Заняться своим бизнесом: Каким бизнесом можно заняться — ТОП-10 идей для стартапа

Ограничение 2: Получение массивных наборов обучающих данных

Уже было показано, что простые методы искусственного интеллекта с использованием линейных моделей могут в некоторых случаях приблизиться к мощности экспертов в медицине и других областях. Однако нынешняя волна машинного обучения требует наборов обучающих данных, которые не только помечены, но также достаточно большие и всеобъемлющие. Методы глубокого обучения требуют тысячи записей данных для моделей, чтобы они могли сравнительно хорошо справляться с задачами классификации, а в некоторых случаях — миллионы для их выполнения на уровне людей.

Сложность заключается в том, что получение или создание массивных наборов данных для многих случаев использования в бизнесе может быть затруднительным (подумайте: ограниченные данные клинических испытаний для более точного прогнозирования результатов лечения). И каждое незначительное изменение поставленной задачи может потребовать еще одного большого набора данных для проведения еще большего обучения. Например, для обучения автономного транспортного средства перемещению на горнодобывающей площадке, где погода постоянно меняется, потребуется набор данных, охватывающий различные условия окружающей среды, с которыми может столкнуться транспортное средство.

Одноразовое обучение — это метод, который может уменьшить потребность в больших наборах данных, позволяя модели ИИ узнавать о предмете, когда ей дается небольшое количество реальных демонстраций или примеров (в некоторых случаях даже одна). Возможности ИИ приблизятся к возможностям людей, которые могут относительно точно распознавать несколько экземпляров категории после того, как им показали только один образец, например, пикапа. В рамках этой все еще развивающейся методологии специалисты по данным сначала будут предварительно обучать модель в смоделированной виртуальной среде, которая представляет варианты задачи или, в случае распознавания изображений, того, как выглядит объект.Затем, после того, как было показано всего несколько реальных вариантов, которые модель ИИ , а не видела в виртуальном обучении, модель использовала свои знания, чтобы найти правильное решение.

Этот вид однократного обучения может в конечном итоге помочь системе сканировать тексты на предмет нарушения авторских прав или идентифицировать корпоративный логотип на видео после того, как будет показан только один помеченный пример. Сегодня такие приложения находятся только на ранней стадии. Но их полезность и эффективность могут быстро расширить использование ИИ во многих отраслях.

Ограничение 3: Проблема объяснимости

Объясняемость — не новая проблема для систем искусственного интеллекта. Но он рос вместе с успехом и внедрением глубокого обучения, которое привело как к более разнообразным и продвинутым приложениям, так и к большей непрозрачности. Более крупные и сложные модели затрудняют объяснение с человеческой точки зрения, почему было принято определенное решение (и еще труднее, когда оно было принято в реальном времени). Это одна из причин того, что некоторые инструменты ИИ остаются на низком уровне в тех областях приложений, где объяснимость полезна или действительно требуется.Кроме того, по мере расширения применения ИИ нормативные требования могут также вызвать потребность в более объяснимых моделях ИИ.

Два зарождающихся подхода, которые обещают повысить прозрачность модели, — это локально-интерпретируемые-независимые от модели объяснения (LIME) и методы внимания (Иллюстрация 2). LIME пытается определить, на какие части входных данных обученная модель больше всего полагается, чтобы делать прогнозы при разработке интерпретируемой прокси-модели. Этот метод одновременно рассматривает определенные сегменты данных и наблюдает за результирующими изменениями в прогнозе для точной настройки прокси-модели и разработки более тонкой интерпретации (например, исключая глаза, а не, скажем, носы для проверки, которые более важны для распознавание лиц).Методы внимания визуализируют те части входных данных, которые модель больше всего учитывает при принятии конкретного решения (например, фокусировка внимания на рте, чтобы определить, изображает ли изображение человека).

Приложение 2

Другой метод, который использовался в течение некоторого времени, — это применение обобщенных аддитивных моделей (GAM). Используя однофункциональные модели, GAM ограничивают взаимодействия между функциями, тем самым делая каждую из них более понятной для пользователей. Ожидается, что использование этих методов, среди прочего, для демистификации решений ИИ, будет иметь большое значение для более широкого распространения ИИ.

Ограничение 4: Обобщаемость обучения

В отличие от того, как люди учатся, модели искусственного интеллекта испытывают трудности с переносом своего опыта из одних обстоятельств в другие.Фактически, все, что модель достигла для данного варианта использования, остается применимо только к этому варианту использования. В результате компании должны постоянно выделять ресурсы для обучения еще одной модели, даже если сценарии использования очень похожи.

Одним из многообещающих ответов на этот вызов является трансферное обучение. При таком подходе модель ИИ обучается для выполнения определенной задачи, а затем быстро применяет это обучение к аналогичной, но отличной деятельности. Исследователи DeepMind также показали многообещающие результаты с переносом обучения в экспериментах, в которых обучение, выполненное в моделировании, затем переносится на настоящие роботизированные руки.

По мере развития трансферного обучения и других обобщенных подходов они могут помочь организациям быстрее создавать новые приложения и наделять существующие приложения более разнообразной функциональностью. Например, при создании виртуального личного помощника трансферное обучение могло бы обобщить предпочтения пользователя в одной области (например, музыка) на другие (книги). И пользователи не ограничиваются цифровыми аборигенами. Передаточное обучение может позволить нефтегазодобывающей компании, например, расширить использование алгоритмов искусственного интеллекта, обученных для обеспечения профилактического обслуживания скважин для другого оборудования, такого как трубопроводы и буровые платформы.Трансферное обучение может даже произвести революцию в сфере бизнес-аналитики: подумайте об инструменте ИИ для анализа данных, который понимает, как оптимизировать доходы авиакомпаний, а затем может адаптировать свою модель к изменениям погоды или местной экономики.

Другой подход — это использование чего-то, приближающегося к обобщенной структуре, которое может применяться в нескольких задачах. AlphaZero от DeepMind, например, использовал одну и ту же структуру для трех разных игр: можно было обучить новую модель с этой обобщенной структурой, чтобы научиться шахматам за один день, а затем она значительно превзошла шахматную программу чемпиона мира. .

Наконец, рассмотрим возможности новых методов метаобучения, которые пытаются автоматизировать проектирование моделей машинного обучения. Команда Google Brain, например, использует AutoML для автоматизации проектирования нейронных сетей для классификации изображений в крупномасштабных наборах данных. Эти методы теперь работают так же хорошо, как и разработанные людьми. Это многообещающее событие, особенно если учесть, что во многих организациях по-прежнему не хватает талантов. Также возможно, что методы метаобучения превзойдут человеческие возможности и принесут еще лучшие результаты.Однако важно то, что эти методы все еще находятся на начальной стадии.

Ограничение 5: смещение в данных и алгоритмах

Пока что мы сосредоточились на ограничениях, которые можно было бы преодолеть с помощью технических решений, которые уже находятся в разработке, некоторые из которых мы описали. Предвзятость — это вызов другого рода. Потенциально разрушительные социальные последствия могут возникнуть, когда человеческие пристрастия (сознательные или неосознанные) используются при выборе того, какие данные использовать, а какие игнорировать.Кроме того, когда сам процесс и частота сбора данных неодинаковы для разных групп и наблюдаемого поведения, легко могут возникнуть проблемы с тем, как алгоритмы анализируют эти данные, учатся и делают прогнозы. Негативные последствия могут включать неверные решения о приеме на работу, искаженные научные или медицинские прогнозы, искаженные финансовые модели и решения уголовного правосудия, а также неправильное использование (виртуальных) пальцев в юридических масштабах. Во многих случаях эти предубеждения не признаются или игнорируются под завесой «передовых наук о данных», «патентованных данных и алгоритмов» или «объективного анализа».”

По мере развертывания алгоритмов машинного обучения и искусственного интеллекта в новых областях, вероятно, будет больше случаев, когда эти проблемы потенциальной предвзятости будут встроены в наборы данных и алгоритмы. Такие предубеждения имеют тенденцию оставаться укоренившимися, потому что их распознавание и принятие мер по их устранению требует глубокого владения методами науки о данных, а также более глубокого понимания существующих социальных сил, включая сбор данных. В целом, устранение дефектов оказывается одним из самых серьезных препятствий и, безусловно, наиболее социально опасным на сегодняшний день.

В настоящее время ведутся многочисленные исследовательские работы, а также попытки собрать передовой опыт, направленный на решение этих проблем в академических, некоммерческих и частных исследованиях. Это еще не так рано, потому что проблема, вероятно, станет еще более серьезной, и возникнет больше вопросов. Рассмотрим, например, тот факт, что многие из этих обучающих и статистически обоснованных подходов к прогнозированию неявно предполагают, что будущее будет похоже на прошлое. Что нам следует делать в социокультурной среде, где предпринимаются усилия по стимулированию изменений — и где принятие решений, основанных на прошлом поведении, может тормозить прогресс (или, что еще хуже, вызывать сопротивление изменениям)? Вскоре для ответа на такие вопросы может потребоваться широкий круг лидеров, в том числе бизнес-лидеров.

Попадание в движущуюся цель

Решения описанных нами ограничений, наряду с широким коммерческим внедрением многих описанных здесь усовершенствований, могут появиться через годы. Но захватывающий диапазон возможностей от внедрения ИИ предполагает, что самым большим ограничением для ИИ может быть воображение. Вот несколько советов для лидеров, стремящихся опережать — или, по крайней мере, не слишком сильно отставать — от кривой:

Сделайте домашнее задание, откалибруйтесь и не отставайте. Хотя большинству руководителей не нужно знать разницу между сверточными и рекуррентными нейронными сетями, вы должны иметь общее представление о возможностях современных инструментов, представление о том, где могут произойти краткосрочные успехи, и что дальше за горизонтом. Обращайтесь к своим экспертам по науке о данных и машинному обучению, чтобы получить их знания, поговорите с некоторыми пионерами ИИ, чтобы пройти калибровку, и посетите пару конференций по ИИ, чтобы помочь вам получить реальные факты; выпуски новостей могут быть полезными, но они также могут быть частью машины шумихи.Постоянные исследования, проводимые опытными практиками, такие как AI Index (проект Стэнфордского 100-летнего исследования искусственного интеллекта), являются еще одним полезным способом не отставать.

Примите сложную стратегию обработки данных. Алгоритмам ИИ требуется помощь, чтобы получить ценные сведения, которые скрываются в данных, генерируемых вашими системами. Вы можете помочь, разработав комплексную стратегию обработки данных, которая фокусируется не только на технологиях, необходимых для объединения данных из разрозненных систем, но также на доступности и сборе данных, маркировке данных и управлении данными.Хотя новые методы обещают сократить объем данных, необходимых для обучения алгоритмов ИИ, контролируемое обучение, требующее больших объемов данных, остается наиболее распространенным методом сегодня. И даже методы, направленные на минимизацию количества требуемых данных, по-прежнему требуют или данных. Таким образом, ключевой частью этого является полное знание ваших собственных точек данных и того, как их использовать.

