Стратегия компании примеры: что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации, на предприятии

Содержание

Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, KPI

Детальное объяснение этапов стратегического планирования от миссии, видения и ценностей до приоритетов, целей, KPI и инициатив.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Существует 5 этапов процесса (5 уровней абстракции) стратегического планирования:

Этап 1. Определение основных параметров стратегии

Самым высоким уровнем абстракции стратегического планирования является обсуждение миссии, видения и ценностей.

Организации формулируют миссию и видение (далее вы найдёте некоторые пояснения по поводу разницы между этими терминами) по двум основным причинам.

  • Формальная причина: следование общему тренду и формулирование того, что можно показать инвесторам;
  • Практическая причина: их использование в качестве основных составляющих корпоративной культуры и придание усилиям команды общего вектора действия.

1.1. Миссия/Цель: главная цель организации

На стратегическую карту помещаются некоторые стратегические цели.

Миссия

является целью самого высокого уровня абстракции, контекстом остальных целей и действий.

Миссия BSC Designer

Упрощение процесса реализации стратегии посредством предоставления гибкого инструмента для автоматизации ССП, качественного и релевантного контента, а также обеспечения превосходного пользовательского опыта.

Примеры хороших и плохих миссий

Отличным примером хорошей и плохой формулировки миссии является компания Apple.

  • В 1980 году миссия Apple основывалась на вдохновляющей риторике Стива Джобса, который употреблял такие фразы, как «революция в области цифровых медиа» и «внесение вклада в развитие мира».
  • Теперь может создаться впечатление, что у Apple нет сформулированной миссии. Подробнее о миссии компании вы можете прочесть в статье Генри Блоджета, опубликованной в Business Insider.

Хорошо сформулированная миссия

вдохновляет команду. Плохие формулировки миссии являются слишком общими, скучными и не предлагают никакого направления действий. Дополнительные соображения на эту тему вы найдёте в посте Бернарда Марра, опубликованном в LinkedIn.

1.2. Видение: то, как организация видит будущее

Миссия представляет собой самый высокий уровень абстракции целей компании. С другой стороны, видение – это изменение горизонта восприятия с настоящего на будущее.

Видение описывает то, как организация видит будущее.

Видение BSC Designer

Предоставление организациям по всему миру эффективного инструмента для объяснения стратегии сотрудникам и для отслеживания её реализации.

1.3. Основные ценности: руководящие принципы организации

Основные ценности формируют каркас организации.

Основные ценности – это принципы, в соответствии с которыми работает компания.

Вне зависимости от того, чем занимается организация, её действия должны быть согласованы с ценностями. Поговорим о том, какими должны быть ценности и как правильно их внедрить.

Примеры основных ценностей

Как и типичные бизнес-цели, основные ценности формулируются по определённым схемам:

  • Ценности в отношении клиентов
  • Ценности в отношении команды
  • Ценности в отношении продукта
  • Ценности лидерства
  • Ценности в отношении устойчивого и роста
  • Личные ценности и качества

Рассмотрим несколько примеров, сгруппированных по этим категориям.

Ценности в отношении клиентов

  • Превзойти ожидания
  • Привести в восторг
  • Дружелюбный сервис
  • Забота о других
  • Удовлетворение клиентов
  • Быть клиентом своей компании

Ценности в отношении команды

Ценности в отношении продукта

Ценности лидерства и управления

  • Вдохновлять собственным примером
  • Делегирование полномочий
  • Предпринимательский дух
  • Финансовая ответственность
  • Прозрачность
  • Безопасность (см. KPI безопасности)

Ценности в отношении устойчивого развития (на основе 3 основ устойчивого развития)

  • Социальная ответственность
  • Экономическая устойчивость
  • Экологическая ответственность

Ценности роста

  • Любознательность, креативность
  • Самосовершенствование
  • Самодисциплина
  • Непрерывное улучшение
  • Открытость новому, пересмотр старых моделей, риск
  • Инновации (см. систему показателей инноваций)

Личные ценности

  • Честность
  • Доверие
  • Уважение
Декларируемые ценности и фактические ценности

Как часто мы наблюдаем, что компании декларируют:

  • Инновационность, устойчивость, ответственность и прозрачность,

однако

  • Своим поведением они демонстрируют прямо противоположное.

Таким образом компании фактически сообщают сотрудникам: «Ценности – это лишь формальность!»

Для улучшения показателей эффективности недостаточно просто составить список ценностей. Необходимо действовать в соответствии с этими ценностями.

Сотрудники демонстрируют более высокую производительность, если действия высшего руководства компании соответствуют декларируемым ценностям.

Что значит соответствовать ценностям?

  • Найм сотрудников должен соответствовать ценностям
  • Планирование и реализация должны соответствовать ценностям
  • Выплата премий должна соответствовать ценностям
Ценности BSC Designer

Деятельность BSC Designer соответствует следующим ценностям:

Наши ценности:

  • Приятно удивлять клиентов. Быстро отвечать и делиться знаниями.
  • Быть проактивным. Фокусироваться на качестве продукта, делать его простым.
  • Адаптивность. Поддерживать удалённых сотрудников, нанимать по всему миру.
  • Экспертные знания. Быть специалистами не только в области разработки ПО, но и в области реализации стратегии.

1.4. Проверьте свою миссию, видение, ценности и сложные ситуации

Слышали ли вы о компаниях, которые декларируют «ориентированность на клиентов», но не отвечают на их сообщения в течение недели?

  • Не соответствующие реальности ценности приносят больше вреда, чем пользы.

Обнаружив расхождение между своими действиями и ценностями, вы можете пойти по одному из двух путей: сделать ценности более реалистичными или пересмотреть своё поведение, чтобы действия соответствовали тому, что вы декларируете.

Корпоративные ценности всегда работают в спокойных условиях. Проверьте их во времена кризиса!

1.5. Определение основных характеристик стратегии в программе BSC Designer

Пользователи BSC Designer могут указать миссию/видение/ценности в самой программе (см. вкладку > Настройки > Стратегия). Стратегия может быть сформулирована глобально для всей компании или адаптирована к конкретной системе показателей.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к
28
-м шаблонам ССП и KPI.

Этап 2. Формулирование стратегии

Как продемонстрировали авторы книги «Стратегическое сафари», существует по меньшей мере 10 школ, предлагающих различные подходы к стратегии и её формулированию. Вы можете выбрать одну из этих школ, однако определённые ключевые компоненты присутствуют в любой хорошей стратегии.

По мнению Ричарда Румельта, («Good Strategy. Bad Strategy»), хорошая стратегия включает три компонента (автор называет их «ядром»):

  • Диагноз: гипотеза относительно причин, по которым компания столкнулась с какой-либо проблемой;
  • Руководящий принцип: гипотеза относительно решения проблемы и
  • Соответствующие действия: гипотеза относительно того, что может помочь, а также реакция компании на проблему.

2.1. Принципы, которые помогают сформулировать стратегические гипотезы

Категория «стратегическое планирование» может объединять различные бизнес-инструменты, которые играют роль в формулировании рабочей стратегии:

Также полезно определить:

  • Ограничения, накладываемые недостатком ресурсов, технологий, навыков и т. д.
  • Потребности клиентов: необходимы для дальнейшего определения ценностей в отношении клиентов.

Этим список исчерпывается? Разумеется, нет. Набор инструментов менеджера включает и другие популярные инструменты.

На следующем этапе необходимо конвертировать стратегическую гипотезу, сформулированную по определённым принципам, в стратегическую карту, которая включает конкретные цели, связанные причинно-следственной связью.

Стратегическая карта не может включать все

все обосновывающие идеи, однако вы можете включить их в документацию, представляющую собой документкомментарий к стратегии.

Документ-комментарий может представлять собой 2-3-страничный документ, объясняющий логику, которой подчиняется текущая стратегия.

Комментарий к стратегии в BSC Designer

Создайте новую инициативу и опишите в ней все обосновывающие идеи:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.
  • Используйте поле описание для объяснения значения целей и KPI
  • При необходимости свяжите инициативу с дополнительными документами
  • Укажите информацию о бюджете и времени

2.3. Стратегические темы

Из всех возможных факторов успешной реализации стратегии

необходимо выбрать несколько приоритетных пунктов.

Два популярных термина, описывающих этот выбор:

  • Стратегические приоритеты или
  • Стратегические темы

Каковы эти темы?

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Их выбор зависит от контекста. С точки зрения общей стратегии это могут быть:

  • Совершенствование продукции
  • Обслуживание клиентов
  • Совершенствование операций

Если, к примеру, мы входим в команду по продукции, которая сконцентрирована на совершенствовании товара, эти темы могут превратиться в нечто более конкретное:

  • Воспринимаемое качество продукта
  • Опыт работы с клиентами
  • Простота поддержки

Эти темы станут основой стратегии.

Различные авторы применяют к темам разные подходы. К примеру, в рамках ССП Каплана и Нортона этими темами являются:

  • Стратегия лидерства продукта (построение франшизы)
  • Стратегия близости к клиенту (повышение ценности клиентов)
  • Стратегия совершенствования операций (достижение операционного совершенства)

Похожим образом формулируются темы в рамках ещё одного подхода, общих стратегий Портера:

  • Дифференциация (создание уникальных продукта и услуги)
  • Фокус (специализированное обслуживание в определённой нише)
  • Лидерство в области стоимости (к примеру, снижение затрат посредством совершенствования операций)

Ещё один популярный подход, Три горизонта McKinsey, концентрируется на упорядочивании мыслей о росте бизнеса. Он предлагает сфокусироваться на трёх временных горизонтах и соответствующим образом распределить ресурсы.

Фокус на одной из стратегических тем

Смыслом концентрации на нескольких основных приоритетах является идея достижения совершенства в одной из этих тем и превращении её в ключевую компетенцию. Остальные темы также должны быть реализованы на достаточно высоком уровне.

  • McDonald’s хорошо умеет обслуживать клиентов, однако компания сконцентрирована на эффективности операций.
  • Alcoa эффективна в выполнении операций, однако основным фокусом компании является безопасность работников
  • Zappos продаёт хорошие продукты, однако сконцентрирована компания на клиентском опыте
Проблема чрезмерного фокусирования

Идея фокусирования не лишена недостатков. Решив, что фокус является ключом к успеху (чем он не является), компании перестают замечать возможности. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричард Румельт пишет: «Было бы хорошо, если бы фокусирование всегда означало повышение прибыли. Однако это не так».

Решение?

Присмотритесь к рассмотренной выше категории “Ценности роста”. Сделайте так, чтобы у компании было всё необходимое для инноваций. Ранее мы говорили о том, как организация может создать систему показателей для процесса инноваций.

Стратегические приоритеты BSC Designer
  • Лидерство продукции. Предложение профессионального ПО для автоматизации ССП. Оно должно быть простым в использовании, продаваться по разумной цене и делать жизнь специалиста по стратегии проще.
  • Отношения с клиентами. Быстрая и эффективная коммуникация с клиентами посредством службы поддержки клиентов, экспертных статей и обучающих видео.
  • Совершенствование операций. Оптимизация бизнес-процессов с учетом трёх основ устойчивого развития.
Стратегические темы в программе BSC Designer

Чтобы изменить стратегическую тему, перейдите во вкладку Контекст для цели или KPI:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

2.4. Определение приоритетов стратегии для функциональных целей

Стратегические темы (приоритеты) помогают определить приоритеты организации высшего уровня. Как насчет приоритетов функционального уровня? Как можно сделать выбор для конкретных целей?

В этом случае отправной точкой для определения приоритетов станут стратегические темы. К примеру, мы можем отсеять идеи, которые не имеют отношения ни к одной из стратегических тем. Даже после этого у нас останется длинный список целей. Как расставить приоритеты?

Существует множество методов решения этой задачи:

По сути, все они заключаются в определении конкретных параметров (более конкретные приоритеты с учетом стратегических тем) и оценке целей в отношении этих параметров.

Процесс оценки может заключаться в простом помещении цели в четырехсекторную матрицу приоритетов или в мультифакторной приоритизации в соответствии с несколькими параметрами и их весом (важностью). В этой статье мы обсудили несколько подходов к расстановке приоритетов, а также конкретные методы вычисления балла приоритета.

Этап 3: Описание стратегии

Мы начали с миссии, определяющей цель высшего уровня абстракции. Затем мы поговорили о стратегических приоритетах, находящихся на более низком уровне. Что дальше? Бизнес-цели!

3.1. Бизнес-цели и идеи

Бизнес-цели являются более конкретной частью стратегии компании.

  • Они формулируют гипотезу о том, как организация может достичь желаемых результатов.
  • Существует причинно-следственная логика, связывающая их на стратегической карте

В предыдущей статье мы обсудили два типичных вопроса о бизнес-целях:

  • Какова разница между операционными и стратегическими целями?
  • Как разрозненные цели могут превратиться в стратегию?

3.2. Стратегическая карта

На этом этапе необходимо поместить бизнес-цели на стратегическую карту. Важно понять, какая причинно-следственная логика их связывает. Как говорилось в статье Стратегические карты: гид по началу работы, причинно-следственная связь не всегда отображается в виде стрелки. Иногда она просто упоминается в комментарии к стратегии.

Термин стратегическая карта популяризовали авторы сбалансированной системы показателей, являющейся фреймворком для реализации стратегии. Эта модель предлагает четыре перспективы для описания стратегии:

У каждой цели на карте обязательно должны быть:

  • Ответственный за неё владелец (или владельцы),
  • Стратегические инициативы, обеспечивающий соответствующий бизнес-контекст (план действий, обоснование) целей и
  • Показатели (KPI) , которые сообщают компании о том, что она находится на верном пути.

3.3. Конкретизация целей при помощи KPI

Миссия компании находится на высочайшем уровне абстракции. Ниже располагаются стратегические приоритеты, являющиеся основой стратегии, далее – более конкретные, но недостаточно детализированные бизнес-цели.

Как можно сделать цели ещё более конкретными? Их нужно квантифицировать (определить количественно)!

Для примера возьмём цель Поддержание отличных условий для команды. В численной форме её можно представить различными способами:

Мы можем рассмотреть:

  • Быстрое реагирование на проблемы безопасности как фактор действия безопасной среды или
  • Среднее количество часов переработки на человека в качестве показателя результата того, что рабочая среда становится более безопасной


Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Конкретный пример мы разобрали в статье о KPI безопасности.

KPI не только конкретизируют цели, но и являются эффективным инструментом отслеживания реализации стратегии.

Показатели действия и результата

В идеальных условиях с каждой целью должен быть связан по крайней мере один показатель действия и один показатель результата. Здесь мы обсудили разницу между ними.

Безусловно, для эффективного мониторинга реализации плана необходимо определить соответствующие цели, численные пороги и ориентиры.

