эффективно делегировать полномочия!

Проверьте, насколько эффективно вы сейчас делегируете полномочия, с помощью нашего «Насколько хорошо вы делегируете?» контрольный опрос.

Скачать лист

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Один из моих любимых олимпийских видов спорта — это эстафета на треке.Бегунам невероятно легко дотянуться до дубинки на скорости 20 миль в час, оставаясь на своей дорожке. Но на самом деле то, что они делают, чрезвычайно сложно. И это очень похоже на эффективное делегирование.

Делегирование звучит легко — и те, кто умеет это делать, делают это легко, — но эффективная передача эстафеты требует большого доверия, общения и координации. Тем не менее, если вы научитесь делегировать полномочия — а у вас это хорошо получится, — все в вашей команде выиграют.

Содержание:

Почему важно делегировать полномочия?

Как лидер, делегирование полномочий важно, потому что вы не можете и не должны делать все самостоятельно.Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и способствует профессиональному развитию. А лидерам это поможет узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

Конечно, делегирование задач может облегчить вашу рабочую нагрузку, но, по словам доктора Скотта Уильямса, профессора менеджмента в Государственном университете Райта, делегирование дает гораздо больше, чем просто избавление от дел.

Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развить новые навыки и получить знания, которые подготовят их к большей ответственности в будущем.

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению», — пишет Уильямс. «Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, более привержены своей работе, своей организации и, особенно, своим менеджерам».

Почему менеджеры не могут делегировать полномочия

Хотя преимущества делегирования очевидны и многочисленны, многие менеджеры по-прежнему не могут эффективно делегировать.Реальность такова, что существует несколько мифов и заблуждений о делегировании полномочий, которые могут заставить некоторых лидеров опасаться перекладывать работу на других.

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

«Менеджеры часто ошибочно принимают делегирование за передачу работы, — пишет Харви Маккей, основатель MackayMitchell Envelope Co., — поэтому они этого не делают и в итоге тратят свое время, а также время и ресурсы компании».

