| Наименование курса | Дата обучения |
| Обучение по работам на высоте |
22,30 июля, 6,13,20,27 августа |
| Обучение по охране труда | 27-28 июля |
| Обучение по пожарно-техническому минимуму (ПТМ) | 29 июля |
| Обучение по пожарно-техническому минимуму для электрогазосварщиков | 29 июля |
| Подготовка водителей транспортных средств, перевозящих опасные грузы (ДОПОГ) | по мере формирования группы |
| Сметное нормирование и ценообразование в строительстве для начинающих сметчиков | по мере формирования группы |
| Повышение квалификации в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций и обеспечения пожарной безопасности | по мере формирования группы |
| Повышение квалификации «Управление государственными и муницыпальными закупками» | по мере формирования группы |
|
Обучение по профессии «Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования» |
по мере формирования группы |
| Обучение по профессии «Водитель погрузчика»(при наличии тракторной категории «С»)» | по мере формирования группы |
| Профессиональная переподготовка «Специалист, ответственный за обеспечение безопасности дорожного движения» | по мере формирования группы |
| Обучение по профессии «Парикмахер» | по мере формирования группы |
| Обучение по профессии «Сварщик ручной дуговой сварки плавящимся покрытым электродом» | по мере формирования группы |
| Обучение по электробезопасности. Обучение на группы допуска по электробезопасности | по мере формирования группы |
| Обучение по тепловым энергоустановкам. Аттестация по тепловым энергоустановкам | по мере формирования группы |
| Обучение по профессии «Сварщик дуговой сварки неплавящимся электродом в защитном газе» | по мере формирования группы |
| Обучение по профессии «Машинист экскаватора» (при наличии тракторной категории «С») | по мере формирования группы |
| Обучение по профессии «Машинист бульдозера» (при наличии тракторной категории «С») | по мере формирования группы |
| Подготовка руководителей и специалистов предприятий по вопросам промышленной безопасности | в любое удобное время |
| Обучение персонала, допускаемого к управлению краном с пола или со стационарного пульта и к зацепке груза на крюк такого крана | по мере формирования группы |
| Обучение по оказанию первой (доврачебной) помощи постродавщим на производстве | по мере формирования группы |
| Обучение по профессии «Тракторист категории»С» | по мере формирования группы |
| Ежегодные занятия с водителями автотранспортных средств | по мере формирования группы |
| Переподготовка по профессии «Стропальщик» | по мере формирования группы |
| Переподготовка по профессии «Тракторист» с категории «С» на категорию «Д» | по мере формирования группы |
Бизнес перспектива: отзывы сотрудников о работодателе
А
Абакан
Абу-Даби
Агидель
Агрыз
Адлер
Азов
Аксай
Актобе
Алапаевск
Алатырь
Алейск
Александров
Алексеевка (Белгородская область)
Алматы
Алупка
Алушта
Альметьевск
Амстердам
Анапа
Ангарск
Анталья
Апатиты
Апрелевка
Арзамас
Армавир
Арсеньев
Артём
Архангельск
Асбест
Асино
Астрахань
Атырау
Ашхабад
Б
Байконур
Баку
Балаково
Балахна
Балашиха
Балашов
Бали
Барнаул
Батайск
Бахмут
Бахчисарай
Бежецк
Белгород
Белебей
Белогорск
Белорецк
Белоярский
Бердск
Берёзовский
Берлин
Берн
Бийск
Биробиджан
Бирск
Бишкек
Благовещенка
Благовещенск
Благодарный
Богородск
Бодайбо
Бологое
Болхов
Бор
Борисоглебск
Боровск
Братск
Брест
Бронницы
Брянск
Бугульма
Бугуруслан
Будапешт
Буденновск
Бузулук
Бургас
Бутурлиновка
Буффало
Бухара
В
Варна
Варшава
Вахруши
Великие Луки
Великий Новгород
Великий Устюг
Верхнеуральск
Верхний Тагил
Верхний Уфалей
Верхняя Пышма
Верхняя Салда
Веспрем
Видное
Вильнюс
Вилючинск
Винница
Витебск
Вичуга
Владивосток
Владикавказ
Владимир
Волгоград
Волгодонск
Волгореченск
Волжский
Вологда
Володарск
Волоколамск
Волхов
Вольск
Воркута
Воронеж
Ворсма
Воскресенск
Воткинск
Всеволожск
Выборг
Выкса
Вытегра
Вышний Волочек
Вяземский
Вязники
Вязьма
Вятские Поляны
Г
Гагарин
Гатчина
Геленджик
Георгиевск
Гётеборг
Глазов
Гомель
Горки Ленинские
Горно-Алтайск
Городец
Гороховец
Горячий Ключ
Грайворон
Гродно
Грозный
Грязи
Губкин
Губкинский
Гуково
Гулькевичи
Гусев
Гусь-Хрустальный
Гянджа
Д
Дальнереченск
Данков
Дедовск
Дербент
Десногорск
Дзержинск
Димитровград
Дмитров
Днепр (Днепропетровск)
Долгопрудный
Домодедово
Донецк
Донской
Дубна
Дудинка
Душанбе
Дюртюли
Е
Евпатория
Егорьевск
Ейск
Екатеринбург
Елабуга
Елец
Еманжелинск
Енакиево
Ереван
Ессентуки
Ефремов
Ж
Железногорск
Железнодорожный
Жигулевск
Житомир
Жодино
Жуковский
З
Забайкальск
Заволжье
Закаменск
Заозерск
Западная Двина
Заполярный
Запорожье
Зарайск
Заречный
Звенигород
Зеленоград
Зеленодольск
Зеленокумск
Златоуст
Знаменск
Зубова Поляна
И
Ивангород
Ивано-Франковск
Иваново
Ивантеевка
Ижевск
Иланский
Инза
Иннополис
Инта
Иркутск
Исилькуль
Искитим
Истра
Ишим
Ишимбай
Й
Йошкар-Ола
К
Кавалерово (Посёлок городского типа)
Казань
Калачинск
Калининград
Калиновка
Калтан
Калуга
Каменск-Уральский
Каменск-Шахтинский
Каменское
Камень-на-Оби
Камышин
Кандалакша
Канск
Караганда
Карпинск
Карши
Касимов
Каспийск
Качканар
Кашира
Кемерово
Керчь
Киев
Кимры
Кингисепп
Кинель-Черкассы
Кинешма
Кириши
Киров
Кировск (Ленинградская область)
Киселёвск
Кисловодск
Кишинев
Клайпеда
Климовск
Клин
Клинцы
Кобрин
Ковров
Ковылкино
Когалым
Коломна
Колпино
Кольчугино
Коммунар
Комсомольск-на-Амуре
Конаково
Кондопога
Кондрово
Константиновск
Копейск
Кореновск
Коркино
Королёв
Коряжма
Костомукша
Кострома
Котельники
Котлас
Краков
Краматорск
Краслава
Красногорск
Краснодар
Красное Село
Краснозаводск
Краснослободск
Красноуральск
Красноуфимск
Красноярск
Красный Бор
Красный Сулин
Кривой Рог
Кропивницкий
Кропоткин
Крымск
Кстово
Кубинка
Кузнецк
Кулебаки
Кумертау
Курган
Курганинск
Курск
Кушва
Кызыл
Кыштым
Кяхта
Л
Лабинск
Лангепас
Лениногорск
Ленск
Лепель
Лермонтов
Лесной
Ливорно
Ликино-Дулёво
Лимасол
Липецк
Лиски
Лихославль
Лобня
Лодейное Поле
Лондон
Лосино-Петровский
Луга
Луганск
Луховицы
Лыткарино
Львов
Любек
Люберцы
Любляна
Людиново
Лянтор
М
Магадан
Магнитогорск
Майкоп
Малаховка
Малоярославец
Мамадыш
Мариуполь
Маркс
Махачкала
Мегион
Межвежьегорск
Междуреченск
Мелитополь
Мерсин
Миасс
Миллерово
Минеральные Воды
Минск
Минусинск
Мирный
Михайловка
Мичуринск
Могилёв
Мозырь
Молодечно
Монино
Монреаль
Моршанск
Москва
Московская Область
Муезерский
Муравленко
Мурманск
Муром
Мытищи
Мюнхен
Н
Набережные Челны
Навашино
Надым
Назарово
Нальчик
Наро-Фоминск
Нахабино
Находка
Невельск
Невинномысск
Немиров
Нерюнгри
Нефтекамск
Нефтекумск
Нефтеюганск
Нижневартовск
Нижнекамск
Нижний Новгород
Нижний Тагил
Николаев
Никосия
Новоалександровск
Нововоронеж
Новокузнецк
Новокуйбышевск
Новомичуринск
Новомосковск
Новополоцк
Новороссийск
Новосибирск
Новотроицк
Новочебоксарск
Новочеркасск
Новый Оскол
Новый Уренгой
Ногинск
Норильск
Ноябрьск
Нур-Султан
Нурлат
Нью-Йорк
Нюрнберг
Нягань
Нязепетровск
О
Обнинск
Обухово
Одесса
Одинцово
Озёрный
Озерск
Октябрьский
Омск
Онега
Опочка
Орел
Оренбург
Орехово-Зуево
Орск
Орша
Островец
Оха
П
Павлово
Павловск
Павловский Посад
Певек
Пенза
Первоуральск
Переславль-Залесский
Пермь
Петрозаводск
Петропавловск
Петропавловск-Камчатский
Печора
Печоры
Питкяранта
Пласт
Подольск
Подпорожье
Покачи
Покров
Полысаево
Полярный
Поронайск
Посёлок Афипский
Посёлок Ахтырский
Поселок Грибановка
Поселок Запрудня
Поселок Любучаны
Поселок Правдинский (Пушкинский район)
Поселок Раевский
Поселок Сабетта
Поселок Таксимо
Похвистнево
Приозерск
Прокопьевск
Промышленная (Посёлок городского типа)
Протвино
Прохладный
Псков
Пугачев
Пушкин
Пушкино
Пущино
Пыть-Ях
Пятигорск
Р
Райчихинск
Раменское
Рассказово
Ревда
Реутов
Речица
Ржев
Рига
Родники
Родос
Рославль
Россошь
Ростов-на-Дону
Ртищево
Рубцовск
Рудный
Руза
Рыбинск
Рыбница
Рязань
С
Салават
Салехард
Сальск
Самара
Самарканд
Санкт-Петербург
Саранск
Сарапул
Саратов
Саров
Саяногорск
Светловодск
Светлогорск
Свободный
Севастополь
Северобайкальск
Северодвинск
Северодонецк
Североуральск
Северск
Сегежа
Село Дубовское (Ростовская область)
Село Кожевниково (Томская область)
Село Шипуново
Селятино
Семёнов
Сергач