Нахождение показателей

Нельзя просто скопировать индикаторы из списка популярных KPI.

Подходящий показатель должен быть сформулирован во время обсуждения стратегии.

Индикатор должен соответствовать бизнес-целям и пройти проверку (то есть быть измеряемым, реалистичным и согласовываться с бизнес-целью). Для начала работы с показателями используйте этот KPI-шаблон. Другие идеи о показателях и их проверке были рассмотрены в этой статье: «Система KPI«.

3.4. Инициативы или планы действий

Мы перешли от очень абстрактной стратегии к относительно конкретным целям, измеряемым при помощи KPI. Конечным уровнем абстракции стратегического планирования является реализация, контролируемая планами действий и инициативами. Здесь нам пригодятся навыки управления проектами, понадобятся определенный бюджет и сроки, более конкретные приоритеты и полный контроль за реализацией.

Пользователи BSC Designer могут согласовать инициативы с бизнес-целями или KPI, назначать бюджет, сроки и ответственных сотрудников:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

3.5. Бюджет стратегии

Побочным продуктом описания стратегии является возможность примерно оценить бюджет стратегии — стоимость её будущей реализации. Я не выделяю бюджетирование в качестве отдельного этапа, поскольку стратегическое планирование не должно к нему сводиться.

В контексте реализации стратегии нас интересует общая оценка бюджета:

  • Бюджет, назначаемый каждой цели
  • Действительно используемый бюджет
  • Бюджетное отклонение — разница между назначенным и реально использованным бюджетами

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.
Стратегическая система показателей представляет собой иерархию целей, каждой из которой может быть назначено по несколько инициатив, имеющих собственный бюджет. Учитывая эту информацию, мы можем подсчитать:
  • Бюджет, доступный для конкретных инициатив
  • Общий бюджет цели, учитывающий все инициативы
  • Бюджет перспективы с множеством подцелей
  • Стоимость стратегии — общий бюджет системы показателей

Общий бюджет системы показателей – это оценка стоимости реализации описанной стратегии.

Этап 4. Каскадирование стратегии

В целом, согласование (каскадирование) стратегии — это обсуждение бизнес-целей, призванное объяснить участникам, как желаемый результат может быть достигнут на определённом уровне бизнеса (согласование бизнес-целей, инициатив и планов действий), а также как можно измерить успех и неудачу (согласование соответствующих показателей).

Стратегия нужна не только топ-менеджерам (Уровень 1). Каждый в компании, включая подразделения бизнеса (Уровень 2) и сотрудников (Уровень 3), должен понимать стратегию и то, как конкретная работа связана с достижением конечной цели (видения компании).

На диаграмме согласование стратегии представлено в качестве отдельного сектора, однако оно не должно восприниматься как отдельный этап стратегического процесса.

Двунаправленное каскадирование:

Процесс согласования не должен осуществляться сверху вниз. В идеальных условиях он является двунаправленным.

Это означает, что менеджеры отделов должны начать участвовать в обсуждении стратегии на ранних этапах. В этом случае стратегия станет отражением различных точек зрения и, в результате, будет более реалистичной. Наилучшей реализацией этой идеи является подход Catch ball, который является частью метода Хосин Канри.

Каскадирование в BSC Designer

При помощи BSC Designer вы можете создавать отдельные системы показателей для каждого подразделения и связывать их так, как вам это нужно. В рамках этого подхода вы можете создавать не только иерархические, но и более гибкие связи в стиле OKR.

Этап 5. Реализация стратегии

Завершив процесс формулирования и каскадирования стратегии, вы можете начать её реализацию. Хорошо описанная, четкая стратегия станет системой навигации вашей компании.

  • Стратегическая карта поможет сконцентрировать ресурсы компании на важных целях
  • Показатели действия и результата помогут менеджерам отслеживать процесс реализации
  • Согласованные/каскадированные цели вовлекут в реализацию стратегии всех сотрудников

Стратегическое планирование и ПО для реализации

Стоит ли пользоваться ПО для реализации стратегии? Безусловно, для фиксации идей, касающихся стратегии компании, вы можете использовать такие популярные инструменты, как MS PowerPoint или MS Excel.

Действительно, Excel прекрасно подходит для построения прототипа стратегической системы показателей.

Если обсуждение стратегии:

  • проводится регулярно,
  • и в нём принимает участие большое количество сотрудников,

Хорошей инвестицией может стать специализированное ПО для реализации стратегии.

Здесь вы найдёте видеообзоры некоторых инструментов для автоматизации ССП.

Реализация стратегии в BSC Designer

BSC Designer — это ПО для реализации стратегии, признанное профессионалами бизнеса по всему миру. Программа может помочь вам в следующих областях:

  • Автоматизация стратегических карт
  • Отслеживание KPI
  • Упрощение отчетности
  • Информирование команды посредством уведомлений
  • Анализ данных о производительности
  • Создание панелей бизнес-аналитики
  • Контроль прав доступа к ССП и KPI

Часто задаваемые вопросы

Вы можете задать вопрос в комментариях к этой статье или связаться с нашей командой. Далее вы найдёте некоторые вопросы, которые задавали нам клиенты.

В чем разница между миссией и видением?

Термины «миссия» и «видение» нередко заменяют друг друга в речи. Некоторые авторы утверждают, что миссия является целью организации, другие используют это же определение для слова «видение». Иные специалисты решают эту проблему посредством использования одного из двух терминов.

В этом контексте мой основной совет прост:

Договоритесь об использовании терминов внутри организации

В этой статье я объясняю подход, который используется в BSC Designer. Благодаря своей простоте (см. диаграмму в начале статьи) он подошел многим нашим клиентам.

Каковы преимущества формальных миссии, видения, приоритетов?

Все ли организации записывают свои ценности и видение? Далеко не все. К примеру, стартапы сначала создают что-то полезное, тестируют идею. Когда же наступает пора искать инвесторов, они более формально описывают то, что было сделано к данному моменту.

Значит ли это, что сначала у них не было ценностей, видения или миссии? Стартапы не были лишены их, однако это были личные ценности, видение основателя и миссия, сформулированная как гипотеза (у нас имеется продукт и, вероятно, людям он понравится).

У любой организации есть ценности и видение, однако не все компании описывают их в формальном документе.

На мой взгляд, формальное описание миссии, видения и ценностей обладает рядом преимуществ:

  1. Этот самоанализ бизнеса помогает понять, что именно для вас важно.
  2. Таким образом вы формулируете руководящие принципы культуры организации и объясняете их другим (своей команде).
  3. Последнее, но не по важности: они формируют культуру, которая станет основой вашего бренда. Как сказал Питер Друкер: “Культура ест стратегию на завтрак.”
Как всё это работает для BSC Designer

Если кто-то спрашивает меня о том, что делает компанию BSC Designer особенной, я отвечаю, ориентируясь на наши ценности:

  • Если вы хотите узнать больше о моделях реализации стратегии, вы найдёте множество идей на нашем сайте, поскольку мы не только разрабатываем программное обеспечение, пишем книги, участвуем в отраслевых мероприятиях, руководим программой обучения, проводим мастер-классы. Мы эксперты в своей области.
  • Если вы хотите пользоваться нашим продуктом, вы можете рассчитывать на прекрасное сервисное обслуживание. Мы выдаём большое число бесплатных материалов, например, готовые шаблоны ССП, которые помогают профессионалам бизнеса с легкостью внедрить KPI и стратегические задачи в рабочий процесс.
  • Если вы работаете с нами, мы создадим для вас комфортные условия труда. Нам нравится находить таланты по всему миру. Для нас важен результат деятельности, а не расписание.

Что такое внедрение стратегии (strategy deployment)? Можно ли сравнить его со стратегическим планированием?

В действительности не существует договорённости об использовании термина, который описывает рассмотренный ранее процесс. Иногда его называют «стратегическим планированием» или «формулированием стратегии».

Одним из альтернативных имён является стратегическое развёртывание/внедрение (strategy deployment), которое является частью модели Хосин Канри.

По сути этот термин означает тот же процесс, который начинается с высших уровней абстракции и продвигается к более низким уровням, которые определяют показатели эффективности и планы действий.

Могут ли измениться миссия и видение?

Многие консультанты по стратегии утверждают, что меняться они не должны, однако я не могу с этим согласиться. Если личные ценности человека меняются в течение его жизни, то почему организация должна оставаться неизменной?

Хорошим примером изменения миссии бренда является Zappos. Тони Шей, исполнительный директор компании, говорит об этом в своей книге:

  • 1999 – Самая большая коллекция обуви
  • 2003 – Обслуживание клиентов
  • 2007 – Личная эмоциональная связь
  • 2009 – Доставляем счастье

Могла ли Zappos или любая другая компания начать с такого смелого обещания, как «Доставляем счастье»? Вряд ли…

  • В 1999 году компании Zappos требовалось нечто более осязаемое, например, предложение «самой большой коллекции обуви», которая представляла собой хорошую функциональную миссию.

Zappos встроила в свою ДНК фокус на клиентах в 2009 году, а фраза «Доставляем счастье» стала лучшим объяснением миссии или обещания бренда.

Как цель компании сформулирована теперь?

  • Жить и доставлять WOW

Обзор процесса стратегического планирования

В рамках бесплатного курса по стратегическому планированию мы сделали видеообзор стратегического процесса. Вы можете присоединиться к бесплатному курсу или посмотреть обзорный видеоролик ниже:

Резюме

Перечислим основные этапы стратегического планирования:

  • Этап 1. Определение параметров стратегии. Определение миссии, видения и основных ценностей организации.
  • Этап 2. Формулирование стратегии. Использование различных моделей для формулирования стратегической гипотезы.
  • Этап 3. Описание стратегии. Описание стратегии на карте, согласование целей с KPI действия и результата, написание комментария.
  • Этап 4. Каскадирование. Объяснение стратегии другим подразделениям и командам.
  • Этап 5. Реализация. Использование стратегической карты и сопутствующей документации для реализации стратегии. Отслеживание посредством KPI.

В комментариях к статье вы можете задать вопрос или поделиться своим мнением.

Ссылки

Как специалисты используют BSC DESIGNER

Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду

Миссия, стратегическая цель и стратегия компании на примере ОАО «ТГК-6»

Миссия, стратегическая цель и стратегия компании на примере ОАО «ТГК-6»

ОАО «ТГК-6» является одной из крупнейших поставщиков тепло- и электро- энергии в центральном регионе России.

Миссия ОАО «ТГК-6» – содействие развитию и стабильности регионов расположения компании через формирование инфраструктуры, обеспечивающей надежное и бесперебойное энергоснабжение с использованием новых экологически чистых технологий, для развития промышленности и муниципальных образований.

В соответствии с интересами акционеров ОАО «ТГК-6» своей стратегической целью считает долгосрочную максимизацию стоимости Компании за счет экстенсивного и интенсивного развития на рынках тепловой и электрической энергии, повышения эффективности деятельности и выхода на открытые рынки капитала.

Стратегия ОАО «ТГК-6» является комплексом мероприятий, направленных на достижение стратегической цели ОАО «ТГК-6». Стратегия ОАО «ТГК-6» была разработана на основании ретроспективного анализа деятельности компании и прогнозирования развития энергетической отрасли на период до 2015 года в соответствии со следующими основными подходами:

Для успешного претворения миссии компании и достижения стратегической цели менеджмент ОАО «ТГК-6» выстраивает свою деятельность в соответствии со следующими принципами:

1). «Переход от сбыта к продажам»:

ОАО «ТГК-6» рассматривает клиентскую базу как основной стратегический актив и намерено активно взаимодействовать с потребителями, что включает в себя: обеспечение конкурентоспособной цены для всех групп потребителей; индивидуальный подход к промышленным потребителям, вплоть до встраивания в технологию производства таких потребителей, и заключение долгосрочных договоров на продажу тепловой и электрической энергии; позиционирование в качестве инфраструктуры для развития муниципальных образований и контроль над всей цепочкой продажи тепловой энергии («генерация – транспорт – сбыт»).

2). «Ни одной базовой Гкал без кВтч»:

ОАО «ТГК-6» рассматривает комбинированную выработку тепловой и электрической энергии как свое основное конкурентное преимущество и намерено максимизировать выработку электрической энергии в теплофикационном режиме на всей базовой (круглогодичной) тепловой нагрузке.

3). «Уход от гигантомании»:

ОАО «ТГК-6» позиционируется как локальная генерирующая компания, работающая преимущественно на тепловых рынках, и поэтому намерена управлять объемом генерирующих мощностей строго в соответствии с потребностями рынков, что включает в себя оптимизацию резерва мощностей.

4). «Эффективность за счет привлечения заемных средств»:

ОАО «ТГК-6» намерено привлекать с целью интенсификации развития денежные средства с рынка капитала. ОАО «ТГК-6» намерено снизить стоимость привлечения заемных средств за счет выхода на открытые рынки капитала до величины, не превышающей рентабельности собственного капитала и повысить эффективность деятельности за счет положительного эффекта финансового рычага

5). «Переход от управления активами к управлению стоимостью»:

Управленческие действия должны планироваться и оцениваться через призму влияния на изменение стоимости Компании, с комплексным рассмотрением изменения денежных потоков и рисков, связанных с реализацией данных мероприятий. ОАО «ТГК-6» намерено изменить систему управления и организационную структуру Компании с целью соответствия стратегии компании и основными принципам.

ОАО «ТГК-6» в среднесрочной перспективе намерено реализовывать стратегические мероприятия, направленные на достижение стратегической цели в соответствии с обозначенными принципами.

Основными направлениями реализации стратегии является:

· Повышение эффективности производства;

· Увеличение гарантированного объема продаж;

· Повышение рыночной капитализации;

· Оптимизация активов;

· Повышение эффективности производства.

Стратегические цели организации примеры

Разработка стратегии предприятия является трудным и очень неоднозначным вопросом, представляющим большую проблему. Если предприятие, вернее его руководитель, обращается к литературе по стратегическому менеджменту, то видит, что сколько книг, столько и мнений. Если предприятие обращается к консалтинговым компаниям, то опять же видит, что сколько компаний, столько и подходов, подчас даже противоположных. Это объясняется тем, что если с целью, которую ставит собственник при создании предприятия, более менее ясно, то далее никакой ясности нет. Каких либо общих системных подходов пока неизвестно.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

2. 3. Примеры стратегических целей

Получить биткоины бесплатно. Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив будущего организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, то есть период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет.

Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь.

Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия часто это бывает лозунг , и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель.

В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1. Компоненты Содержание Продукты или услуги Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем Категории целевых потребителей Кто является целевыми потребителями предприятия?

Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом Технология Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?