«Делегирование
может быть шансом сделать рабочие нагрузки более управляемыми, но, более того, оно может предоставить действительно ценные возможности обучения для ваших сотрудников», — отмечает Маккей.
Делегирование — не признак слабости; это признак сильного лидера.
Они думают, что могут сделать это лучше
Одно исследование показало, что два психологических процесса заставляют людей неохотно делегировать работу:
эффект самосовершенствования , который представляет собой тенденцию менеджера оценивать рабочий продукт тем выше, чем больше он / она участвует в его производстве
эффект веры в надзор , когда люди склонны думать, что работа, выполняемая под контролем руководителя, лучше, чем работа, выполняемая без такого надзора
Следите за этими предубеждениями в своей работе.Они могут быть признаком того, что вам нужно сосредоточиться на укреплении доверия в своей команде.
Они нервничают по поводу того, чтобы их отпустить
Отпустить все может быть непросто, но важно признать, что вы не можете делать все самостоятельно.
«Отказ от того, чтобы быть« опытным экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит Кэрол Уолкер, президент Prepared to Lead — консалтинговой фирмы, ориентированной на развитие молодых лидеров.
Напоминайте себе, что ваша команда хочет делать хорошую работу и быть успешной, как и вы.Если ваши сотрудники добиваются успеха, вы добиваетесь успеха.
«Я узнал, что люди редко подведут вас, если поймут, что ваша судьба в их руках, и наоборот», — говорит Маккей.
Они обеспокоены тем, что делегирование полномочий займет больше времени, чем просто выполнение работы
Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что научить кого-то выполнять задачу может занять больше времени, чем просто выполнить ее самому.
И хотя это может быть правдой в первый раз, когда вы делегируете задачу, со временем количество времени, которое вы должны посвятить этой задаче, уменьшается, потому что вам вообще не нужно ею заниматься.
Представьте, что вам понадобится восемь часов, чтобы объяснить кому-нибудь задачу, которую вы должны выполнять каждую неделю. Обычно на выполнение задачи уходит час.
По прошествии восьми недель после того, как вы научили кого-то выполнять эту задачу за вас, вы окупите время, потраченное на тренировки, и теперь у вас будет дополнительный час каждую неделю.
С этим дополнительным часом вы можете сосредоточиться на более важной работе, такой как стратегия, коучинг или развитие — то, что должны делать лидеры.
Как определить, когда делегирование уместно
Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что лидеры не уверены, какие задачи им следует и не следует делегировать. В рабочей нагрузке каждого менеджера — особенно новых менеджеров — есть вероятные задачи, которые вы должны выполнить, и задачи, которые вы должны делегировать.
Карьерный и бизнес-стратег Дженни Блейк рекомендует провести аудит ваших задач, используя приведенные ниже правила, чтобы выяснить, какие из ваших задач следует делегировать:
Tiny: Крошечные задачи — это небольшие задачи, на выполнение которых требуется совсем немного времени, но со временем они накапливаются.Это могут быть вещи, которые может делать помощник: планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок или удаление спама / маркетинговых писем из вашего почтового ящика.
Утомительно: Утомительные задачи — это бессмысленные задачи, такие как копирование и вставка информации о потенциальных клиентах из вашего инструмента автоматизации маркетинга в вашу CRM. Утомительные задачи требуют небольшого количества навыков и могут быть легко делегированы.
Затраты времени: Задачи, отнимающие много времени, — это возможность разбить работу на более мелкие части и делегировать часть работы другим.Если вы регулярно выполняете задачу, которая требует много времени, ищите возможности передать части этой задачи другим.
Обучаемый: У вас есть задачи, которые вы могли бы легко научить выполнять кому-то другому? Если задача полностью обучаема — если она не требует опыта, который можете предоставить только вы, — это достойный кандидат для делегирования.
Terrible at: Может быть, у вас нет дизайнерских навыков, поэтому на создание графики для ваших сообщений в блоге у вас уходит в шесть раз больше времени, чем у профессионального дизайнера.Лучше поручить эту задачу кому-то, кто лучше подготовлен для выполнения работы быстро и качественно.
Зависящий от времени: Может быть, было бы лучше, если бы вы справились со всеми задачами, относящимися к проекту, зависящему от времени, но если у вас не будет времени выполнить все это самостоятельно, пора найти способы делегировать часть этой задачи другим членам вашей команды.
Кроме того, вам может потребоваться делегирование задач, которые вы любите выполнять, но больше не являются частью вашей работы.
Если вы недавно перешли на руководящую роль, у вас могут быть любимые проекты, когда вы были индивидуальным сотрудником, но если теперь выполнение этих задач является чьей-то работой, пора делегировать и научить этого человека делать это за вас.
Хотите эффективно делегировать задачи?
Попробуйте MeisterTask
Учить больше
Как эффективно делегировать задачи
Вот несколько советов, которые помогут вам эффективно делегировать полномочия, чтобы ваша команда распределяла рабочую нагрузку и добивалась прогресса, приносящего пользу всем.
1. Выберите подходящего человека для работы
Чтобы быть хорошим руководителем, нужно понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и их предпочтения. Если вам нужно делегировать задачу, для выполнения которой потребуется много усилий, не делегируйте ее тому, кто очень предпочитает работать в одиночку. Делегируйте это тому, кто предпочитает сотрудничество.
Если вы провели аудит, рекомендованный в разделе выше, у вас может быть список задач, которые вы хотите делегировать.Вы можете подумать о том, чтобы сесть со своей командой, просмотреть список и позволить людям самостоятельно выбирать задачи, которые им больше всего интересны.
Предоставление людям возможности выбирать задачи, которые им делегированы, — еще один способ укрепить доверие и воодушевить вашу команду.
2. Объясните, почему вы делегируете
Если вы неожиданно поручаете задачу кому-то, это действительно помогает, если вы предоставите контекст того, почему вы возлагаете на него эту ответственность.
«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти», — говорит Алекс Кавулакос, основатель Muse. «Помогите им увидеть в каждой делегированной задаче возможность взять на себя больше ответственности или развить новые навыки».
3. Предоставьте правильные инструкции