Сергиев Посад
Серов
Серпухов
Сибай
Симферополь
Скопин
Славгород
Славянск-на-Кубани
Сланцы
Слуцк
Смоленск
Сморгонь
Снежинск
Советск
Советская Гавань
Соликамск
Солнечногорск
Сосновый Бор
Сочи
Среднеуральск
Ставрополь
Станица Брюховецкая
Станица Гиагинская
Станица Динская
Станица Ильская
Станица Ленинградская
Станица Северская
Станица Холмская
Староминская
Старый Оскол
Стерлитамак
Стокгольм
Стрежевой
Струнино
Ступино
Суджа
Суздаль
Сумы
Сургут
Сызрань
Сыктывкар
Сысерть
Т
Таганрог
Талдом
Таллин
Тамань
Тамбов
Ташкент
Таштагол
Тбилиси
Тверь
Темрюк
Тикси
Тимашевск
Тирасполь
Тихвин
Тихорецк
Тобольск
Тольятти
Томилино
Томск
Топки
Тосно
Троицк
Туапсе
Туймазы
Тула
Тында
Тюмень
У
Ува (поселок)
Удомля
Узловая
Улан-Удэ
Ульяновск
Урай
Уральск
Урюпинск
Усинск
Уссурийск
Усть-Илимск
Усть-Кут
Усть-Лабинск
Уфа
Ухта
Учалы
Ф
Фалькензе
Фано
Феодосия
Фрязино
Фряново
Фурманов
Х
Хабаровск
Ханты-Мансийск
Харцызск
Харьков
Хасавюрт
Хельсинки
Херсон
Химки
Хмельницкий
Хотьково
Ц
Цюрих
Ч
Чайковский
Чапаевск
Чебоксары
Челябинск
Череповец
Черкассы
Черкесск
Чернигов
Черновцы
Черногорск
Чернушка
Чехов
Чистополь
Чита
Чкаловск
Чугуев
Ш
Шадринск
Шанхай
Шарыпово
Шатура
Шахты
Шексна
Шимановск
Шимкент
Шлиссельбург
Шпангенберг
Шумерля
Шуя
Шяуляй
Щ
Щекино
Щелково
Щербинка
Э
Электросталь
Электроугли
Элиста
Энгельс
Ю
Югорск
Югра
Южно-Сахалинск
Южноуральск
Юрга
Юрьевец
Я
Якутск
Ялта
Ялуторовск
Янаул
Ярославль
Ярцево
Ясногорск
Яхрома
Названы перспективы малого бизнеса в России в ближайшие два года
С начала 2019 года в России закрылось более 700 тысяч компаний. Если сравнивать с прошлыми годами, то текучка с закрытием старых убыточных и не оправдавших себя малых предприятий все еще очень велика. И, очевидно, тренд этот, активно начавшийся с 2016 года, продолжится и в ближайшие два года.
Специально для «Российской газеты» Петр Пушкарев, шеф-аналитик ГК TeleTrade, рассказал о перспективах малого предпринимательства в 2020 году и дал советы начинающим бизнесменам.
— Дела у малого бизнеса на самом деле не так и плохи, так как фактически отмирают по большей части предприятия, которые давно и не ведут активной деятельности, и фирмы-однодневки. А регистрируются в наши дни и остаются чаще все же те, кто верит в близкое достижение рентабельности и в свою звезду.
Снижение ставки ЦБ поможет бизнесу
В 2020 году, несмотря на статистику, желающих открыть свое дело станет больше.
Одна из причин — это резкое падение доходности банковских вкладов. У кого деньги для стартапа есть, «сидеть» на этих средствах и дальше будет элементарно невыгодно. И мысль, что с ними делать, будет шевелиться быстрее. Помогут решиться на открытие своего бизнеса и пониженные ставки по кредитам.
Есть и приятные подвижки к оптимизму из окружающего нас внешнего фона. Благодаря некоторой стабилизации валютных курсов и явного замедления инфляции в России отойдут на второй план в 2020 году и некоторые волновавшие бизнес риски.
Как помочь малому бизнесу
Сейчас доля малого и среднего бизнеса в ВВП страны почти не увеличивается. Но предприниматели способны поверить в лучшее и поднять эту долю.
Для этого власти должны обеспечить малый бизнес поддержкой в виде абсолютно внятной линии сразу в двух направлениях.
Во-первых, предлагается снять налоговый пресс с любых видов стартапов, вплоть до обнуления всех налогов. Также необходимо отказаться от подробной отчетности на первую пару лет деятельности до выхода стартапа хоть на какую-то прибыль.
Государство должно превратиться в долевого «венчурного» по природе инвестора, который выискивает и вскармливает перспективные проекты, входя с ними «в долю» по принципу Сколково, но шире в охвате.
Во-вторых, нужно обеспечить правовые гарантии максимального невмешательства сотрудников силовых структур в деятельность предпринимателей.
Малый бизнес во многих случаях сегодня элементарно боится вырасти, приблизиться хотя бы к среднему уровню, даже если его владельцы и видят для себя такую возможность. Так как они чувствуют свою незащищенность от возможности «докопаться» чуть ли не до любой компании по надуманным основаниям.
Также важно федеральным и региональным властям максимально идти на контакт с прессой, объясняя публично свои шаги по отношению к бизнесу.
Как начать бизнес
На стадии становления вашей бизнес-идеи возможно проще воспользоваться услугами друзей или родственников, у которых уже есть оформленное ИП или ООО.
Именно через них и стоит поначалу вести официальные расчеты с юрлицами-партнерами и получать первые ваши поступления от клиентов.
Куда практичнее не нести на этапе стартапа лишние денежные расходы и затраты времени на регистрацию фирмы и на всю эту отчетность, на бухгалтерию и на самостоятельный просчет отчислений в налоговые органы.
С оборотов от нового дела действующий ИП или ООО в любом случае заплатит и НДС, и другие налоги, так что здесь не идет речь о каких-то нелегальных скрытых от государства доходах или тем более о «подпольном» производстве.
-Пока ваш бизнес еще очень мал, используйте по максимуму различные методы продвижения своих товаров и услуг через социальные сети, рекламный слоган на своем собственном автомобиле или на авто друзей.
Опыт показывает, что даже найти клиентуру в собственном городе такими путями оказывается поначалу проще.
— Ну и, конечно, важен не просто пресловутый «бизнес-план», но изначальное понимание, почему людям нужно выбрать именно ваш продукт. Чем он им будет ценен и дорог, какие преимущества и недостатки он будет иметь в своей нише по сравнению с имеющимися тут и там конкурентами.
Очень важно смотреть на свой бизнес глазами потребителя, потенциального покупателя или заказчика ваших услуг.
адрес, цены, аренда офиса или помещения – Снять офис без посредников в БЦ «Перспектива на Кокколевской»
Несмотря на отдаленность БЦ от центра города, аренда офисов в «Перспектива на Кокколевской» пользуется большой популярностью. Это объясняется доступностью арендных ставок, уровнем сервиса и комфорта, а также транспортной доступностью. Непосредственно у выезда из БЦ проходит Петербургское шоссе, по которому можно быстро доехать Московскому, Пулковскому, Киевскому шоссе, а также к КАД. До станции метрополитена «Купчино» можно доехать на общественном транспорте за 10 минут.
Технические особенности БЦ «Перспектива на Кокколевской»
Здание современное, с высоким качеством инженерных коммуникаций, оригинальной отделкой интерьеров, развитой внутренней инфраструктурой. Все это характеризует деловой центр «Перспектива на Кокколевской» как крупный офисный комплекс класса «В». Несколько крупных компаний-провайдеров обеспечивают доступ к телекоммуникациям. Установлены передовые противопожарные системы, видеонаблюдение, на объекте и прилегающей территории круглосуточно находится охрана – можно рассчитывать на то, что при аренде помещения в «Перспектива на Кокколевской» проблем с безопасностью не возникнет. В здании работает несколько лифтов, подведены системы центрального кондиционирования и вентиляции. На территории БЦ – большая парковка на 125 мест.
Информация по аренде офиса в бизнес-центре
Практически во всех помещениях сделан ремонт с актуальным современным дизайном (также есть помещения, подготовленные к финишной отделке) – можно снять офис в БЦ «Перспектива на Кокколевской», полностью подготовленный к въезду. Большая часть офисов – со свободной планировкой. Коммунальные услуги и НДС уже включены в базовую арендную ставку.
Снять офис в БЦ «Перспектива на Кокколевской» с помощью Биз-Цен
У нас представлены тысячи вариантов аренды офисных помещений во всех районах Санкт-Петербурга. Поисковая система Биз-Цен позволит в кратчайшие сроки найти и снять в аренду офисную недвижимость, максимально соответствующую вашим ожиданиям. Вопросы с арендой могут быть решены всего за один рабочий день. Специалисты сайта при необходимости готовы предоставить консультации, чтобы клиенты могли снять помещение в бизнес-центре «Перспектива на Кокколевской» и прочих БЦ без больших усилий и чрезмерных расходов.