Конкурентные преимущества В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении Философия Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др. Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции услуг ; одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией. При узком подходе миссиярассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации,в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса. Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:. Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты два-три показателя в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса.

Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать. Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель. Зачем вам нужна сильная стратегия видео рекламы для вашего бизнеса. Генеральный директор Domino покидает компанию после восстановления репутации сети пиццерий.

Rockwood объявила об улучшении стратегического планирования. Стратегия Cisco делает ставку на программное обеспечение для перехода на облачные технологии. Почему стратегия удержания — это лучшее для American Airlines сейчас. Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ.

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии. Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению рабочих мест. Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути.

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex? Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo. Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше. Стратегическое планирование все еще актуально сегодня. Как быть стратегическим в стратегическом планировании.

Весна — время стратегического планирования. Уточнение стратегии: недостающий компонент в большинстве процессов стратегического планирования. Стратегическое планирование, которое укрепляет вашу культуру.

Получить биткоины бесплатно Формирование миссии и целей предприятия. У Netflix есть ответ BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению рабочих мест Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

Карта сайта Бизнес статьи. Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем.

Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом. Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий? В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами?

Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении. Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия?

Стратегические цели

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии. Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации. Из теории организаций известно, что каждая организация — это целевая общность людей, однако цель не должна пониматься упрощенно.

Получить биткоины бесплатно. Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив будущего организации.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности.

Стратегические цели. Дерево целей

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени. Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия — это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня — миссии, видения и стратегии — компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику. В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard стратегические цели разбиваются на четыре блока:. Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность.

9.3. Стратегические цели организации

Компенсации приобретателям жилья г. Выплаты на детей до 3 лет с года 3. Льготы на имущество для многодетных семей в г. Повышение пенсий сверх прожиточного минимума с года 5. Защита социальных выплат от взысканий в году 6.

Стратегические цели — система основных маркетинговых ориентиров развития компании в долгосрочном периоде, в соответствии с которыми разрабатывается маркетинговая, финансовая, сбытовая стратегия и формируется политика по основным аспектам маркетинга.

Стратегические цели бизнеса — это те цели, которые считаются наиболее важными для текущего и будущего состояния здоровья бизнеса. Организация ставит перед собой задачи с помощью тщательного анализа таких бизнес-практик, как SWOT-анализ. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Хотя приоритетность стратегических целей уникальна для каждого бизнеса, существуют общие цели.

Бизнес-стратегии ведущих компаний мира

Бизнес, предпринимательство Военное дело Гуманитарные науки Исторические науки Маркетинг, реклама и торговля Медицина Менеджмент Event-менеджмент Административный менеджмент Бренд-менеджмент Инновационный менеджмент Информационный менеджмент Контроллинг Лидерство Менеджмент в отрасли Менеджмент в туризме Менеджмент ресторанного и гостиничного бизнеса Менеджмент экзамен Менеджмент-консалтинг Мотивация персонала Организационное поведение Организация производства Основы менеджмента Практика по менеджменту Производственный менеджмент Психология менеджмента Работа и бизнес Реинжиниринг бизнес-процессов Риск-менеджмент Сбалансированная система показателей Стратегический менеджмент Тайм-менеджмент Теория организации Теория управления Управление организацией Управление персоналом Управление проектами Управленческие решения Финансовый менеджмент Политология Психологические дисциплины Социология Экологические дисциплины Экономические науки Юридические науки. Источник: Гершун А. Технологии сбалансированного управления.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Мастер-класс «Стратегическое планирование в организации», Бекбулатов О.Н.

.

Как получить стратегические цели из видения предприятия

.

Стратегические цели – система основных маркетинговых ориентиров развития компании в долгосрочном периоде, в соответствии с которыми.

.

.

.

.

.

.

что это такое и как определить направления развития организации, примеры

Целеполагание — первый шаг в развитии бизнеса, так как это определяет дальнейшую стратегию продвижения, реализацию товаров и услуг, принципы организации производства. Каждая цель планируется на определенный временной промежуток и сравнивается в конкретных цифрах, чтобы иметь представление о достигнутом. 

Что такое стратегические цели компании

Стратегические цели предприятия ― это система ориентиров для выстраивания долгосрочных планов по развитию компании. В соответствии с этим формируются направления бизнес-стратегий финансовой деятельности, особенностей производства. Например, базой при построении стратегических целей в отношении финансовой составляющей становится максимизация рыночной стоимости предприятия.

Характеристики

Стратегические цели характеризуются:

  • Полноценностью. Цели формулируются для каждого направления деятельности компании, оценка проводится комплексно или и по отдельным направлениям.

  • Измеримостью. Планы четко выражены в математических показателях. Можно измерить степень достижения необходимого результата, нагляднее производить расчеты.

  • Ясностью. Цели не имеют двоякого толкования. Каждый отдел и сотрудник должен понимать задачу в процессе.

Виды стратегических целей

Выбор плана бизнес-стратегии, его реализация зависят от положения компании. Учитывается наличие конкурентов, клиентский спрос, опыт в рыночной нише.

Виды стратегических целей:

  • Цели задания — основываются на актуальных задачах компании, проявляющихся во внешнем мире.

  • Цели ориентации — строятся в соответствии с внутренней стратегией организации.

  • Цели системы — формируются из способа поддержания структуры компании в равновесии. Их задача состоит в создании баланса между различными подразделениями для достижения общих результатов.

Бизнес может быть маленьким, средним или крупным, при этом ему необходимо реализовать на предприятии каждый вид целей. Без этого невозможна работа компании, так как ее развитие происходит во внешних и во внутренних структурах.

Требования к стратегическим целям

Бизнес не может бездумно ставить стратегические цели организации: требуется системность и следование правилам. Цели должны удовлетворять требованиям, чтобы их внедрение положительно сказалось на работе предприятия. Основные из них:

  • Актуальность — цели должны ставиться в соответствии с актуальным положением дел в компании, чтобы опираться на ее реальные возможности.

  • Достижимость — нельзя ставить невыполнимые цели: сотрудники не будут стремиться к их выполнению, так как заведомо знают, что не преуспеют в этом деле.

  • Установление сроков — важно зафиксировать даты, в которые фирма придет к достижению целей. Это помогает проводить работу в одном темпе и оперативно реагировать на происходящее.

  • Согласованность — в приоритете у компании сразу несколько целей. В этом случае между ними должна устанавливаться очередность, чтобы обеспечить понимание приоритетных и менее приоритетных задач.

Направления развития компании

Есть несколько направлений развития, для которых применяются стратегические цели. Этот инструмент организует работу на следующих уровнях.

Положение на рынке

Стратегические цели могут использоваться, чтобы обеспечить компании рыночное преимущество. Это достигается при помощи завоевания лидерских позиций в выбранном сегменте рынка, через увеличение рыночной доли.

Инновации

Установки, связанные с этой сферой, внедряют в бизнес современные способы развития компании. С этим может быть связано использование технологических новинок, новый способ организации производственной деятельности, выход на новые рынки.

Маркетинг

Задачи в этой сфере сосредоточены на выход компании на лидирующие позиции в области продаж. Цели могут быть направлены на продвижение товарных позиций, формирование имиджа бренда, повышение клиентского сервиса.

Производство

Главные цели этого направления — достижение высоких производственных показателей. К ним относятся: улучшение производительности труда и качества продуктов, уменьшение издержек.

Финансы

Это направление отвечает за показатели финансового обеспечения. Оно сохраняет, поддерживает и приумножает состояние компании, рационально распределяет ресурсы.

Управление персоналом

Стратегические цели нацелены на грамотное взаимодействие с сотрудниками. Это направление связано с созданием оптимальной системы оплаты труда, повышением квалификации персонала, улучшением материально-технических условий, созданием мотивации.

Менеджмент

Эта разновидность целей включает в себя ряд внутренних подразделений. Менеджмент решает управленческие вопросы, занимаясь настройкой социально-экономических систем производства.

Карты стратегических целей

Карты строятся в формате диаграмм для актуальных целей организации. Каждая цель отображается в виде текста на карте. Цели помечаются графически в овале, квадрате или прямоугольнике. На карте расположено несколько целей (чаще всего до 20) в виде горизонтальных полос.

Между указанными целями возникают связи, которые помечают стрелочками. Эти стрелки демонстрируют, как выполнение одной цели влияет на другую.

Как определить стратегические цели компании

Для этого необходимо обратить внимание на положение дел в компании. На первом этапе материала для работы практически нет, поэтому необходимо заняться анализом выбранной ниши. Это поможет оценить масштабы производства, выручку, маркетинговые стратегии. На поздних этапах следует исходить из документов и сведений, которые дадут представление о достижениях компании за период.

Примеры стратегических целей

Рассмотрим внедрение стратегических целей на примере финансовых показателей. Если компания хочет увеличить доход, она выбирает пути реализации стратегии. Например, через развитие отношений с клиентами. Для этого направление выносится отдельным блоком, где прописываются задачи. В блоке «Клиенты» можно прописать:

  • оперативная доставка товаров для клиентов;

  • улучшение качества сервисного обслуживания;

  • внедрение программы лояльности;

  • организация круглосуточной техподдержки;

  • проведение дополнительного обучения персонала.

Заключение

Стратегические цели компании — необходимый этап при планировании деятельности организации в долгосрочной и краткосрочной перспективах. Они помогают определить направления для развития, чтобы знать, куда бизнес должен стремиться и какими путями можно реализовать задуманное. 


Стратегические цели предприятия | Постановка целей | Дерево целей

 

 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры

Формирование стратегии управления персоналом — важный этап работы любого HR-департамента. Это позволяет компании развиваться в нужном направлении, достигать поставленных целей и оставаться конкурентоспособной.

Давайте обсудим, что собой представляет стратегия управления персоналом, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры внедрения стратегии. 

Что такое стратегия управления персоналом?

Стратегия управления персоналом — это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия — неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании. 

Виды стратегий управления персоналом

В наши дни существуют большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов:

1. Стратегия динамического роста

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде. Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отображается в вопросах оплаты труда и предполагает справедливое вознаграждение. Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет пути продвижения. 

2. Предпринимательская стратегия

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную оплату труда. Мотивация завязана на успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника. 

3. Стратегия прибыльности на предприятии

В основе стратегии — слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна. Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности. Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. На карьерный рост влияет компетентность сотрудника. 

4. Ликвидационная стратегия

Эта стратегия построена на попытках уберечь компанию от падения. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям. Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличия возможностей для повышения. 

5. Циклическая стратегия

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к тому, что персонал приходится сокращать. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи. Но, по факту, они демотивированы и угнетены текущей ситуацией. Кризис приводит к тому, что многим из них приходится выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы завязана исключительно на эффективности персонала. 

Цели стратегии управления персоналом

Управление кадрами в компании обычно ставит перед собой эти три цели:

№1. Конкурентоспособная заработная плата, мотивирующая сотрудников на лучший результат.

№2. Психологический комфорт работников, особенно в кризисные для компании ситуации.

№3. Обучение персонала и повышение их квалификации для более продуктивной работы. 

14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом 

  1. Инновационные способы найма и оценки кандидатов.
  2. Адаптация новых сотрудников.
  3. Создание необходимых условий труда.
  4. Разработка режима рабочего дня сотрудников.
  5. Техника безопасности.
  6. Разработка кодекса сотрудника (правил компании).
  7. Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям.
  8. Работа с профессиональной ориентацией сотрудников.
  9. Обучение сотрудников.
  10. Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд.
  11. Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).
  12. Планирование и прогнозирование потребности в кадрах.
  13. Карьерное развитие персонала.
  14. Совершенствование действующей стратегии управления персоналом.

Составляющие стратегии управления персоналом

Рассмотрим стратегию управления персоналом в условиях различных видов управления.


НаемОценкаОбучение
Долгосрочная стратегия— определение навыков работников, которые наняты на долгосрочную перспективу;

— планирование изменений, внутренние и внешние решения. 

— оценка (если необходимо) потенциала персонала и его динамики. — создание системы прогнозирования изменений. 
Тактическая— составление критериев отбора персонала;

— разработка плана действий, согласно тенденциям рынка. 

— создание системы оценок и ее разработка. — разработка программы управления развития персоналом;

— создание системы поощрений.

Краткосрочная— создание штатного расписания;

— разработка плана подбора персонала. 

— создание постоянной системы оценивания персонала;

— разработка системы ежедневного контроля сотрудников. 

— разработка системы обучения сотрудников (тренинги, повышение квалификации).

Примеры разработки стратегии управления персоналом 

Каждая компания индивидуальна, и пункты стратегии — тоже. Не обязательно включать в стратегию все направления деятельности компании, стоит акцентировать внимание на самые необходимые действия в данный момент. Виды управления персоналом, как мы уже писали выше, ориентируются на цели предприятия. 

Давайте рассмотрим несколько примеров реализации стратегии управления персоналом.

Пример № 1

В компании N приняли решение открыть еще одно направление по выпуску продукции низкого ценового сегмента. Соответственно, объемы производства по плану должны увеличиться на 15%. Какие пункты необходимо внедрить в HR-стратегию?

1. Реорганизовать наем сотрудников и изменить требования к соискателям, отдавая предпочтение высококвалифицированным и мотивированным специалистам.

2. Усовершенствовать систему адаптации сотрудников. 

3. Увеличить производительность через улучшение системы мотивации.

Такие действия помогут достичь поставленной цели и эффективно запустить еще одно направление деятельности в компании. 

Пример № 2 

Руководство компании A для увеличения прибыли поставило задачу повысить квалификацию персонала. В организации появились новые должности, которые должны освоить действующие сотрудники. HR-стратегия в этом случае будет основана на таких пунктах:

1. Изменение процедуры подбора и обучения персонала.

2. Организация труда (перераспределение задач и ротация персонала).

3. Обучение сотрудников.

4. Система мотивации, внедрение премий и бонусов за успешное выполнение задач.

Делая упор на эти пункты в стратегии, HR-отдел повышает производительность труда и способствует профессиональному росту сотрудников, что потенциально увеличит прибыль самого предприятия. 

Почему стратегия управления персоналом так важна?

Стратегия является важным элементом деятельности любой компании. Без стратегического планирования сложно действовать продуктивно и целенаправленно. HR-департамент — один из важнейших отделов в компании и разработка стратегии управления персоналом — необходимая мера для реализации всех задач, стоящих перед бизнесом.

Обычно, HR-стратегией занимается директор по персоналу или HR Business Partner. Специалистам на этих должностях необходимо обладать способностью мыслить стратегически и владеть навыками планирования. Таким образом, работа специалистов по персоналу в долгосрочной перспективе — одна из важных составляющих успешной реализации целей компании. 