Мыслите горизонтально. Методы трансфертного обучения все еще находятся в зачаточном состоянии, но есть способы использовать решения ИИ более чем в одной области.Если вы решаете такую ​​задачу, как профилактическое обслуживание крупного складского оборудования, можете ли вы применить то же решение к потребительским товарам? Можно ли использовать эффективное решение «следующий продукт для покупки» более чем в одном канале сбыта? Поощряйте бизнес-подразделения делиться знаниями, которые могут раскрыть способы использования ваших лучших решений в области искусственного интеллекта и мышления в более чем одной области компании.

Будьте первопроходцем. Идти в ногу с современными технологиями искусственного интеллекта и вариантами использования недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособными в течение длительного времени.Привлекайте своих специалистов по науке о данных или сотрудничайте с внешними экспертами для решения высокоэффективного сценария использования с новыми методами, такими как те, которые обсуждаются в этой статье, которые готовы к прорыву. Кроме того, будьте в курсе того, что возможно и что доступно. Многие инструменты машинного обучения, наборы данных и обученные модели для стандартных приложений (включая распознавание речи, зрения и эмоций) становятся широко доступными. Иногда они поступают с открытым исходным кодом, а в других случаях через интерфейсы прикладного программирования (API), созданные новаторскими исследователями и компаниями.Следите за такими возможностями, чтобы повысить свои шансы на получение преимущества первопроходца или раннего последователя.

Возможности ИИ огромны, а технологии, инструменты и процессы, необходимые для выполнения этого обещания, еще не реализованы в полной мере. Если вы думаете, что можете позволить технологии развиваться, а затем быстро стать успешным последователем, подумайте еще раз. Очень сложно перепрыгнуть с места, особенно когда цель движется так быстро, и вы не понимаете, какие инструменты искусственного интеллекта могут и не могут делать сейчас.Поскольку исследователи и пионеры ИИ готовы решить некоторые из самых сложных проблем сегодняшнего дня, пора начать понимать, что происходит на переднем крае ИИ, чтобы вы могли подготовить свою организацию к изучению, использованию и, возможно, даже развитию новых возможностей.

Вы действительно понимаете, как покупают ваши бизнес-клиенты?

Генеральный директор крупного поставщика в телекоммуникационной отрасли был разочарован.Инициатива по увеличению объемов продаж и переключению ассортимента продукции компании на более дорогостоящие компоненты провалилась, и не из-за недостатка усилий. При поддержке маркетинговой кампании, в которой особое внимание уделялось множеству новых функций продукта, менеджеры по продажам стали чаще звонить своим контактам по закупкам у OEM-клиентов. Однако они сообщили, что покупатели не покупали. К препятствиям относились новые жесткие требования со стороны директоров по закупкам, негативная болтовня в социальных сетях о постпродажной поддержке и скептические вопросы на сайте оценки продуктов о полной стоимости предложения.

Добро пожаловать в новую динамику продаж B2B. Полномочия по принятию решений о покупках ускользают от лиц, занимающих знакомые должности, — часто от тех, с кем группы продаж B2B имеют давние отношения. Подобно тому, как цифровая революция превратила некогда предсказуемые пути покупок потребителей в более круговую схему точек соприкосновения, так и продажи между предприятиями стали менее линейными, поскольку клиенты исследуют, оценивают, выбирают и делятся опытом о продуктах. Все больше людей внутри организации (а благодаря взаимодействию с цифровыми технологиями и за ее пределами) играют ключевую роль в оценке предложений, поэтому путь к завершению продаж стал более сложным.

Слайдшоу

Узнайте, как маркетологи могут реагировать на серьезные сбои, влияющие на процесс принятия решения клиентом B2B.

Лучший ответ — принять новую среду.Продавцы, которые готовы встречаться с покупателями на разных этапах их пути, будут более полно использовать цифровые инструменты, более успешно распределять ресурсы для продаж и маркетинга и стимулировать сотрудничество между этими двумя функциями, тем самым помогая завоевать расположение упорных покупателей. Наш опыт работы с более чем 100 торговыми организациями B2B показывает, что, хотя требуемые изменения значительны, также важны и преимущества: увеличение числа потенциальных клиентов на 20%, рост числа новых клиентов на 10% и ускорение на 20%. процент времени, прошедшего между квалификацией лида и закрытием сделки.

Консьюмеризация бизнеса, покупка

Маркетологи давно проводят четкую грань между покупателями-потребителями и покупателями бизнеса. В конце концов, потребители глубоко заботятся о брендах и с большей готовностью подвергаются влиянию рекламы, сообщений в СМИ, специальных предложений и купонов. Кроме того, они часто обращаются к друзьям и родственникам за советом о том, что они покупают, склонны к импульсивным покупкам и могут переключаться с одного бренда на другой с небольшими затратами. Деловые покупатели, напротив, проводят много исследований, внимательно изучают спецификации, следуют формальному процессу покупки или закупки, могут столкнуться с высокими затратами на переход и обычно больше всего беспокоятся о функциональности.

Тем не менее, бурный рост средств связи и каналов взаимодействия повысил ожидания покупателей. Сейчас в процесс покупки вовлечено гораздо больше влиятельных лиц и лиц, принимающих решения, и бизнес-покупатели тоже были сформированы своим покупательским опытом. В результате их поведение стало более потребительским. Больше не существует такой вещи, как простой холодный звонок: клиенты ожидают, что торговый представитель будет очень хорошо осведомлен об их бизнесе и, возможно, даже о своем личном профиле — по крайней мере, если покупатель — миллениал, который вырос, разделяя свою жизнь. онлайн.В остальном процесс покупки становится более плавным.

Больше соц. Бизнес-клиенты сталкиваются с той же динамикой одноранговых сетей и мнений, которые влияют на отдельных потребителей. Эквивалент кнопки Facebook «Нравится» также применяется к продажам B2B. Многие индивидуальные отношения с ключевыми лицами, принимающими решения, которые руководители отдела продаж исторически полагались на закрытие продаж, переходят на отношения один-ко-многим. Более того, действия влиятельных лиц (включая руководителей высшего звена) в процессе закупок часто менее заметны для поставщиков.Клиентам может быть «нравится» или «не нравится» предполагаемое предложение задолго до того, как торговый представитель даже представил его. Например, блогер-эксперт, имеющий множество последователей, например, среди инженеров-электриков, может изменить представление о том, у какого поставщика лучшее сетевое оборудование следующего поколения. Или выступающий на торговой выставке — ее сообщение усиливается ее слушателями по цифровым каналам — может оказать огромное влияние на восприятие генеральным директором рыночных тенденций и их значения для различных поставщиков B2B.

Более в реальном времени. Потоки цифровой информации сделали закупки еще более демократичными. Наше исследование показывает, что к концу 2015 года почти 50 процентов всех покупок B2B будет совершаться на цифровых платформах, а к 2018 году ожидается, что расходы на цифровую рекламу B2B удвоятся. конфигураторы и калькуляторы цен. И все это они делают, регулярно переписывая текстовые сообщения, электронную почту и разговаривая с местными отделами продаж, дистрибьюторами, за кулисами внутри торговых групп, центрами обслуживания клиентов и техническими представителями.Наше исследование показывает, что в среднем клиент B2B будет регулярно использовать шесть различных каналов взаимодействия на протяжении всего пути принятия решения, и почти 65 процентов уходят от него, разочаровавшись в непоследовательном опыте.

Более модульный. Игра также меняется при заключении сделок с запросами предложений (RFP). В одной компании руководители операций стремились повысить эффективность процессов и обеспечить лучшее послепродажное обслуживание. Чтобы расширить свои возможности, они обошли отдел закупок, потребовав шесть, а не три заявки на товар.Они также потребовали модульных запросов предложений, чтобы межфункциональные группы могли изучить детали предложения, такие как услуги и финансирование. Наше исследование не удивительно показывает, что при таком большом количестве каналов влияния две трети сделок B2B теряются еще до того, как начнется формальный процесс запроса предложений.

За пределами воронки продаж

Такая динамика подрывает традиционный подход к продажам, заключающийся в продвижении продуктов к клиентам по линейной воронке, включающей в себя генерацию лидов, квалификацию лидов, предложение, переговоры и закрытие.В этом мире показатели воронки отслеживали, чем занимались продавцы, и подсчитывали ежедневный процент выигрышей. Проблема в том, что многие из сегодняшних покупателей больше не покупают таким образом. Также подход отслеживания не проливает много света на то, что движет покупками или укрепляет лояльность.

Распространение влиятельных лиц, принимающих решения, наряду с растущим объемом данных о них и их поведении, меняет логику воронки. Теперь можно следовать примеру клиентов, а не заставлять их следовать за организацией продаж.Вооруженные новейшей информацией, поставщики часто находят новые модели покупок, которые бросают вызов хорошо проложенным линейным путям.

Несмотря на сложности, этот мир многоканального обслуживания клиентов, работающий круглосуточно и без выходных, создает дополнительные возможности для влияния на покупки. Более сложные взаимодействия отражают ранее скрытые нити поведения клиентов, которые компании могут оценить с помощью больших данных и аналитики. Эти собственные идеи, в свою очередь, могут лечь в основу гораздо более целенаправленных продаж.

Три приоритета реформирования сбытовой организации

Компании B2B в разных отраслях переходят к стратегиям продаж, основанным на путешествиях.Мы добились успеха среди самых разных организаций, таких как производители промышленного оборудования, фирмы по разработке программного обеспечения, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, поставщики телекоммуникационных услуг и компании, производящие основные материалы. Решающими являются три действия:

• Составление схем принятия решений по сегментам клиентов и детализация ожиданий и потребностей клиентов на каждом этапе пути
• решение сложного процесса перераспределения ресурсов продаж и маркетинга на те виды деятельности, которые могут повлиять на решения
• изменение организационной структуры для расширения сотрудничества между маркетингом и продажами

По мере того, как руководители B2B в маркетинговых и торговых организациях продвигаются вперед с этими шагами, им также необходимо будет охватить все предприятие и заострить внимание на клиентах в каждом бизнес-подразделении и функции.

1. Составьте карту путешествий и влиятельных лиц по сегментам клиентов

Построение схемы принятия решений по сегментам клиентов требует сбора информации из нескольких источников и понимания отраслевого контекста. Например, в секторах с небольшим количеством крупных клиентов (таких как горнодобывающая промышленность, судоходство или государственный сектор) ничто не может заменить реальной встречи с ними, чтобы проанализировать, как они на самом деле принимают решения (в отличие от того, как говорят, что они их принимают). . Крупным компаниям с тысячами клиентов может потребоваться исследование рынка на основе данных (например, путем анализа социальных сетей), чтобы получить более глубокое понимание.Эти результаты могут быть объединены со знаниями, полученными внутри компании из продаж, логистики, маркетинга продуктов и других функций, чтобы разработать гипотезу о том, как различные переменные, такие как цена, время доставки или характеристики продукта, влияют на решения о покупке. Таким образом, многие поставщики определили ранее скрытые потребительские сегменты.