Банк «Открытие» подписал соглашение с ООО УК «Перспектива» в Воронеже
Банк «Открытие» в Воронеже заключил стратегическое соглашение с ООО УК «Перспектива».
Со стороны банка документ подписал управляющий Александр Матинко, со стороны управляющей компании — директор Виктор Енин.
Соглашение о долгосрочном взаимодействии двух организаций было подписано с целью укрепления и развития взаимовыгодных финансово-экономических отношений, а также создания благоприятных условий для обеспечения доступа резидентов индустриального парка «Перспектива» к лучшим финансовым практикам и ресурсам банка.
«Одним из индикаторов роста деловой активности региона можно считать оживление интереса предпринимателей к кредитным продуктам. Мы отмечаем рост кредитных заявок от бизнеса по всей Центральной России, как на закрытие кассовых разрывов, так и на инвестиционные цели. Благодаря нашему партнерству с управляющей компанией „Перспектива» бизнесмены могут воспользоваться широким спектром финансовых инструментов и партнерских программ банка, позволяющих более эффективно развивать бизнес», — отметил Александр Матинко, управляющий банка «Открытие» в Воронеже.
В офисе банка «Открытие» в Воронеже располагается региональный центр по работе с малым и средним бизнесом. Предприниматели смогут получить профессиональную консультацию по всем банковским продуктам, любую банковскую услугу, в том числе: открытие расчетного счета, получение кредита на развитие бизнеса, привлечение банковских гарантии, размещение средств в депозиты. Банк предлагает клиентам малого и среднего бизнеса эксклюзивные условия обслуживания: возможность бесплатного открытия и ведения счета, рефинансирование кредитов других банков и привлечение дополнительных оборотных средств.
«Один из самых ценных ресурсов в нынешней экономической ситуации —партнерство. Уверен, наше сотрудничество с банком принесет пользу региональному бизнесу», — подчеркнул Виктор Енин, директор ООО УК «Перспектива».
Оригинал пресс-релизаПерспектива (Общество с ограниченной ответственностью «Центр бизнес-стратегий «Перспектива»»)
Россия / RussiaПерспектива
Общество с ограниченной ответственностью «Центр бизнес-стратегий «Перспектива»»
Регистрационный номер: 0
03062 Украина, г. Киев, пр-т Победы, 65, оф. 301| Страна | Россия / Russia |
| Название | Общество с ограниченной ответственностью «Центр бизнес-стратегий «Перспектива»» |
| Почтовый адрес | 03062 Украина, г. Киев, пр-т Победы, 65, оф. 301 |
| Телефон | +38 (044) 241-9814; факс: 536-0019 |
| Нет данных | |
| Сайт | http://www.cbs.org.ua |
| Социальные сети | Нет данных |
| Справка | Центр бизнес-стратегий «Перспектива» специализируется на внедренческом консалтинге, проводит семинары, тренинги, практикумы по технологии и техникам продаж в страховании, построению и развитию планово рентабельной деятельности агентской сети, стратегическому […] |
| На портале выступали | Виталий Нечипоренко |
| Пресс-релизы | Опубликовано 3 пресс-релиза, список » |
|
|
Данные получены из открытых источников, пресс-служб компаний и организаций. Редакция портала не несет ответственности за возможные ошибки или неточности в приведенных данных и всячески приветствует указания на такие случаи с сообщением более точной, корректной или актуальной информации.
Кухонный бизнес — перспективы без границ
На сегодняшний день мебельный рынок не является рынком производителя. Прошло то время, когда покупатель руководствовался принципом: «что есть, то и покупаем».
С 1997 года Валерий Наврузбеков является Президентом и владельцем Группы компаний «ЗЕТТА». Группа компаний производит кухни и имеет собственную сеть продаж под известными брендами ZETTA, КУХНИСТРОЙ, FELICITA.
— Валерий Наврузбекович, расскажите, сколько лет Ваша компания занимается производством и продажей кухонной мебели?
— Группа компаний «ZETTA» в 1997 году открыла направление производства кухонной мебели и построила собственный производственный комплекс, оснащенный современным итальянским и немецким оборудованием.
Для развития розничных продаж кухонной мебели мы создали торговые марки «КУХНИСТРОЙ» и «ZETTA» и стали развивать сеть дилерских и собственных салонов кухни.
Мы всегда искали нестандартные подходы в бизнесе и стремились сделать процесс покупки кухонь приятным и удобным для клиента. Именно поэтому, в 2001 году, в центре Москвы, открывается мебельный салон «КУХНИСТРОЙ», «Самый большой магазин кухни в Москве», площадью 1700м2, а в 2005 году на 71 км МКАДа открывается гипермаркет кухни «Кухнистрой» площадью 8000м2.
В 2008 году Компания начала работу над проектом уникальной системы эргономического бизнеса «SEB -Concept», который был успешно завершен в 2011 году. В этом же году принято стратегическое решение о продвижении системы эргономического бизнеса «SEB -Concept» с помощью системы Франчайзинга.
15-ти летний опыт работы на рынке кухни и как результат созданная система SEB-concept позволили нам предоставлять 12-ти летнюю гарантию на кухни для нашего покупателя.
— Валерий Наврузбекович, как Вы считаете, есть ли перспективы развития рынка кухонной мебели?
— Перспективы развития, конечно, есть. Сегодня ГК «ЗЕТТА» сформировала уникальное предложение для массированной экспансии в регионы и ищет надежных партнеров в регионах РФ для построения розничной сети на основе франчайзинга. Нашим партнерам мы предоставляем эксклюзивное право реализации товаров под торговыми марками ГК «ЗЕТТА» на их территории.
Мы приняли важное решение, не тянуть за собой шлейф потенциально возможной внутренней конкуренции и отказаться от собственной розницы, оставив даже в Москве только один выставочный зал от фабрики « ZETTA». И сделано это для того, что бы иметь возможность тестировать наиболее интересные тенденции, не затрагивая интересов партнеров и распространять только успешный опыт.
Более того, мы разработали новую модель бизнеса, которая совместила в себе, казалось бы, несовместимые вещи, а именно низкая оптовая и розничная цена, и высочайшая доходность на инвестиции нашего партнера в регионах.
— Валерий Наврузбекович, в каком состоянии находится кухонный рынок России? Что с ним происходит сегодня?
— Некоторые аналитики склонны считать, что сегодня в России происходит постепенное насыщение рынка кухонь. Российский рынок действительно перешел в нормальное состояние «Рынка покупателя», когда не продавец диктует покупателю условия, а покупатель становится все более и более требовательным. Помните, где мы покупали продукты до тех пор как появились красивые и удобные Супермаркеты и Торговые Центры. Так и в кухнях есть еще огромная доля рынка, где господствуют «гаражники», которые производят продукт низкого качества, без гарантии, создавая у покупателя иллюзию низкой цены. Вот рынок и дает нам вызов заместить этот сегмент удобными салонами с хорошим качеством продукта и услуг, гарантией и при этом действительно низкой ценой.
Я могу сказать, что о насыщении рынка говорить пока преждевременно. Спрос на качественную и красивую мебель растет. Кухня и столовая, это самые важные зоны в любом доме. Именно тут, все мы проводим значительную часть своего времени. Интерьер кухонь и их эргономичность у наших потенциальных покупателей пока далеки от совершенства, поэтому нам есть куда двигаться.
— В нашем разговоре Вы сказали о минимизации издержек. Что это даст вашим партнерам и конечному потребителю?
— Не секрет, что кухонная мебель сложный и дорогой продукт. Для того, чтобы увеличился объем продаж, кухни должны быть максимально доступны в ценовом плане и функциональны с технической стороны.
Первое, что мы сделали, это перешли на поточное производство деталей корпусов и фасадов, вместо значительно более затратного производства по принципу «кухня за кухней», которое используют большинство фабрик производителей. Этим мы минимизировали расходы на производство, уменьшили срок изготовления кухонь и существенно улучшили качество.
Изучив опыт ведущих мировых производителей, мы принципиально изменили всю цепочку движения кухни от поставщика комплектующих до ее монтажа у клиента, убрав звенья, создающие добавленную стоимость, которую не может оценить и не должен оплачивать покупатель. Кроме того, мы закупаем комплектующие и фурнитуру только напрямую у изготовителей, что тоже повлияло на снижение стоимости кухни.
— Сейчас Ваша компания заявляет, что у Фабрики «ZETTA» стоимость кухонь в 2 раза ниже по сравнению с конкурентами. Это правда?
— Да, это правда! Все прекрасно понимают, что можно конкурировать по цене с продуктом сравнимым по качеству. Мы же пошли дальше и, реализуя предназначение компании, которое звучит «Повышать уровень жизни людей, делая качественные товары и услуги более доступными», конкурируем по цене с продуктом гораздо более низкого качества и с гораздо более низкими потребительскими свойствами. Мы убрали лишние звенья!
Цена складывается из двух основных составляющих: 1- цена фабрики; 2- аренда помещений и сети салонов, зарплаты продавцов, расход на ремонт салонов и создание экспозиций. Мы отказались от сети салонов и оставили только выставочный зал фабрики и соответственно снизили цену для покупателя. Один город – одна точка продаж. За качественной кухней с минимальной ценой на рынке клиенты поедут даже за 100 км.
Минимизация издержек в логистике, сокращение операционных расходов и много других эффективных шагов, позволили нам снизить себестоимость продукции на 35% и предложить нашим официальным партнерам скидку в 62% от Розничного Прайс-листа. До этого скидка составляла всего лишь 40%.
Таким образом, сегодня реально стоимость кухонь для франчайзи снизилась на 36%, а для конечного потребителя снижение составило от 30 до 50 % в зависимости от модели.
— В чем тогда заключается особенность Вашей бизнес-модели для региональных партнеров?