Разработка конкурентной стратегии развития компании (на примере компании ООО «Интеропт»)


Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/27821

Title: Разработка конкурентной стратегии развития компании (на примере компании ООО «Интеропт»)
Authors: Рождественская, Алена Игоревна
metadata.dc.contributor.advisor: Хачин, Степан Владимирович
Keywords: стратегия позиционирования; функциональная маркетинговая стратегия; алгоритм разработки конкурентной стратегии развития компании; конкурентная стратегия развития компании; инновационный маркетинг; algorithm for development of competitive company’s strategy; functional marketing strategy; positioning strategy; competitive strategy for sustainable growth; innovative marketing
Issue Date: 2016
Citation: Рождественская А. И. Разработка конкурентной стратегии развития компании (на примере компании ООО «Интеропт») : магистерская диссертация / А. И. Рождественская ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Институт социально-гуманитарных технологий (ИСГТ), Кафедра инженерного предпринимательства (ИП) ; науч. рук. С. В. Хачин. — Томск, 2016.
Abstract: Объектом исследования является маркетинговая деятельность компании в рамках разработки конкурентной стратегии развития компании. Предметом исследования является алгоритм разработки конкурентной стратегии развития компании ООО «Интеропт» включающий в себя следующие этапы: возможности компании, анализ рынка, управление отношениями с компанией (создание и донесение позиционирования компании), план внедрения.
Object of research is marketing activity of company in part of development competitive strategy for sustainable growth of company. Subject of research is algorithm for development of competitive company’s strategy of the LLC Interopt: company’s possibilities, market analysis, CRM (clients relationship managrmnrt), plan of inmplementation.
URI: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/27821
Appears in Collections:Магистерские диссертации

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Что такое бизнес-стратегия? — Компоненты, уровни и примеры

У разных предприятий разные цели, и они выбирают разные пути для их достижения. Эти маршруты составляют бизнес-стратегии этих предприятий.

Хотя определение бизнес-стратегии легко понять, иногда сложно сформировать и реализовать успешную стратегию.

Вот статья, которая поможет вам в полной мере понять бизнес-стратегию, ответив на ваши вопросы и развеяв ваши сомнения по поводу всего, что с ней связано.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это комбинация всех принятых решений и действий, выполняемых бизнесом для достижения бизнес-целей и обеспечения конкурентной позиции на рынке.

Это основа бизнеса, поскольку это дорожная карта, ведущая к желаемым целям. Любая ошибка в этой дорожной карте может привести к тому, что бизнес потеряется в толпе подавляющих конкурентов.

Важность бизнес-стратегии

Бизнес-цель без стратегии — это просто мечта.Если вы выходите на рынок без хорошо спланированной стратегии, это не что иное, как авантюра.

С ростом конкуренции важность бизнес-стратегии становится очевидной, и количество типов бизнес-стратегий, используемых предприятиями, значительно увеличивается. Вот пять причин, почему для вашего бизнеса необходима стратегия.

Планировка

Бизнес-стратегия — это часть бизнес-плана. В то время как бизнес-план устанавливает цели и задачи, стратегия дает вам возможность их достичь.Это план достижения того, чего вы хотите.

Сильные и слабые стороны

В большинстве случаев вы узнаете о своих настоящих сильных и слабых сторонах, формулируя стратегию. Более того, это также помогает вам извлечь выгоду из того, в чем вы хороши, и использовать это, чтобы затмить свои слабости (или устранить их).

Эффективность и действенность

Когда каждый шаг спланирован, каждый ресурс распределяется, и все знают, что нужно делать, бизнес-деятельность автоматически становится более эффективной и действенной.

Конкурентное преимущество

Бизнес-стратегия фокусируется на использовании сильных сторон бизнеса и использовании их в качестве конкурентного преимущества для уникального позиционирования бренда. Это придает индивидуальность бизнесу и делает его уникальным в глазах покупателя.

Контроль

Он также определяет путь, по которому следует идти, и промежуточные цели, которые необходимо достичь. Это позволяет легко контролировать действия и видеть, идут ли они по плану.

Бизнес-стратегия против бизнес-плана против бизнес-модели

Бизнес-стратегия — это часть бизнес-плана, который является частью большой концептуальной структуры, называемой бизнес-моделью.

Бизнес-модель — это концептуальная структура, объясняющая, как компания работает, зарабатывает деньги и как она намеревается достичь своих целей. Бизнес-план определяет эти цели, а бизнес-стратегии излагают дорожную карту того, как их достичь.

Уровни бизнес-стратегии

Бизнес-цель достигается за счет эффективного выполнения различных бизнес-стратегий. В то время как каждый сотрудник, партнер и заинтересованное лицо компании сосредоточены на выполнении одной бизнес-цели, их деятельность определяется различными бизнес-стратегиями в соответствии с их уровнем в организации.

Бизнес-стратегии можно разделить на три уровня —

Уровень 1: Корпоративный уровень

Корпоративный уровень — это высший и самый широкий уровень бизнес-стратегии. Это бизнес-план, который устанавливает руководящие принципы того, что должно быть достигнуто, и как бизнес должен этого достичь. Он устанавливает миссию, видение и корпоративные цели для каждого.

Уровень 2: Уровень бизнес-единицы

Уровень бизнес-единицы — это стратегия отдельной единицы, которая различается для разных единиц бизнеса.Единицей могут быть разные продукты или каналы, выполняющие совершенно разные операции. Эти подразделения формируют стратегии, позволяющие отличаться от конкурентов с помощью конкурентных стратегий и согласовывать свои цели с общей бизнес-целью, определенной в стратегии корпоративного уровня.

Уровень 3: Функциональный уровень

Стратегии функционального уровня устанавливаются различными отделами подразделений. Эти отделы включают, помимо прочего, маркетинг, продажи, операции, финансы, CRM и т. Д.Эти стратегии функционального уровня ограничиваются повседневными действиями и решениями, необходимыми для реализации стратегий на уровне подразделения и на корпоративном уровне, поддержания отношений между различными отделами и достижения функциональных целей.

Ключевые компоненты бизнес-стратегии

В то время как цель четко определена в бизнес-плане, стратегия отвечает на все вопросы о том, что, почему, кто, где, когда и как для достижения этой цели. Вот ключевые компоненты бизнес-стратегии.

Миссия, видение и бизнес-цели

Основное внимание в бизнес-стратегии уделяется достижению бизнес-цели. Он дает видение и направление бизнеса с четкими инструкциями о том, что нужно сделать, как это нужно делать и кто все за это отвечает.

Основные ценности

В нем также указываются «обязательные» и «недопустимые» для бизнеса, которые проясняют большинство сомнений и дают четкое указание для высшего уровня, подразделений, а также отделов.

SWOT

SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) — это краткое изложение текущей ситуации в компании. Это необходимый компонент бизнес-стратегии, поскольку он отражает текущие сильные стороны и возможности, которые компания может использовать, а также слабые стороны и угрозы, которых компании следует опасаться.

Оперативная тактика

Стратегии подразделения

и функциональные бизнес-стратегии углубляются в операционные детали того, как работа должна выполняться, чтобы быть наиболее эффективной и результативной.Это экономит много времени и сил, поскольку каждый знает, что нужно делать.

План закупки и распределения ресурсов

Стратегия также отвечает, где и как вы будете добывать необходимые ресурсы, как они будут распределяться и кто будет нести ответственность за их обработку.

Измерение

Без мер контроля жизнеспособность бизнес-стратегии не может быть оценена должным образом. Хорошая бизнес-стратегия всегда включает способы отслеживания результатов и показателей компании в сравнении с установленными целями.

Примеры бизнес-стратегии

Создание нового рынка

Hubspot разработал совершенную стратегию, в которой он создал рынок, которого даже не существовало, — входящий маркетинг.

Он создал онлайн-справочник ресурсов, объясняющий ограничения прерывистого маркетинга и информирующий о преимуществах входящего маркетинга. Компания даже предоставила бесплатные курсы, чтобы помочь целевой аудитории лучше понять ее предложение.

Покупка конкурса

Стратегия Facebook «Купи конкуренцию» была успешной с момента основания компании.Он фокусируется на покупке пионера или конкурента, а не на создании собственной технологии, чтобы конкурировать с ним. К настоящему времени Facebook совершил много заметных приобретений, таких как Instagram, Whatsapp, Oculus и т. Д., Чтобы увеличить охват и базу пользователей.

Отличительные черты продукта

Apple выделила операционную систему iOS для смартфонов, сделав ее действительно простой по сравнению с Android. Это дифференцировало его и построило собственное последование. Компания придерживается аналогичной стратегии и в отношении других своих продуктов.

Лидерство по затратам

OnePlus выпустила свой флагманский продукт OnePlus 6T с функциями, аналогичными iPhone X, но по цене, которая меньше половины цены iPhone X. Эта стратегия сработала для OnePlus, сделав его ведущим брендом телефонов премиум-класса в Индии и других странах.

Продолжай, расскажи нам, что ты думаешь!

Мы что-то упустили? Давай! Расскажите нам, что вы думаете о нашей статье, в разделе комментариев.

Стартап-консультант, мечтатель, путешественник и филомат.Аашиш работал с более чем 50 стартапами и успешно помог им найти идеи, собрать деньги и добиться успеха. Когда он не работает, его можно найти в походах, походах и наблюдении за звездами.

Установите пользовательское содержимое вкладки HTML для автора на странице своего профиля

Примеры бизнес-стратегий: четыре стратегии, которые компании используют для заработка

Бизнес-стратегия определяет подход, тактику и стратегический план, применяемый бизнесом для привлечения клиентов и достижения своих бизнес-целей.Это очень широкий термин, который включает в себя все, что делает бизнес для зарабатывания денег. От партнерства с другими фирмами и привлечения лучших специалистов до приобретения новых технологий — все это входит в спектр бизнес-стратегии.

В этой статье мы рассмотрим несколько общих бизнес-стратегий и увидим некоторые реальные примеры того же из делового мира. Вы можете узнать больше о различных бизнес-концепциях с помощью этой простой интеллектуальной бизнес-системы.

1. Завоевание молодого рынка

Одна из наиболее распространенных бизнес-стратегий заключается в том, что более крупные фирмы стремятся закрепиться на растущем рынке за счет агрессивных слияний и поглощений.Подумайте о фирме из списка Fortune 500, которая покупает конкурента, или о том, как более крупная фирма сливается с конкурентом, чтобы захватить молодой рынок.

Пример: Покупка Facebook в Instagram

В апреле 2012 года Facebook в одночасье изменил сцену мобильных стартапов, купив стартап по обмену фотографиями Instagram за беспрецедентную сумму в 1 миллиард долларов. Имейте в виду, что до этого у Instagram было * всего * 30 млн пользователей, и у него не было постоянного присутствия в ОС Android. Для большинства сторонних наблюдателей и экспертов это выглядело довольно опрометчивым решением Facebook перед IPO.

Перенесемся в 2014 год, и пользовательская база Instagram превысила 150 миллионов. Это доминирующее приложение для обмена фотографиями на всех мобильных платформах. Что еще более важно, он привлекает подростков и подростков, массово покидающих Facebook.

Стратегия

Стратегия Facebook по приобретению Instagram заключалась в том, чтобы а) загнать в угол зарождающийся рынок обмена мобильными изображениями и б) сделать ставку на будущий рост. Ценник в 1 миллиард долларов, возможно, казался непомерным в 2012 году, но сегодня выглядит почти дешевым.Instagram позволяет Facebook конкурировать на рынке, где у него не очень сильное присутствие, и помогает удерживать молодых пользователей. Кроме того, покупая Instagram, Facebook обеспечил себе конкурентное преимущество перед Google, Microsoft и другими конкурентами.

Начиная бизнес? Этот курс познакомит вас с ключевыми бизнес-концепциями!

2. Различия в продуктах

Отличие от конкурентов — ключевое условие успеха в бизнесе. Если потребители не смогут отличить ваш продукт от моих конкурентов, вам будет трудно продавать.Компании могут сделать это, подчеркнув передовые технологии, характеристики, стиль, наследие, происхождение или цену своего продукта. Вы можете увидеть эту стратегию практически в каждом бизнесе, особенно в сфере B2C.

Прекрасный пример этого можно увидеть в подходе Apple к продуктам.

Пример: Apple iPad Air против конкурентов

Производство нового Apple iPad Air стоит 274 доллара, а розничная цена — 499 долларов — маржа 45%. Таблетки-конкуренты часто стоят почти на 200 долларов меньше.Apple может получить такие премии, потому что она успешно дифференцирует свой продукт от конкурентов. Например, маркетинг Apple iPad выделяет следующие особенности:

  • Легкость: iPad Air легче, тоньше, чем у конкурентов.

  • Display Qualit y: Дисплей Retina визуально превосходит планшеты конкурентов.

  • Программное обеспечение: Apple подчеркивает, что как базовая iOS, так и прилагаемое программное обеспечение Apple лучше, чем то, что предлагают конкуренты.

  • Инженерное дело: Apple редко упускает из виду свои лучшие инженерные решения и качество материалов, чем конкуренты.

  • Простота использования : Поскольку Apple производит как оборудование, так и программное обеспечение, она часто подчеркивает простоту использования своих продуктов.

Обратите внимание, что Apple почти никогда не завышает цены на свои продукты. То же самое и с iPad Air, цена которого рассчитана не на массовые продажи, а на то, чтобы стать перспективным продуктом.Это сохраняет репутацию Apple как превосходного и перспективного бренда.

Не можете понять, как составлять бизнес-бюджет? Этот курс по бизнес-бюджетам и прогнозам поможет!

3. Получение технологического преимущества

В нашем мире, ориентированном на технологии, технологическое преимущество часто может выражаться в повышении производительности, улучшении продаж или даже в господстве на рынке. Почти каждая крупная фирма тратит миллионы долларов на НИОКР, чтобы разработать еще более совершенные технологии. Организации нередко покупают даже более мелкие фирмы только для того, чтобы получить доступ к их технологиям (как показано в приведенном выше примере Facebook-Instagram).

Технологическое преимущество не всегда должно выражаться в реальных технологиях. Это также может означать привлечение и удержание ключевых сотрудников, которые могут помочь бизнесу получить технологическое преимущество. Недавняя тенденция к привлечению новых сотрудников среди стартапов — хороший пример такого подхода.

Давайте посмотрим на пару примеров этой бизнес-стратегии.