Каждый хороший делегат предоставляет основную и важную информацию без микроменеджмента. Стивен Кови, автор книги 7 навыков высокоэффективных людей , предлагает делегировать результаты, а не методы:
«Например, скажите:« Вот что мы делаем.Вот что нам нужно. Я хочу, чтобы вы получили продажу », а не« Отслеживайте потенциальных клиентов », — говорит Кови.
Сообщите сотрудникам свои цели или вехи, которых вы надеетесь достичь, и позвольте им решать проблему по-своему. Не ищите совершенства или микроменеджмента; кто-то другой может выполнить задачу иначе, чем вы. Пока вы получаете желаемый результат, ничего страшного.
4. Предоставление ресурсов и обучения
Вы должны убедиться, что у человека, которому поручено задание или проект, есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.
«Хорошее практическое правило тренировок:« Я делаю, мы делаем, ты делаешь »(т.е. смотри, как я это делаю, а потом давай сделаем это вместе, а теперь попробуй)», — говорит Кавулакос.
Убедитесь, что, когда вы делегируете задачу, у этого человека есть инструменты и навыки, необходимые для выполнения задачи, или чтобы он мог работать над этими навыками.
Например, если вы просите кого-то использовать определенный инструмент, который он никогда раньше не использовал для выполнения задачи, убедитесь, что у него есть план сначала ознакомиться с этим инструментом.
5. Делегировать ответственность * и * полномочия
Вероятно, вы были в ситуации, когда вам было поручено что-то, но вы не чувствовали себя полностью уполномоченными принимать решения. В результате работа заходит в тупик, вам приходится просить о помощи, а задача отнимает больше времени как от сотрудника, так и от менеджера.
«Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к конкретным задачам, в конечном итоге обнаруживают, что отчитываются перед своими подчиненными и выполняют часть работы, а не наоборот», — пишет Мартин Цвиллинг, основатель и генеральный директор Startup Professionals.
Создавайте среду и культуру, в которых люди чувствуют, что они могут принимать решения, задавать вопросы и предпринимать необходимые шаги для завершения работы.
6. Проверить работу и оставить отзыв
Нет ничего хуже, чем менеджер, который делегирует что-то сотруднику, а затем обвиняет сотрудника, когда что-то идет не так. Не будь этим менеджером.
Проверьте работу, которую вы поручили своим сотрудникам, когда она будет завершена, убедитесь, что они выполнили ее правильно, и поделитесь с ними всеми отзывами, необходимыми для улучшения при выполнении задачи в будущем.
7. Скажи спасибо
Когда кто-то выполняет порученную вами задачу или проект, проявите искреннюю признательность и укажите на конкретные вещи, которые он сделал правильно или хорошо.
Записывая эти особенности, вы даете людям план действий, которые им следует делать, чтобы добиться успеха.
«Это простейший шаг, но для многих он один из самых сложных, — говорит Цвиллинг. «Это вызовет лояльность, обеспечит реальное удовлетворение от проделанной работы и станет основой для наставничества и оценки эффективности.”
Преимущества обучения делегированию
Если вы правильно делегируете полномочия, вы можете повысить доверие и приверженность своих сотрудников, повысить производительность и убедиться, что нужные люди выполняют задачи, которые им лучше всего подходят.
Так что не бойтесь передавать эстафету. Может потребоваться некоторая практика, чтобы стать отличным делегатом, но если вы будете работать над этим, вы все пойдете дальше.
Первоначально опубликованный в марте 2017 года, этот пост был обновлен, чтобы предоставить дополнительную информацию о том, как определить, какие задачи следует делегировать, и добавить еще несколько советов по делегированию.
Вам также может понравиться:
Хотите эффективно делегировать задачи?
Попробуйте MeisterTask
Учить больше
менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.
менеджеры должны выполнить некоторые задачи, но их основная задача — убедиться, что другие выполняют то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации. Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими в организации и мониторинг производительности своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.
Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто сбрасывание на людей. Настоящее делегирование — это возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.
Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.
Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают:
Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как руководитель.
Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
Недоверие к мотивации сотрудников и их приверженности качеству.
Необходимость сделать себя незаменимым.
Удовольствие от работы самому.
Вина, связанная с тем, что вы больше работаете с перегруженным персоналом.
Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если в организации не хватает персонала или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживают рационального анализа. Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии.Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и использования технологий и других инноваций, имеющих отношение к их отрасли и их организации.
Руководители несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку собственного преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.
Дюжина делегата: контрольный список для подготовки
Сохраняйте позицию делегирования. Часто задавайте себе вопрос: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев.Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую возможность?
Получите информацию от других. Спросите, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
Назначьте ответственность и определите временные факторы.Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
Обеспечение обучения и рекомендаций. Нужно ли этому человеку пройти обучение, прежде чем взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте дать им свободу для независимого мышления.
Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно сообщите об этом, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
Согласен по поводу процесса контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать, что все под контролем, и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
Наблюдать за прогрессом. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
Оставить отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
Определите извлеченные уроки.Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто лицо, на которое возложена новая ответственность, будет находить более эффективные способы выполнения задач, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?

Делегирование связи

После того, как менеджеры подготовились к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь назначенных обязанностей.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.
Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, передаст сообщение о важности этого обсуждения. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.
Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении слушательских способностей другого человека.
Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому еще нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.
Последующие действия и, при необходимости, обучение и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление со стороны других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте календарь для дат контрольных точек и обновлений о прогрессе.
Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги Accountability: Managing for Maximum Results (Course Technology (Thomson, 2002).
Адаптировано с разрешения SuccessSystems, Inc. © 2012. SuccessSystems, Inc. Все права защищены
Как эффективно делегировать: 7 советов для менеджеров
Делегирование — жизненно важный управленческий навык, но для некоторых его труднее всего применить на практике.
Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Они могут:
Думаю, что на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее самостоятельное выполнение
Хочет чувствовать себя незаменимым для своей команды, будучи хранителем специальных знаний
Наслаждайтесь выполнением определенных проектов, поэтому не переназначайте их
Чувствовать себя виноватым из-за того, что добавлял больше работы в список дел другого сотрудника
Отсутствие уверенности или доверия к тому, кому нужно передать проект в
Считаю, что они единственные, кто может делать работу правильно
Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать навыки, поскольку отказ делегировать полномочия может иметь негативные последствия.Вы не только перегрузите свой график и расставите приоритеты для неправильных задач, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности обучения и роста.
Согласно исследованию Gallup, руководители, которые преуспевают в делегировании полномочий, приносят на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что в одиночку не справятся, и заставляют свою команду решать задачи, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь, расширяют возможности сотрудников, поднимают моральный дух и повышают производительность. В процессе генеральные директора высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на деятельности, которая принесет максимальную прибыль и приведет к росту компании.
Если вы хотите получить аналогичные результаты, вот семь способов более эффективного делегирования полномочий.
Как эффективно делегировать
1. Знайте, что делегировать
Не все задачи можно делегировать. Например, анализ производительности или любые кадровые вопросы должны выполняться вами. В конце концов, найм подходящего таланта и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.
Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего надзора. Есть ли задача, которую вы регулярно выполняете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам повысить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть полезным моментом, делегируйте. Это покажет вам доверие и ценность своей команды, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.
2. Используйте сильные стороны и цели своих сотрудников
У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых они работают, и в рамках этих целей есть возможности для делегирования.Например, возможно, у вас есть непосредственный подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут владеть? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.
Для других задач, вероятно, в вашей команде есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны своих сотрудников. Когда у кого-то больше шансов на успех, он более мотивирован и заинтересован, что в свою очередь приносит пользу всему бизнесу.
Связанный: Как стать лучшим менеджером
3. Определите желаемый результат
Просто переложить работу на чужую тарелку — это не делегирование полномочий. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четко соответствовать целям организации.
«У вас должна быть реальная ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шерер в онлайн-курсе «Основы менеджмента». Это включает согласование того, «как выглядит хорошее» и в какие сроки, а также «метод измерения достижений».”
Прежде чем кто-либо из новичков приступит к работе над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и к какому сроку, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успешности его работы.
4. Обеспечьте необходимые ресурсы и уровень полномочий
Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальная подготовка, ресурсы или полномочия для выполнения порученного проекта, ваша роль как менеджера — предоставить все три. Настроить кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет достичь желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется снова включить эту работу в свой список дел.
Здесь также нужно бороться со стремлением к микроменеджменту. Рассказывая коллеге пошагово о том, как вы будете выполнять задачу, а затем контролировать каждую часть процесса, он не сможет учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на желаемой конечной цели, почему задача важна и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.

5. Установите чистый канал связи
Хотя вы хотите избежать микроменеджмента, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о прогрессе.
«У вас должен быть какой-то способ общения, чтобы человек, которому вы делегировали, мог вернуться к вам и отчитаться», — говорит Sharer в курсе «Основы управления». «У вас должен быть какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не «выстрелил и забыл». То есть: «Я просто даю вам задание, и я больше не беспокоюсь о нем. У нас должен быть способ отслеживать прогресс по пути, чтобы я не мешал вам ».
В этом может помочь настройка регулярных проверок и предоставление обратной связи на протяжении всего проекта.
6. Допустить неудачу
Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования полномочий, потому что думают, что их путь — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и дать возможность людям, которым вы поручаете задачи, принять новый подход.
Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.
Связанный: 7 Стратегии улучшения ваших управленческих навыков
7. Отдавайте должное в сроках
После того, как вы делегировали задачи и они были доведены до конца, похвалите тех, кто выполнил работу.
«Признание того, что успех достигается благодаря вашей команде, не только правильно, но и дает дополнительное преимущество, поскольку делает вас более заинтересованными, что делает вас еще более успешными», — пишет исполнительный директор HBS Online Патрик Муллейн для Richtopia.«Это нелогично, но не претендуя на успех для себя, вы добьетесь большего количества побед в будущем».
Чем больше вы благодарите и доверяете тем, кому поручили работу, тем больше вероятность, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.
Оттачиваем навыки делегирования
Делегировать нелегко; это навык, который нужно практиковать и оттачивать со временем. Но чем лучше вы научитесь согласовывать нужных людей с правильными задачами и обязанностями, тем эффективнее вы станете в своей работе в качестве менеджера.
Вы заинтересованы в дальнейшем улучшении своих управленческих навыков? Изучите наш восьминедельный онлайн-курс «Основы управления», который предоставит вам реальные инструменты и стратегии, позволяющие преуспеть в принятии решений, реализации, организационном обучении и управлении изменениями.
Как эффективно делегировать работу и быть успешным лидером
Умение эффективно делегировать полномочия — это ключ к эффективному использованию себя и увеличению вашей ценности для вашей компании.Делегирование позволяет вам перейти от того, что вы можете делать лично, к тому, чем вы можете управлять.
Что означает делегат?
Глагол «делегировать» означает возложить ответственность за выполнение чего-либо, например, задачи или проекта, на другого человека. Делегирование общих трудоемких задач сотрудникам нижнего уровня или подрядчикам — обычная практика среди эффективных предпринимателей, владельцев бизнеса и менеджеров, поскольку это позволяет им сосредоточиться на более важных задачах, требующих их полного внимания.
Почему важно делегировать задачи?
Делегирование — один из самых важных и эффективных управленческих навыков. Без способности эффективно делегировать полномочия вы не сможете продвинуться в руководстве на более высокие ответственные должности.
Развивайте свои управленческие навыки
Научиться делегировать полномочия — это не только для максимизации вашей собственной продуктивности и ценности; это также касается максимальной производительности вашего персонала. Ваша задача как менеджера — получить максимальную отдачу от инвестиций компании в людей.
Средний человек сегодня работает на 50 процентов своей мощности. Обладая эффективными навыками управления и делегирования, вы можете задействовать неиспользованный 50-процентный потенциал для повышения производительности своих сотрудников.
Бесплатный отчет: Раскройте свои таланты!
Ваша задача как менеджера — развивать людей. Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть.
Первый шаг в обучении делегированию — это продумать работу.Решите, что именно делать. Какого результата вы хотите?
Второй шаг в делегировании полномочий — установить стандарты производительности. Как вы будете проводить измерения, чтобы определить, была ли работа выполнена правильно или нет?
Третий шаг — определить график и крайний срок для выполнения работы .
Эффективное управление на основе зрелости задачи
Соответствующая задаче зрелость ваших сотрудников — как долго они работают и насколько они компетентны — определяет ваш метод делегирования полномочий.
Низкая зрелость, соответствующая задаче, означает, что они новички и неопытны в работе. В этом случае используйте стиль делегирования директивы. Скажите людям, что именно вы хотите, чтобы они делали.