— Особенность заключается в том, что мы перенесли филиалы нашей фабрики в регионы России, как можно ближе к клиенту со всем спектром услуг, необходимым для функционирования бизнеса. Наш партнер в регионе занимается исключительно продажами, совершенно не затрачивая средств, сил и времени на какие-либо логистические и сервисные процессы. Партнер занимается только продажами. Респектабельный и легальный бизнес с высокой доходностью от 100 до 200% и окупаемостью от 6 до 9 месяцев.
Креативная реклама на федеральных каналах обеспечивает клиентский поток, повышает узнаваемость торговой марки в регионе, информирует потребителя о самой низкой цене и качестве кухни.
Но успешность бизнеса зависит не столько от рекламы, стоимости цены и качества продукции, как от профессионализма сотрудников. Настоящий залог успеха франчайзи в регионе — профессионализм и мотивация сотрудников на качественное обслуживание клиентов. Мы помогаем каждому партнеру в регионе в подборе, мотивации и постоянном обучении сотрудников.
— Валерий Наврузбекович, сейчас проходит много различных выставок в России. Какие выставки стоит посещать представителям мебельной индустрии?
Я был на многих выставках мебельной индустрии. На мой взгляд, самые интересные выставки, которые задают тренд, это выставки «Еврокучина», проходящая в Милане два раза в год и «Фьера Милано» — ежегодная выставка, проходящая также в Милане. Я надеюсь, что выставки в России со временем тоже будут интересны, если мы будем стремиться проводить их на высоком уровне. Италия по-прежнему остается законодательницей моды в мебельной индустрии, особенно кухонной. Кстати, именно на одной из международных выставок я увидел новый тогда материал акрил, и мы первыми в России создали кухни с акриловыми фасадами.
Помимо выставок, мне кажется, необходимо посещать мебельные и особенно кухонные салоны. У каждой компании есть какие-нибудь интересные идеи. Нужно накапливать опыт и не бояться его использовать.
определение перспективы бизнеса | Словарь английских определений
бизнес
n
1 профессия или профессия
2 промышленная, коммерческая или профессиональная деятельность; купля-продажа товаров и услуг
пошивочное дело
3 коммерческое или промышленное предприятие, такое как фирма или завод
4 коммерческая деятельность; сделки (особенново фразе do Business)
5 объем или количество коммерческой деятельности
сегодня плохой бизнес
6 коммерческая политика или процедура
завышение цены — плохой бизнес
7 надлежащая или законная забота или ответственность (часто в словосочетании «разумеют свое дело»)
8 специальное задание; уступка
9 вопрос или вопросы, требующие рассмотрения
дела собрания
10 дело; дело
странный бизнес, я устал от всего бизнеса
11 серьезная работа или активность
приступить к делу
12 дело сложное; скряга
13 Неофициальная неопределенно определенная коллекция или область
Самолеты, быстрые автомобили и все такое бизнес
14 (Также называется) сценическое дело (Театр) случайное действие, такое как зажигание трубы, выполняемое актером для драматического эффекта
15 ♦ никого не интересует
Неформально очень хорошо или быстро
16 ♦ означает бизнес быть серьезным
17 эвфемистическое слово для обозначения дефекации (особенно.во фразе делать бизнес)
(древнеанглийское bisignis заботливость, внимательность, от bisig busy + -nis -ness)
крупный бизнес
n крупных коммерческих организаций в совокупности, в т.ч. считается эксплуататорским или социально вредным
бизнес-колледж
n колледж, предлагающий курсы секретарского обучения, управления бизнесом, бухгалтерского учета, коммерции и т. Д.
бизнес-цикл
n другое название (особенно в США и Канаде) для →
торговый цикл
бизнес-конец
n
Неофициальная часть инструмента или оружия, которая выполняет работу, в отличие от рукоятки
бизнес-парк
n территория, специально отведенная и благоустроенная для размещения бизнес-офисов, складов, предприятий легкой промышленности и т. Д.
бизнес-план
n подробный план с изложением целей бизнеса, стратегии и тактики, запланированных для их достижения, а также ожидаемой прибыли, обычно на период от трех до десяти лет
реинжиниринг бизнес-процессов
n реструктуризация организации путем радикальной переоценки ее основных процессов и преобладающих компетенций (аббревиатура) БНР
земельный офис
n (U.S. и канадский)
неформальный процветающий бизнес
образ жизни бизнес
n малый бизнес, в котором владельцы больше стремятся преследовать интересы, отражающие их образ жизни, чем зарабатывать больше, чем просто комфортный образ жизни
mind-your-own-business
n Средиземноморское крапивное растение Helxine soleirolii с небольшими плотными листьями: используется для покрытия
обезьяний бизнес
n
Неформальное озорное, подозрительное, нечестное или назойливое поведение или действия
шоу-бизнес
n индустрия развлечений, включая театр, кино, телевидение и радио (неофициальный термин) выставочный бизнес
Uniform Business Rate
n местный налог в Великобритании, уплачиваемый предприятиями, основанный на местной оценке их помещений и ставке, установленной центральным правительством, которая применяется на всей территории страны (аббревиатура.) УБР
некорпоративный бизнес
n частный бизнес, часто принадлежащий одному лицу с неограниченной ответственностью, поскольку бизнес не зарегистрирован как компания юридически
Сбалансированная система показателей — показатели, влияющие на производительность
Вкратце об идее
Точно так же, как вы не можете управлять самолетом с помощью только одного прибора, вы не можете управлять компанией, используя только один вид показателей эффективности.Думайте о сбалансированной системе показателей как о приборной панели в кабине самолета. Это набор взаимосвязанных индикаторов, которые связывают, казалось бы, разрозненную информацию о финансах и операциях компании. Вместе они дают вам более полное представление о том, как работает ваша компания, а также о том, куда она движется.
Сбалансированная система показателей предлагает вам подумать о миссии и стратегии вашей компании с четырех основных точек зрения:
1. Как нас видят клиенты?
2.В каких внутренних процессах мы должны преуспеть?
3. Как мы можем продолжать совершенствоваться и создавать ценность?
4. Как мы смотрим на акционеров?
Затем определите несколько показателей, которые наиболее важны для успеха вашей компании в каждой из четырех точек зрения. Одновременное отслеживание всех важных мер защищает от субоптимизации, то есть достижения выгод в одной области за счет другой.
Идея на практике
То, что вы измеряете, — это то, что вы получаете: меры, которые вы используете, сильно влияют на поведение ваших менеджеров и сотрудников.При создании сбалансированной системы показателей адаптируйте меры к конкретным задачам вашей компании. Таким образом вы с большей вероятностью добьетесь результатов, необходимых для успеха.
1. Потребительская точка зрения. Сегодняшняя типичная корпоративная миссия говорит о клиентах что-то общее. Сбалансированная система показателей требует конкретных мер того, что получают клиенты — с точки зрения времени, качества, производительности, обслуживания и стоимости.
2. Внутренняя перспектива бизнеса. Сосредоточьтесь на основных компетенциях, процессах, решениях и действиях, которые имеют наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов. ECI разработала оперативные меры для обеспечения возможностей субмикронных технологий, совершенства производства, производительности проектирования и внедрения новых продуктов. Затем менеджеры компании позаботились о «разложении» показателей на уровни отделов и рабочих станций, где выполнялась большая часть действий.
3. Инновации и перспективы обучения. Меры в этой области указывают на будущий успех.Они измеряют постоянное улучшение существующих продуктов и процессов, а также внедрение новых продуктов с расширенными возможностями. Milliken & Co. реализовала программу улучшений «десять-четыре», требующую сокращения основных неблагоприятных мер (дефекты, пропущенные поставки и брак) в десять раз за четыре года.
4. Финансовая перспектива. Финансовые показатели важны для определения того, правильно ли руководители определили и построили свои показатели в трех вышеупомянутых областях, но они также могут помочь определить будущее направление.Например, химическая компания составляла ежедневный финансовый отчет. Определение значений доходов и расходов по каждому производственному процессу помогло руководителям предприятий увидеть, где улучшение процессов и капитальные вложения могут принести наибольшую прибыль. Пример:
Компания по производству полупроводников, которую авторы называют Electronic Circuits Inc. (ECI), поставила перед собой цель стать предпочтительным поставщиком для клиентов. Для отслеживания этой цели компания провела опросы клиентов, которые показали, что у каждого клиента свое определение того, что представляет собой надежное и оперативное снабжение.В результате компания ECI обнаружила, что не удовлетворяет одних клиентов и не оправдывает ожиданий других.
То, что вы измеряете, — это то, что вы получаете. Руководители высшего звена понимают, что система измерения их организации сильно влияет на поведение менеджеров и сотрудников. Руководители также понимают, что традиционные показатели финансового учета, такие как рентабельность инвестиций и прибыль на акцию, могут подавать неверные сигналы для непрерывного совершенствования и инноваций — деятельности, которую требует сегодняшняя конкурентная среда.Традиционные показатели финансовой деятельности хорошо работали в индустриальную эпоху, но они не соответствовали навыкам и компетенциям, которыми компании пытаются овладеть сегодня.
По мере того, как менеджеры и академические исследователи пытались исправить недостатки существующих систем измерения эффективности, некоторые из них сосредоточились на том, чтобы сделать финансовые показатели более актуальными. Другие говорили: «Забудьте о финансовых мерах. Улучшение эксплуатационных показателей, таких как время цикла и количество дефектов; финансовые результаты будут опубликованы позже.«Но менеджеры не должны выбирать между финансовыми и операционными мерами. Наблюдая за многими компаниями и работая с ними, мы обнаружили, что руководители высшего звена не полагаются на один набор мер в ущерб другому. Они понимают, что никакая единственная мера не может обеспечить четкую цель производительности или сосредоточить внимание на критических областях бизнеса. Менеджеры хотят сбалансированного представления финансовых и операционных показателей.