Пример: Apple-Google-Microsoft-Samsung патентная война

Некоторые из крупнейших технологических компаний в мире, включая Apple, Google, Microsoft, Samsung и RIM, вовлечены в долгую и непрекращающуюся войну за приобретение и накопление патентов.В 2011 году, например, консорциум компаний во главе с Apple и Microsoft предложил почти 4,5 миллиарда долларов за тысячи патентов, принадлежащих Nortel. Бизнес-стратегия этого шага заключалась в следующем:

Это всего лишь один пример; компании часто вступают в длительные судебные тяжбы, чтобы получить технологическое преимущество за счет патентов (пример: текущие патентные иски Apple и Samsung). Идея совершенно ясна: передовые технологии могут принести бизнесу ощутимые реальные выгоды.

Пример: Amazon инвестирует в дроны доставки

Пару месяцев назад Amazon будоражила воображение футуристов и фанатов научной фантастики, когда объявила о разработке дронов для доставки небольших грузов.Хотя дроны существуют уже некоторое время, большинство из них использовалось в военных целях. Использование дронов — разумная бизнес-стратегия Amazon по четырем причинам:

  • Используя дроны, Amazon получит реальное технологическое преимущество перед конкурентами, которым приходится полагаться на менее эффективный наземный транспорт

  • Почти 86% посылок Amazon имеют вес менее 5 фунтов, что делает дроны идеальным средством доставки.

  • Дроны позволят Amazon добраться до сельских районов, где сети доставки не так эффективны.

  • Дроны могут значительно сократить время доставки в густонаселенные городские районы.

Это один из примеров, когда технология, близкая к футуристической, предлагает бизнесу реальные преимущества.

4. Ценовые стратегии

У предприятий по существу есть два варианта ценообразования на свою продукцию:

  1. Сохранение низких цен для привлечения большего числа клиентов. Поскольку размер прибыли очень низок, бизнес должен продавать много товаров, чтобы зарабатывать деньги.

  2. Установление цены на продукт вне досягаемости обычных потребителей и, следовательно, придание ему желаемой ценности.

Давайте посмотрим на несколько примеров этих двух подходов:

Пример: Walmart, низкие цены Ikea

Walmart использует свое положение крупнейшего розничного продавца в мире, чтобы торговаться по низким ценам с поставщиками и производителями. В то же время Walmart сохраняет очень низкую рентабельность, продавая вместо этого большие объемы. Это позволяет компании устанавливать цены на свою продукцию намного ниже, чем у конкурентов, что в конечном итоге помогает ей продавать больше.

Шведский мебельный бренд Ikea следует тому же подходу. Продавая свои собственные сборные предметы мебели в больших объемах (у розничного продавца 338 магазинов в 40 странах), Ikea может очень агрессивно оценивать свою продукцию.

Пример: Ferarri назначает эксклюзивные цены на свои автомобили

Итальянский автопроизводитель Ferrari в 2012 году получил выручку в 3,3 миллиарда долларов с чистой прибылью в 334 миллиона долларов. Всего за год было продано 7 318 автомобилей, что дает прибыль в размере 45 640 долларов США с каждой машины.

В отличие от этого, Hyundai Motor Corporation продала 2,94 миллиона автомобилей в 2011 году и получила прибыль в размере 9 миллиардов долларов. Это дает прибыль ~ 3058 долларов за машину.

Это иллюстрирует ценовую стратегию Ferrari. Установив цены на свою продукцию, недоступные для обычных потребителей, Ferrari сохраняет атмосферу эксклюзивности. Это (и, конечно же, исключительное качество автомобилей) позволяет компании сохранять такую ​​огромную прибыль с каждого автомобиля.

Это лишь некоторые примеры стратегий, используемых разными предприятиями.Каждый бизнес будет отличаться от других, и для достижения успеха придется применять разные стратегии.

Если вы начинаете новый бизнес, вам необходимо составить бизнес-план. Этот курс по созданию бизнес-планов укажет вам правильное направление.

Последнее обновление страницы: февраль 2020 г.

3 примера корпоративной стратегии | Poppulo

Каждая организация, естественно, будет проходить через пики и спады, периоды, когда бизнес идет хорошо, и времена, когда конкуренция накаляется, или рыночные тенденции и глобальные события оказывают негативное влияние.Чтобы выжить в трудные времена и преуспеть в хорошие времена, требуется прочная корпоративная стратегия. Существует множество примеров корпоративных стратегий, но их можно объединить в три основных подхода — рост, стабильность и обновление.

Изменение роли внутренних коммуникаций в корпоративных коммуникациях

Загрузить руководство

Примеры корпоративных стратегий

Эти примеры трех корпоративных стратегий могут быть применены к определенным периодам существования бизнеса:

  • Рост : для расширения бизнеса и увеличения прибыли
  • Стабильность : для поддержания текущих деловых операций
  • Продление : возродить больной бизнес

1.Рост

Стратегии роста включают ряд подходов — от лидерства по затратам и дифференциации продуктов до горизонтальной или вертикальной интеграции. Подход, который использует бизнес, должен регулироваться подробным корпоративным стратегическим планированием.

Лидерство в затратах: Ikea и McDonalds — мировые бренды, известные своими конкурентоспособными ценами. Этот подход может быть трудно поддерживать из-за меняющихся рыночных условий, и компаниям необходимо постоянно переоценивать затраты на всех уровнях бизнеса.Но отдача от этих двух крупных брендов может быть значительной.

Дифференциация продукции: И Lush, и Apple преуспели в дифференциации своей продукции на конкурентных рынках. Розничный продавец косметики Lush известен своей этичной продукцией и корпоративной социальной ответственностью, в то время как Apple захватила долю рынка благодаря своему элегантному и удобному дизайну.

Горизонтальная интеграция: Приобретение предприятий, дополняющих ваш собственный, является хорошим способом выхода на новые рынки или увеличения доли рынка.С приобретением Instagram в 2012 году за 1 миллиард долларов Facebook закрепил за собой место лидирующей платформы социальных сетей. Точно так же приобретение Disney компаний Pixar и Marvel помогло значительно расширить аудиторию.

Вертикальная интеграция: Этот подход позволяет бизнесу контролировать уровни своего бизнеса, от производства до распределения. Глобальный кофейный бренд Starbucks приобрел предприятия на каждом этапе своей цепочки поставок, что позволяет ему контролировать качество своей продукции и извлекать выгоду из каждого уровня.

2. Стабильность

При такой корпоративной стратегии организации просто поддерживают статус-кво. Они продолжают идти по тому же пути, не планируя диверсифицировать или развивать бизнес. Скорее, они сосредоточены на построении организации в стабильном темпе. Это полезная стратегия для использования после периода расширения, когда компания может оценить бизнес и определить путь вперед или будущую стратегию.

3. Продление

Когда организация сталкивается со сложными обстоятельствами, часть корпоративного стратегического планирования будет включать сокращение штатов или реструктуризацию.Эти подходы могут включать в себя продажу части бизнеса или его выделение, а в случаях, когда само будущее компании находится под угрозой, создание более экономичного бизнеса за счет увольнений и других действий по значительному сокращению затрат.

Цель этой стратегии — вернуть организацию в форму и подготовить ее к фазе стабильности или роста.

Изменение роли внутренних коммуникаций в корпоративных коммуникациях

Загрузить руководство

С чего начать корпоративное стратегическое планирование?

Ключевой частью фазы корпоративного стратегического планирования является определение компонентов корпоративной стратегии.Это отправные точки любой корпоративной стратегии и, возможно, фундамент самой организации.

  • Видение и миссия: чего ваша организация стремится достичь и как вы хотите спроектировать себя?
  • Стратегические цели: каковы ваши конечные цели?
  • Распределение ресурсов : как вы будете распределять свои ресурсы (человеческие и финансовые) для достижения этих целей
  • Расстановка приоритетов : каковы ваши приоритеты при планировании корпоративной стратегии

Не недооценивайте важность корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия — это, по сути, игра компании.Он не только определяет стратегические цели, но и описывает способ, которым организация достигает этих целей. Без этой дорожной карты организации могут спотыкаться в темноте.

Каждая корпоративная стратегия будет содержать ключевые корпоративные стратегические компоненты, на которые можно ссылаться на каждом этапе: каково наше видение, каковы наши цели, во что нам нужно инвестировать, чтобы это произошло, какие области должны быть приоритетными другие. Хорошо продуманный план проведет организацию через важные периоды — хорошие и плохие — и даст ей инструменты для измерения ее успеха.

Меняющаяся роль внутренних коммуникаций в корпоративных коммуникациях

Загрузить руководство

Примеры стратегических целей | OnStrategy Resources

Что такое стратегическая цель?

Стратегические цели часто являются одним из самых сложных компонентов стратегического плана, потому что они создают мост между вашим большим смелым видением и ежегодными целями, необходимыми для его достижения.

Стратегические цели устанавливают границы того, на чем должны сосредоточиться усилия вашей организации.Они создают верхний слой структуры вашего стратегического плана, формулируя, на чем вы будете сосредоточены, чтобы достичь своего видения успеха.

Загрузите бесплатное руководство здесь

Мы составили это руководство, чтобы показать вам, как разработать стратегические цели вашего стратегического плана!

👍 Наконечник

Лучшие стратегические цели строятся на основе вашего SWOT-анализа и заявления о видении. Ознакомьтесь с нашими руководствами, если вам нужно сначала выполнить эти элементы планирования.

Определение стратегических целей

Стратегические приоритеты, столпы, планки, цели — все это одно и то же! Как бы вы их ни называли, они являются важным компонентом вашего плана. В этом техническом документе мы будем называть их стратегическими целями.

Стратегические цели — это общие направления, которые соединяют ваше видение с годовым планом или целями. Нам нравится называть стратегические цели «миниатюрными заявлениями о видении», потому что они должны поддерживать ваше общее видение успеха, но разбивать его на управляемые и действенные направления.

В идеале стратегические цели должны быть широкими, трехлетними заявлениями, которые касаются основных функциональных областей вашей организации. Мы являемся поклонниками сбалансированной системы показателей Kaplan и Norton®, которая определяет стратегические цели для работы с людьми и навыками, операциями, ростом или клиентами и финансовыми областями вашей организации, а наличие SO в каждой из перспектив сбалансированной системы показателей обеспечивает выполнение вашего плана. сосредоточение внимания на основных аспектах вашего бизнеса (людях, процессах, клиентах и ​​финансах).

Ответьте на эти вопросы, чтобы создать намерение для достижения ваших стратегических целей

Одна из вещей, которые нам нравится выполнять при достижении стратегической цели, — это заявление о намерениях. Мы включаем ответ на следующие вопросы в виде короткого абзаца с каждой стратегической целью, чтобы прояснить намерение:

  • Где мы сейчас и где нам нужно быть через X лет?
  • Какие смены нужны, чтобы туда добраться?
  • Каков наш подход к достижению успеха?

Ответы на эти основные вопросы помогут вам сформулировать свои стратегические цели с ясностью в отношении того, чего вы хотите достичь и на чем должны сосредоточиться каскадные цели или OKR.

Анатомия стратегической цели

Этикетка

Нам всегда нравится начинать с лейбла. Этикетка должна четко обозначать, чего вы хотите достичь. В этом примере мы стремимся удержать клиентов.

Глагол

Начните описательное утверждение SO с глагола «власть»: сильного, ориентированного на действие глагола. Думайте «создавать» или «увеличивать», а не о таких пассивных глаголах, как «Подтвердить» или «Содействовать».

Заявление о воздействии

Краткое описание того, чего вы достигнете и как это повлияет на организацию. Это должно ответить на вопросы о намерениях из предыдущего раздела.

Создание стратегической основы

Понимая анатомию стратегической цели, вы можете построить структуру своего плана. Как мы уже упоминали, стратегические цели — это мост между вашим большим смелым видением и ежегодным выполнением целей и инициатив.

Контрольный список для хорошей структуры стратегических целей

👍 Наконечник

Годовые цели каскадируются из стратегических целей. Ознакомьтесь с нашим руководством по целям SMART, если вам нужна помощь в написании целей.

👍 Наконечник

Не знаете, как расставить приоритеты для ваших возможностей при создании стратегических целей? Вам поможет это упражнение.

  • Он обеспечивает общекорпоративное управление

    Лучшие стратегические цели могут быть предметом обсуждения для генерального директора или исполнительной команды, чтобы выразить приоритеты для организации в этом году и в будущем.Ваши немногие сфокусированные стратегические цели отражают направление, в котором движется организация.

  • Это не мешанина целей департамента

    Стратегические цели должны отражать направление всей компании, а не цели отдела. Департаменты поддерживают достижение плана и стратегических целей организации; они не задают направление.

Пример: структура сбалансированной системы показателей

Это традиционная система сбалансированных показателей.Нам нравится эта структура, потому что она охватывает все аспекты организации и создает сбалансированный план:

Стратегическая цель Заявление о намерениях
Финансовое расширение: Расширение нашего бизнеса до 50 миллионов долларов годового дохода. Мы ведем успешный бизнес с оборотом 30 миллионов долларов в течение нескольких лет, но нам необходимо вырастить бизнес до 50 миллионов долларов в год. Мы вырастем до 50 миллионов долларов за счет привлечения новых клиентов и развития партнерской программы.
Удержание клиентов: Обеспечьте 80% -ное удержание клиентов. Построив надежные отношения с клиентами, мы увеличим удержание наших клиентов до 80%. Мы должны перейти на подход к продажам, доставке продуктов, ценообразованию и коммуникации, ориентированный на клиента.

Операционное превосходство: Доставляем нашу продукцию всегда вовремя.

Мы доставляем отличные продукты, но нам нужно доставлять их быстрее и точнее. Мы сосредоточимся на оптимизации производственных процессов и внедрении новой системы доставки.

Развитие персонала: Развивайте нашу команду для создания следующего поколения лидеров. Будущее нашей организации во многом зависит от формирования следующего поколения наших руководителей. Мы улучшим удержание и создадим возможности карьерного роста для нашей команды.

👍 Наконечник

Не используйте слова, которые вы нашли в чужом стратегическом плане! Используйте слова, имеющие отношение к вашей организации и ее культуре, а также сообщение, которое вы хотите передать своей команде об инвестициях, которые план делает в них, и о будущем организации.

Пример: тематическая структура

Другой способ думать о создании структуры — это тематика ваших целей. Вот как это может выглядеть:

Стратегическая цель Заявление о намерениях
Рост выручки: Расширение нашего бизнеса до 50 миллионов долларов годового дохода. Мы ведем успешный бизнес с оборотом 30 миллионов долларов в течение нескольких лет, но нам необходимо вырастить бизнес до 50 миллионов долларов в год.Мы вырастем до 50 миллионов долларов за счет привлечения новых клиентов и развития партнерской программы.
Повышение рентабельности: Удерживайте клиентов и эффективно доставляйте продукты. Нам необходимо повысить рентабельность на 10% за счет удержания большего числа наших с трудом заработанных клиентов, оптимизации производственных процессов и принятия более совершенного подхода к доставке для точной и своевременной доставки продукции.
Опыт работы с людьми: Создайте новое поколение лидеров и развивайте нашу команду. Будущее нашей организации во многом зависит от формирования следующего поколения наших руководителей. Мы создадим руководящие принципы для наших людей, чтобы улучшить удержание и создать возможности для карьерного роста для нашей команды.