Дисциплинированное картографирование часто приводит к неожиданным выводам. Например, одна промышленная компания обнаружила, что ее наиболее прибыльными покупателями были покупатели «без излишеств, без хлопот, по самой низкой цене», которые просто хотели лететь быстро, с минимальной суетой и взаимодействием.После того, как маркетологи и аналитики аналогичным образом углубятся в понимание предпочтений сегментов, они могут наметить курс действий, как это сделала одна энергетическая компания.

Эта компания уже давно давала клиентам три или четыре стандартных предложения по ценам и обслуживанию. Торговые представители обычно доставляли или отправляли по почте брошюры и другие материалы и отслеживали потенциальных клиентов. Только после дерегулирования, когда новые участники начали откачивать клиентов, компания осознала, что ей нужен новый подход. Поэтому руководители высшего звена попросили отдел маркетинга возглавить исследовательскую инициативу, объединяющую прямые интервью с данными об использовании энергии из счетов клиентов.Получилось три кластера клиентов, каждый с разными наборами влиятельных лиц:

• Компании в одном сегменте, как правило, крупные в энергоемких отраслях, таких как химическая промышленность, были «высокоинтеллектуальными и ценными». Им нужен был поставщик, который мог бы не только обрабатывать сложные запросы предложений на случай непредвиденных простоев, но и давать советы по оптимизации энергопотребления. Интервью показали, что ключевые факторы влияния оказали руководители производства, а не закупок. Впоследствии маркетинг и продажи работали вместе, чтобы переработать RFP компании, включив в нее библиотеку контрактов, которую можно было бы легко настроить.Кроме того, они назначили спонсоров для работы с руководителями производства на месте при возникновении проблем. Компания также повысила квалификацию торговых агентов, чтобы они могли выступать в качестве консультантов по вопросам использования энергии, иногда совместно с техническими специалистами.
• Другой кластер клиентов имел конкретные цели в отношении своих выбросов и требовал регулярных данных о потреблении и сравнительных сравнений. Создав программы для удовлетворения таких требований, поставщик повысил лояльность этих клиентов.
• Третий сегмент состоял из семейных бизнесов, таких как химчистки и круглосуточные магазины. Эти чувствительные к цене клиенты, скорее всего, уйдут с корабля. Интервью показали, что они стремились провести сопоставление стандартных предложений по ставкам и вариантам платежного цикла. Обычно решение принимал владелец бизнеса, которого больше заботила цена, чем качество послепродажного обслуживания. В ответ энергетическая компания создала веб-инструмент для сравнения тарифов, чтобы убедить этих клиентов в том, что они получают лучшую сделку.

Рассмотрим также опыт крупного производителя технологического оборудования. Понимая, что компания теряет долю на высококонкурентных рынках, она начала внимательно следить за тем, что происходило в различных клиентских сегментах, и обнаружила между ними резкие различия. В случае крупных заказчиков ключевую роль в оказании влияния оказывали экономные команды, мало заботящиеся о технических характеристиках продуктов и обычно возглавляемые финансовым директором. Они уделили особое внимание тому, как в запросах предложений указывается общая стоимость владения, особенно расходы на техническое обслуживание.Напротив, более мелкие операторы, часто принадлежащие и управляемые экспертами по технологиям, были активными и привлекали исследователей к продуктам компании и предстоящим инновациям.

В ответ производитель обновил свои запросы предложений для крупных компаний, чтобы расширить количество вариантов финансирования. Он переработал материалы своего веб-сайта, чтобы подчеркнуть экономическую эффективность, и создал сложный калькулятор цен со сценариями «что, если», чтобы помочь финансовым руководителям обосновать свои покупки с генеральным директором. Тем временем компания приглашала владельцев бизнеса для тестирования новых версий своих продуктов и участия в мероприятиях, где они могли ознакомиться с ее взглядами на развитие технологий и пообщаться с руководителями отдела исследований и разработок.

2. Перераспределение ресурсов сбыта и маркетинга

Когда компании наносят на карту пути клиента описанными выше способами, они часто обнаруживают доказательства того, как традиционные методы продаж неправильно распределяют ресурсы. Но, как уже писали наши коллеги в другом месте, изменение расходов для приведения их в соответствие с новыми реалиями часто наталкивается на жесткое внутреннее сопротивление, требующее культурных изменений, выходящих за рамки организации продаж.

За пределами поля для гольфа. После сопоставления пяти клиентских сегментов один промышленный OEM-производитель обнаружил, что почти 70 процентов его маркетинговых долларов и усилий по продажам в них не было направлено на то, что наиболее важно для клиентов.Например, компания вложила значительные средства в специализированные демонстрации оборудования нового поколения. Демоверсии были доступны для всех клиентов, но только те, кто работал в двух сегментах — энтузиасты продуктов и новаторы в области НИОКР, — действительно хотели участвовать в них. Остальные, составляющие более половины клиентской базы, были счастливы посещать завод лишь изредка, получать информацию удаленно или дожидаться своей очереди, когда технический специалист приедет со стандартным демонстрационным комплектом.

Точно так же, чтобы стимулировать повторные покупки в конце цикла продукта, у каждого торгового представителя был одинаковый бюджет на поездки и развлечения для каждого пользователя.Тем не менее, многие покупатели не получали удовольствия и не получали особой выгоды от игр в гольф, которые исторически расточались для крупнейших клиентов компании, хотя большинству ее отделов продаж это было трудно смириться.

В результате серьезного переосмысления компания стала более четко концентрировать свои усилия на деятельности, которая больше всего нравилась наиболее прибыльным сегментам. Суть заключалась не столько в сокращении бюджета, сколько в том, чтобы улучшить его работу в этих сегментах, и таким образом, чтобы активизировать взаимодействие с клиентами в процессе принятия решений.

Другой пример связан с крупной, находящейся в затруднительном положении компанией по производству материалов, которая пересмотрела подход к продажам для одного из своих больших вертикальных сегментов: государственного. После отслеживания переходов к принятию решений было обнаружено, что наиболее часто целевые руководители общественных работ редко могли принимать решения о расходах самостоятельно. Вместо этого они в значительной степени полагались на местных дистрибьюторов за советом по стоимости продукции, инновациям и гарантиям. Вооружившись этим пониманием, компания по производству материалов работала над укреплением отношений с этими независимыми дилерами и сократила свои крупнейшие маркетинговые расходы — выставки, ориентированные на государственных покупателей.Демонстрационные материалы для дистрибьюторов, разработанные на сэкономленные средства, оказались эффективным способом рассмотреть продукты для окончательной покупки.

Изменение культуры. Для многих известных нам компаний B2B самым большим препятствием на пути к перераспределению бюджетов является не определение новых возможностей; у него хватит смелости испытать их. Опытные руководители и руководители продаж часто с трудом осознают тот факт, что давние «истины» о том, как лучше всего обслуживать клиентов, больше не применимы.Изменение мышления, направленное на максимальное усиление влияния, а затем на сплочение заинтересованных сторон в новых направлениях, часто может занять больше времени и энергии, чем составление плана новых маршрутов. Одна компания решила эту проблему, проведя дебаты среди своих специалистов по маркетингу и продажам, чтобы обсудить результаты своего исследования пути принятия решения. Затем он вызвал функциональных руководителей из финансовых организаций, служб обслуживания клиентов, цепочек поставок и технологических организаций, чтобы они помогли внести объективную строгость в обсуждение того, что новое распределение ресурсов будет означать для его эффективности и стратегии.Если смотреть со стороны, это упражнение могло показаться каналом времени, но оно оказалось решающим в создании коллективной воли рискнуть попробовать новые способы обслуживания клиентов.

3. Налаживайте партнерские отношения между маркетингом и продажами на каждом этапе процесса принятия решения покупателем

Переход от воронки прямых продаж к обратной связи с клиентами требует, чтобы маркетинговые и торговые организации думали больше, чем их клиенты. Мы часто видим, как маркетинговые подразделения проводят исследования клиентов, не обращаясь за помощью.Торговые организации часто говорят, что они понимают важность получения более точных данных, но жалуются, что распространение информации не помогает им ориентироваться в ситуациях, с которыми они сталкиваются на местах.

В передовых компаниях маркетинг и продажи участвуют в выборе правильных способов атаки на точки соприкосновения. Эти методы могут включать оптимизацию поисковых систем, чтобы помочь повысить осведомленность клиентов, обращение с белыми перчатками, которое делает процесс запроса предложений более удобным для клиентов, или программы лояльности, которые автоматически пополняют запасы и отслеживают удовлетворенность клиентов.Лучшее сотрудничество может иметь следующие преимущества:

• Более четкие приоритеты. Одна компания, производящая медицинское оборудование, разработала приложение для iPad на основе маркетинговых исследований. Когда торговые представители вводят обновления, приложение реорганизует компании по сегментам клиентов и указывает конкретные товары для перекрестных продаж, параметры ценообразования и варианты обслуживания.
• Быстрые победы. В случае продавца B2B данные маркетинговой аналитики показали, что потенциальные клиенты малых и средних компаний конвертировались в продажи продуктов по более высоким ставкам, когда телефонные звонки или прямая почтовая рассылка предшествовали взаимодействиям по электронной почте.Впоследствии система управления взаимоотношениями с клиентами была скорректирована для предоставления таких напоминаний.
• Улучшено время отклика. Увидев признаки новой агрессивной конкуренции в одной области продукта и опасаясь нового раунда скидок, отдел продаж глобальной промышленной компании предупредил своих коллег по маркетингу. Они быстро проанализировали данные о клиентах и ​​определили покупателей, которые часто объединяли несколько продуктов в свои заказы и поэтому, скорее всего, требовали скидки.Работая с коллегами по финансам и цепочке поставок, отдел маркетинга и продаж разработал новые способы повышения простоты заказа и скорости выполнения — например, более быстрые проверки кредитоспособности и автоматические напоминания для клиентов, запасы которых оценивались как низкие, — что дало дополнительную ценность для этого сегмент. Такие шаги позволили компании избежать возможной ценовой войны.

Основа в покупательском поведении B2B меняется, поскольку поездки, ориентированные на клиента, заменяют традиционную воронку.Это новая и многообещающая территория для организаций, которые используют данные, перераспределяют бюджеты и делают тяжелую работу по расширению сотрудничества в сфере продаж и маркетинга. Знание того, что на самом деле движет покупателями, может стать лекарством от медленного роста, который многие поставщики испытали во время вялого восстановления мировой экономики.

Работайте над своим бизнесом, а не над своим бизнесом

Первые два года моего первого бизнеса мы с партнером выполняли каждую работу в компании. На самом деле, эти первые годы — нечеткая картина, потому что большая часть времени была проведена в грузовом фургоне, который ехал по пересеченной местности (за первые 2 года я проехал на своем фургоне более 200 000 миль) по магазинам и на выставках.Это было само определение бережливого стартапа, заставляющего нас и двух сотрудников работать на пределе возможностей. Проблема в том, что мы все время работали в бизнесе, а не работали над ним.

Если вы хотите вести успешный бизнес, вы должны знать, как использовать свои сильные стороны. Управлять всем на микроуровне довольно просто. Вы можете думать, что можете делать дела лучше и эффективнее, чем кто-либо другой. Это может быть даже правдой, но все время, которое вы тратите на работу, которую могут выполнять другие люди, — это время, когда вы не ведете свой бизнес.Когда вы увязли в простых деталях, над которыми могли бы работать ваши сотрудники, вы не можете быть эффективным лидером.