В ходе годичного исследовательского проекта, в котором участвовали 12 компаний, ведущих измерения эффективности, мы разработали «сбалансированную систему показателей» — набор показателей, которые позволяют топ-менеджерам быстро, но всесторонне оценить бизнес.Сбалансированная система показателей включает финансовые показатели, отражающие результаты уже предпринятых действий. И он дополняет финансовые показатели оперативными мерами по удовлетворенности клиентов, внутренними процессами, а также деятельностью организации по инновациям и улучшениям — операционными мерами, которые являются движущими силами будущих финансовых показателей.
Думайте о сбалансированной системе показателей как о циферблатах и индикаторах в кабине самолета. Для выполнения сложной задачи по навигации и управлению самолетом пилотам необходима подробная информация о многих аспектах полета.Им нужна информация о топливе, воздушной скорости, высоте, пеленге, пункте назначения и других показателях, которые обобщают текущую и прогнозируемую среду. Использование одного инструмента может быть фатальным. Точно так же сложность управления организацией сегодня требует, чтобы менеджеры могли отслеживать производительность одновременно в нескольких областях.
Система сбалансированных показателей позволяет менеджерам взглянуть на бизнес с четырех важных точек зрения. (См. Выставку «Сбалансированная система показателей связывает показатели эффективности.”) Он дает ответы на четыре основных вопроса:
Сбалансированная система показателей связывает показатели эффективности
- Как нас видят клиенты? (точка зрения клиента)
- В чем мы должны преуспеть? (внутренняя перспектива)
- Можем ли мы продолжать улучшать и создавать ценность? (перспективы инноваций и обучения)
- Как мы смотрим на акционеров? (финансовая перспектива)
Предоставляя старшим менеджерам информацию с четырех различных точек зрения, сбалансированная система показателей сводит к минимуму информационную перегрузку, ограничивая количество используемых показателей.Компании редко страдают от недостатка мер. Чаще всего они продолжают добавлять новые меры всякий раз, когда сотрудник или консультант делает стоящее предложение. Один менеджер охарактеризовал распространение новых мер в его компании как «программу уничтожения еще одного дерева». Система сбалансированных показателей заставляет менеджеров сосредоточиться на нескольких наиболее важных показателях.
Несколько компаний уже внедрили систему сбалансированных показателей. Их ранний опыт использования оценочной карты показал, что она отвечает нескольким управленческим потребностям.Во-первых, система показателей объединяет в одном управленческом отчете многие, казалось бы, разрозненные элементы конкурентной программы компании: ориентация на клиента, сокращение времени отклика, повышение качества, упор на командную работу, сокращение времени запуска новых продуктов и управление в течение длительного времени. срок.
Во-вторых, система показателей защищает от неоптимизации. Вынуждая руководителей высшего звена рассматривать все важные операционные меры вместе, сбалансированная система показателей позволяет им увидеть, возможно ли улучшение в одной области за счет другой.Даже самая лучшая цель может быть достигнута плохо. Компании могут сократить время вывода на рынок, например, двумя очень разными способами: улучшив управление внедрением новых продуктов или выпуская только те продукты, которые постепенно отличаются от существующих продуктов. Расходы на настройку можно сократить либо за счет сокращения времени настройки, либо за счет увеличения размеров партии. Точно так же могут вырасти объем производства и выход с первого прохода, но это увеличение может быть связано с переходом в ассортимент продукции на более стандартные, простые в производстве, но с более низкой маржой.
Мы проиллюстрируем, как компании могут создать свою собственную сбалансированную систему показателей на основе опыта одной полупроводниковой компании — назовем ее Electronic Circuits Inc. Компания ECI рассматривала систему показателей как способ прояснить, упростить и затем реализовать видение высшего руководства организации. . Система показателей ECI была разработана, чтобы сосредоточить внимание высшего руководства на кратком списке важнейших показателей текущей и будущей деятельности.
Взгляд клиента: как нас видят клиенты?
Сегодня у многих компаний есть корпоративная миссия, ориентированная на клиента.«Быть номером один в предоставлении ценности клиентам» — это типичная миссия. Таким образом, качество работы компании с точки зрения клиентов стало приоритетом для высшего руководства. Система сбалансированных показателей требует, чтобы менеджеры переводили свою общую миссию по обслуживанию клиентов в конкретные меры, отражающие факторы, которые действительно важны для клиентов.
Заботы клиентов, как правило, делятся на четыре категории: время, качество, производительность и обслуживание, а также стоимость.Время выполнения — это время, необходимое компании для удовлетворения потребностей своих клиентов. Для существующих продуктов время выполнения заказа можно измерить с момента получения компанией заказа до момента фактической доставки продукта или услуги покупателю. Для новых продуктов время выполнения представляет собой время вывода на рынок или время, необходимое для вывода нового продукта от этапа определения продукта до начала поставок. Качество измеряет уровень дефектов входящей продукции, который воспринимается и измеряется покупателем.Качество также может измерять своевременность доставки, точность прогнозов компании по доставке. Сочетание производительности и обслуживания измеряет, как продукты или услуги компании способствуют созданию ценности для ее клиентов.
Чтобы система сбалансированных показателей работала, компании должны сформулировать цели в отношении времени, качества, производительности и обслуживания, а затем преобразовать эти цели в конкретные меры. Старшие менеджеры в ECI, например, поставили общие цели для работы с клиентами: быстрее вывести стандартные продукты на рынок, сократить время вывода клиентов на рынок, стать предпочтительным поставщиком для клиентов благодаря партнерским отношениям с ними и разрабатывать инновационные продукты, адаптированные к потребностям клиентов.Менеджеры преобразовали эти общие цели в четыре конкретные цели и определили подходящую меру для каждой. (См. Экспонат «Сбалансированная система показателей ECI».)
Система сбалансированных показателей бизнеса ECI
Чтобы отслеживать конкретную цель предоставления непрерывного потока привлекательных решений, ECI измерила процент продаж новых продуктов и процент продаж патентованных продуктов. Эта информация была доступна внутри компании. Но некоторые другие меры вынудили компанию получать данные извне.Чтобы оценить, достигает ли компания своей цели по обеспечению надежных и оперативных поставок, ECI обратилась к своим клиентам. Когда выяснилось, что каждый заказчик по-разному определяет «надежное и оперативное снабжение», ECI создала базу данных факторов, определенных каждым из его основных клиентов. Переход к внешним показателям эффективности работы с клиентами заставил ECI пересмотреть понятие «вовремя», чтобы оно соответствовало ожиданиям клиентов. Некоторые клиенты определили «своевременность» как любую посылку, прибывшую в течение пяти дней после запланированной доставки; другие использовали девятидневное окно.Сама ECI использовала семидневное окно, а это означало, что компания не удовлетворяла некоторых своих клиентов и перевыполняла другие. ECI также попросила своих десяти ведущих клиентов оценить компанию как поставщика в целом.
В зависимости от оценок клиентов определение некоторых показателей эффективности компании заставляет эту компанию смотреть на свою работу глазами клиентов. Некоторые компании нанимают третьих лиц для проведения анонимных опросов клиентов, в результате чего формируются табели успеваемости, ориентированные на клиентов.Например, исследование качества, проведенное J.D. Powers, стало стандартом для автомобильной промышленности, в то время как оценка Министерством транспорта своевременных прибытий и утерянного багажа обеспечивает внешние стандарты для авиакомпаний. Процедуры сравнительного анализа — это еще один метод, который компании используют для сравнения своих результатов с лучшими практиками конкурентов. Многие компании внедрили программы сравнения «лучших в своем классе»: компания обращается к одной отрасли, чтобы найти, скажем, лучшую систему распределения, к другой отрасли, чтобы найти процесс расчета заработной платы с наименьшими затратами, а затем формирует совокупность этих лучших практик для определения целей для собственного исполнения.
Компании должны учитывать не только время, качество, производительность и обслуживание, но и стоимость своей продукции. Но покупатели рассматривают цену как лишь один из компонентов затрат, которые они несут при работе со своими поставщиками. Другие расходы, определяемые поставщиком, варьируются от заказа, планирования доставки и оплаты материалов; на прием, осмотр, обработку и хранение материалов; на брак, переделку и моральный износ материалов; и сбои в расписании (ускорение и стоимость потерянной продукции) из-за неправильных поставок.Отличный поставщик может взимать более высокую цену за единицу продукции, чем другие поставщики, но, тем не менее, быть поставщиком с более низкими затратами, поскольку он может доставлять бездефектные продукты в точно нужных количествах и точно в нужное время непосредственно в производственный процесс и может минимизировать с помощью электронных средств. обмен данными, административные проблемы с заказом, выставлением счетов и оплатой материалов.
Перспектива внутреннего бизнеса: в чем мы должны стремиться?
Показатели, ориентированные на клиентов, важны, но они должны быть преобразованы в меры того, что компания должна делать внутри, чтобы оправдать ожидания своих клиентов.В конце концов, отличная работа клиентов зависит от процессов, решений и действий, происходящих во всей организации. Менеджерам необходимо сосредоточиться на тех важнейших внутренних операциях, которые позволяют им удовлетворять потребности клиентов. Вторая часть сбалансированной системы показателей дает менеджерам внутреннюю перспективу.
Внутренние показатели для сбалансированной системы показателей должны исходить из бизнес-процессов, которые имеют наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов — например, факторов, влияющих на время цикла, качество, навыки сотрудников и производительность.Компании также должны попытаться определить и измерить ключевые компетенции своей компании, критически важные технологии, необходимые для обеспечения постоянного лидерства на рынке. Компании должны решить, в каких процессах и компетенциях они должны преуспеть, и указать меры для каждого из них.
Менеджеры ECI определили, что возможности субмикронных технологий имеют решающее значение для их положения на рынке. Они также решили, что должны сосредоточиться на совершенстве производства, производительности дизайна и внедрении новых продуктов.Компания разработала операционные меры для каждой из этих четырех внутренних бизнес-целей.