Пример стратегических целей:

Мы предпочитаем сгруппировать эти цели в эти четыре сегмента и привели несколько примеров каждой из них:

Финансовые стратегические цели

  • Финансовый рост: В ближайшие 10 лет превысит 10 миллионов долларов.
  • Финансовый рост: увеличение выручки на 10% ежегодно.
  • Финансовая эффективность: снизить расходы на 5%.
  • Финансовая эффективность: Увеличение чистой прибыли на 10% ежегодно.

Клиентские / учредительные стратегические цели

  • Текущие клиенты: Расширьте продажи существующим клиентам.
  • Текущие клиенты: повышение удержания клиентов.
  • Текущие клиенты: достижение и поддержание безупречного обслуживания клиентов.
  • Текущие клиенты: разработка и использование базы данных клиентов.
  • Новые клиенты: вывести существующие продукты на новый рынок.
  • Новые клиенты: Представьте новые продукты на новых и существующих рынках.
  • Новые клиенты: для расширения продаж на мировом рынке.
  • Служба поддержки клиентов: улучшите наш подход к обслуживанию новых и существующих клиентов.

Внутренние / операционные стратегические цели

  • Управление продуктом / услугой / программой: обеспечение соответствия всех продуктов стандартам качества.(Некоторые компании предпочитают указывать свои отдельные продукты или услуги как отдельные цели.)
  • Управление операциями: используйте физические возможности (местоположение, мощность и т. Д.).
  • Управление операциями: расширение охвата сообщества.
  • Управление технологиями: повышение эффективности за счет использования беспроводной или виртуальной технологии.
  • Управление коммуникациями: улучшение внутренних коммуникаций.
  • Управление клиентами: выполнение и поддержка процесса CRM, приносящего результаты.
  • Управление маркетингом: разработка и реализация рекламного плана для стимулирования роста бизнеса.
  • Управление альянсом: ежегодно создавайте один новый стратегический альянс.
  • Управление каналом: улучшение отношений с дистрибьюторами и / или поставщиками.

Люди / стратегические цели обучения

  • Люди: нанимайте профессионалов, которые создают успех для клиентов.
  • Тренинг: Развивать лидерские качества и потенциал нашей команды.
  • Культура: согласование стимулов и вознаграждений персонала с производительностью.
  • Знание: постоянно изучать и применять передовой опыт.

Помните, это всего лишь примеры стратегических целей. Иногда видение примера упрощает понимание процесса.

О компании OnStrategy

Большинство руководителей борются с меняющимися требованиями, из-за которых их долгосрочное видение связано с еженедельными приоритетами хаотично. Поэтому мы создали структуру и программное обеспечение, чтобы упростить адаптацию стратегии, целей и приоритетов.Когда ваша команда вносит непосредственный вклад в общую картину, вы стабильно добиваетесь результатов.

10 примеров стратегии бренда и почему они работают

Когда мы говорим о брендинге, мы имеем в виду не только имидж вашей компании — мы говорим о том, как клиенты взаимодействуют с вашим бизнесом и его продуктами или услугами. В какой-то степени это вне вашего контроля. Однако при правильной стратегии бренда вы можете повлиять на впечатления. Как вы увидите в этих примерах стратегии бренда, не существует единого способа позиционирования вашего бренда.Вместо этого вам нужно будет выбрать правильную стратегию в соответствии с потребностями вашей компании.

Что такое стратегия бренда? Определение

Стратегия бренда охватывает основные ценности вашей компании. Это позволяет вам решить, что вы хотите представить своим брендом, и определить его индивидуальность.

Каждая стратегия бренда включает несколько основных элементов:

  • Cohesion . Каждое сообщение от вашего бренда, каждое взаимодействие компании с потенциальным клиентом или клиентом должно иметь одинаковый тон и тон.Если у вас нет четкого голоса бренда, людям будет сложно узнать, кто вы.
  • Адаптивность . Быть гибким при одновременном создании сплоченности может показаться противоречивым, но на самом деле это необходимость. Иногда бывает важно адаптироваться к меняющемуся рынку, не теряя при этом своей индивидуальности.
  • Вовлеченность от всех . Чтобы стратегия бренда была успешной, необходима поддержка сверху и участие сотрудников всех уровней.
  • Назначение . Почему вы вообще занимаетесь бизнесом? Очевидно, вы хотите зарабатывать деньги, но что ваш бренд приносит миру, чего не может предложить никакая другая компания? Это твоя цель.
  • Соединение . Потенциальные клиенты и клиенты должны чувствовать связь с вашим брендом, если собираются покупать у вас. Часто для этой связи нет рациональной причины: она вызвана чувствами и эмоциями.
  • Конкурс . Мониторинг ваших конкурентов покажет, какие стратегии брендинга могут сработать с вашей целевой аудиторией.
  • Благодарность . Ваш бренд — ничто без клиентов. Публичное выражение вашей признательности поможет вам удержать клиентов и покажет потенциальным клиентам, на какое отношение они могут рассчитывать, если выберут ваш бренд.

Почему важна стратегия бренда?

Разрабатывая стратегию бренда, вы можете повысить лояльность клиентов и выделить свой бренд среди конкурентов. Успешная стратегия также приведет к увеличению капитала бренда — другими словами, клиенты будут готовы платить больше за ваши предложения, потому что они исходят от вашего бренда.

Помните, что стратегия бренда важна не только для представления вашего бренда; вам нужно разрабатывать стратегию на протяжении всего вашего бизнеса. Например, стратегия бренда необходима для принятия решений при разработке продукта, стратегического партнерства, решения внутренних и внешних проблем, проведения маркетинговых кампаний и многого другого.

Стратегия бренда против маркетинговой стратегии против бизнес-стратегии

Прежде чем мы начнем рассматривать примеры стратегий бренда, важно четко понимать, что включает в себя стратегия.Например, в чем разница между стратегией бренда и маркетинговой стратегией? И чем стратегия бренда отличается от стратегии бизнеса? Давайте рассмотрим каждый по очереди.

Стратегия бренда и маркетинговая стратегия

Брендинг — это не маркетинг. В то время как вы можете использовать маркетинг с целью улучшения брендинга, стратегия бренда заключается в том, чтобы определить, кто вы есть.

Маркетинговая стратегия, напротив, делает ваш бренд доступным для большего числа людей или сохраняет ваш бренд свежим в сознании клиентов и тех, кто вас уже знает.

Стратегия бренда и бизнес-стратегия

Как насчет бизнес-стратегии? Это сосредоточено на том, как вы зарабатываете деньги, и обычно отражается в бизнес-плане.

Тем не менее, стратегия и позиционирование бренда определяют, как вы заставляете клиентов относиться к вашему бренду. Это основано на качестве ваших предложений, преимуществах вашего бренда над конкурентами и ценностях, которые вы отстаиваете.

Другими словами, стратегия бренда помогает вашему бизнесу расти, тогда как бизнес-стратегия сосредоточена на финансах.

Примеры успешной стратегии бренда и почему они работают

Лучший способ выбрать успешную стратегию бренда — это рассмотреть несколько примеров. Это также помогает понять, как известные бренды использовали стратегии, чтобы добиться успеха.

1. Дифференциация

Часто первое, что приходит на ум при разговоре о брендинге, — это дифференциация. Это эффективная стратегия, поскольку она позволяет предприятиям ориентироваться на конкретную аудиторию и помогает потребителям почувствовать, что бренд обращается непосредственно к ним.

Для некоторых брендов дифференциация может означать предложение более высокого качества, чем у их конкурентов. Примером этого является Chipotle, которая использует высококачественные ингредиенты, оставаясь при этом классическим брендом быстрого питания. Второй пример — Tesla. Войдя на рынок роскошных электромобилей, компания мгновенно оказалась в другой сфере по сравнению с брендами среднего класса, такими как Toyota.

Другой способ использования дифференциации — это голос бренда. Две компании могут предлагать почти одинаковые услуги, но у одной серьезный тон, а у другой веселый.Uber и Lyft — отличный тому пример. Они вышли на рынок примерно в одно время с той же концепцией. Однако в Uber особое внимание уделялось комфорту и профессиональному опыту. Например, водители должны были соответствовать определенным стандартам для своих автомобилей. Lyft, с другой стороны, хотел предоставить личный опыт. У их машин были розовые усы, пассажиры часто ехали впереди, а водителей поощряли к разговору.

С момента своего основания оба бренда несколько отклонились от своего первоначального видения, чтобы лучше соответствовать потребностям рынка.Это демонстрирует важность адаптируемости в стратегии бренда.

2. Ориентация на новую аудиторию

С дифференциацией продуктов связано нацеливание на новую аудиторию. Это популярная тактика в отрасли, которая существует уже несколько десятилетий и не претерпевает каких-либо значительных изменений. Бренд выходит на сцену и делает вещи совершенно по-новому, обращаясь к другой аудитории.

Возьмем, к примеру, банковское дело. Долгое время банковское дело было формальным — даже техническим — и услуги отражали это.Simple был одним из первых новаторов на сцене. Запустив мобильное приложение в 2012 году, он стал одним из первых банков без физических отделений. Что еще более важно, он отказался от традиционного образа банка и использовал упрощенный подход. Это особенно понравилось более молодым потребителям, таким как миллениалы.

3. Узнаваемость имени

Самые известные бренды полагаются только на свое имя, чтобы привлечь клиентов к новым продуктам и услугам. Это типы брендов, которые большинство людей может узнать по логотипу, слогану или даже по цветовой гамме.Недавний пример такой работы на практике — выпуск Apple AirPods. Другие компании продают аналогичные продукты, но у Apple есть свой бренд. Фактически, многие клиенты даже не рассматривали бы продукты других компаний, кроме Apple.

4. Индивидуальный брендинг

Чтобы придать ассортименту продукции свою индивидуальность, компания может решить создать отдельный бренд. Это полезно, если ассортимент продукции имеет четко выраженную целевую аудиторию или отличается от компании в целом по качеству.Примером компании с огромным количеством отдельных брендов является Procter & Gamble, у которой есть Pantene, Olay, Vicks и Pampers, среди многих других.

5. Расширение бренда

Противоположностью индивидуального брендинга является расширение бренда. Это когда компания создала бренд для продажи определенного вида продукции и решает расширить свою деятельность в другой сфере. Компания извлекает выгоду из уже существующих ассоциаций клиентов с оригинальным брендом.

Примером компании, использовавшей стратегию расширения бренда, является Honda.Используя бренд, созданный для своих автомобилей, Honda смогла стать одним из крупнейших производителей газонокосилок.

6. Безбрендовый брендинг

Как это ни парадоксально звучит, но одним из видов торговой стратегии является безбрендовый подход. Эти универсальные продукты привлекают потребителей, поскольку они могут тратить меньше, не жертвуя качеством. Когда компании создают непатентованные продукты, которым потребители могут доверять, это создает ожесточенную конкуренцию со своими фирменными аналогами. Одной из компаний, успешно использующих эту тактику, является японский розничный торговец MUJI — название означает «простой».”

7. Частная торговая марка

Еще один способ, которым компании пользуются желанием потребителей приобретать дженерики, — это частные торговые марки. Розничные продавцы делают это, лицензируя производителя на производство товара, а затем наклеивая на него свою этикетку. В частности, это позволяет магазинам выпускать собственный ассортимент товаров, чтобы конкурировать с теми, которые они продают. Поскольку они получают больший процент прибыли от товаров под частной торговой маркой, они могут удерживать цены на низком уровне.

Большинство супермаркетов используют собственные торговые марки.Другой пример — Amazon, у которого есть две несколько линий.

8. Брендинг отношения

Брендинг отношения означает, что компания выходит за рамки своих продуктов и услуг, чтобы создать впечатление о бизнесе. Это придает бренду полностью сформированную личность и отражает образ жизни, с которым потребители хотят ассоциироваться. Это отличный способ привлечь клиентов к вашему бренду. Ярким примером этого является Nike. Бренд создал идею о том, что потребители, носящие Nike, являются спортивными и свободолюбивыми.

9. Советы по бренду и менеджеры

Многие компании выделяют целую команду на управление брендом. Команда, называемая советом по бренду, состоит из руководителей высшего звена из всех отделов компании, включая HR, юридический, маркетинг и финансы. В него также могут входить генеральный директор и сторонние консультанты. Несколько примеров компаний с советами по брендам включают Bristol-Myers Squibb и New York Stock Exchange.

Несмотря на то, что советы по брендам особенно распространены в многонациональных компаниях, такая практика полезна для предприятий среднего и малого бизнеса.Однако есть альтернатива — просто нанять бренд-менеджера. Человек, занимающий эту должность, стремится к тому, чтобы бренд выполнял свою миссию и цели, отслеживая рынки, тенденции и доходы. Компании с несколькими отдельными брендами в рамках одной организации назначают разных менеджеров для каждого бренда.

Конечно, можно комбинировать оба подхода. Бренд-совет отвечает за надзор, а бренд-менеджер — за реализацию.

10. Краудсорсинг

Компании используют краудсорсинг для многих вещей, включая стратегию бренда.Когда клиенты и потенциальные клиенты участвуют в процессе брендинга, они помогают сформировать бренд, который им нравится. Кроме того, они чувствуют себя более заинтересованными в бренде и его предложениями.

Самый известный недавний пример краудсорсинга для брендинга на самом деле провалился. Когда Национальный совет по исследованию окружающей среды в Великобритании попросил общественность придумать название для их нового исследовательского судна, люди почти единогласно проголосовали за Боути Макботфейса.

Тем не менее, было много успешных попыток краудсорсинга.Они варьируются от конкурсов «Сделай нам вкус» от PepsiCo (где потребители создали новые вкусы для чипсов Lay’s) до голосования за новый дизайн печенья от Oreo.

Правильный тип стратегии бренда будет зависеть от многих факторов, включая вашу целевую аудиторию, бюджет и отрасль. Вероятно, вы захотите использовать несколько приведенных выше примеров стратегии брендинга. Что бы вы ни выбрали, очень важно иметь четкое видение своего бренда и привносить множество инноваций в свои идеи.

Если никто в вашей команде не имеет опыта разработки стратегии бренда, очень важно получить поддержку экспертов. Это слишком важно, чтобы полагаться на удачу! Подпишитесь на виртуального помощника от MYVA360, и вы получите доступ к нашей расширенной команде, в которую входят специалисты по цифровому маркетингу и графические дизайнеры, которые помогут вам в разработке стратегии вашего бренда. Запишитесь на консультацию, чтобы получить 10-процентную скидку на все наши услуги.