Средняя зрелость, соответствующая задаче, означает, что у сотрудников есть опыт работы; Они знают, что делают. В этом случае используйте эффективный метод делегирования управления по целям . Скажите людям конечный результат, которого вы хотите, а затем уйдите с их пути и позвольте им сделать это.
Высокая зрелость, соответствующая задаче, — это когда штатный сотрудник обладает полным опытом и компетентностью.Ваш метод делегирования в этом случае — простое, легкое взаимодействие.
Как делегировать правильные задачи нужным людям
Для эффективного управления и делегирования необходимо семь основных элементов:
1. Выберите подходящего человека . Выбор не того человека для ключевой задачи — основная причина неудач.
2. Соответствие требований работы способностям человека. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете задачу, способен ее выполнить.
3. Эффективное делегирование полномочий нужному человеку. Это дает вам свободу делать более важные дела. Чем большему количеству важных задач вы можете научить и делегировать другим, тем больше времени у вас будет на то, что только вы можете делать.
4. Делегируйте более мелкие задачи новым сотрудникам, чтобы повысить их уверенность и компетентность.
5. Делегируйте всю работу. Стопроцентная ответственность за задачу — главный мотиватор производительности.Чем чаще вы возлагаете обязанности на нужных людей, тем более компетентными они становятся.
6. Делегируйте четкие результаты. Сделайте их измеримыми. Если вы не можете измерить это, вы не можете им управлять. Объясните, что нужно делать, как вы думаете, что это должно быть сделано, и в первую очередь, почему нужно делать эту работу.
7. Делегат с участием и обсуждением. Приглашайте вопросы и будьте открыты для предложений. Существует прямая зависимость между тем, сколько людей приглашают рассказать о работе, и насколько они ее понимают, принимают ее и становятся приверженными ей.Вам необходимо делегировать полномочия таким образом, чтобы люди уходили с чувством: «Это моя работа; Я владею им. «
Делегируйте полномочия над ресурсами, которые потребуются персоналу для выполнения своих обязанностей. Четко расскажите о времени, которое у них есть, о деньгах, которые они могут потратить, и о людях, к которым они могут обратиться, чтобы помочь им в работе.
Практикуйте управление путем исключения при делегировании. Установите четкие цели, стандарты и сроки для делегированной задачи. Работа без дедлайна — это просто обсуждение.Затем попросите людей вернуться к вам, только если у них возникнут проблемы. Если они идут по графику и в рамках бюджета, им не нужно отчитываться. Вы можете предположить, что у них есть работа под контролем.
Ключ к росту ваших сотрудников — это научиться делегировать полномочия и развить свои эффективные лидерские навыки. Когда вы узнаете, как эффективно делегировать полномочия с несколькими сотрудниками, в результате вашего делегирования и навыков эффективного управления у вас будет больше людей, которым вы будете делегировать свои полномочия, а также больше ответственности.
Все менеджеры с выдающимися управленческими навыками — отличные делегаты. Способность делегировать полномочия — одно из главных лидерских качеств великих лидеров. В духе старой школы люди говорили: «Если ты хочешь, чтобы работа была сделана правильно, ты должен делать ее сам».
Однако с точки зрения новой школы правильное утверждение — : «Если вы хотите, чтобы работа была сделана правильно, вы должны научиться правильно ее делегировать, чтобы ее можно было выполнять в соответствии с надлежащим стандартом» @BrianTracy Твитнуть
Спасибо, что прочитали этот пост о том, как делегировать правильные задачи нужным людям.Если у вас есть какие-либо другие советы о том, как развить эффективные управленческие навыки, чтобы привести вашу команду к успеху, не стесняйтесь комментировать и делиться ими ниже!
Если вы хотите узнать, как эффективно привести свой бизнес и команду к успеху, нажмите кнопку ниже, чтобы загрузить мою бесплатную анкету для руководителей. Откройте для себя свои сильные стороны и способы их использования для повышения успеха своей команды.
6 шагов к эффективному делегированию
Чтобы достичь всего, на что вы способны, и чтобы иметь возможность сконцентрироваться на тех немногих задачах, которые могут принести наибольший вклад в вашу жизнь и работу, вы должны научиться делегировать полномочия.Независимо от того, являетесь ли вы начальником или служащим, это универсальный ключ к успеху . Вы должны постоянно искать способы передать на аутсорсинг, делегировать и побудить других делать то, что платит вам почасовую ставку ниже, чем вы хотите зарабатывать.
Есть несколько способов повысить эффективность делегирования полномочий и аутсорсинга или найма других людей для выполнения части вашей работы, чтобы вы могли выполнять те части своей работы, которые приносят наибольшую прибыль.
Когда следует делегировать задачи?
Для того, чтобы делегированные задачи были эффективными, вы должны сначала рассмотреть следующие вопросы:
1.Вместо тебя?
Задайте вопрос: «Кто может выполнять эту работу вместо вас?» Помните, вы должны делегировать все возможное, чтобы иметь достаточно времени для выполнения тех немногих, которые наиболее важны.
2. Лучше, чем ты?
Вы должны спросить: «Кто может выполнить эту работу лучше, чем я?» Одна из характеристик эффективных менеджеров и успешных лидеров заключается в том, что они умеют находить людей, которые превосходят их в конкретных задачах.Вам следует постоянно искать людей, которые могут выполнять определенные части вашей работы лучше, чем вы.
3. По более низкой цене?
Оцените работу и спросите: «Кто может выполнить эту работу с меньшими затратами, чем я?» Многие компании и частные лица обнаруживают, что они могут передать большую часть своей деятельности на аутсорсинг компаниям, специализирующимся в этой области. Компании, специализирующиеся на определенной функции, обычно могут выполнять эту работу дешевле и быстрее, чем компании, выполняющие эту работу в рамках своей другой деятельности.
4. Можно ли его устранить?
Спросите себя и других: «Можно ли полностью исключить эту деятельность?» Что было бы, если бы работа вообще не была сделана? Многие рутинные задачи и действия в компании или бизнесе можно довольно легко устранить без потери производительности и значительного увеличения неэффективности.
Удивительно, сколько видов деятельности в бизнесе и личной жизни можно довольно легко полностью прекратить без потерь и неудобств для кого-либо.Искоренение этих возможностей для повышения эффективности может резко увеличить продажи и прибыльность организации или отдела.
Следуйте этим шести шагам, чтобы эффективно делегировать задачи
Чтобы эффективно делегировать свою работу с другими, вы можете предпринять шесть шагов. Если вы пренебрегаете одним из этих шагов, вы рискуете получить недопонимание, недопонимание, деморализацию и низкую производительность.
1.Подбирайте человека к работе
Подберите человека к работе. Одна из величайших расточительниц времени в мире работы — делегировать задачу не тому человеку. Часто задача поручается человеку, который не способен выполнить ее должным образом или выполнить ее в срок.
Единственный точный прогноз будущих результатов — это прошлые результаты. Правило состоит в том, что вы никогда не поручаете важную задачу человеку, который в прошлом не выполнял ее удовлетворительно.Несправедливо ожидать, что человек, который не выполнял работу раньше, будет работать на достаточном уровне качества, когда ему впервые поручают эту работу.
2. Согласитесь, что делать
После того, как вы выбрали подходящего человека для работы, найдите время, обсудите работу с этим человеком и договоритесь о том, что нужно делать. Чем больше времени вы уделите обсуждению и согласованию конечного результата или цели и достижению абсолютной ясности, тем быстрее будет выполнена работа, когда человек приступит к ней.
3. Объясните, как следует выполнять работу
Объясните человеку ваш предпочтительный подход или метод работы. Объясните, какой вы хотели бы видеть выполненную работу и как вы или кто-то другой успешно ее выполняли в прошлом.
4. Попросите его вернуть
Попросите человека передать вам ваши инструкции своими словами. Попросите его или ее объяснить вам то, что вы только что объяснили и о чем договорились.Это единственный способ убедиться, что другой человек действительно понимает работу или задание, которое ему было поручено выполнить.
5. Установите крайний срок
Установите крайний срок и график выполнения задачи. В то же время организуйте регулярную отчетность и периодические проверки. Предложите обратную связь и вопросы, если есть какие-либо задержки или проблемы.
6. Управление по исключению
По возможности управляйте исключениями.Управление по исключениям — это мощный инструмент управления временем, который можно использовать для более эффективной работы с другими людьми.
Если работа выполняется по графику и по графику, управление в порядке исключения означает, что этому человеку не нужно отчитываться перед вами. Если вы не получите от него известий, можете предположить, что все идет хорошо. Сотрудник должен сообщать вам только тогда, когда возникает исключение и возникает проблема с выполнением работы вовремя с согласованным уровнем качества.
Общая цитата
«Предыдущая запись
Освоение навыков тайм-менеджмента и организационных навыков для повышения производительности Следующее сообщение »
6 препятствий к творческому мышлению и способы их преодоления: развивайте навыки решения проблем для успеха в бизнесе
О Брайане Трейси — Брайан сегодня признан лучшим специалистом в области обучения продажам и личным успехом в мире.