Для достижения целей по времени цикла, качеству, производительности и стоимости менеджеры должны разработать меры, на которые влияют действия сотрудников. Поскольку большая часть действий происходит на уровне отделов и рабочих станций, менеджерам необходимо разложить общие показатели времени цикла, качества, продукта и затрат на местные уровни. Таким образом, меры связывают мнение высшего руководства о ключевых внутренних процессах и компетенциях с действиями, предпринимаемыми отдельными лицами, которые влияют на общие корпоративные цели.Эта связь гарантирует, что сотрудники на более низких уровнях организации имеют четкие цели для действий, решений и мероприятий по улучшению, которые будут способствовать общей миссии компании.
Информационные системы играют неоценимую роль в помощи менеджерам в разбивке сводных показателей. Когда в сбалансированной системе показателей появляется неожиданный сигнал, руководители могут запросить свою информационную систему, чтобы найти источник проблемы. Если совокупный показатель своевременной доставки неудовлетворителен, например, руководители с хорошей информационной системой могут быстро просмотреть совокупный показатель, пока не смогут выявить ежедневные просроченные поставки на конкретном заводе отдельному клиенту.
Однако, если информационная система не отвечает, это может быть ахиллесовой пятой измерения производительности. Менеджеры в ECI в настоящее время ограничены отсутствием такой оперативной информационной системы. Их больше всего беспокоит несвоевременность информации в оценочной карточке; отчеты обычно выходят на неделю позже плановых совещаний руководства компании, и эти меры еще не связаны с мерами для менеджеров и сотрудников на более низких уровнях организации. Компания находится в процессе разработки более гибкой информационной системы для устранения этого ограничения.
Перспектива инноваций и обучения: можем ли мы продолжать улучшать и создавать ценность?
Измерения клиентского и внутреннего бизнес-процесса в сбалансированной системе показателей определяют параметры, которые компания считает наиболее важными для успеха в конкурентной борьбе. Но цели для достижения успеха постоянно меняются. Интенсивная глобальная конкуренция требует, чтобы компании постоянно совершенствовали свои существующие продукты и процессы и имели возможность выпускать совершенно новые продукты с расширенными возможностями.
Способность компании вводить новшества, совершенствоваться и учиться напрямую связана с ценностью компании. То есть, только благодаря способности запускать новые продукты, создавать большую ценность для клиентов и постоянно повышать операционную эффективность, компания может выйти на новые рынки и увеличить выручку и маржу — короче говоря, расти и тем самым увеличивать акционерную стоимость.
Инновационные меры ECI сосредоточены на способности компании быстро разрабатывать и внедрять стандартные продукты, продукты, которые, как компания ожидает, составят основную часть ее будущих продаж.Его мера по совершенствованию производства сосредоточена на новых продуктах; цель состоит в достижении стабильности в производстве новых продуктов, а не в улучшении производства существующих продуктов. Как и многие другие компании, ECI использует процент продаж от новых продуктов в качестве одной из мер по инновациям и совершенствованию. Если продажи новых продуктов имеют тенденцию к снижению, менеджеры могут выяснить, возникли ли проблемы при разработке нового продукта или при внедрении нового продукта.
В дополнение к мерам по инновациям продуктов и процессов, некоторые компании накладывают определенные цели улучшения на свои существующие процессы.Например, Analog Devices, производитель специализированных полупроводников из Массачусетса, ожидает, что менеджеры будут постоянно улучшать производительность своих клиентов и внутренних бизнес-процессов. Компания оценивает конкретные темпы улучшения для своевременной доставки, продолжительности цикла, количества брака и доходности.
Другие компании, такие как Milliken & Co., требуют, чтобы менеджеры вносили улучшения в течение определенного периода времени. Милликен не хотел, чтобы его «партнеры» (Милликен называли сотрудников) почивали на лаврах после получения премии Болдриджа.Председатель и главный исполнительный директор Роджер Милликен попросил каждый завод внедрить программу улучшения «десять-четыре»: показатели дефектов процесса, пропущенных поставок и брака должны были быть сокращены в десять раз в течение следующих четырех лет. Эти цели подчеркивают роль постоянного улучшения удовлетворенности клиентов и внутренних бизнес-процессов.
Финансовые перспективы: как мы смотрим на акционеров?
Показатели финансовой деятельности показывают, способствуют ли стратегия компании, ее реализация и исполнение положительным результатам.Типичные финансовые цели связаны с прибыльностью, ростом и акционерной стоимостью. ECI просто сформулировал свои финансовые цели: выжить, добиться успеха и процветать. Выживание измерялось денежным потоком, успех — квартальным ростом продаж и операционной прибылью по подразделениям, а процветание — увеличением доли рынка по сегментам и рентабельностью капитала.
Но, учитывая сегодняшнюю бизнес-среду, должны ли старшие менеджеры вообще смотреть на бизнес с финансовой точки зрения? Следует ли им обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели, такие как квартальные продажи и операционная прибыль? Многие критиковали финансовые меры из-за их хорошо задокументированных несоответствий, их ретроспективной направленности и неспособности отражать современные действия по созданию ценности.Анализ акционерной стоимости (SVA), который прогнозирует будущие денежные потоки и возвращает их к приблизительной оценке текущей стоимости, является попыткой сделать финансовый анализ более перспективным. Но SVA по-прежнему основывается на движении денежных средств, а не на действиях и процессах, которые управляют потоком денежных средств.
Некоторые критики идут намного дальше в своих обвинениях в финансовых мерах. Они утверждают, что условия конкуренции изменились и что традиционные финансовые меры не улучшают удовлетворенность клиентов, качество, продолжительность цикла и мотивацию сотрудников.По их мнению, финансовые результаты являются результатом операционных действий, а финансовый успех должен быть логическим следствием правильного выполнения основных принципов. Другими словами, компании должны перестать ориентироваться по финансовым показателям. Утверждается, что, внося фундаментальные улучшения в свою деятельность, финансовые показатели позаботятся о себе сами.
Утверждения о том, что финансовые меры не нужны, неверны как минимум по двум причинам. Хорошо спроектированная система финансового контроля может фактически улучшить, а не препятствовать общей программе управления качеством организации.(См. Вставку «Как одна компания использовала ежедневный финансовый отчет для повышения качества».) Однако более важно то, что предполагаемая связь между улучшением операционных показателей и финансовым успехом на самом деле весьма незначительна и неопределенна. Давайте продемонстрируем, а не спорим.
За трехлетний период с 1987 по 1990 год электронная компания NYSE на порядок повысила качество и своевременность поставок. Уровень исходящего брака снизился с 500 деталей на миллион до 50, своевременная доставка улучшилась с 70% до 96%, а доходность подскочила с 26% до 51%.Обеспечили ли эти революционные улучшения качества, производительности и обслуживания клиентов существенные преимущества для компании? К сожалению нет. За тот же трехлетний период финансовые результаты компании не улучшились, и цена ее акций упала до одной трети от стоимости в июле 1987 года. Значительные улучшения производственных возможностей не привели к увеличению прибыльности. Медленный выпуск новых продуктов и неспособность расширить маркетинг на новых и, возможно, более требовательных клиентов не позволили компании реализовать преимущества своих производственных достижений.Операционные достижения были реальными, но компании не удалось ими воспользоваться.
Несоответствие между улучшенными операционными показателями и разочаровывающими финансовыми показателями вызывает разочарование у руководителей высшего звена. Это разочарование часто изливается на безымянных аналитиков с Уолл-стрит, которые якобы не видят прошлых квартальных скачков финансовых показателей в отношении лежащих в основе долгосрочных ценностей, которые, по искреннему мнению этих руководителей, они создают в своих организациях. Но суровая правда заключается в том, что если повышение производительности не может быть отражено в чистой прибыли, руководители должны пересмотреть основные предположения своей стратегии и миссии.Не все долгосрочные стратегии являются прибыльными.
Показатели удовлетворенности клиентов, показателей внутреннего бизнеса, а также инноваций и улучшений основаны на особом взгляде компании на мир и ее взгляде на ключевые факторы успеха. Но это мнение не обязательно верно. Даже отличный набор сбалансированных показателей не гарантирует выигрышной стратегии. Сбалансированная система показателей может преобразовать стратегию компании только в конкретные измеримые цели.Неспособность преобразовать улучшенные операционные показатели, измеренные в системе показателей, в улучшенные финансовые показатели, должна заставить руководителей вернуться к своим чертежным доскам, чтобы переосмыслить стратегию компании или ее планы реализации.
Например, неутешительные финансовые меры иногда возникают из-за того, что компании не подкрепляют свои операционные улучшения еще одним раундом действий. Улучшения качества и продолжительности цикла могут создавать избыточные мощности. Менеджеры должны быть готовы либо задействовать избыточную мощность, либо избавиться от нее.Избыточные мощности должны быть либо использованы для увеличения доходов, либо устранены за счет сокращения расходов, если операционные улучшения должны быть сведены к чистой прибыли.
По мере того, как компании улучшают качество и время отклика, они избавляются от необходимости создавать, проверять и дорабатывать несоответствующие продукты или переносить сроки и ускорять выполнение отложенных заказов. Устранение этих задач означает, что некоторые люди, которые их выполняют, больше не нужны. Понятно, что компании неохотно сокращают сотрудников, особенно потому, что сотрудники могли быть источником идей, которые привели к повышению качества и сокращению времени цикла.Увольнения — плохая награда за прошлые улучшения и могут подорвать моральный дух оставшихся сотрудников, ограничивая дальнейшие улучшения. Но компании не осознают всех финансовых выгод от своих улучшений, пока их сотрудники и объекты не будут работать на полную мощность — или пока компании не столкнутся с болью сокращения, чтобы устранить расходы на вновь созданные избыточные мощности.
Если бы руководители полностью понимали последствия своих программ улучшения качества и времени цикла, они могли бы более агрессивно использовать вновь созданные мощности.Однако, чтобы извлечь выгоду из этой самостоятельно созданной новой мощности, компании должны расширять продажи существующим клиентам, продавать существующие продукты совершенно новым клиентам (которые теперь доступны благодаря улучшенному качеству и производительности доставки) и увеличивать поток новых продуктов на рынок. магазин. Эти действия могут принести дополнительную прибыль при небольшом увеличении операционных расходов. Если маркетинг, продажи и НИОКР не приведут к увеличению объема, операционные улучшения будут означать избыточные мощности, избыточность и неиспользованные возможности.Периодические финансовые отчеты напоминают руководству, что улучшение качества, времени отклика, производительности или новых продуктов приносит пользу компании только тогда, когда они выражаются в улучшении продаж и рыночной доли, сокращении операционных расходов или повышении оборачиваемости активов.
В идеале компании должны указать, как улучшение качества, времени цикла, заявленных сроков выполнения заказа, доставки и внедрения новых продуктов приведет к увеличению доли рынка, операционной прибыли и оборачиваемости активов или к снижению операционных расходов.Задача состоит в том, чтобы научиться устанавливать такую явную связь между операциями и финансами. Изучение сложной динамики, вероятно, потребует моделирования и моделирования затрат.
Меры, которые продвигают компании вперед
По мере того, как компании применяют сбалансированную систему показателей, мы начали осознавать, что она представляет собой фундаментальное изменение основных предположений об измерении эффективности. Когда контролеры и вице-президенты по финансам, участвовавшие в исследовательском проекте, вернули концепцию своим организациям, участники проекта обнаружили, что они не могут внедрить сбалансированную систему показателей без участия старших менеджеров, которые имеют наиболее полное представление о видении компании и приоритеты.Это показательно, потому что большинство существующих систем измерения эффективности были разработаны и контролируются финансовыми экспертами. Редко когда контролерам требуется такое активное участие старших менеджеров.
Вероятно, из-за того, что традиционные системы измерения возникли из финансовой функции, в этих системах присутствует смещение контроля. То есть традиционные системы измерения производительности определяют конкретные действия, которые они хотят, чтобы сотрудники выполняли, а затем измеряют, действительно ли сотрудники выполняли эти действия.Таким образом, системы пытаются контролировать поведение. Такие системы измерения соответствуют инженерному менталитету индустриальной эпохи.
Система сбалансированных показателей, с другой стороны, хорошо подходит для организации, которой пытаются стать многие компании. Система показателей ставит во главу угла стратегию и видение, а не контроль. Он устанавливает цели, но предполагает, что люди будут принимать любое поведение и предпринимать любые действия, необходимые для достижения этих целей. Эти меры призваны подтолкнуть людей к общему видению.Старшие менеджеры могут знать, каким должен быть конечный результат, но они не могут точно сказать сотрудникам, как достичь этого результата, хотя бы потому, что условия, в которых работают сотрудники, постоянно меняются.
Этот новый подход к измерению эффективности согласуется с инициативами, реализуемыми во многих компаниях: межфункциональная интеграция, партнерство между заказчиком и поставщиком, глобальный масштаб, постоянное совершенствование и коллективная, а не индивидуальная ответственность. Комбинируя перспективы финансов, клиентов, внутренних процессов и инноваций, а также организационного обучения, сбалансированная система показателей помогает менеджерам понять, по крайней мере косвенно, многие взаимосвязи.Это понимание может помочь менеджерам выйти за рамки традиционных представлений о функциональных препятствиях и в конечном итоге привести к более эффективному принятию решений и решению проблем. Система сбалансированных показателей заставляет компании смотреть вперед, а не назад.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1992 года.бизнес-перспектива в предложении
SentencesMobile
- «Размер, критическая масса важны с точки зрения бизнеса», — сказал он.
- «С точки зрения бизнеса и с личной точки зрения это невероятно интересно»
- Инновационные бизнес-перспективы рассматриваются так же, как люди, планета и прибыль.
- «Мы имеем дело с возвращением Рейдеров с точки зрения бизнеса»
- С точки зрения бизнеса формула может работать _ на данный момент.
- «Если вы не можете убедить их, это проблема с точки зрения вашего бизнеса.
- « С точки зрения бизнеса, «Call of Duty» является переломным моментом »,
- С точки зрения бизнеса, владелец Cowboys Джерри Джонс любит расширение Carolina Panthers.
- Эта ссылка не вредит Википедии, это моя бизнес-точка зрения.
- Мой отец дает мне деловую перспективу, Бобби дает мне хоккейную перспективу.
- В предложении сложно увидеть бизнес-перспективу.
- «С точки зрения бизнеса я понимаю, откуда это происходит, — сказал Сасс.
- С точки зрения бизнеса, мы намерены запустить интеллектуальный.
- С точки зрения бизнеса, очень заманчиво выбрать Gripen.
- «Мы верим в юго-восток Мексики и в долгосрочную перспективу ведения бизнеса»,
- «Он подходит к ним с точки зрения бизнеса, и он не является политиком»,
- Это определенно неприемлемо с точки зрения национальных интересов и деловой точки зрения.
- У меня нет никаких опасений по поводу компании с точки зрения бизнеса ».
- С точки зрения бизнеса, динамизм региона открывает большие возможности», — написал он. бизнес-перспектива.
- Но с точки зрения бизнеса эта 900-фунтовая горилла больше похожа на выброшенного на берег кита.
- Другие предложения ： 1 2 3
ITIL с точки зрения бизнеса | HelpSystems
Также известное как «Бизнес-перспектива», управление бизнес-отношениями ITIL состоит из группы людей, которые служат связующими звеньями между бизнесом и ИТ.Именно здесь бизнес-требования собираются и переводятся в требования к ИТ-ресурсам.
Процессы и дисциплиныBP определяют методы взаимодействия и точки соприкосновения между двумя группами.
Люди в команде BP:
- Разберитесь в бизнесе
- Знайте свои цели и направления на будущее
- Работать над внедрением новых продуктов и услуг, когда они нужны бизнесу
Лучшие практики с точки зрения бизнеса гарантируют, что вся работа, выполняемая ИТ-отделом, была проверена.Они также гарантируют, что общая стоимость владения понятна, одобрена руководством и расставлена по приоритетам.
Это очень важно для обеспечения того, чтобы ИТ-специалисты выполняли значимую работу, необходимую для поддержки бизнеса.
Основные процессы, включенные в BP:
- Управление деловыми отношениями
- Управление взаимоотношениями с поставщиками
- Связь, образование и связь
- Планирование, анализ и разработка
1. Управление деловыми отношениями
Управление деловыми отношениями (BRM) отвечает за поддержание хороших рабочих отношений с бизнесом.С деловой точки зрения это организация по продажам и маркетингу ИТ.
Команда BRM работает с бизнесом на всех уровнях, от стратегических планов до повседневных операций, чтобы обеспечить предоставление нужных услуг по разумной цене для удовлетворения потребностей бизнеса.
Основная цель BRM — построение настоящего партнерства между ИТ и бизнес-подразделениями. А BRM гарантирует, что бизнес играет лидирующую роль в формировании и финансировании услуг, использующих ИТ-технологии для достижения бизнес-преимуществ.
Узнайте, как повысить ценность бизнеса с помощью управления емкостью. Посмотреть вебинар>
2. Управление взаимоотношениями с поставщиками
Процессы управления взаимоотношениями с поставщиками регулируют взаимодействие между ИТ, бизнесом и поставщиками (как поставщиками услуг, так и поставщиками ИТ-инфраструктуры).
Благодаря эффективному использованию этих процессов поставщики удовлетворяют насущные потребности организации. А улучшенные рабочие отношения гарантируют, что поставщики предоставляют продукты и услуги, удовлетворяющие тактическим и долгосрочным требованиям организации.
3. Связь, образование и коммуникация
Эти действия выполняются в отношении бизнес-процессов.
В эту работу входят такие задачи как:
- Обучение всех участников бизнес-терминологии и ИТ
- Обмен тактическими и стратегическими планами среди организаций
- Обучающие подразделения по сервисному каталогу
- Разъяснение и разъяснение соглашений об уровне обслуживания (SLA)
- Обучение ИТ бизнес-процессам и нагрузкам, с которыми они сталкиваются, и наоборот
4.Планирование, анализ и разработка
Эти процессы направлены на постоянное улучшение процессов ITIL, которые организация решила использовать.
И эти процессы направляют анализ и улучшение ИТ-услуг. Это крайне важно для обеспечения того, чтобы они продолжали соответствовать меняющимся потребностям бизнеса (и при необходимости вносить изменения в комиссию).
Сила перспективы в вашем бизнесе Успех (или неудача)
Часто успех или неудача в бизнесе — это все зависит от перспективы.Краткосрочные неудачи могут быть скрытыми за долгосрочными успехами, а быстрые победы могут иногда приводить к потерям в будущем.
Например, у одного из моих частных клиентов в прошлом месяце произошло падение прибыли. Фактически, они впервые за год потеряли деньги. Объем продаж сильно вырос, а стоимость продажи осталась примерно такой же, как и в течение всего года. Однако выручка от продажи была примерно на 50 долларов ниже, чем в среднем за прошлые периоды, из-за проведенного ими теста по сниженной цене.
Итак, очевидно, что ценовой тест провалился, не так ли?
Ну не совсем так.Я сказал, что объем продаж сильно вырос, так что это означает больше возможностей для дополнительных и перекрестных продаж, что приведет к более высокой жизненной ценности. Больше продаж также означает больше рекомендаций от довольных клиентов, что приведет к еще более низкой средней стоимости продажи.
Нам придется подождать еще 2–4 месяца, прежде чем мы сможем точно определить, был ли тест успешным или неудачным, потому что нам нужны данные о будущих продажах и рефералах. Но вполне возможно, что в течение года эта компания сможет увеличить свою прибыль на 20 процентов, снизив цену своей первоначальной продажи.
Но они никогда бы не реализовали эту возможность, если бы сосредоточились на краткосрочных убытках и остановились на одном неудачном месяце. Им нужно было сделать шаг назад, чтобы увидеть, как это изменение может повлиять на бизнес в долгосрочной перспективе.
Секрет сохранения перспективы
Перспектива может превратить кажущуюся очевидной неудачу в блестящий успех.
Но может и наоборот. Мой друг Уилл работает бухгалтером в моей группе вдохновителей, и недавно он обнаружил поразительный факт в своем бизнесе.Каждый раз, когда он встречается с определенным типом клиентов, он фактически теряет денег в течение года. До этого момента он праздновал эти новые продажи — хотя на самом деле каждая из них медленно выводила его из бизнеса.
Очевидно, что перспектива имеет решающее значение для успеха вашего бизнеса. Так как же получить и сохранить перспективу, чтобы всегда принимать правильные решения?
Во-первых, когда вы думаете о развитии своего бизнеса, полезно использовать аналогию с завершением марафона.Марафон — изнурительная гонка для всех, но в 2011 году его финишировали полмиллиона человек.
И каждый выполнял это одинаково: шаг за шагом.
Марафон, как и бизнес, не спринт. В спринте важен каждый шаг и каждая секунда. Но на расстоянии более 26,2 миль спотыкания, замедление или даже полная остановка на воде — это небольшие отметки на радаре, которые не определяют гонку. Пока вы привержены своей цели — завершить марафон (и развивать свой бизнес), вы будете продвигаться к финишу.
В стрессовые времена эта аналогия поможет вам сохранять спокойствие, потому что вы будете знать, что немедленная неудача — это всего лишь единичное событие на вашем долгом пути к развитию вашего бизнеса. Сохраняя спокойствие, вы с большей вероятностью примете правильные долгосрочные решения.
Визуализация Следующий Ступеньки
Я также рекомендую это простое упражнение, которое поможет вам «увидеть лес за деревьями».
- На листе бумаги нарисуйте длинную линию, как будто вы создаете временную шкалу.В середине строки напишите сегодняшнюю дату. Затем заполните левую часть временной шкалы каждой ключевой вехой и достижением, которых вы достигли за последние год или два. Попросите сотрудников помочь, чтобы составить исчерпывающий список.
- Затем пером другого цвета укажите свои стратегические бизнес-цели на следующие 12 месяцев справа от сегодняшней даты. Например, сколько новых клиентов вы хотите получать каждый месяц? Когда вы хотите запустить новый продукт или услугу? Сколько партнерских отношений вы хотите установить? Какие рекламные кампании вы хотите протестировать?
- Наконец, сравните свои достижения за последний год с бизнес-целями.Достижения приближают вас к вашим целям? Вам не хватает каких-либо ключевых ингредиентов или есть что-то, что вам следует прекратить, потому что это не помогает вам продвигать бизнес вперед?
Это упражнение даст вам хорошее представление о том, как далеко вы продвинулись и что именно нужно сделать, чтобы ваш бизнес развивался там, где вы хотите. В этом месяце уделите немного времени, чтобы прояснить ситуацию, чтобы мысленно подготовиться к следующему неизбежному спотыканию.
Фил Фрост — соучредитель и управляющий партнер Main Street ROI в Нью-Йорке, штат Нью-Йорк.Main Street ROI предлагает пошаговое обучение и консультации, чтобы сделать онлайн-маркетинг более простым и прибыльным для бизнеса.
Совет молодых предпринимателей (YEC) — это организация, в которую входят самые многообещающие молодые предприниматели мира, только по приглашению. В партнерстве с Citi YEC недавно запустил #StartupLab, бесплатную программу виртуального наставничества, которая помогает миллионам предпринимателей создавать и развивать свой бизнес с помощью видеочатов в реальном времени, библиотеки экспертного контента и уроков по электронной почте.
Что такое стратегическая перспектива? | Малый бизнес
Заком Лаззари Обновлено 3 июня 2019 г.
Перспектива — это способ взглянуть на вещи, и каждый бизнес должен использовать несколько точек зрения, чтобы сформировать целостное видение компании. Стратегическая перспектива особенно важна, поскольку она развивает мышление соперника. Со стратегической точки зрения вы можете разработать ряд подходов к общим бизнес-препятствиям, таким как проникновение на рынок и узнаваемость бренда.
Разработка стратегической перспективы
Создание стратегической перспективы не всегда легко. В бизнесе большинство сотрудников и владельцев завалены повседневными задачами и обязанностями, которые необходимы для производственной деятельности. Работая над повседневными процессами, легко упустить общую картину.
Разработка стратегической перспективы требует отступления и рассмотрения всех рабочих частей в вашем бизнесе и вокруг него. Процесс выработки стратегической перспективы не статичен.По мере развития бизнеса должны развиваться и стратегии.
4 подхода к формулированию стратегии
Формулирование стратегии лучше всего происходит посредством сотрудничества на всех уровнях бизнеса. Все должности в компании имеют собственное уникальное видение проблем и решений, которые могут способствовать формулированию стратегии.
Четыре способа собрать эти точки зрения:
- Совещания руководителей
- Совещания департаментов
- Опросы сотрудников
- Совещания всех участников
Использование этих четырех подходов к формулированию стратегии вносит ценный вклад в различные области.После выявления недостатков, неэффективности или возможностей, которые в противном случае были бы упущены, разрабатываются стратегии для их устранения.
Проведение ежеквартальных или двухгодичных проверок для проверки успешности реализованных стратегий при повторном подходе к процессу разработки стратегии является разумной практикой.
Краткосрочные стратегии
Краткосрочные стратегии часто легче идентифицировать и применять. Многие из этих стратегий разрабатываются на собраниях отделов, просто прислушиваясь к отзывам сотрудников.Например, бухгалтерия может прийти к выводу, что переход с еженедельной системы расчета заработной платы на двухнедельную позволяет сэкономить определенное количество часов и снизить потребность в дополнительном найме.
Другие распространенные краткосрочные стратегии заключаются в выявлении простых недостатков в способах общения сотрудников. Производственная компания может обнаружить, что заказывает слишком много сырья из-за простого разрыва между менеджерами по заказам и менеджерами цехов. На основе этой обратной связи будет сформирована стратегия замкнуть цикл и построить более эффективную систему.
Краткосрочные стратегии особенно распространены в мире продаж. Каждая продажа дает возможность сформировать краткосрочную стратегическую перспективу. В среде продаж по сценарию, такой как холодные звонки, это встречается реже. Но работа над продажами, требующими уникальных предложений, отвечающих конкретным потребностям потенциальных покупателей, требует стратегии.
Продавцы должны учитывать и устранять болевые точки, с которыми обычно сталкивается покупатель, чтобы вы могли разработать индивидуальный подход к завершению продажи.
Долгосрочное стратегическое планирование
Долгосрочная игра часто бывает более сложной, а стратегии основаны на сочетании общих идей и практических планов. Долгосрочный стратегический подход может также включать ряд краткосрочных стратегий, которые работают вместе для достижения единого результата.
Первым шагом в долгосрочном планировании является постановка конкретных целей. Цели часто устанавливаются в зависимости от выручки, но также важно выстраивать цели для идентичности бренда , узнаваемости бренда и проникновения на рынок .
Например, если вы хотите выйти на рынок как люксовый бренд с более высокой ценой, чем у конкурентов, сформированные стратегии будут отражать эту цель. Бизнес будет в значительной степени сосредоточен на идентичности бренда и будет строить ценовую стратегию, которая будет лидировать на рынке и будет работать для увеличения продаж на этом конкретном рынке.
Создание люксового бренда и попытки продавать высокие цены неправильной аудитории — это стратегия, которая, скорее всего, потерпит неудачу. Работа над маркетинговым планом со стратегической перспективой для определения идеального клиента и подхода к нему приведет к увеличению количества продаж и высокоэффективному бизнесу.
Что такое бизнес-перспектива инвестирования?
Принципы »Инвестиции с точки зрения бизнеса
Что такое бизнес-перспектива инвестирования?
Деловая перспектива Инвесторы исходят из того, что не существует философского различия между долевым владением (т. Е. Покупкой акций компании) и прямым владением (т. Е. Покупкой бизнеса целиком). Все, что мы ищем, — это частные компании, которые можно купить по разумной цене.
Уоррен Баффет выразился так:
«Акции простые. Все, что вы делаете, — это покупаете акции большого бизнеса по цене меньше, чем бизнес стоит по сути, с руководителями с высочайшей честностью и способностями. Тогда вы будете владеть этими акциями навсегда ». ¹
Критерии выбора запаса
Отсюда следует, что есть несколько важных критериев, которые компании, отобранные для инвестиционного рассмотрения, должны в изобилии проявлять.
Среди них:
Их бизнес-модель легко понять;
Они составляют прозрачную финансовую отчетность;
Они демонстрируют стабильные операционные показатели при относительно предсказуемой прибыли;
Они приносят высокую прибыль на вложенный капитал;
Они конвертируют большую часть бухгалтерской выручки в свободные денежные средства;
У них сильный баланс без чрезмерно высокого финансового рычага;
Их менеджмент ориентирован на обеспечение акционерной стоимости и откровенен с владельцами бизнеса;
Их стратегия роста, скорее всего, будет опираться на органические инициативы, чем на лихорадочную деятельность по приобретению.
Покупайте, когда шансы на вашу пользу
Прекрасные инвестиционные возможности появляются, когда отличные компании окружены необычными обстоятельствами, из-за которых цены на их акции недооцениваются. Опять же, как Баффет выразился: «Цена — это то, что вы платите, ценность — это то, что вы получаете» .² Выявив множество действительно выдающихся компаний, мы должны подождать, пока их акции не будут куплены по цене на фондовом рынке, которая существенно ниже их истинная экономическая ценность.
Артикул:
¹ Уоррен Э. Баффет, Forbes, 6 августа 1990 г.
² Уоррен Э. Баффет, письмо партнерам (Buffett Partnership), июль 1966 г.
Ссылка на материал, который может быть защищен авторским правом, воспроизводится с целью проверки в соответствии с освобождением от добросовестного поведения.
.