Общие типы корпоративных стратегий

Стратегия роста

Платформы роста — это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли.

Цели обучения

Различайте различные интеграции и диверсификации, которые позволяют компаниям добиваться стратегического роста

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для крупномасштабного увеличения доходов. Общие примеры часто выбираемых платформ для стратегического роста включают разработку конкретных и новых продуктовых областей или выход в новые каналы сбыта.
  • Диверсификация — это форма корпоративной стратегии, которая направлена ​​на повышение прибыльности за счет увеличения объема продаж, получаемых от новых продуктов или новых рынков.
  • Стратегия развития рынка предполагает расширение существующего рынка за счет новых пользователей или новых видов использования.
  • Проникновение на рынок происходит, когда компания выходит на рынок, на котором уже существуют текущие продукты, что позволяет бизнесу конкурировать лицом к лицу с действующими игроками на рынке.
  • Разработка нового продукта (NPD) — это внутренний процесс вывода нового продукта на рынок.
  • Интеграция, горизонтальная или вертикальная, представляет собой процесс слияния или поглощения с выходом в новые смежные отрасли (например, приобретение поставщика или конкурента в связанной отрасли).
Ключевые термины
  • диверсификация : Корпоративная стратегия, в рамках которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта.
  • горизонтальная интеграция : слияние или приобретение новых бизнес-операций.
  • вертикальная интеграция : интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под контролем или владением одной управляющей организации.

Платформы роста — это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли.Платформы роста могут быть стратегическими или тактическими. Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для крупномасштабного увеличения доходов. Общие примеры часто выбираемых платформ стратегического роста включают поиск конкретных и новых областей продукта, выход в новые каналы сбыта, вертикальную или горизонтальную интеграцию и разработку новых продуктов. Наглядные примеры платформ роста включают:

  • Компания Apple Computer нацелена на создание «персональных музыкальных систем» для ускорения роста быстрее, чем только в сфере персональных компьютеров.
  • Придание IBM термина «электронный бизнес» и его последующее использование в качестве организационной темы для всего, что компания делала в конце 1990-х.
  • Выход Google на рынок операционных систем и ноутбуков.

Цели и прогнозы роста Википедии : На этих графиках показаны цели и прогнозы роста посетителей Википедии и участников из Bridgespan Group for Strategy Development. График на левой панели показывает целевую траекторию роста количества посетителей с менее 500 миллионов до более 600 миллионов.График на правой панели показывает общий рост числа участников во всех Википедиях, причем больший рост отмечается для Википедий с уже более высоким трафиком.

Типы стратегий

Существует несколько различных стратегий роста, но наиболее распространенными являются:

  • Горизонтальная интеграция — слияние или приобретение новых бизнес-операций. Примером горизонтальной интеграции может быть выход Apple на рынок поисковых систем или новая отрасль, связанная с ноутбуками и смартфонами.
  • Вертикальная интеграция — интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под контролем или владением одной управляющей организации. В качестве примера можно привести заправочную компанию, приобретающую нефтеперерабатывающий завод.
  • Диверсификация — Корпоративная стратегия, при которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта. Диверсификация может происходить как на уровне бизнес-единицы, так и на корпоративном уровне. На уровне бизнес-единицы диверсификация, скорее всего, будет включать экспансию в новый сегмент отрасли, в котором бизнес уже конкурирует.На корпоративном уровне это обычно означает вход в перспективный бизнес, выходящий за рамки существующего бизнес-подразделения.

Другие продукты / типы роста рынка

Проникновение на рынок

Проникновение на рынок происходит, когда компания выходит на рынок, на котором уже существуют текущие продукты. Эта стратегия обычно требует большой конкурентоспособности, сильного бренда или того и другого, поскольку для большинства проникновений на рынок требуется активное отвлечение доли рынка у существующих компаний.Это агрессивный и часто рискованный подход к росту.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка влечет за собой расширение потенциального рынка за счет новых пользователей или новых способов использования продукта. Стратегия лучше всего достигается путем выявления уникальных нишевых потребностей у определенного типа пользователей и их удовлетворения. Маркетинговые исследования имеют решающее значение в стратегиях развития. Новых пользователей можно определить как новые географические сегменты, новые демографические сегменты, новые институциональные сегменты или новые психографические сегменты.

Разработка новых продуктов

В бизнесе и инженерии разработка нового продукта (NPD) — это процесс разработки, исследования и вывода нового продукта на рынок. Продукт — это набор выгод, предлагаемых для обмена, и может быть материальным (то есть чем-то физическим, к которому вы можете прикоснуться) или нематериальным (например, услуга, опыт или убеждение). Выявление новых потребностей или новых способов их удовлетворения и разработка нового процесса или продукта, который позволяет достичь этой цели, являются целью этой стратегии роста.NPD требует инвестиций в исследования и разработки, как правило, в долгосрочной перспективе, а также тщательных проб и ошибок.

Стратегия консолидации

В бизнесе под консолидацией понимается слияние и поглощение множества более мелких компаний в гораздо более крупные с целью получения экономической выгоды.

Цели обучения

Объясните важность консолидации с точки зрения стратегического управления

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Слияния и поглощения (M&A) — это аспект корпоративной стратегии, связанный с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций, которые могут помочь предприятию быстро расти в его секторе или местоположении или приобретать новые сектора или местоположения. .
  • Консолидация происходит, когда две компании объединяются, чтобы сформировать новое предприятие, устраняя конкуренцию и создавая более широкую экономию от масштаба или масштаба.
  • В общем, слияние — это объединение организаций, каждая из которых отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них.
  • При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенный бизнес обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.
  • Доминирующее объяснение, используемое для объяснения деятельности по слияниям и поглощениям, состоит в том, что компании-покупатели стремятся улучшить финансовые показатели. Однако в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам деятельность по слияниям и поглощениям не обязательно улучшает финансовые показатели.
  • Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами с обеих сторон, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет.
Ключевые термины
  • слияние : Юридическое объединение двух или более корпораций в одну организацию с активами и обязательствами, обычно принимаемыми покупающей стороной.
  • консолидация : Акт или процесс консолидации, создания фирмы или объединения; состояние консолидации; затвердевание; комбинация.
  • приобретение : акт или процесс приобретения.

Консолидация (или слияние) — это слияние двух или более организаций в одну. В стратегическом менеджменте это часто относится к слияниям и поглощениям множества более мелких компаний в гораздо более крупные. Консолидация происходит, когда две компании вместе образуют новое предприятие; ни одна из предыдущих компаний не выживает самостоятельно.Логика, приводящая к консолидации, — это создание экономии за счет масштаба, экономии за счет размаха, новых местоположений, новых технологий или какой-либо другой формы повышения конкурентоспособности.

Слияния и поглощения

Слияния и поглощения (M&A) — это аспекты корпоративной стратегии, корпоративных финансов и менеджмента, которые связаны с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций. Эта деятельность может помочь предприятию быстро развиваться в своем секторе или месте происхождения или расшириться в новую отрасль или новое место.M&A отличается от совместных предприятий и других форм стратегического альянса, поскольку слияния или поглощения направлены на создание единой организации.

Различие между «слиянием» и «поглощением» становится все более размытым в различных отношениях (особенно с точки зрения конечного экономического результата), хотя полностью не исчезло. Вообще говоря, слияние — это комбинация организаций, каждая из которых отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них.При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенная компания обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.

Слияния и поглощения банков США : Эта диаграмма слияний банков в Соединенных Штатах показывает, насколько обширной была консолидация различных компаний. То, что началось с более чем 50 различных компаний, в конечном итоге превратилось в менее чем 20.

Динамика слияния

В чистом смысле этого слова слияние происходит, когда две фирмы, часто примерно одинакового размера, соглашаются действовать как единая новая компания, а не оставаться в собственности и управлении по отдельности.Такого рода действия более точно называют «слиянием равных». Акции обеих компаний выкупаются, и вместо них выпускаются новые акции компании. Например, в 1999 году в результате слияния Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham обе фирмы перестали существовать независимо; была создана новая компания GlaxoSmithKline.

Классическим примером консолидации является слияние Bell Atlantic с GTE, в результате которого образовалась Verizon Communications. Не каждое слияние с новым именем бывает успешным.При объединении в YRC Worldwide объединенная компания потеряла значительную часть стоимости как Yellow Freight, так и Roadway Corp.

.

Обоснование

Основное обоснование, используемое для объяснения слияний и поглощений, состоит в том, что фирмы-покупатели стремятся к улучшению финансовых показателей. Для улучшения финансовых показателей рассматриваются следующие мотивы: экономия на масштабе, экономия объема, увеличение доходов или доли рынка, перекрестные продажи, синергия, налогообложение, географическая или другая диверсификация, передача ресурсов, вертикальная интеграция и найм.

Однако, в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам, финансовые показатели приобретающих фирм не меняются положительно в зависимости от их активности по приобретению (King, DR; Dalton, DR; Daily, CM; Covin, JG 2004. «Meta анализ эффективности после приобретения: признаки неопознанных модераторов ». Журнал стратегического управления 25 (2): 187–200. doi: 10.1002 / smj.371). Другие мотивы слияний и поглощений, которые могут не увеличивать акционерную стоимость, включают диверсификацию, самоуверенность менеджеров, создание империи и вознаграждение менеджмента.

Управленческие последствия

Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами в обеих организациях, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет. Культурные конфликты между двумя разными организациями не редкость, поскольку миссия, видение и ценности отдельных людей и групп внутри них могут различаться. Стратегическое управление такого рода изменениями сложно и чревато конфликтами.Неправильное управление во время этих процессов может минимизировать потенциальные синергетические выгоды и снизить эффективность нового стратегического плана.

Глобальная стратегия

Глобальная стратегия, как она определяется в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки.

Цели обучения

Объяснить концепцию глобальной стратегии в контексте международного бизнеса и глобализированной экономики

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где фирмы сталкиваются с сильным давлением с целью снижения затрат, но слабым давлением в связи с местными действиями, что позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.
  • Компании, использующие глобальную стратегию, могут добиться экономии за счет масштаба для увеличения прибыли или низких цен.
  • Глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию за счет объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.
  • Другими основными стратегическими причинами глобализации являются налаживание отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.
  • Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширять свою перспективу и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест.
Ключевые термины
  • постоянные затраты : коммерческие расходы, которые не зависят от объема производства или продаж; накладные расходы.
  • централизованный : власть сосредоточена в единой центральной власти.
  • многонациональная : Действующие или имеющие дочерние компании в нескольких странах (особенно более двух).

Глобальная стратегия, как она определена в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки. Глобальная стратегия должна включать следующие вопросы: какова должна быть степень присутствия организации на основных мировых рынках? Как организация может создать необходимое глобальное присутствие? Каковы оптимальные местоположения по всему миру для различных видов деятельности в цепочке добавленной стоимости? Как организация может превратить глобальное присутствие в глобальное конкурентное преимущество?

Когда выходить на международный рынок

Лидерство по затратам

Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где компании сталкиваются с сильным давлением с целью снижения затрат, но слабым давлением с целью принятия ответных мер на местном уровне; Таким образом, глобализация позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.Расширяясь до более широкой потребительской базы, эти фирмы могут воспользоваться преимуществами экономии от масштаба (преимущества в издержках, которые предприятие получает за счет расширения) и эффектами кривой обучения, поскольку они могут массово производить стандартный продукт, который можно экспортировать (при условии, что спрос превышает соответствующие затраты).

Расширение рынка

Однако глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию за счет объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.Дифференциация как часть глобальной стратегии часто требует локализации, поскольку организации должны лучше адаптироваться к вкусам потребителей, чтобы конкурировать в новой стране. Например, вкус кока-колы разный в зависимости от страны, в которой ее покупают, из-за различий в местных предпочтениях.

Источник

Другие популярные и основные стратегические причины глобализации включают построение отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.Starbucks поставляет кофейные зерна со всего мира, так как климат резко влияет на их тип и качество. Стратегия глобализации Starbucks — хотя она включает продажи во многих странах — во многом зависит от глобальных поставщиков, и стратегические менеджеры должны тщательно отслеживать этот процесс на предмет затрат и выгод.

Глобальные стратегии требуют от фирм четкой координации своих продуктовых и ценовых стратегий на международных рынках и в разных регионах; поэтому фирмы, которые преследуют глобальную стратегию, обычно сильно централизованы.

Значение корпоративной стратегии

Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширить свое видение и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест. Например, теперь компании должны проводить анализ PESTEL для каждого региона, в котором они работают, и учитывать отклонения в расходах и конкуренции между регионами. Например, тарифы в стране A могут быть намного выше, чем в стране B, но в стране B меньше людей, готовых платить высокую цену за товары, которые продает организация.Менеджеры должны провести анализ затрат и выгод, чтобы определить, какая страна на самом деле предлагает наилучший потенциал прибыли. Этот анализ показывает, как стратеги включают глобальные проблемы в стратегическое управление.

Валовой внутренний продукт (ВВП) во всем мире : на карте указан ВВП (номинальный) в разных странах; страны с более высоким ВВП предлагают большие возможности потребительских расходов для транснациональных корпораций. США и Китай имеют самый высокий ВВП.

Стратегия сотрудничества

Стратегический альянс — это сотрудничество, в котором каждый участник ожидает, что выгода от сотрудничества перевесит стоимость индивидуальных усилий.

Цели обучения

Определите шаги, необходимые для формирования стратегического альянса для использования совместных стратегий

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения набора согласованных целей или удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества лежит между слияниями и поглощениями и органическим ростом.
  • Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.
  • На высшее руководство возложена сложная задача по выявлению хороших партнеров и заключению взаимовыгодных соглашений. Стратегические союзы могут быть дорогостоящими и сложными стратегическими компонентами.
  • Стратегические альянсы позволяют каждому партнеру сконцентрироваться на своих лучших способностях, изучать и развивать другие компетенции и гарантировать адекватную пригодность ресурсов и компетенций.
Ключевые термины
  • союз : состояние союзничества; акт союза или объединения; союз или связь интересов между семьями, государствами, партиями и т. д.

Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения ряда согласованных целей или для удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества заключается между слияниями и поглощениями (M&A) и органическим ростом.

Причины стратегического союза

Альянс — это сотрудничество или сотрудничество, направленное на синергию, при которой каждый партнер надеется, что выгоды от союза будут больше, чем выгоды от индивидуальных усилий.Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.