Как руководитель своего бизнеса вы несете ответственность за выявление проблем и делегирование решений. Вы несете ответственность за постановку целей и размышления о будущем. Единственный человек в вашей компании, который будет искренне заинтересован в ее развитии, — это вы. Каждая минута, которую вы тратите на работу над задачами, которые можно делегировать, — это минута, которую вы не планируете, не разрабатываете и не строите наилучшего возможного бизнеса.

Вот почему так важно работать над своим бизнесом, а не над своим бизнесом. Вы отвечаете за общую картину. Когда вы видите области, которые нуждаются в улучшении, делегируйте работу, чтобы вы могли продолжать устранять неполадки и быть дальновидным человеком. Это может потребовать некоторой практики, если вы привыкли по-настоящему заниматься своим бизнесом, но ваши сотрудники оценят доверие и ответственность, которые вы им оказываете, и вы быстро поймете, что вы можете выполнять работу по ведению своего бизнеса, которую никто не остальное можно сделать!

Поделитесь этой статьей в социальных сетях, если вы нашли ее полезной.Если у вас есть комментарий или вопрос, опубликуйте его и добавьте свой голос в беседу.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Определение, типы и примеры бизнес-модели

Что такое бизнес-модель?

Термин бизнес-модель относится к плану компании по получению прибыли. Он определяет продукты или услуги, которые бизнес-план планирует продать, целевой рынок и любые предполагаемые расходы.Бизнес-модели важны как для нового, так и для уже существующего бизнеса. Они помогают новым развивающимся компаниям привлекать инвестиции, набирать таланты и мотивировать руководство и персонал. Созданные компании должны регулярно обновлять свои бизнес-планы, иначе они не смогут предвидеть будущие тенденции и проблемы. Бизнес-планы помогают инвесторам оценивать интересующие их компании.

Ключевые выводы

• Бизнес-модель — это ключевая стратегия компании для прибыльного ведения бизнеса.
• Модели обычно включают такую ​​информацию, как продукты или услуги, которые бизнес планирует продавать, целевые рынки и любые предполагаемые расходы.
• Два рычага бизнес-модели — это цена и затраты.
• Оценивая бизнес-модель в качестве инвестора, спросите, имеет ли идея смысл и сходятся ли цифры.

Понимание бизнес-моделей

Бизнес-модель — это план высокого уровня для прибыльного ведения бизнеса на определенном рынке.Основным компонентом бизнес-модели является ценностное предложение. Это описание товаров или услуг, которые предлагает компания, и почему они желательны для клиентов или клиентов, в идеале изложенное таким образом, чтобы отличает продукт или услугу от конкурентов.

Бизнес-модель нового предприятия также должна охватывать прогнозируемые затраты на запуск и источники финансирования, целевую клиентскую базу для бизнеса, маркетинговую стратегию, анализ конкуренции и прогнозы доходов и расходов.План может также определять возможности, в которых бизнес может сотрудничать с другими известными компаниями. Например, бизнес-модель для рекламного бизнеса может определять выгоды от договоренности о направлениях в полиграфическую компанию и от нее.

У успешных предприятий есть бизнес-модели, которые позволяют им удовлетворять потребности клиентов по конкурентоспособной цене и по разумной цене. Со временем многие компании время от времени пересматривают свои бизнес-модели, чтобы отразить меняющуюся бизнес-среду и требования рынка.

Оценивая компанию как возможную инвестицию, инвестор должен выяснить, как именно она зарабатывает деньги. Это означает изучение бизнес-модели компании. По общему признанию, бизнес-модель не может рассказать вам все о перспективах компании. Но инвестор, который понимает бизнес-модель, может лучше понять финансовые данные.

Особенности

Распространенная ошибка, которую допускают многие компании при создании своих бизнес-моделей, — недооценивать затраты на финансирование бизнеса до тех пор, пока он не станет прибыльным.Недостаточно подсчитать затраты на внедрение продукта. Компания должна поддерживать бизнес до тех пор, пока ее доходы не превысят ее расходы.

Один из способов, которым аналитики и инвесторы оценивают успех бизнес-модели, — это посмотреть на валовую прибыль компании. Валовая прибыль — это общая выручка компании за вычетом стоимости проданных товаров (COGS). Сравнение валовой прибыли компании с прибылью ее основного конкурента или отрасли проливает свет на эффективность и результативность ее бизнес-модели.Однако сама по себе валовая прибыль может ввести в заблуждение. Аналитики также хотят видеть денежный поток или чистую прибыль. Это валовая прибыль за вычетом операционных расходов, и это показатель того, сколько реальной прибыли приносит бизнес.

Два основных рычага бизнес-модели компании — это цена и затраты. Компания может поднять цены и найти запасы по сниженным ценам. Оба действия увеличивают валовую прибыль. Многие аналитики считают валовую прибыль более важной при оценке бизнес-плана.Хорошая валовая прибыль предполагает разумный бизнес-план. Если расходы выходят из-под контроля, может быть виновата команда менеджеров, и проблемы можно исправить. Это наводит на мысль, что многие аналитики считают, что компании, использующие лучшие бизнес-модели, могут работать сами.

Оценивая компанию как возможную инвестицию, выясните, как именно она зарабатывает деньги — это бизнес-модель компании.

Типы бизнес-моделей

Существует столько же типов бизнес-моделей, сколько видов бизнеса.Например, прямые продажи, франчайзинг, реклама и обычные магазины — все это примеры традиционных бизнес-моделей. Существуют также гибридные модели, например, компании, сочетающие интернет-розницу с обычными магазинами или со спортивными организациями, такими как NBA.

Каждый бизнес-план уникален в рамках этих широких категорий. Рассмотрим индустрию бритья. Gillette с радостью продает свою бритвенную ручку Mach4 по себестоимости или по более низкой цене, чтобы привлечь постоянных клиентов к своим более выгодным бритвенным лезвиям.Бизнес-модель основана на том, чтобы отдать ручку, чтобы увеличить продажи лезвий. Этот тип бизнес-модели на самом деле называется моделью бритвы и лезвия, но он может применяться к компаниям в любом бизнесе, которые продают продукт с большой скидкой, чтобы поставлять зависимый товар по значительно более высокой цене.

Критика бизнес-моделей

Джоан Магретта, бывший редактор Harvard Business Review, предполагает, что при оценке бизнес-моделей необходимо учитывать два критических фактора. Когда бизнес-модели не работают, утверждает она, это происходит потому, что история не имеет смысла и / или цифры просто не дают прибыли.Авиационная отрасль — хорошее место для поиска бизнес-модели, которая перестала иметь смысл. Сюда входят компании, понесшие большие убытки и даже банкротства.

В течение многих лет крупные перевозчики, такие как American Airlines, Delta и Continental, строили свой бизнес на основе узкоспециализированной структуры, в которой все рейсы выполнялись через несколько крупных аэропортов. Обеспечивая заполнение большинства мест в большинстве случаев, бизнес-модель приносила большую прибыль. Но возникла конкурирующая бизнес-модель, которая стала бременем для основных перевозчиков.Такие перевозчики, как Southwest и JetBlue, курсировали между небольшими аэропортами по более низкой цене. Они избежали некоторых эксплуатационных недостатков, присущих модели «ступица и спица», при этом снизив затраты на рабочую силу. Это позволило снизить цены, увеличив спрос на короткие рейсы между городами.

По мере того как эти новые конкуренты привлекали больше клиентов, старым перевозчикам оставалось поддерживать свои большие расширенные сети с меньшим количеством пассажиров. Проблема усугубилась, когда трафик резко упал после террористических атак 11 сентября 2001 года.Чтобы заполнить места, этим авиакомпаниям пришлось предлагать больше скидок на еще более высоких уровнях. Бизнес-модель «ступица и спица» больше не имела смысла.

Примеры бизнес-моделей

Рассмотрим сравнение двух конкурирующих бизнес-планов, в которых две компании снимают и продают фильмы. Обе компании получили доход в 5 миллионов долларов после того, как потратили 4 миллиона долларов на складские запасы фильмов. Это означает, что каждая компания получает валовую прибыль, рассчитанную как 5 миллионов долларов минус 4 миллиона долларов, или 1 миллион долларов.У них также одинаковая валовая прибыль, рассчитанная как 20% валовой прибыли, разделенные на выручку.

Но все меняется с появлением Интернета. Компания B решает транслировать фильмы онлайн вместо того, чтобы брать напрокат или продавать физические копии. Это изменение в лучшую сторону разрушает бизнес-модель. Лицензионные сборы не меняются, но стоимость хранения запасов значительно снижается. Фактически, это изменение снижает затраты на хранение и распространение на 2 миллиона долларов. Новая валовая прибыль компании составляет 5 миллионов долларов минус 2 миллиона долларов, или 3 миллиона долларов.Новая маржа валовой прибыли составляет 60%. Между тем компания А не может обновить свой бизнес-план и застряла с более низкой валовой прибылью. В результате его продажи начинают снижаться. Компания B даже не зарабатывает больше на продажах, но она произвела революцию в своей бизнес-модели, что значительно снизило ее расходы.

Ближе к делу! Чем занимается ваш бизнес?

Мнения, высказанные предпринимателями участников, являются их собственными.

Эта статья включена в новую книгу Entrepreneur Voices on Elevator Pitches , содержащую идеи с обеих сторон зала заседаний, которые помогут вам создать идеальный слух.Купить онлайн на Амазонке | Barnes & Noble | Apple Книги | IndieBound

asiseeit | Getty Images

Еще один день, еще одно предложение от предпринимателя. У всех, кто куда-то идет, есть одна общая черта: они переходят к делу.

Если вы не можете объяснить свой бизнес за несколько минут, значит, вам, вероятно, придется нелегко. Успешный взлом, который работает, — это перейти к делу!

Жизнь драгоценна, как и наше время.У нас нет двух часов, чтобы послушать вашу многословную презентацию и увидеть 56 слайдов Powerpoint с размером шрифта Times New Roman 12. Ближе к делу, оруженосец! Вот как перейти к сути и кратко рассказать мне, чем занимается ваш бизнес.

Какую проблему вы решаете?

Учитывая, что бизнес — это не что иное, как решение проблем, какую проблему вы решаете? Опиши мне это, используя все мои чувства. Заставьте меня наплевать на то, что вы делаете, даже если это не моя страсть или опыт. Смотрите мне в глаза, когда описываете боль, которую я должен чувствовать из-за этой проблемы.

По теме: Хотите создавать лучшие продукты? Смиритесь с болью своих клиентов.

Не рассказывайте мне всю историю вашей проблемы. Вместо этого дайте мне три (всего три) ключевых момента, чтобы проиллюстрировать красивыми изображениями проблему, которую решает ваш бизнес. Отправьте меня в путешествие с этой историей о вашей проблеме. Истории продают. Сделать это реальным. Сделайте это подлинным. Сделай мне заботу!

Насколько велика эта проблема?

Если проблема, которую вы решаете, крошечная по сравнению с остальными моими проблемами, вам будет сложно меня убедить.Сделайте эту проблему реальной для меня, но выбирайте большие проблемы, которые стоит решить. За большие проблемы есть большие награды.

Если у вас «хорошая проблема», вам будет сложно набрать обороты.

Почему меня должна волновать проблема, которую вы решаете?

Проблем много, но как ваша проблема влияет на меня лично? Ответьте на этот вопрос, и вы меня позаботитесь. Как только я забочусь, вы можете провести меня через решение и привлечь мое внимание. Мое внимание — единственное, чего вам нужно вначале.Социальные сети сделали внимание самым ценным ресурсом современной эпохи.

Я не пойму, чем занимается ваша компания, если меня это не волнует. Без заботы я буду предвзято не разбираться в вашем бизнесе. Ум любит сосредотачиваться на том, что ему небезразлично. Опять же, заставь меня заботиться. Заставьте меня почувствовать эмоциональную связь с вашим бизнесом.

В противном случае это не более чем ценовая игра. «Ваш бизнес — мусор, но он дешевле, поэтому я попробую» — по умолчанию человек реагирует на ваш бизнес.

Кому вы служите?

Бизнес не существует без клиента, которого нужно обслуживать. Этот покупатель — живой, дышащий человек (до тех пор, пока роботы не прибудут и не станут покупателями), и они должны занимать центральное место в истории, которую вы представляете. Если вы не знаете своего клиента, значит, вы не знаете его проблемы.

У многих предприятий есть отличное видение, но у них нет практичного покупателя, который мог бы его продать. Знайте своего клиента и проникните в его головы. Проведите день в их жизни и посмотрите, действительно ли ваше решение приносит им что-то осязаемое.Слишком широкое отношение к своему бизнесу и нацеливание на всех никогда не сработает.

По теме: знаете ли вы, чего хотят ваши клиенты? Вы уверены?

Каждый бизнес начинается с определенной ниши, а затем расширяется оттуда. Капитал на этапе запуска ограничен, поэтому вы должны сосредоточиться на своей клиентской базе и проблеме, которую решаете.

Какая у вас тяга?

Если у вашей компании есть эта прекрасная идея, но она никогда не использовалась покупателями, то меня это не интересует.Не оправдывайся. Выйдите и попробуйте свой продукт или услугу с людьми на улице, если вам нужно. Попробуй это.

Traction обладает следующими характеристиками: вы успешно решили проблему для потенциального клиента; этот клиент оставил вам свой отзыв; кто-то или что-то контактировало с вашим продуктом или услугой; и более трех человек были клиентами вашего бизнеса, не считая вашей собаки, матери и второй половинки.

Вы мне нравитесь или заставляете меня думать иначе?

Часть того, чтобы добраться до сути, — сделать меня похожим на вас.Если у вас есть лучшее в мире решение, и вы мне не нравитесь, как я не люблю Гитлера, тогда вам, вероятно, будет трудно убедить меня согласиться. Если вы провалите упражнение на симпатию, но заставите меня думать иначе, вы все равно можете есть у меня как сторонник.

Никто не хочет, чтобы армия подтасовок говорила «да» всему, что они делают. Но все мы хотим, чтобы нас заставили думать по-другому и испытать новый опыт, как бы мы ни делали вид, что этого не делаем.

По теме: «Да, мужчины». Больше нет: 5 советов для роста вовлеченных и наделенных полномочиями сотрудников

Проблема, на мой взгляд, заключается в том, что предприниматели пытаются сказать слишком много.Дело не в том, что вы говорите, а часто в том, чего вы не говорите. Это тишина между идеями, которые вы представляете, которые помогают понять, чем занимается ваш бизнес.

Если ваш бизнес непростой и о нем нельзя так говорить, то вы потеряетесь в выгребной яме, которая является экосистемой стартапов. Вы собираетесь пойти на слишком много встреч. Вы увидите низкую заинтересованность в своих публикациях в социальных сетях. Вы устанете и выгорите из-за того, что люди не слушают то, что вы хотите сказать.

Итак, расскажите свою историю; перейти к делу; использовать эмоции; и заставляй меня заботиться.

Создают ли ваши бизнес-единицы акционерную стоимость?

Что делает топ-менеджер, обремененный подразделением, которое пять лет теряет деньги? Как руководитель подразделения, которое только что окупается и которое может пойти в любом направлении в ближайшее десятилетие, как менеджер среднего звена решает, в каком стратегическом направлении двигаться? Это одни из самых важных вопросов, с которыми сталкивается руководитель в своей деловой жизни.Чаще всего решение принимается только после многих лет, в течение которых материнская компания либо игнорирует сложные способы обновления проблемного подразделения, либо тот факт, что подразделение следует распродать.

В своем явном расширении работы Уильяма Э. Фруэна младшего и других автор разработал формулу, которая помогает менеджерам оценивать потенциал создания или разрушения стоимости на уровне бизнес-единиц, а не всей корпорации. Используя базовую бизнес-терминологию и терминологию бухгалтерского учета, он предлагает менеджерам новый способ взглянуть на свои бизнес-подразделения, который позволяет им оценивать свою эффективность на ранней, а не слишком поздней стадии бизнес-цикла.

Некоторые компании постоянно пользуются ценами на акции, превышающими их балансовую стоимость. Такие создатели ценности варьируются от гигантов, таких как Coca-Cola, IBM и Procter & Gamble, до менее известных малых и средних компаний, таких как Pall and Shoney’s. Другие предприятия из года в год торгуются ниже балансовой стоимости как на медвежьих, так и на бычьих рынках.

Многие менеджеры считают, что эти различия в соотношении цены к балансовой стоимости происходят не из-за реальных различий в конкурентных показателях, а, скорее, из-за капризности фондового рынка.Я не придерживаюсь такой точки зрения. Я считаю, что в долгосрочной перспективе фондовый рынок рационально реагирует на принятие бизнес-стратегий, которые изменяют уровень и качество будущих денежных потоков компании. Наиболее важно то, что данные показывают, что — за некоторыми исключениями — фондовый рынок эффективно обрабатывает имеющуюся стратегическую информацию. ¹

Принятие этой предпосылки имеет два важных значения для менеджеров. Во-первых, они не должны тратить свое время на извращение инвесторов, обвиняя их в том, что цена акций ниже балансовой стоимости.Во-вторых, они должны ожидать, что фондовый рынок будет смотреть дальше краткосрочных перспектив и распознавать стратегии, создающие ценность.

Однако даже если они признают долгосрочную рациональность фондового рынка, многие менеджеры говорят, что верить в цель создания стоимости и действовать в соответствии с ней — это две совершенно разные вещи. Повышение акционерной стоимости требует знаний об источниках создания и разрушения стоимости внутри корпоративной организации, а также о значении ценности любой новой предполагаемой стратегии.Приобрести это знание непросто.

Руководители типичной корпорации должны оценивать и сравнивать эффективность ряда разнородных бизнес-единиц, поскольку именно на уровне бизнес-единицы в конечном итоге создается или уничтожается стоимость. Табачный бизнес Philip Morris, например, постоянно создавал ценность для компании, в то время как производительность ее подразделений по производству напитков не оправдала ожиданий. Выбор стратегии компании частично зависит от ее интерпретации характера убытков Seven-Up.Являются ли они временными и необходимыми для увеличения доли рынка и будущей прибыли? Сохранятся ли потери без радикальных стратегических изменений, таких как продажа активов? Или компании «Филип Моррис» следует продолжить попытки создать конкурентное преимущество в этом секторе, приобретя другого хорошо зарекомендовавшего себя производителя безалкогольных напитков?

Попытка ответить на эти вопросы на чисто качественной основе иногда может отвлекать руководителей. Я разработал метод анализа создания стоимости, который может помочь менеджерам решить, как бороться с возможными «денежными ловушками», такими как Seven-Up.Хотя менеджеры могут легко определить такую ​​ловушку, они часто недооценивают ее стоимость для акционеров. Менеджеры также могут избегать принятия решений, потому что они не могут оценить влияние на цены акций своей компании, если они решат следовать альтернативным стратегическим направлениям.

Во многих случаях менеджеры преодолевают свой страх перед последствиями вывода инвестиций из первоначального бизнеса компании только после очень большой и безвозвратной потери акционерной стоимости. Хорошо известный пример — управление компанией СКМ своим бизнесом по производству пишущих машинок.Только недавно компания объявила о сокращении вдвое инвестиций в пишущие машинки — после многих лет падения стоимости из-за постоянных потерь и сокращения своей доли на рынке.

Стратегический выбор, перед которым стоят Philip Morris и SCM, типичен для многих компаний на сегодняшних конкурентных рынках. Здесь я опишу процедуру, которая измеряет эффективность бизнес-единиц и помогает оценить вклад альтернативных стратегий. ² Основанный на принципах современных финансов, этот метод использует общедоступные бухгалтерские и рыночные данные и дает результаты в терминах, знакомых руководству и имеющих прямое практическое применение.

Создание ценности

Простая модель создания стоимости (см. Приложение I) синтезирует связь между стратегией и стоимостью для акционеров. Создание стоимости выражается в терминах ключевых факторов, определяющих свободные денежные потоки и их приведенную стоимость — ожидаемую рентабельность собственного капитала (ROE), стоимость собственного капитала, ожидаемый рост компании и период, в течение которого ожидается компания. поддерживать положительный спрэд между рентабельностью собственного капитала и стоимостью собственного капитала.

Приложение I Модель создания ценности

Источников акционерной стоимости два.Компания создает стоимость, поддерживая положительный спрэд между ее рентабельностью собственного капитала и стоимостью собственного капитала (то есть она генерирует прибыль, превышающую то, что инвесторы требуют от компаний того же класса риска). Компания также создает стоимость за счет возможностей роста (инвестиций в новые активы) с положительным спредом. С другой стороны, компания разрушает стоимость, когда спред отрицательный. Если ожидается, что рентабельность собственного капитала останется ниже стоимости акционерного капитала, более быстрый рост просто ускорит разрушение акционерной стоимости. ³

Приложение II дает простую иллюстрацию. В 1983 году разница между рентабельностью капитала Philip Morris и стоимостью собственного капитала составляла 7,4%. В конце 1983 года фондовый рынок ожидал, что компания сохранит свои превосходные результаты, и наградил ее соотношением цены акций к балансовой стоимости 2,22. Теоретически компания создала стоимость, равную 122% балансового капитала для своих акционеров. Однако разница между рентабельностью собственного капитала СКМ в 1983 г. и стоимостью капитала составляла –14,4%, а соотношение цены к балансовой стоимости на конец 1983 г. составляло всего 0.68, что означает, что компания растратила акционерную стоимость, равную 32% балансового капитала.

Приложение II Данные о компаниях и сегментах для Philip Morris и SCM 1983

Чтобы сформулировать свою стратегию, компания должна проследить источник своей совокупной производительности до уровня операционной единицы. Поскольку большинство компаний оценивают бизнес-единицы с точки зрения рентабельности инвестиций и маржи до налогообложения от продаж, а не с точки зрения рентабельности собственного капитала, я сначала определяю минимальную маржу от продаж и рентабельность инвестиций, которая должна быть у бизнес-единицы для создания акционерной стоимости.Чтобы понять это, вы можете более внимательно изучить дело Philip Morris. Хотя в Приложении II кажется очевидным, что табачный бизнес Philip Morris создает значительную акционерную стоимость, в то время как бизнес безалкогольных напитков теряет деньги, вы не можете установить вклад пивного подразделения. Сама по себе окупаемость инвестиций недостаточна для определения их стоимостного вклада.

Установление стандартов деятельности бизнес-единиц

Стратегический план компании обычно содержит данные о прогнозируемой марже продаж и рентабельности инвестиций каждого бизнес-подразделения до налогообложения.Я собрал такие прогнозы для гипотетической компании TTW Corporation в Приложении III.

Приложение III Прогнозируемые показатели бизнес-подразделений TTW

Чтобы оценить прогнозы, вы должны знать, выше какого уровня рентабельности инвестиций каждая единица будет создавать акционерную стоимость. Я определяю ROI как прибыль от общих инвестиций в бизнес-единицу после уплаты подоходного налога, но до налоговой экономии, полученной за счет финансового рычага. То есть

, где t — эффективная налоговая ставка, применяемая к бизнес-единице и EBIT, ее прибыли до вычета доходов и налогов.Создание стоимости требует положительного спреда между ROE и стоимостью собственного капитала или положительного спреда между ROI и средневзвешенной стоимостью собственного и заемного капитала (WACC). Я определяю WACC обычным способом:

, где символы E, D, k и r обозначают капитал, заем, стоимость капитала и процентную ставку по долгу. Другими словами, рентабельность инвестиций подразделения равна его WACC.

Таким образом, в этом анализе WACC бизнес-единицы играет центральную роль. WACC часто меняется от единицы к единице из-за различий в бизнес-рисках и долговых возможностях.Долговая способность бизнес-единицы зависит от таких факторов, как поведение денежного потока подразделения, его волатильность продаж, его прибыльность, финансовая практика отрасли (например, степень кредитоспособности поставщика), ликвидность его активов, его потребность в стратегическом резерве заимствований и целевой рейтинг облигаций корпорации. ⁴

Я рассчитал WACC единиц TTW в Приложении IV. Цифры стоимости капитала различаются для разных единиц из-за различий в бизнес-рисках.На практике менеджер может оценить стоимость собственного капитала каждой единицы, используя методологию модели ценообразования основных средств и информацию о фондовом рынке для компаний, специализирующихся на том же бизнесе, что и данное подразделение. ⁵ Поскольку стоимость долга представляет собой взвешенную стоимость процентных и беспроцентных обязательств, понесенных для финансирования активов бизнес-единицы, она различается для разных единиц, даже несмотря на то, что процентная ставка, которую выплачивает компания, одинакова. независимо от того, на что он использует средства.Эффективная ставка налога на прибыль также может варьироваться в зависимости от подразделения.

Приложение IV Долговая емкость и стоимость капитала бизнес-единиц

В случае TTW (см. Приложение III и Приложение IV) рентабельность инвестиций станков превышает WACC на 3,2%, тогда как электроника просто окупается, а показатели металлопродукции на 2,6% ниже рентабельности инвестиций. Пересмотр результатов с точки зрения рентабельности продаж дает более интуитивную и оперативную оценку производительности. В зависимости от WACC единицы, ставки налога и оборачиваемости активов маржа безубыточности по продажам увеличивается вместе с ее WACC и ставкой налога и уменьшается с оборачиваемостью активов:

, где оборот = продажи / активы.

Столкнувшись с безубыточной маржой продаж, показанной в Приложении V, руководство TTW должно решить, сможет ли оно когда-либо устранить отрицательное распространение металлических изделий и сможет ли оно выйти за рамки безубыточных характеристик электроники.

Приложение V Прогнозируемая и безубыточная рентабельность продаж

Компания может оправдать неизменно отрицательные результаты деятельности единицы, например изделий из металла, только в том случае, если компания ожидает, что в будущем эти показатели станут положительными.В противном случае его следует продать. Анализ варианта сокращения инвестиций помогает проверить обоснованность анализа создания стоимости на основе балансовой стоимости. Если выручка от изъятия инвестиций отличается от балансовой стоимости активов подразделения, руководство должно пересчитать рентабельность инвестиций подразделения и его маржу безубыточности по продажам, используя ликвидацию, а не балансовую стоимость. Когда ликвидационная стоимость ниже балансовой стоимости, перерасчет может показать, что единица фактически создает стоимость, превышающую ее ликвидационную стоимость, и ее следует удерживать, а не ликвидировать.

Создание стоимости единицы

Хотя высшее руководство может использовать свою оценку требуемой рентабельности инвестиций и маржи от продаж для каждой бизнес-единицы, чтобы различать те, которые создают ценность, и те, которые ее разрушают, анализ не предоставит долларовых оценок вклада единицы в совокупную стоимость компании или к его цене за акцию. Такие оценки потребуются руководству, чтобы решить, следует ли поддерживать или пересматривать свой стратегический план. К счастью, элементы, необходимые для такого рода оценки на уровне бизнес-единицы, легко доступны.Менеджеры могут использовать прогнозы рентабельности инвестиций и коэффициентов долга для оценки рентабельности собственного капитала подразделения. Хотя вы можете оценить рентабельность собственного капитала, составив предварительные отчеты о прибылях и убытках для каждой единицы, вы также можете использовать следующую формулу:

ROE = ROI + [ROI– (1 – t) r] D / E

Второй член этого выражения — это вклад долгового левериджа в ROE и равен спреду между ROI и стоимостью долга после налогообложения, умноженным на отношение заемного капитала к собственному капиталу. Приложение VI показывает вклад кредитного плеча в рентабельность собственного капитала подразделений TTW, а в приложении VII показан вклад подразделения в акционерную стоимость путем сопоставления вычисленной рентабельности собственного капитала со стоимостью собственного капитала подразделения.Я предположил, что станки сохранят положительный разброс в течение 20 лет, электроника продолжит оставаться безубыточной в будущем, а изделия из металла устранят его отрицательный разброс через пять лет. Скорость роста для каждого подразделения определяется стратегическим планом. Я получил каждую запись в столбце «Экономическая стоимость / балансовая стоимость» путем расчета свободного денежного потока, генерируемого единицей, дисконтирования его до его приведенной стоимости по стоимости собственного капитала единицы и деления приведенной стоимости на начальную балансовую стоимость единицы. собственный капитал.Результаты показывают, что станкостроительное подразделение создало стоимость, равную 50% своего капитала, а изделия из металла разрушили стоимость, равную 22% его собственного капитала. Влияние на консолидированную позицию TTW снижает потенциальную премию цены акций над балансовой стоимостью с 4,33 доллара (если компания состоит исключительно из станкостроительного подразделения) до 2,87 доллара за акцию. Другими словами, металлопродукция потеряла 1,47 доллара на акцию.

Приложение VI Прогнозируемая рентабельность капитала для бизнес-единиц

Приложение VII Создание стоимости бизнес-единицами

Пример TTW воплощает в себе спектр деятельности подразделений, типичный для диверсифицированных компаний.Например, станки представляют таких создателей стоимости, как табак в Philip Morris и покрытия и смолы в SCM. Электроника представляет посредственные единицы, такие как пиво в Philip Morris и бумага в SCM. Наконец, изделия из металла представляют собой разрушители стоимости, такие как Seven-Up и пишущие машинки SCM.

Оценка стратегических решений

Подход, используемый для оценки эффекта текущих стратегий, также может быть использован для оценки потенциальных стратегий в отношении каждого бизнес-подразделения.Например, рассмотрим следующие четыре потенциальные стратегии подразделения металлопродукции TTW:

1. Инвестируйте в модернизацию и увеличивайте долю рынка. Дополнительные капитальные вложения в размере 5 миллионов долларов, 60% финансируемые за счет долга, позволят разработать более совершенные технологии и привести к снижению затрат, повышению качества и повышению способности конкурировать за долю на рынке. Анализ создания стоимости показывает, что, хотя средняя рентабельность собственного капитала подразделения в течение следующих четырех лет составит всего 15%, она увеличится до 20% после того, как подразделение укрепит свои позиции на рынке.Активы и продажи будут расти на 5% в год.

2. Остановить рост актива. Согласно этой стратегии, металлопродукция будет лишена доли рынка, чтобы ограничить разрушение стоимости. Подразделение больше не будет покупать активы, ограничит инвестиции для поддержания производственной мощности и снизит затраты. Средняя рентабельность собственного капитала составит 12% в течение следующих пяти лет и будет соответствовать стоимости капитала (17%) в последующие годы.

3. Урожай. Подразделение максимизирует свой денежный поток за счет исключения инвестиций в рост и замену производственных мощностей.Подразделение сократит расходы на техническое обслуживание и НИОКР, а также сократит производство продуктовых линий с более низкой маржой по мере сокращения производственных мощностей. После пяти лет сбора урожая TTW переведет оставшиеся активы подразделения, включая недвижимость, в другие подразделения или ликвидирует их. Руководство ожидает, что сбор урожая окупит балансовую стоимость этих активов и увеличит рентабельность собственного капитала до 15%. Поскольку денежный поток от амортизации составит 10% балансовой стоимости активов, активы подразделения будут сокращаться на 10% каждый год.

4. Продам. Оставшаяся альтернатива TTW — это продажа металлопродукции со скидкой 10% от балансовой стоимости активов.

Я собрал значимость каждой стратегии в Приложении VIII, который показывает, что модернизация явно предпочтительнее. Эта стратегия возьмет единицу, которая уничтожила 4,4 миллиона долларов акционерной стоимости, и перевернет ее, чтобы получить стоимость собственного капитала на 2,2 миллиона долларов выше балансовой стоимости (улучшение на 6,6 миллиона долларов, эквивалентное 2,20 доллара на акцию). Следующим лучшим вариантом является сбор урожая, который сводит к минимуму разрушение стоимости за счет возмещения 49 миллионов долларов из 50 миллионов долларов инвестиций.

Приложение VIII Значение стратегии для металлопродукции в миллионах долларов

Стратегии, подлежащие оценке в каждом случае, зависят от характера рассматриваемой бизнес-единицы. Например, в случае подразделения по производству безалкогольных напитков Philip Morris возможной инвестиционной стратегией является приобретение компании, имеющей синергетический эффект с Seven-Up. С другой стороны, SCM, похоже, гораздо более ограничен с точки зрения возможных стратегий для своей пишущей машинки. Учитывая быстрые технологические изменения, охватившие отрасль, инвестиции в модернизацию, вероятно, будут вне досягаемости SCM на данный момент.Более того, может быть уже слишком поздно внедрять устойчивую стратегию сбора урожая. Единственная возможность, открытая для SCM, — это продажа устройства или, возможно, вступление в партнерские отношения с эффективным, технологически способным производителем.

Руководство должно оценивать результаты стратегических решений для всех бизнес-единиц, включая те, которые создают акционерную стоимость. Такая оценка либо подтверждает обоснованность текущей стратегии, либо указывает на лучшие альтернативы. По крайней мере, оценка последствий для акционерной стоимости способствует лучшему пониманию допущений, на которых основывается текущая стратегия, и подготавливает высшее руководство к стратегическому реагированию на будущие события.

Моя методика оценки эффективности бизнес-единиц и влияния на них стратегических решений состоит из четырех шагов:

1. Оцените основные данные для каждой единицы — стоимость собственного капитала и заемных средств, кредитоспособность и налоговую ставку, а также ожидаемый оборот, маржу продаж, рентабельность инвестиций и рост активов.

2. Установите стандарты производительности (требуемая маржа продаж и рентабельность инвестиций) и сравните их с прогнозируемыми показателями.

3. Оцените влияние текущей стратегии на создание стоимости.Используйте данные о рентабельности инвестиций и финансовом рычаге, чтобы выразить эффективность подразделения с точки зрения рентабельности собственного капитала и стоимости капитала, а также для оценки вклада подразделения в стоимость акционерного капитала.

4. Оцените стратегические решения, связанные с подразделениями, такие как изменения в производстве и маркетинге, альтернативные инвестиции и темпы роста, а также варианты сбора урожая и ликвидации.

Реализация анализа создания стоимости может быть облегчена путем выполнения вычислений, связанных с вышеуказанными шагами, в электронной таблице.Тем не менее, потенциального пользователя предостерегают от использования механических применений подхода. Анализ создания стоимости был разработан для дополнения, а не для замены управленческого творчества и здравого смысла.

Продвигают ли ваши клиенты B2B ваш бизнес?

Например, когда подразделению Tata Steel Wire Division (TSWD) в Индии необходимо понять, как фермеры используют заборы из колючей проволоки, чтобы разрабатывать целевые новые продукты, ему приходится работать через своих дистрибьюторов и розничную сеть.Для любого поставщика крупной корпорации простое отображение того, кто в организации принимает решения, влияет на продукт и использует его, может оказаться титанической задачей.

На рынках B2B, даже на тех, которые долгое время считались товарами, получение стратегических преимуществ от лояльных отношений с клиентами требует истинной дифференциации. Часто это означает не только отличные продукты по конкурентоспособным ценам, но и надежную доставку, индивидуальные услуги, а также высокий уровень оперативности и сотрудничества. Стоимость на большинстве рынков B2B изменилась.Например, у производителей пулы прибыли переместились на вспомогательные услуги, пожизненные контракты или почасовое обеспечение — все это зависит от удовлетворения потребностей клиентов, таких как надежность или снижение риска. Таким образом, компаниям B2B необходимо выйти за рамки простого удовлетворения, чтобы заработать энтузиазм и лояльность клиентов, чтобы они могли улучшить экономику своего бизнеса.

«Бизнес для бизнеса» (B2B) компании сталкиваются с уникальными проблемами, когда они используют систему Net Promoter System для повышения лояльности клиентов, — говорит Дэвид Мичелс, партнер Bain по стратегии и маркетингу в отношении клиентов.В этом коротком видео он предлагает три тактики, которые могут помочь этим компаниям более эффективно использовать систему.

Как сказал Ланхам Напьер, генеральный директор компании Rackspace, занимающейся облачным хостингом, «Величие достигается, когда клиенты говорят, что мы велики».

Может ли клиент B2B действительно продвигать или защищать ваш бизнес? Да, но не просто говоря что-то хорошее или рекомендуя фирму другим. Лояльность и поддержка также могут быть выражены как готовность клиента обсудить, как вы можете лучше удовлетворить его или ее потребности и повысить ценность, что имеет решающее значение для увеличения доходов и прибыльности.

С этой целью многие компании B2B приняли комплексный подход под названием Net Promoter System ^SM . Эта система дает компаниям основу для определения того, какие инвестиции принесут наибольшую отдачу. В то же время он формирует поведение, образ мышления и процесс принятия решений на всех уровнях, чтобы сформировать более гибкую и ориентированную на клиента организацию.

Net Promoter ^® Компании используют регулярные отзывы клиентов, чтобы понять, что они делают правильно, а что — нет.Они быстро передают обратную связь непосредственным сотрудникам, их менеджерам и руководителям высшего звена. Это позволяет сотрудникам обнаруживать первопричины как проблем, так и отличия, что затем позволяет им предпринимать целенаправленные действия. Со временем накопление улучшений способствует созданию мощной конкурентной дифференциации.

Получение доходов от существующих постоянных клиентов может происходить намного эффективнее, чем привлечение новых клиентов. Таким образом, лояльность клиентов имеет большие преимущества по нескольким направлениям, которые в совокупности способствуют ускорению органического роста:

• Работая с B2B компаниями, мы обнаружили, что у клиентов, которые являются «промоутерами», средняя пожизненная ценность в 3–12 раз выше, чем у «недоброжелателей», в зависимости от сегмента и отрасли.(Мы определяем промоутеров как респондентов, которые дают своей компании показатель Net Promoter Score ^SM или NPS ^® , равный 9–10, в то время как недоброжелатели дают оценку от 0 до 6.) Промоутеры остаются в компании дольше, покупают больше товаров. , как правило, дешевле в обслуживании и с большей вероятностью направят поставщика к коллегам и друзьям.
Согласно исследованиям Bain и работе с клиентами,
• NPS тесно коррелирует с ростом продаж, увеличением доли кошелька, производительностью продаж, большей долей рынка, вовлечением сотрудников и более высокой прибыльностью.

В результате лидеры лояльности B2B имеют тенденцию расти на четыре-восемь процентных пунктов выше годового роста их рынка (см. Рисунок 1).

Может показаться очевидным, что улучшение экономики проистекает из удовлетворения клиентов. Тем не менее, эта логика только недавно проникла в повседневную деятельность многих компаний B2B, которые в прошлом уделяли основное внимание продуктам или техническим инновациям. И поддерживать отношения с клиентами становится все труднее: в недавнем опросе, проведенном Bain & Company с участием 290 руководителей в отраслях B2B в 11 странах, 68% респондентов заявили, что клиенты менее лояльны, чем раньше.

Некоторые компании B2B обратили эту тенденцию вспять благодаря интенсивным усилиям под руководством генерального директора по завоеванию лояльности клиентов. Хотя каждая организация имеет уникальные характеристики, они также разделяют несколько общих принципов.

Определите, что действительно радует и раздражает клиентов

Довольный покупатель? Некоторые руководители B2B могут подумать, что это невозможно. Но на самом деле лидеры лояльности часто обнаруживают, что на самом деле они могут с энтузиазмом отстаивать свои услуги или компанию в целом.

Это потому, что большинство клиентов B2B оценивают поставщиков по комбинации нескольких критериев: создают ли они экономическую и стратегическую ценность для нашего бизнеса? Упрощают ли они нашу повседневную деятельность (и мою рабочую жизнь)? Могу ли я им доверять? Нравится ли мне с ними работать? Простое и надежное партнерство на рынках B2B может вызвать такие же сильные личные чувства, как и в отношении потребительских товаров и брендов.

Большинство B2B-компаний предлагают различные предложения, нацеленные на совершенно разные сегменты клиентов — скажем, оборудование для многонационального агробизнеса по сравнению с версией, разработанной для местных пекарен.Чтобы понять потребности и поведение целевых сегментов, а также насколько хорошо фирма удовлетворяет потребности каждого сегмента, важно выйти за рамки простых средних значений NPS, доли кошелька или прибыльности.

Регулярная обратная связь с клиентами дает сырье для раскрытия коренных причин, лежащих в основе отношения клиентов к фирме. Вовлечение клиентов в постоянный диалог позволяет сотрудникам точно узнать, какие элементы бизнеса больше всего нравятся клиентам или раздражают их. Благодаря этим диалогам компании часто понимают, что они переоценивают предполагаемые потребности и недостаточно удовлетворяют реальные потребности.

Обратная связь поступает от обращения к клиентам после ключевых эпизодов, таких как переговоры о новом контракте или сервисное мероприятие, в идеале с предисловием всего трех вопросов для обеспечения высокого уровня участия: Вы бы порекомендовали? Почему? Не могли бы вы прокомментировать несколько конкретных областей?

Настройка NPS должна быть полностью адаптирована к динамике конкретной отрасли. Настройки B2B часто связаны с несколькими группами клиентов, включая привратников, руководителей бизнеса и оперативных пользователей.У каждой группы разные потребности и разные типы взаимодействия со стороны поставщиков. Дизайн того, когда, как и с кем взаимодействовать, будет зависеть от структуры канала поставщика (посредники или нет), структуры принятия решений в учетной записи (внешние влиятельные лица или нет) и соответствующих эпизодов или моментов истины для клиента ( см. рисунки 2 и 3).

В строительстве, реактивных двигателях или поставках автомобилей, например, лояльность во многом зависит от взаимоотношений и результатов проекта.У Dürr, немецкого поставщика лакокрасочных и сборочных цехов, может быть всего около 40 аккаунтов, но каждый из них является крупным производителем автомобилей с сотнями лиц, принимающих решения, и влиятельных лиц. Кроме того, большинство отделов компании Dürr взаимодействуют со многими людьми в этих организациях-клиентах. В результате сопоставление сотрудников Dürr с контактами клиентов является относительно сложным, а процесс NPS требует продуманного выбора того, у кого запрашивать обратную связь и как отвечать при реагировании на комментарии клиентов.

Когда компания продает товары дистрибьюторам или другим посредникам, получение отзывов от розничных продавцов и конечных пользователей, а не только от посредников, также будет весьма полезным (см. Рисунок 4). Для TSWD идеи, полученные в ходе таких разговоров, легли в основу нового продукта, который становится одним из самых прибыльных.

TSWD уже давно продает стальную проволоку дистрибьюторам в Индии, но компания склонна рассматривать конечных пользователей как однородную группу. В нем не было подробной информации о том, как разные типы фермеров и производителей использовали проволоку и какие функции были для них наиболее ценными.

По мере роста конкуренции на рынке TSWD решила улучшить свое общее ценностное предложение и представить новые продукты, но ему требовалось гораздо лучшее понимание дальнейших действий.

Работая в тесном сотрудничестве со своими дистрибьюторами, TSWD поговорил с 1100 конечными пользователями и более чем 200 розничными торговцами, подрядчиками и другими влиятельными лицами — беседы, которые выявили значительные возможности для нацеливания на определенные сегменты продуктов премиум-класса. Например, одна часть фермеров ценит долговечность, потому что, если порвется проволока, целые ряды винограда упадут и сгниют.Другой сегмент ценил простоту установки, так что они могли установить ограждение в одной секции фермы на период вегетации урожая, а затем демонтировать его и переустановить в другом месте для нового урожая.

Используйте статистику, чтобы сообщить, где делать ставки

Как только клиенты поднимают вопросы, которые необходимо решить, компания может замкнуть цикл, исправив эти проблемы и связавшись с недоброжелателями, чтобы лично сообщить им о ходе работы. Типичные проблемы включают чрезмерное количество передач, длительное время цикла или переделку работы.Не менее важно изучить и воспроизвести те области, в которых компания превосходит ожидания клиентов, в том числе ее сильные стороны по сравнению с конкурентами.

Insights, почерпнутые из отзывов, поможет компании согласовать инвестиции с приоритетами своих клиентов, оценить потенциальные выгоды и наметить лучший курс для их достижения.

Рассмотрим опыт американской компании по разработке программного обеспечения для бухгалтерского и финансового учета Intuit. Программное обеспечение для налогового учета имеет сотни функций, которые иногда могут быть сложными даже для бухгалтеров.Поэтому, когда Intuit начала регулярно запрашивать отзывы от новых клиентов-бухгалтеров, она узнала, что многие не осознают все возможности продуктов и не знают о вебинарах Intuit и других учебных каналах.

Основываясь на этих выводах, группа Intuit ProTax сформировала группу обслуживания новых клиентов, чтобы привлечь новых клиентов, познакомить их с ключевыми функциями продукта и максимально упростить изучение новой системы. В результате бухгалтеры, участвующие в программе, на 49% чаще продлевают подписку, что приводит к увеличению доходов клиентов за второй год почти на 50%.

Сегодня группа Intuit ProTax запрашивает отзывы примерно от 100 000 бухгалтеров сразу после нескольких ключевых контактов. Сохранение видения клиента в центре внимания позволило Intuit неуклонно усиливать защиту интересов своих бизнес-клиентов и улучшать финансовые показатели компании.

Возвращаясь к опыту TSWD, отзывы фермеров и розничных продавцов побудили компанию разработать новый продукт из проволоки, который имеет большую толщину и имеет более современное защитное покрытие для обеспечения долговечности.Проволока под суббрендом «Farming Gold» поставляется с 15-летней гарантией, одобрением внешней испытательной лаборатории и ценой на 25% выше, чем у существующего продукта. Первые результаты показывают, что Farming Gold является одним из самых прибыльных продуктов для проводов в портфеле TSWD, поэтому компания работает над суббрендами для сегментов клиентов, заботящихся о безопасности, и для тех, кто занимается самоделкой.

UCB, бельгийская глобальная фармацевтическая компания, использующая NPS, чтобы лучше понять потребности медицинских работников и пациентов.В Европе регулярная обратная связь с врачами также позволила торговым представителям UCB, медицинским специалистам и руководителям стать более отзывчивыми, предоставляя врачам больше и более качественных учебных материалов и информации о продуктах.

Точно так же крупный производитель чемоданов воспользовался отзывами клиентов, чтобы узнать, что большинство его розничных клиентов хотели бы, чтобы торговые представители приходили к ним чаще в течение года, чтобы они могли узнать о последних продуктах. Фирма инвестировала в большее количество торговых визитов, особенно в магазины с высоким потенциалом, и старалась удерживать свою линию в витринах в течение более длительного периода времени.Эти действия привели к росту продаж на 5% и прибыльному росту.

Philips, голландский конгломерат, даже использует отзывы NPS для оценки приобретений, «чтобы убедиться, что он не покупает пустую коробку», — сказал директор по маркетингу Герт Ван Куйк.

Создание повторяемой модели для улучшений

После того, как первые идеи и результирующие действия материализовались, задача состоит в том, чтобы сделать процесс повторяемым за счет корректировки управления ключевыми клиентами, проведения регулярных межфункциональных сессий и других механизмов.

Однако сначала высшее руководство должно составить простое, убедительное и дифференцирующее видение того, каким должен быть опыт клиента. Это происходит в результате изучения вопросов: что представляет собой компания? Чем мы разные? Как это видение отражается на каждом эпизоде ​​опыта клиентов? Ответы будут иметь значение для каналов, продуктов и того, как будет выполняться работа на передовой.

Один из важнейших аспектов видения включает формулировку простого определения успеха — единой универсальной клиентской валюты, такой как NPS, которая актуальна для всех в компании, независимо от географии, функции или направления бизнеса.В DHL, глобальной логистической компании, базирующейся в Германии, высшее руководство использует NPS для отслеживания конкурентной позиции компании по бизнесу, стране и клиентскому сегменту. В то же время сотрудник службы DHL Global Forwarding в Нидерландах использует валюту NPS, чтобы оценить и узнать, что она могла бы сделать лучше, чтобы помочь клиенту справиться с исключением, связанным с конкретной проблемой перевозки контейнеров, и, в более общем плане, для создания промоутеров.

При наличии такого видения обычно требуется активное сотрудничество нескольких функций, чтобы определить, какие критические изменения необходимы, например, оптимизация ценообразования, устранение дефектов или новое управление принятием решений.Затем компания должна оснастить свои команды необходимыми инструментами и встроить эти возможности в существующие рабочие ритмы и решения.

Intuit разработала модель структурного уравнения, которая учитывает ключевые атрибуты продукта или услуги, влияющие на лояльность, исследует каждую инициативу, реализуемую или планируемую для данного отдела, а затем прогнозирует вероятное влияние на NPS с точностью до двух процентных пунктов. «Одно дело — сделать проблемы клиентов видимыми, но сложнее — расставить по приоритетам все возможные решения для непрерывного взаимодействия с клиентами», — сказал Тим Роллинз, руководитель службы поддержки клиентов в ProTax Group.«Прогностическая модель оказывается очень полезной для такой оценки».

Целеустремленное, видимое лидерство — еще один важный ингредиент. Руководители высшего звена, включая генерального директора, должны активно участвовать в регулярном взаимодействии с клиентами, чтобы культура, ориентированная на клиента, укоренилась и процветала.

UCB поддерживает культуру, ориентированную на клиента, гарантируя, что решения, требующие более серьезных изменений, переходят к регулярным встречам высшего руководства. В Европе более 700 врачей проводят подробные телефонные разговоры с высшим руководством UCB, вплоть до генерального директора.Для UCB это реальный способ воплотить в жизнь корпоративное видение «глобального биофармацевтического лидера, преобразующего жизнь людей, живущих с тяжелыми заболеваниями».

Intuit также вовлекает руководство на нескольких уровнях в регулярные переговоры с клиентами. Прямые руководители проводят опросы бухгалтеров с обратной связью в конкретных точках соприкосновения, а директора и вице-президенты проводят более длительные ежегодные беседы о взаимоотношениях. «Наличие голоса клиента в умах руководителей высшего звена бесценно при стратегическом планировании или улучшении бизнеса», — сказал Роллинз.

Действительно, использование регулярных отзывов клиентов восходит к ранним дням Intuit, когда основатель Скотт Кук был известен тем, что задерживался в местном крупном розничном магазине и обращался к людям, купившим ранние версии программного обеспечения для личных финансов Intuit. С их разрешения он фактически последовал за ними домой, чтобы посмотреть, как они устанавливают и используют продукт.

Предоставьте сотрудникам инструменты и свободу действий, чтобы раскрыть их дискреционные усилия и обеспечить превосходный опыт для клиентов

В то время как компании B2B борются за лояльность и увеличение своей доли кошелька, их самое эффективное оружие — это высоко заинтересованные сотрудники, которые прилагают все усилия, чтобы выполнить поставленные задачи.Вовлеченные сотрудники улучшают качество обслуживания клиентов, подходят к работе с энтузиазмом, что повышает продуктивность, и придумывают творческие улучшения продуктов, процессов и услуг.

Поскольку обратная связь от NPS поступает к сотрудникам с такой высокой скоростью — часто близкой к реальному времени, — они могут понять, как их собственные действия влияют на восприятие клиентами компании и ее продуктов (см. Рисунок 5).

«Существует реальная потребность в обратной связи с новыми клиентами, чтобы сотрудники могли поднять планку», — сказал Саймон Лайонс, глобальный директор по маркетингу компании Aggreko, британского поставщика генераторов и устройств контроля температуры.

Мышление, ориентированное на клиента, часто влечет за собой изменение процессов, чтобы дать сотрудникам больше автономии в рамках структуры (см. Рисунок 6). Например, центр обработки вызовов для клиентов из малого бизнеса может перейти от использования жестких сценариев и протоколов к гибкости в работе с ведущими клиентами. Метрики производительности, возможно, придется изменить соответственно, начиная с показателей, зависящих от затрат, таких как среднее время обработки до времени обработки плюс разрешение первого звонка. Это не значит, что «все идет». Наиболее эффективные компании предоставляют сотрудникам право принимать решения и подотчетность за повседневные операционные решения, которые могут добавить или уничтожить большую ценность — но в рамках четкой структуры принятия решений, которая имеет четкие руководящие принципы поведения.

Компании Net Promoter также обнаруживают, что включение голоса клиента в процесс принятия решений вынуждает различные отделы — производство, исследования и разработки, продажи и т. Д. — активизировать сотрудничество. Когда Tata Steel запустила свой продукт Farming Gold, она решила сделать это на заводе, где присутствовали сотни рабочих, а глава подразделения проводов провел молитвенную церемонию.

Та же самая логика применима к торговым партнерам компании и другим посредникам, которые выступают в качестве лица поставщика для клиента и, таким образом, могут улучшить или ухудшить его репутацию.E.ON, многонациональная энергетическая и газовая компания, базирующаяся в Германии, усвоила этот урок в одной из своих страновых операций, которая полагается на сторонние агентства для привлечения новых клиентов из числа малых и средних предприятий (МСП). Там отзывы NPS от недавно подписанных клиентов показали значительные расхождения между скидками, тарифами и функциями, которые, по мнению МСП, они получат, и тем, что на самом деле предоставляла E.ON. Это отключение вызвало поток звонков от сбитых с толку владельцев бизнеса.

В ответ Э.ON инвестировала в инструменты поддержки агентов и обучающие мероприятия для своих агентств, чтобы донести более точную информацию о продуктах компании и общем ценностном предложении. Он установил целевые показатели качества как часть вознаграждения агентств, чтобы мотивировать желаемое поведение и вознаграждать лучшие агентства. Первые результаты говорят о ценности работы с каналом для установления ожиданий клиентов, поскольку новые клиенты E.ON из малого и среднего бизнеса в этой стране недавно были привлечены к работе с большей ясностью и меньшим количеством жалоб.

Простое предложение — думайте, как заказчик — может изменить производительность даже на самых сложных рынках B2B и привести к устойчивому конкурентному преимуществу. Но ориентация на клиента требует существенных изменений в способах работы, поведении и образе мышления: от исключительного внимания к продукту к более широкому взгляду, включающему клиентов; от ключевых показателей эффективности отдельного отдела до всей организации с использованием единой надежной метрики; от жестких протоколов до команд, уполномоченных помогать клиентам.Как обнаруживают все больше компаний, одержимость лояльностью клиентов окупается превосходным ростом прибыли и прибыли.

Дэвид Михелс (David Michels) — цюрихский партнер отдела стратегии и маркетинга компании Bain & Company. Андреас Дуллвебер возглавляет отдел стратегии работы с клиентами и маркетинга в Европе и на Ближнем Востоке, его офис находится в Мюнхене.