Альянс часто включает передачу технологий (доступ к знаниям и опыту), экономическую специализацию (Дэвид С. Мауэри, Джоан Э. Оксли, Брайан С. Сильверман. Стратегические альянсы и межфирменный обмен знаниями. Зима 1996 г. Журнал стратегического управления , том .17, Special Issue: Knowledge and the Firm, pp. 77-91), совместные расходы и разделенный риск.

Патенты США с 1790 по 2010 год : На приведенной выше диаграмме показано общее количество патентов, выданных за определенный период в США. Поскольку в последние годы количество патентов увеличилось, передача технологий в рамках стратегических альянсов стала более распространенной.

Кооперативный поиск поставщиков — это сотрудничество или переговоры между разными компаниями со схожими бизнес-процессами. Чтобы сократить расходы, конкурент с лучшими производственными возможностями может использовать бизнес-процессы других конкурентов.Эта практика особенно распространена в отраслях, ориентированных на ИТ, из-за низких или нулевых переменных затрат, например банковское дело. Поскольку все стороны переговоров могут быть аутсорсерами или инсорсерами, основная задача в этом сотрудничестве — найти стабильную коалицию и компанию с наилучшей производственной функцией. Высокие затраты на переключение, затраты на поиск потенциальных источников сотрудничества и переговоры могут привести к неэффективным решениям.

Создание стратегического альянса

Высшее руководство занимается разработкой сложных интерактивных стратегий при вступлении в стратегический альянс.Согласование заинтересованных сторон из разных предприятий и обеспечение того, чтобы затраты не перевешивали выгоды, требует тщательного управленческого подхода. Следующие шаги выделяют ключевые аспекты процесса стратегического альянса:

  • Стратегия Развитие включает изучение осуществимости, целей и обоснования альянса; это также влечет за собой сосредоточение внимания на основных вопросах и проблемах и разработку ресурсных стратегий для производства, технологий и людей.Это требует согласования целей альянса с общей корпоративной стратегией.
  • Партнер оценка включает анализ сильных и слабых сторон потенциального партнера; создание стратегий, учитывающих все стили управления партнеров; подготовка соответствующих критериев выбора партнеров; понимание мотивов партнера для вступления в альянс; и устранение пробелов в ресурсах, которые могут существовать у партнера.
  • Переговоры по контракту включают определение того, все ли стороны преследуют реальные цели; формирование высококлассных переговорных команд; определение вклада и вознаграждения каждого партнера, а также защита любой конфиденциальной информации; рассмотрение положений о расторжении договора и штрафов за плохую работу; и подчеркивая, насколько четко изложены и поняты арбитражные процедуры.
  • Операции Альянса включают выполнение обязательств высшего руководства; определение объема ресурсов, выделяемых на альянс; привязка бюджетов и ресурсов к стратегическим приоритетам; измерение и вознаграждение за результативность альянса; и оценка эффективности и результатов альянса.
  • Прекращение действия альянса влечет за собой свертывание альянса — например, когда его цели были достигнуты или не могут быть достигнуты, или когда партнер корректирует приоритеты или перераспределяет ресурсы в другом месте.

Потенциальные выгоды от стратегических альянсов

Преимущества стратегических альянсов различаются в зависимости от сильных сторон и целей каждого бизнеса и могут включать:

  • Объединение дорогих ресурсов и разделение затрат на разработку или НИОКР по новым продуктам
  • Блокировка в цепочках поставок
  • Укрепление доверия со стороны клиентов («Среди наших стратегических партнеров…»)
  • Предоставление каждому партнеру возможности сконцентрироваться на деятельности, которая наилучшим образом соответствует его возможностям
  • Обучение у партнеров и развитие компетенций, которые могут быть более широко использованы в других местах
  • Создание адекватных ресурсов и компетенций для выживания организации

Стратегия электронного бизнеса

В условиях формирующейся глобальной экономики электронный бизнес становится все более необходимым компонентом бизнес-стратегии.

Цели обучения

Определите и объясните общую цепочку создания стоимости стратегии электронного бизнеса и ее преимущества

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) произвела революцию во взаимоотношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. Это также повысило производительность, стимулировало более активное участие клиентов, сделало возможным массовую настройку и снизило затраты.
  • Компании используют ИКТ для улучшения электронного бизнеса, который включает в себя любой процесс, который бизнес-организация (коммерческая, государственная или некоммерческая организация) выполняет через компьютерную сеть.
  • Электронный бизнес усиливает три основных процесса: связанные с производством, ориентацией на клиента и внутренним управлением.
Ключевые термины
  • электронная коммерция : коммерческая деятельность, осуществляемая через Интернет.
  • электронное обучение : онлайн-платформа для учебных модулей, как внутренних, так и внешних по отношению к организации.
  • электронный бизнес : бизнес, который частично или преимущественно работает через Интернет, обычно предоставляя услуги другим предприятиям.

Термин электронный бизнес (обычно именуемый электронным бизнесом или электронным бизнесом) иногда используется как синоним электронной коммерции. Фактически, электронный бизнес охватывает более широкое определение, которое включает не только электронную коммерцию, но и управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), деловые партнерства, электронное обучение и электронные транзакции внутри организации.

Автоматический онлайн-помощник : В электронной коммерции электронные (то есть онлайн) покупки и заказы могут быть расширены за счет использования таких автоматизированных онлайн-помощников.Это значительно снижает нагрузку на службу поддержки клиентов компании, позволяя им иметь дело только с наиболее острыми случаями.

Методы электронного бизнеса позволяют компаниям более эффективно и гибко связывать свои внутренние и внешние системы обработки данных, более тесно сотрудничать с поставщиками и партнерами и лучше удовлетворять потребности и ожидания клиентов. На практике электронный бизнес — это больше, чем просто электронная коммерция. В то время как электронный бизнес относится к стратегической направленности с упором на функции, которые выполняются с использованием электронных возможностей, электронная коммерция является подмножеством общей стратегии электронного бизнеса.

Электронный бизнес-процесс

Электронный бизнес включает бизнес-процессы, охватывающие всю цепочку создания стоимости: электронные закупки и управление цепочкой поставок, электронную обработку заказов, обслуживание клиентов и сотрудничество с деловыми партнерами. Специальные технические стандарты для электронного бизнеса облегчают обмен данными между компаниями. Программное обеспечение электронного бизнеса позволяет интегрировать внутрифирменные и межфирменные бизнес-процессы. Электронный бизнес может вестись через Интернет, интранет, экстранет или их комбинацию.

В условиях формирующейся глобальной экономики электронная коммерция и электронный бизнес становятся все более необходимыми компонентами бизнес-стратегии и мощными катализаторами экономического развития. Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) в бизнес произвела революцию во взаимоотношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. В частности, использование ИКТ в бизнесе повысило производительность, стимулировало большее участие клиентов и сделало возможным массовую настройку.

Преимущества электронной коммерции

Электронный бизнес усиливает три основных процесса:

  1. Производственные процессы , включая закупку, размещение заказов и пополнение запасов; обработка платежей; электронный доступ к поставщикам; и процессы производственного контроля
  2. Процессы, ориентированные на клиента , включая рекламные и маркетинговые мероприятия, продажи через Интернет, заказы клиентов на покупку и платежи, а также поддержку клиентов
  3. Внутренние процессы управления , включая услуги для сотрудников, обучение, обмен внутренней информацией, видеоконференцсвязь и набор персонала.Электронные приложения улучшают информационный поток между производством и продажами, повышая продуктивность продаж. ИКТ повышают эффективность взаимодействия рабочих групп и электронной публикации внутренней деловой информации.

Как определить бизнес-стратегию — Kauffman FastTrac

Когда вы начинаете и развиваете свой бизнес, важно уделять время размышлениям о своей бизнес-стратегии. Думайте о бизнес-стратегии как о своей карте — с ее помощью вы определите направление своего бизнеса и то, как вы хотите, чтобы он выглядел в будущем.

Четко определив стратегию, вы получите рекомендации и структуру для развития вашего бизнеса или плана роста и достижения бизнес-целей.

Помните, вы не можете быть всем для всех клиентов. Вам не обязательно быть лидером рынка, чтобы успешно конкурировать, но вам нужно сосредоточиться на сильных сторонах своей компании, чтобы найти способ отличаться от других конкурентов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАШЕЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ

После определения ваша бизнес-стратегия устанавливает приоритеты для компании и руководства и помогает вам привлекать и удерживать талантливых сотрудников, в которых вы нуждаетесь.

Хотя отдельные сотрудники вашей компании могут сосредоточиться на различных приоритетах для выполнения конкретных задач, эти приоритеты не должны противоречить общему стратегическому направлению компании.

Ваша бизнес-стратегия может быть определена в нескольких параграфах или записана в виде набора стратегических заявлений. Это краткое изложение того, как компания будет достигать своих целей, оправдывать ожидания своих клиентов и поддерживать конкурентное преимущество на рынке.

Ваша бизнес-стратегия должна отвечать на следующие вопросы:

  • Почему компания в бизнесе?
  • В чем наша основная сила?
  • Каких клиентов мы должны обслуживать или начать?
  • Какие продукты / услуги мы должны прекратить предлагать, продолжать предлагать или начать предлагать?
  • Почему мы выбрали эти стратегические направления?

Ответы на эти вопросы помогут вам определить свои стратегические приоритеты.В конце концов, вы не можете быть всем для всех — да и не должны!

Необязательно быть лидером рынка, чтобы успешно конкурировать, но вам нужно сосредоточиться на сильных сторонах своей компании, чтобы выделить свой бизнес среди конкурентов и помочь клиентам понять ценность вашего предложения, включая характеристики и преимущества.

Давайте рассмотрим два примера, которые не только демонстрируют бизнес-стратегию в действии, но и подчеркивают разницу между бизнес-стратегией и бизнес-целями.Продолжая аналогию с «бизнес-стратегией как картой», цели — это путь, другими словами, как вы будете следовать карте, чтобы добраться до пункта назначения. Если вы хотите расставить приоритеты по этим двум элементам, часто бывает проще сначала разработать стратегию, а затем наметить цели, которые помогут вам достичь этой стратегии.

ПРИМЕР 1: ЭФФЕКТИВНАЯ ГРУППА ПИННАКЛА

Pinnacle Performance Group — консалтинговая компания, которая предоставляет стратегии повышения эффективности, оценки и программы обучения для предприятий среднего бизнеса.

Компания Pinnacle успешно работала с различными сервисными компаниями над инновационным процессом удержания клиентов. Некоторые из самых положительных отзывов поступили от бухгалтерских фирм и специалистов по финансовому планированию, которые воспользовались этими услугами.

Как и у многих консалтинговых компаний, текущие доходы Pinnacle зависят от количества часов, которые могут работать консультанты, и большинство ее клиентов находятся в районе с четырьмя штатами.

Команда Pinnacle хочет развивать бизнес.После проведения SWOT-анализа и мозгового штурма своего трехлетнего видения они разработали следующую стратегию и цели для их достижения.

СТРАТЕГИЯ

Pinnacle Performance Group предложит стратегии повышения производительности, оценки, программы обучения и инструменты, которые помогут среднему бизнесу построить устойчивое будущее, повысить производительность и развивать лояльность сотрудников и клиентов.

Помимо продолжения оказания региональных консультационных услуг, Pinnacle будет:

  • Разработка программного обеспечения на основе успешного процесса удержания клиентов Pinnacle.
  • Создайте программу обучения под ключ, которую можно использовать, чтобы помочь потенциальным клиентам получить максимальную пользу от программного обеспечения для удержания клиентов.
  • Расширить деятельность Pinnacle по распространению, чтобы продавать новое программное обеспечение для удержания клиентов и программу обучения для бухгалтерских фирм среднего размера и специалистов по финансовому планированию по всей стране.
  • Реализуйте маркетинговый план, чтобы позиционировать Pinnacle как эксперта по удержанию клиентов для бухгалтеров и специалистов по финансовому планированию.

ГОЛОВ

  • Повысьте ценность бренда Pinnacle Performance Group.
  • Разработайте поток доходов, не зависящий от времени на консультации, который обеспечит 50% выручки Pinnacle от продаж в течение трех лет.
  • Увеличьте активы бизнеса, чтобы в следующие пять лет Pinnacle можно было продать другой компании или физическому лицу.

ПРИМЕР 2: O-FOODS

O-Foods предлагает линейку органических продуктов, от хлопьев и супов до сыра и курицы. Эти продукты в настоящее время продаются в трех фирменных магазинах, и те продукты, которые можно легко доставить, также продаются через веб-сайт O-Foods.Помимо продуктов под брендом O-Foods, они также продают другие органические продукты.

Каждый магазин компании находится в городе с крупным университетом; Их целевыми клиентами являются как студенты, так и работающие взрослые, заинтересованные в здоровом образе жизни. O-Foods привлекает и удерживает талантливых сотрудников, которые предоставляют информацию о продуктах наряду с высоким уровнем обслуживания своих клиентов, что создает сильное конкурентное преимущество.

Следующая стратегия и цели были разработаны на основе их SWOT-анализа и трехлетнего видения.

СТРАТЕГИЯ

O-Foods будет предоставлять своим клиентам самые свежие и лучшие органические продукты питания. Команда O-Foods обеспечивает каждому покупателю незабываемые впечатления от совершения покупок, предоставляя высокий уровень обслуживания и информацию о продуктах. O-Foods будет:

  • Реализуйте программу владения акциями сотрудников для тех сотрудников, которые проработали в компании не менее одного года.
  • Разработайте программу обучения сотрудников для дальнейшего повышения знаний всех сотрудников о продуктах и ​​навыков обслуживания клиентов.
  • Создайте единый вид для магазинов, веб-сайта и упаковки продукта.
  • Разработайте маркетинговый план для увеличения покупок текущих клиентов и привлечения новых клиентов на существующих целевых рынках.
  • Повышение операционной эффективности.
  • Улучшите возможности доставки, чтобы скоропортящиеся продукты можно было заказывать на веб-сайте и отправлять в любую точку США.

ГОЛОВ

  • Разработайте стимулы для поддержания высокого уровня удержания сотрудников с текучестью менее 20 процентов в год для тех, кто находится на уровне помощника менеджера или выше, и менее 30 процентов для всех остальных сотрудников.
  • Создайте бренд O-Foods.
  • Увеличивайте прибыль на 15 процентов каждый год в течение следующих трех лет.

ГОТОВЫ К РАЗРАБОТКЕ СОБСТВЕННОЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ, НО НУЖНА ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПОМОЩЬ НАЧАЛО РАБОТЫ? ЗАРЕГИСТРИРУЙТЕСЬ В KAUFFMAN FASTTRAC И ПОЛУЧИТЕ ИНФОРМАЦИЮ И РЕСУРСЫ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ НАЧАЛА ИЛИ РАЗВИТИЯ СВОЕЙ КОМПАНИИ.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *