Сколько хранится штатное расписание в организации: Срок хранения штатного расписания в организации в 2021 году. Сколько хранится штатное расписание

Форма I-9 подтверждает, что сотрудник имеет право работать в США на законных основаниях. Работодатели обязаны хранить форму I-9 в файле на каждого сотрудника и сохранять форму через три года после приема на работу или через год после увольнения — какая дата наступает позже.

Согласно Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC), работодатели обязаны хранить весь личный и трудовой учет, включая заявления о приеме на работу, запросы на разумные приспособления и многое другое — в течение одного года с даты увольнения. .

Согласно Министерству труда, в соответствии с Законом о справедливом труде и стандартах, работодатели должны хранить все ведомости заработной платы, коллективные договоры, записи о продажах и покупках, , по крайней мере, в течение трех лет .Кроме того, DOL требует, чтобы записи о заработной плате, такие как табели учета рабочего времени, таблицы ставок заработной платы, рабочие и временные графики, а также записи об изменениях заработной платы, хранились в течение двух лет.

Кроме того, налоговые записи сотрудников должны храниться в течение четырех лет и после увольнения, согласно IRS. Эти документы будут включать, но не ограничиваются, следующее:

1. Форма W-4 и / или Форма W-9
2. EIN-номера
3. Имена, адреса, SSN и занятия сотрудников
4. Формы W-2, которые были возвращены как не подлежащие доставке
5. Сроки приема на работу сотрудников
6. Записи о дополнительных выплатах и ​​возмещении расходов сотрудникам

Записи о льготах, такие как плановые документы, формы выборов, записи об увольнении по плану и другая документация по льготам, должны храниться в течение шести лет после увольнения сотрудника из организации.Это также включает в себя пенсионные пособия, такие как формы 401 (k), а также документацию COBRA.

Проведение кадрового аудита вашей организации может помочь определить сильные и слабые стороны вашей текущей системы ведения документации и пролить свет на то, что могло бы помочь вашей компании обеспечить соблюдение нормативных требований.

Хотя работодателям обычно разрешается вести записи в электронном или бумажном формате, большинство лидеров отрасли рекомендуют работодателям использовать безопасную систему HRIS для управления записями.HRIS компании должна быть неотъемлемой частью обеспечения соответствия организации и помогать контролировать соблюдение компанией основных правил управления персоналом и методов ведения документации.

обычно несут ответственность за рассылку массива уведомлений своим сотрудникам, которые часто требуют подтверждения сотрудником уведомления и записей посредством подписи. Система HRIS должна включать опцию отчетности, которая позволяет администраторам экспортировать все подписанные уведомления и документацию, чтобы при проведении аудиторских проверок предприятие на 100% соответствовало требованиям.Этот вариант отчетности не только обеспечит соблюдение требований работодателями, но также сэкономит время и стресс, связанные с ручным сбором информации.

Новый мандат на человеческие ресурсы

Должны ли мы покончить с HR? В последние годы ряд людей, изучающих бизнес и пишущих о нем, а также многие из тех, кто занимается бизнесом, обсуждают этот вопрос. Споры возникают из-за серьезных и широко распространенных сомнений относительно вклада HR в деятельность организации.И как бы мне ни нравились сотрудники отдела кадров — я работаю в этой области в качестве исследователя, профессора и консультанта в течение 20 лет, — я должен согласиться с тем, что есть веские причины для осажденной репутации отдела кадров. Часто это неэффективно, некомпетентно и дорого; Одним словом, это снижение стоимости. В самом деле, если бы HR остался таким же настроенным, как сегодня во многих компаниях, мне пришлось бы ответить на поставленный выше вопрос громким «Да, отмените это!»

Но правда в том, что HR никогда не был так необходим.Конкурентные силы, с которыми менеджеры сталкиваются сегодня и будут противостоять в будущем, требуют организационного совершенства. Усилия по достижению такого совершенства — посредством сосредоточения внимания на обучении, качестве, командной работе и реинжиниринге — определяются тем, как организации добиваются результатов и как они относятся к своим сотрудникам. Это фундаментальные кадровые вопросы. Скажем прямо: достижение совершенства в организации должно быть делом HR.

Вопрос к руководителям высшего звена не в том, должны ли мы покончить с HR? но что нам делать с HR? Ответ таков: создайте совершенно новую роль и повестку дня для области, которая фокусируется не на традиционных HR-мероприятиях, таких как укомплектование персоналом и компенсация, а на результатах.HR следует определять не по тому, что он делает, а по тому, что он дает — результаты, которые повышают ценность организации для клиентов, инвесторов и сотрудников.

В частности, HR может помочь в достижении организационного превосходства следующими четырьмя способами:

• Во-первых, HR должен стать партнером старших и линейных менеджеров в реализации стратегии, помогая перенести планирование из конференц-зала на рынок.

• Во-вторых, он должен стать экспертом в области организации и выполнения работы, обеспечивая административную эффективность, гарантирующую снижение затрат при сохранении качества.

• В-третьих, он должен стать чемпионом для сотрудников, энергично представляя их проблемы высшему руководству и в то же время работая над увеличением вклада сотрудников; то есть приверженность сотрудников организации и их способность добиваться результатов.

• И, наконец, HR должен стать агентом непрерывной трансформации, формирования процессов и культуры, которые вместе улучшают способность организации к изменениям.

Не заблуждайтесь: эта новая повестка дня для HR — радикальный отход от статус-кво.Сегодня в большинстве компаний на HR возложены санкции в основном за то, чтобы играть в политическую полицию и надзор за регулирующими органами. Он обрабатывает документы, связанные с наймом и увольнением, управляет бюрократическими аспектами льгот и управляет решениями о компенсации, принимаемыми другими. Когда он получает больше полномочий от высшего руководства, он может контролировать набор персонала, управлять программами обучения и развития или разрабатывать инициативы по увеличению разнообразия рабочих мест. Но факт остается фактом: кажется, что деятельность HR-отдела не связана с реальной работой организации.Однако новая повестка дня будет означать, что каждая деятельность HR определенным образом поможет компании лучше обслуживать своих клиентов или иным образом повысит акционерную стоимость.

HR кажутся — и часто остаются — оторванными от реальной работы организации.

Может ли HR трансформироваться в одиночку? Точно нет. Фактически, основная ответственность за преобразование роли HR принадлежит генеральному директору и каждому линейному руководителю, который должен достичь бизнес-целей.Причина? Линейные руководители несут полную ответственность как за процессы, так и за результаты компании. Они несут ответственность перед акционерами за создание экономической ценности, перед клиентами за создание ценности продукта или услуги и перед сотрудниками за создание ценности рабочего места. Отсюда следует, что они должны лидировать в полной интеграции HR в реальную работу компании. Действительно, для этого они должны сами стать чемпионами по персоналу. Они должны признать, что успех в конкурентной борьбе зависит от совершенства организации.Что еще более важно, они должны привлекать HR к ответственности за ее выполнение.

Конечно, строка не должна навязывать новую повестку дня персоналу отдела кадров. Скорее, операционные менеджеры и менеджеры по персоналу должны сформировать партнерство, чтобы быстро и полностью переосмыслить и перенастроить функцию — перестроить ее с одной, посвященной деятельности, на одну, приверженную достижению результатов. Процесс будет отличаться в каждой организации, но результат будет одним и тем же: бизнес-эра, в которой возникает вопрос: должны ли мы покончить с HR? будет считаться совершенно нелепым.

Почему HR важнее, чем когда-либо

Независимо от отрасли, размера или местонахождения компании сегодня сталкиваются с пятью важнейшими бизнес-задачами. В совокупности эти проблемы требуют от организаций создания новых возможностей. Кто в настоящее время отвечает за развитие этих возможностей? Все — и никто. Этот вакуум дает HR возможность играть лидирующую роль, позволяя организациям решать следующие задачи конкуренции:

Глобализация.

Прошли те времена, когда компании создавали продукцию дома и отправляли ее за границу «как есть».«В условиях быстрого расширения глобальных рынков менеджеры изо всех сил пытаются уравновесить парадоксальное требование мыслить глобально и действовать локально. Этот императив требует от них перемещения людей, идей, продуктов и информации по всему миру для удовлетворения местных потребностей. При разработке стратегии они должны добавлять новые и важные составляющие: нестабильные политические ситуации, спорные вопросы глобальной торговли, колебания обменных курсов и незнакомые культуры. Они должны быть более грамотными в отношениях с международными клиентами, коммерцией и конкуренцией, чем когда-либо прежде.Короче говоря, глобализация требует от организаций повышения их способности учиться и сотрудничать, а также управлять разнообразием, сложностью и двусмысленностью.

Прибыльность за счет роста.

В течение последнего десятилетия большинство западных компаний занимались расчисткой мусора, используя сокращение размеров, реинжиниринг, разукрупнение и консолидацию для повышения эффективности и сокращения затрат. Однако выгоды от такой работы на верфях в значительной степени реализованы, и теперь руководителям придется обратить внимание на другую часть уравнения прибыльности: рост выручки.

Само собой разумеется, что стремление к росту доходов предъявляет уникальные требования к организации. Компании, стремящиеся привлечь новых клиентов и разрабатывать новые продукты, должны проявлять творческий подход и новаторский подход, а также должны поощрять свободный поток информации и совместное обучение среди сотрудников. Они также должны стать более ориентированными на рынок — в большей степени учитывать быстро меняющиеся и разрозненные потребности своих клиентов. А компаниям, стремящимся к росту за счет слияний, поглощений или создания совместных предприятий, требуются другие возможности, такие как отточенные навыки, необходимые для интеграции рабочих процессов и культур различных организаций.

Технологии.

От видеоконференцсвязи до Интернета — технологии сделали наш мир меньше и быстрее. Идеи и огромное количество информации находятся в постоянном движении. Задача менеджеров состоит в том, чтобы понять и правильно использовать то, что предлагает технология. Не все технологии добавляют ценность. Но технологии могут и будут влиять на то, как и где будет выполняться работа. В ближайшие годы менеджерам нужно будет выяснить, как сделать технологии жизнеспособной и продуктивной частью рабочего места.Им нужно будет опережать информационную кривую и научиться использовать информацию для достижения бизнес-результатов. В противном случае они рискуют быть поглощенными приливной волной данных, но не идей.

Интеллектуальный капитал.

Знания стали прямым конкурентным преимуществом для компаний, продающих идеи и отношения (подумайте о профессиональных услугах, программном обеспечении и компаниях, ориентированных на технологии), и косвенным конкурентным преимуществом для всех компаний, пытающихся выделиться тем, как они обслуживают клиентов.Отныне успешными компаниями будут те, которые лучше всех умеют привлекать, развивать и удерживать людей, которые могут управлять глобальной организацией, которая реагирует как на своих клиентов, так и на растущие возможности технологий. Таким образом, перед организациями стоит задача убедиться, что у них есть возможность находить, ассимилировать, развивать, компенсировать и удерживать таких талантливых людей.

Изменения, изменения и другие изменения.

Пожалуй, самая большая конкурентная проблема, с которой сталкиваются компании, — это приспосабливаться к непрерывным изменениям — действительно, принимать их.Они должны уметь быстро и непрерывно учиться, непрерывно вводить новшества и быстрее и удобнее выполнять новые стратегические задачи. Постоянные изменения означают, что организации должны создавать здоровый дискомфорт в связи с существующим положением дел, способность обнаруживать возникающие тенденции быстрее, чем конкуренты, способность принимать быстрые решения и способность искать новые способы ведения бизнеса. Другими словами, для процветания компаниям необходимо находиться в состоянии непрерывной трансформации, постоянно создавая фундаментальные, устойчивые изменения.

Новая роль HR

Пять описанных выше проблем имеют одно всеобъемлющее значение для бизнеса: единственное оружие конкурентоспособности — это организация. Рано или поздно традиционные формы конкурентоспособности — стоимость, технология, распространение, производство и характеристики продукта — могут быть скопированы. Они стали ставками за столом. Вы должны иметь их, чтобы стать игроком, но они не гарантируют, что вы станете победителем.

В новой экономике победа будет определяться такими организационными способностями, как скорость, оперативность, маневренность, способность к обучению и компетентность сотрудников.Успешными будут те организации, которые способны быстро превратить стратегию в действия; разумно и эффективно управлять процессами; максимизировать вклад и приверженность сотрудников; и создать условия для плавных изменений. Необходимость развития этих способностей возвращает нас к мандату для HR, изложенному в начале этой статьи. Давайте по очереди рассмотрим каждый кадровый императив.

Стать партнером в реализации стратегии.

Я не собираюсь спорить, что HR должен разрабатывать стратегию.Стратегия — это обязанность исполнительной команды компании, членом которой является HR. Однако, чтобы быть полноправными стратегическими партнерами высшего руководства, руководители отдела кадров должны побуждать и направлять серьезные дискуссии о том, как следует организовать компанию для реализации своей стратегии. Создание условий для этого обсуждения включает четыре шага.

Во-первых, HR должен нести ответственность за определение организационной архитектуры. Другими словами, он должен определять основную модель способа ведения бизнеса компании.В этом процессе можно использовать несколько хорошо зарекомендовавших себя фреймворков. Звездная модель Джея Гэлбрейта, например, выделяет пять основных организационных компонентов: стратегию, структуру, вознаграждения, процессы и людей. Хорошо известная структура 7-S, созданная McKinsey & Company, выделяет семь компонентов в архитектуре компании: стратегию, структуру, системы, персонал, стиль, навыки и общие ценности.

Относительно неважно, какую структуру использует персонал отдела кадров для определения архитектуры компании, если она устойчива.Что еще важнее, так это то, что архитектура должна быть четко сформулирована. Без такой ясности менеджеры могут недальновидно относиться к тому, как работает компания, и, следовательно, к тому, что движет реализацией стратегии и что стоит на ее пути. Они могут думать только о структуре как о движущей силе действий и решений и пренебрегать системами или навыками. Или они могут понимать компанию в первую очередь с точки зрения ее ценностей и уделять недостаточное внимание влиянию систем на то, как работа, то есть выполнение стратегии, фактически выполняется.

Высшее руководство должно попросить HR сыграть роль архитектора, приглашенного в уже построенное здание для составления его планов. Архитектор производит замеры; рассчитывает размеры; отмечает окна, двери и лестницы; и исследует водопроводную и отопительную инфраструктуру. Результатом является исчерпывающий набор чертежей, который содержит все части здания и показывает, как они работают вместе.

Далее, HR должен нести ответственность за проведение организационного аудита.Чертежи могут осветить те места в доме, которые требуют немедленного улучшения; планы организационной архитектуры также могут быть полезны. Они имеют решающее значение, помогая менеджерам определить, какие компоненты компании необходимо изменить, чтобы облегчить выполнение стратегии. Опять же, роль HR — вести диалог о планах компании.

Рассмотрим компанию, в которой HR определили архитектуру организации с точки зрения ее культуры, компетенций, вознаграждений, управления, рабочих процессов и лидерства.Персонал отдела кадров смог использовать эту модель, чтобы направлять руководство через тщательное обсуждение «соответствия» — соответствует ли культура компании ее стратегическим целям, соответствует ли ее компетенциям и т. Д. Когда ответ был отрицательным, HR смог направить обсуждение того, как получить или развить то, чего не хватало. (Пример вопросов, задаваемых в ходе этого обсуждения, см. В таблице «От архитектуры к аудиту».)

От архитектуры к аудиту После того, как HR определит основную архитектуру компании, он может использовать структуру, подобную приведенной ниже, чтобы направлять организацию через обсуждение и обсуждение процесса аудита.

Третья роль HR как стратегического партнера — определить методы обновления тех частей организационной архитектуры, которые в этом нуждаются. Другими словами, менеджеры по персоналу должны быть назначены руководить предложением, созданием и обсуждением передовых практик в программах изменения культуры, например, или в системах оценки и вознаграждения. Точно так же, если для реализации стратегии требуется, скажем, командная организационная структура, HR будет нести ответственность за привлечение внимания высшего руководства к современным подходам к созданию этой структуры.

И наконец, в-четвертых, HR должен подвести итоги своей работы и установить четкие приоритеты. В любой момент у HR-персонала может быть дюжина инициатив, таких как оплата за результат, глобальная командная работа и опыт развития на основе практического обучения. Но чтобы быть по-настоящему привязанным к бизнес-результатам, HR должен объединить усилия с менеджерами по эксплуатации для систематической оценки воздействия и важности каждой из этих инициатив. Какие из них действительно соответствуют реализации стратегии? На какие из них следует обратить внимание немедленно, а на какие можно подождать? Короче говоря, какие из них действительно связаны с бизнес-результатами?

Поскольку становление стратегическим партнером означает совершенно новую роль для HR, возможно, ему придется приобретать новые навыки и возможности.Его сотрудникам может потребоваться дополнительное образование, например, для проведения такого рода углубленного анализа, который включает в себя организационный аудит. В конечном итоге такие новые знания позволят HR с уверенностью повысить ценность команды руководителей. Со временем концепция HR как стратегического партнера обретет смысл в бизнесе.

Стать административным экспертом.

На протяжении десятилетий специалистов по персоналу называли администраторами. Однако в своей новой роли административных экспертов им необходимо будет отказаться от своего традиционного образа полицейских, устанавливающих правила, и при этом следить за тем, чтобы вся необходимая рутинная работа в компаниях выполнялась хорошо.Чтобы перейти от своей старой роли администраторов к новой, персоналу отдела кадров необходимо будет повысить эффективность как своей собственной функции, так и всей организации.

В HR-функции есть десятки процессов, которые можно выполнять лучше, быстрее и дешевле. Выявление и исправление этих процессов — часть работы нового отдела кадров. Некоторые компании уже взяли на себя эти задачи, и результаты впечатляют. Одна компания создала полностью автоматизированную и гибкую программу льгот, с которой сотрудники могут справиться без бумажной волокиты; другой использовал технологию для проверки резюме и сокращения времени цикла приема на работу новых кандидатов; а третий создал электронную доску объявлений, которая позволяет сотрудникам общаться с руководителями высшего звена.Во всех трех случаях качество работы HR улучшилось, а затраты были снижены, как правило, за счет удаления шагов или использования технологий.

Многие процессы управления персоналом можно выполнять лучше, быстрее и дешевле. Их поиск и устранение — часть работы нового отдела кадров.

Но снижение затрат — не единственное преимущество того, что HR стал специалистом по административным вопросам. Повышение эффективности повысит доверие к HR, что, в свою очередь, откроет ему возможность стать партнером в реализации стратегии.Рассмотрим случай с генеральным директором, который очень плохо относился к персоналу компании после того, как он отправил письмо кандидату, предлагая цифру заработной платы с десятичной точкой в ​​неправильном месте. (Кандидат позвонила генеральному директору и пошутила, что не понимала, что эта работа сделает ее миллионером.) И только после того, как персонал отдела кадров доказал, что они могут оптимизировать системы и процедуры организации и предоставлять безупречные административные услуги, генеральный директор наконец почувствовал себя комфортно. дать HR место за столом стратегии.

Снижение затрат и повышение эффективности помогут HR стать партнером в реализации стратегии.

также могут доказать свою ценность как административных экспертов, переосмыслив, как выполняется работа во всей организации. Например, они могут разработать и внедрить систему, которая позволяет отделам совместно использовать административные услуги. В Amoco, например, отдел кадров помог создать организацию общего обслуживания, в которую вошли 14 бизнес-подразделений. HR также может создавать центры экспертизы, которые собирают, координируют и распространяют важную информацию, например, о рыночных тенденциях или организационных процессах.Такие группы могут действовать как внутренние консультанты, не только экономя деньги компании, но и улучшая ее конкурентную ситуацию.

Стать чемпионом среди сотрудников.

Сегодня работа требует больших усилий, чем когда-либо — сотрудников постоянно просят делать больше с меньшими затратами. И по мере того, как компании отменяют старый трудовой договор, основанный на безопасности и предсказуемом продвижении по службе, и заменяют его слабыми обещаниями доверия, сотрудники отвечают тем же. Их отношения с организацией становятся транзакционными.Они тратят свое время, но не более того.

Такой урезанный вклад — рецепт организационной неудачи. Компании не могут процветать, если их сотрудники не задействованы полностью. Вовлеченные сотрудники — то есть сотрудники, которые считают, что их ценят, — делятся идеями, работают больше необходимого минимума и лучше относятся к клиентам — это всего лишь три преимущества.

В своей новой роли специалисты по персоналу должны нести ответственность за то, чтобы сотрудники были вовлечены — чтобы они чувствовали себя приверженными организации и вносили свой полноценный вклад.В прошлом отдел кадров стремился к этому, уделяя внимание социальным потребностям сотрудников — пикникам, вечеринкам, кампаниям United Way и так далее. Хотя эти действия еще предстоит организовать, новая повестка дня HR заменяет их. Теперь HR должен взять на себя ответственность за ориентацию и обучение линейного руководства важности высокого морального духа сотрудников и способов его достижения. Кроме того, новый HR должен быть голосом сотрудников в обсуждениях руководства; предлагать сотрудникам возможности для личного и профессионального роста; и предоставить ресурсы, которые помогут сотрудникам удовлетворить предъявляемые к ним требования.

HR теперь должны обучать линейное руководство методам достижения высокого морального духа сотрудников.

Ориентация и обучение линейного руководства способам достижения высокого морального духа сотрудников может быть достигнуто с помощью нескольких инструментов, таких как семинары, письменные отчеты и опросы сотрудников. Такие инструменты могут помочь менеджерам понять источники низкого морального духа в организации — не только конкретно, но и концептуально. Например, отдел кадров может сообщить линии, что 82% сотрудников чувствуют себя деморализованными из-за недавнего сокращения штатов.Это полезно. Но более того, HR должен нести ответственность за разъяснение того, что вызывает низкого морального духа сотрудников. Например, эксперты по организационному поведению в целом согласны с тем, что моральный дух сотрудников снижается, когда люди считают, что предъявляемые к ним требования превышают ресурсы, доступные для удовлетворения этих требований. Моральный дух также падает, когда цели неясны, приоритеты расфокусированы или оценка эффективности неоднозначна. HR играет важную роль в том, чтобы держать зеркало перед высшим руководством.

HR может сыграть решающую роль в рекомендации способов улучшения морального духа. Рекомендации могут быть как простыми, например, с призывом к найму дополнительного вспомогательного персонала, так и сложными, например, с предложением рассмотреть возможность реинжиниринга для определенных задач. Новая роль HR может также включать предложение использовать больше команд в некоторых проектах или предоставить сотрудникам больше контроля над их собственными графиками работы. Это может означать предложение линейным руководителям обратить внимание на возможность того, что некоторых сотрудников просят выполнять скучную или повторяющуюся работу.Например, отдел кадров в Baxter Healthcare определил скучную работу как проблему, а затем помог решить ее, изменив рабочие процессы, чтобы связать сотрудников с клиентами напрямую.

Наряду с обучением операционных менеджеров моральному духу, персонал отдела кадров должен также защищать интересы сотрудников — они должны представлять сотрудников руководству и быть их голосом в обсуждениях руководства. Сотрудники должны быть уверены, что, когда принимаются решения, которые их затрагивают (например, закрытие завода), участие HR в процессе принятия решений четко отражает точку зрения сотрудников и поддерживает их права.Такая пропаганда не может быть невидимой. Сотрудники должны знать, что HR — это их голос, прежде чем сообщать свое мнение менеджерам по персоналу.

Стать агентом изменений.

Чтобы приспособить фразу, «Изменение происходит». И темпы изменений сегодня, вызванные глобализацией, технологическими инновациями и доступом к информации, головокружительны и поразительны. Тем не менее, основное различие между победителями и проигравшими в бизнесе будет заключаться в способности реагировать на темпы изменений. Победители смогут быстро адаптироваться, учиться и действовать.Неудачники будут тратить время на попытки контролировать изменения и управлять ими.

Четвертой обязанностью нового отдела кадров является создание способности организации принимать изменения и извлекать из них выгоду. Это обеспечит своевременное определение, разработку и реализацию инициатив по изменениям, направленных на создание высокопроизводительных команд, сокращение времени цикла инноваций или внедрение новых технологий. Новый HR также может обеспечить преобразование общих заявлений о видении (например, «Мы будем мировым лидером на наших рынках») в конкретные модели поведения, помогая сотрудникам понять, какую работу они могут прекратить, начать и продолжать делать, чтобы воплотить это видение. настоящий.В Hewlett-Packard отдел кадров помог убедиться, что ценность компании — относиться к сотрудникам с доверием, достоинством и уважением — трансформируется в практики, которые, например, дают сотрудникам больше контроля над тем, когда и где они работают.

Изменения могут напугать людей — заставить их бездействовать. Роль HR как проводника изменений состоит в том, чтобы заменить сопротивление решимостью, планирование — результатами, а страх перемен — волнением по поводу их возможностей. Как? Ответ заключается в создании и использовании модели изменений.(Пример очень эффективной модели изменений, разработанной и широко используемой GE, см. В таблице «Изменение начинается с вопроса о том, кто, почему, что и как».) Специалисты по персоналу должны представить такую ​​модель своим организациям и направить исполнительные команды через это — то есть направляют беседу и дебаты, которые отвечают на множество вопросов, которые они поднимают. Короче говоря, модель должна быть инструментом управления, который отстаивает HR. Это помогает организации определить ключевые факторы успеха для изменений и оценить сильные и слабые стороны организации в отношении каждого фактора.Процесс может быть трудным, но это одна из самых ценных ролей, которые может сыграть HR. Как агенты изменений, специалисты по персоналу сами не осуществляют изменения, но следят за тем, чтобы они выполнялись.

Изменения начинаются с вопроса: кто, почему, что и как сотрудники отдела кадров в GE использовали эту модель изменений для руководства процессом трансформации в компании.

Рассмотрим случай компании, высшее руководство которой объявило, что «ценить разнообразие» было главным приоритетом в 1996 году. За шесть месяцев года команда признала, что инициатива по разнообразию вызвала больше риторики, чем действий.Специалисты компании по персоналу попросили команду потратить несколько часов на изучение инициативы разнообразия с использованием модели изменений. (См. График «Профиль инициативы по изменениям в бедственном положении».) В результате анализа было выявлено, что инициатива по разнообразию потерпит неудачу, если команда высшего руководства не изучит несколько важных вопросов, среди которых: Почему мы стремимся к разнообразию? В чем выгода для бизнеса и его клиентов? Какая форма разнообразия является идеальной для этой организации? Кого нужно поддерживать и вовлекать, чтобы инициатива воплотилась в жизнь?

Профиль инициативы по изменениям в бедственном положении Специалисты по персоналу одной компании использовали эту диаграмму, чтобы помочь высшему руководству понять, почему громкая инициатива в области разнообразия ни к чему не привела.

провели еще несколько часов с командой менеджеров, ведя беседу, в которой отвечали на эти вопросы. Вскоре после этого они смогли представить команде план действий по продвижению инициативы по разнообразию. Таким образом, HR не решал, какие изменения собиралась принять организация, но руководил процессом, чтобы сделать их явными.

Возможно, самая сложная и самая важная задача, с которой сталкиваются многие компании в эту эпоху перемен, — это изменение их культуры.Помогая создать новую культуру, HR должен следовать четырехэтапному процессу:

• Во-первых, он должен определить и прояснить концепцию изменения культуры.

• Во-вторых, необходимо четко сформулировать, почему культурные изменения имеют ключевое значение для успеха в бизнесе.

• В-третьих, он должен определить процесс оценки текущей культуры и желаемой новой культуры, а также для измерения разрыва между ними.

• И, в-четвертых, необходимо определить альтернативные подходы к изменению культуры.

HR сыграл важную роль в изменении культуры в Sears, которая претерпела трансформацию своего бизнеса, начиная с 1994 года. Содействуя этим изменениям, HR сначала взял на себя задачу заставить организацию определить и прояснить концепцию культуры. Это помогло провести топ-100 менеджеров через обсуждения и обсуждения вопросов: «Каковы три основные вещи, которыми мы хотим быть известны нашим клиентам?» и что мы делаем, чтобы добиться мирового класса в этих вещах? В конечном итоге эти разговоры привели к консенсусу в отношении того, что Sears определит свою культуру как «идентичность компании в умах лучших клиентов».Кроме того, HR в Sears взял на себя ответственность за бизнес-обоснование трансформации корпоративной культуры. Были собраны данные, показывающие, что даже небольшое увеличение приверженности сотрудников привело к заметному увеличению приверженности клиентов и прибыльности магазина. Эти данные убедительно показывают, что трансформация Sears затронула сотрудников, клиентов и инвесторов.

HR в Sears повлиял на изменение корпоративной культуры компании по многим другим направлениям. ¹ Однако конкретные детали не так важны, как их значение.HR может быть архитектором новых культур, но для этого необходимо пересмотреть его цель. Практически каждый императив нового мандата для HR требует такого переопределения. И для того, чтобы это произошло, руководители высшего звена должны быть первыми.

Четыре изменения строки

Новый мандат на HR требует кардинальных изменений в мышлении и поведении HR-специалистов. Но, что, возможно, более важно, это также требует, чтобы руководители изменили свои ожидания от HR и свое отношение к персоналу.Ниже приведены четыре способа, которыми старшие операционные менеджеры могут создать эру, в которой HR сосредоточен на результатах, а не на деятельности:

Сообщите организации, что «мягкие» вещи имеют значение.

В Hewlett-Packard управление людьми было одной из двух hoshin (основных целей) генерального директора на 1997 год. Генеральный директор General Electric Джек Велч утверждает, что 40% этого времени он тратит на решение кадровых вопросов. В Southern Company старшие менеджеры работают над созданием организации, наделенной полномочиями, чтобы обеспечить более быстрое и эффективное принятие решений.Смысл? Чтобы HR воспринимали всерьез, старшие менеджеры должны продемонстрировать, что они верят в типичные кадровые вопросы — такие мягкие вещи, как изменение культуры и интеллектуальный капитал — критически важны для успеха в бизнесе.

Операционные менеджеры могут сигнализировать об этом по-разному. Они могут серьезно поговорить о том, как организационные возможности создают ценность для инвесторов, клиентов и сотрудников. Они могут потратить время, необходимое для обсуждения и внедрения организационных изменений. Они могут привлекать специалистов по персоналу к обсуждению стратегии и прямо заявлять, что без сотрудничества с HR стратегии — это больше надежд, чем реальность, обещания, чем действия, и концепции, чем результаты.

Четко определите конечные результаты от HR и возложите на HR ответственность за результаты.

Одно дело сказать HR, что он несет ответственность за вклад сотрудников, и совсем другое — установить конкретную цель — скажем, повышение морального духа сотрудников на 10% по результатам опроса. И после того, как такие конкретные цели установлены, должны последовать последствия, если они будут упущены.

Новый мандат для HR в этом смысле похож на любую другую бизнес-инициативу. У компании гораздо больше шансов достичь своих целей, если старшие менеджеры конкретно укажут, чего они ожидают от HR, а затем будут отслеживать, измерять и вознаграждать результативность.

Инвестируйте в инновационные методы управления персоналом.

Как и любая другая сфера бизнеса, HR получает свою долю новых технологий и практик, и руководители высшего звена должны всегда следить за такими практиками. Конференции и управленческая литература — всегда хорошее место, где можно услышать о новых подходах к управлению персоналом, но руководители высшего звена также должны знать об инновационных методах управления персоналом, применяемых в других компаниях, и о новых методах, которые пропагандируются уважаемыми консультантами.

Инвестирование в новые методы управления персоналом — еще один способ показать организации, что HR достоин денег и внимания компании. Это также способ убедиться, что у HR есть инструменты, информация и процессы, необходимые для выполнения его нового мандата.

По мере выявления новых практик линейным руководителям следует ожидать, что отдел кадров будет адаптироваться к ним, а не применять их. Слишком часто, узнав об инновационной идее, HR сразу же пытается скопировать ее оптом. Такие усилия часто терпят неудачу и требуют больших эмоциональных затрат.Вместо этого инвестиции в новые методы управления персоналом должны быть сосредоточены не только на изучении того, что работает где-то еще, но и на том, как новая практика должна работать в уникальной конкурентной ситуации компании.

Повышение квалификации специалистов по персоналу.

Наконец, самое сложное, но, пожалуй, самое важное, что могут сделать руководители высшего звена для продвижения нового мандата для HR, — это улучшить качество самого персонала. Слишком часто отделы кадров похожи на компьютеры, состоящие из бывших в употреблении деталей. Хотя отдельные части могут работать, они не работают вместе.Когда от HR ожидают большего, необходимо найти более высокого качества специалиста по управлению персоналом. Компаниям нужны люди, которые разбираются в бизнесе, понимают теорию и практику управления персоналом, могут управлять культурой и вносить изменения, а также имеют личное доверие. Иногда такие люди уже существуют в отделе кадров, но нуждаются в дополнительном обучении. В других случаях их нужно привлекать из других подразделений компании. В других случаях их нужно нанимать извне.

Когда от HR-функции ожидают большего, необходимо искать более высокого качества специалиста по персоналу.

Тем не менее, HR не может расширить свою роль в организации без необходимого опыта. Чтобы стать стратегическим партнером, требуется определенное знание стратегии, рынков и экономики. Чтобы стать экспертом в области администрирования, необходимы некоторые знания в области реинжиниринга, а также тонкости того, что на самом деле делает линия. Если HR должен произвести реальные изменения, он должен состоять из людей, которые обладают навыками, необходимыми для работы, основанной на уверенности, и зарабатывают то, чего слишком часто не хватает — уважение.

Впереди тяжелая работа

Чтобы оправдать возросшие ожидания своих организаций, специалисты по персоналу должны начать действовать профессионально. Они должны больше сосредотачиваться на результатах своей работы, а не просто на ее выполнении. Они должны сформулировать свою роль с точки зрения создаваемых ими ценностей. Они должны создать механизмы, позволяющие быстро отслеживать бизнес-результаты. Они должны измерять свою эффективность с точки зрения конкурентоспособности бизнеса, а не комфорта сотрудников, и руководить культурной трансформацией, а не консолидироваться, реинжиниринг или сокращать штат, чтобы перевернуть компанию.

Руководители высшего звена, осознающие экономическую ценность и преимущества интеллектуального капитала и организационных возможностей для своих клиентов, должны требовать большего от HR-функции. Им нужно инвестировать в HR, как если бы это был бизнес. И они должны выйти за рамки стереотипа о специалистах по персоналу как о некомпетентном вспомогательном персонале, снижающем стоимость. Пришло время разрушить этот стереотип и полностью раскрыть потенциал HR.

Разработка и реализация стратегических планов управления персоналом

Ценность планирования

Джеймс стал менеджером по персоналу. Он проработал в Techno, Inc. три года, и когда компания выросла, Джеймс перешел с руководящей должности на должность менеджера по персоналу. Techno, Inc. — консалтинговая компания в области технологий и программного обеспечения для музыкальной индустрии.

Джеймс плохо разбирался в том, как эффективно управлять отделом кадров (HR), поэтому большую часть времени он пытался понять это на ходу.Когда Techno начал быстро расти, он нанял тридцать человек в течение одного месяца, чтобы удовлетворить спрос. Гордясь своей способностью выполнить свою задачу по удовлетворению текущих потребностей бизнеса, Джеймс был довольно доволен собой. Он провел много часов, обдумывая стратегии найма, составляя отличные планы вознаграждения, а затем, в конце концов, просматривал резюме как небольшую часть процесса найма. Теперь у организации было нужное количество людей, необходимое для реализации своих проектов.

Перенесемся на пять месяцев вперед, и оказалось, что быстрый рост был временным. Джеймс встретился с руководителями компании, которые сказали ему, что контракты, которые они заключили, завершены, и новых заказов не хватит для расчета заработной платы в следующем месяце, если они не отпустят некоторых людей. Джеймс был разочарован, потому что он приложил столько усилий, чтобы нанять людей, а теперь их уволят. Не говоря уже о затратах на найм и обучение, которые его отдел взял на себя, чтобы это произошло.Когда Джеймс сидел с руководителями, чтобы определить, кого следует уволить, ему было грустно за людей, которые бросили другую работу всего пять месяцев назад, только чтобы их уволили.

После встречи Джеймс задумался над этой ситуацией и понял, что если бы он поговорил с руководителями компании раньше, они бы поделились информацией о сроках контрактов, и он, вероятно, нанял бы людей по-другому, возможно, по контракту. на основе, а не на постоянной основе.Он также учел тот факт, что организация могла нанять аутсорсинговую компанию, чтобы нанять для него рабочих. Обдумывая это, Джейсон понял, что ему нужен стратегический план, чтобы убедиться, что его отдел удовлетворяет потребности организации. Он пообещал работать с руководителями компании, чтобы узнать больше о стратегическом плане компании, а затем разработать стратегический план управления человеческими ресурсами (HRM), чтобы убедиться, что Techno, Inc. имеет нужное количество сотрудников с нужными навыками и справа. время в будущем.

2.1 Стратегическое планирование

Цели обучения

1. Объясните разницу HRM и управления персоналом.
2. Уметь определять шаги в стратегическом планировании HRM.

Раньше управление персоналом (HRM) называлось отделом персонала. В прошлом отдел кадров нанимал людей и занимался оформлением документов и процессов найма. Считается, что первый отдел кадров был создан в 1901 году Национальной кассовой компанией (NCR).Компания столкнулась с крупной забастовкой, но в конечном итоге победила профсоюз после локаута. (Мы обращаемся к профсоюзам в главе 12 «Работа с профсоюзами».) После этой тяжелой битвы президент компании решил улучшить отношения с рабочими, организовав отдел кадров для рассмотрения жалоб, увольнений, вопросов безопасности и других вопросов сотрудников. Департамент также следил за новым законодательством, касающимся законов, влияющих на организацию. Многие другие компании приходили к тому же осознанию того, что отдел необходим для удовлетворения сотрудников, что привело к повышению производительности.В 1913 году Генри Форд увидел текучесть кадров на уровне 380 процентов и попытался уменьшить текучесть кадров, увеличив заработную плату с 2,50 до 5 долларов, хотя в этот период 2,50 доллара были справедливыми. Конечно, этот подход не работал долго, и эти крупные компании начали понимать, что им нужно делать больше, чем нанимать и увольнять, если они собираются удовлетворить потребительский спрос.

Однако совсем недавно отдел кадров разделился на управление человеческими ресурсами и развитие человеческих ресурсов, поскольку эти функции развивались на протяжении столетия.Управление человеческими ресурсами не только имеет решающее значение для успеха организации, но и должно быть частью общего стратегического плана компании, потому что сегодня многие предприятия зависят от людей в получении прибыли. Стратегическое планирование играет важную роль в том, насколько продуктивна организация.

Таблица 2.1 Примеры различий между управлением персоналом и HRM

Большинство людей согласны с тем, что следующие обязанности обычно относятся к HRM.Каждый из этих аспектов имеет свою часть в общем стратегическом плане организации:

1. Персонал. Укомплектование персоналом включает разработку стратегического плана, чтобы определить, сколько людей вам может понадобиться нанять. Затем на основе стратегического плана HRM выполняет процесс найма, чтобы нанять и выбрать правильных людей для правильной работы. Мы более подробно обсуждаем укомплектование персоналом в Главе 4 «Набор персонала», Главе 5 «Отбор» и Главе 6 «Компенсация и льготы».
2. Основные политики на рабочем месте. Разработка политики для достижения целей стратегического плана — это работа HRM. После разработки политик отдел кадров должен разработать информацию об этих политиках в отношении безопасности, защиты, расписания, времени отпусков и гибкого графика. Конечно, менеджеры по персоналу работают в тесном сотрудничестве с руководителями организаций для разработки этой политики. Политика на рабочем месте будет рассматриваться на протяжении всей книги.
3. Компенсации и льготы. Помимо зарплаты, план 401 (k), льготы по здоровью и другие льготы обычно входят в обязанности менеджера по персоналу. Компенсация и льготы обсуждаются в главе 6 «Компенсация и льготы» и в главе 7 «Удержание и мотивация».
4. Удержание. Оценка сотрудников и выработка стратегии удержания лучших сотрудников — это задача, которую контролируют менеджеры по персоналу, но другие менеджеры в организации также вносят свой вклад. В главе 9 «Успешное общение сотрудников», в главе 10 «Управление эффективностью сотрудников» и в главе 11 «Оценка сотрудников» рассматриваются различные типы стратегий удержания, от обучения до оценки.
5. Обучение и развитие. Помощь новым сотрудникам в развитии навыков, необходимых для их работы, и помощь нынешним сотрудникам в повышении их квалификации также являются задачами, за которые отвечает отдел управления персоналом. Определение потребностей в обучении, а также разработка и внедрение программ обучения являются важными задачами в любой организации. Обучение подробно обсуждается в главе 9 «Успешное общение с сотрудниками», включая планирование преемственности. Планирование преемственности включает в себя обработку ухода менеджеров и подготовку нынешних сотрудников к тому, чтобы взять на себя управленческие роли, когда менеджер действительно уйдет.
6. Нормативные вопросы и безопасность работников. Как правило, ответственность за своевременное обновление новых положений, касающихся занятости, здравоохранения и других вопросов, возлагается на отдел управления персоналом. В то время как различные законы обсуждаются на протяжении всей книги, профсоюзы и законы о безопасности и гигиене труда на рабочем месте рассматриваются в главе 12 «Работа с профсоюзами» и главе 13 «Безопасность и здоровье на рабочем месте».

В небольших организациях менеджер или владелец, скорее всего, выполняет функции HRM.Они нанимают людей, обучают их и определяют, сколько им следует платить. Более крупные компании в конечном итоге выполняют те же задачи, но, поскольку у них больше сотрудников, они могут позволить себе нанять специалистов или менеджеров по персоналу для управления этими областями бизнеса. В результате высока вероятность того, что вы, как менеджер или предприниматель, будете выполнять задачи управления человеческими ресурсами, отсюда и ценность понимания стратегических компонентов управления человеческими ресурсами.

HRM vs. управление персоналом

Стратегия человеческих ресурсов Подробный и систематический план действий, разработанный отделом человеческих ресурсов.представляет собой подробный и систематический план действий, разработанный отделом кадров. Это определение говорит нам, что стратегия управления персоналом включает подробные пути реализации стратегических планов управления персоналом и планов управления персоналом. Подумайте о стратегическом плане HRM — письменном документе, который состоит из основных целей, которых организация хочет достичь. как основные цели, которых организация хочет достичь, и план управления персоналом — подробный письменный план, обеспечивающий выполнение стратегического плана. как конкретные действия, проводимые для достижения стратегического плана.Другими словами, стратегический план может включать долгосрочные цели, а план управления персоналом может включать краткосрочные цели, связанные с общим стратегическим планом. Как упоминалось в начале этой главы, в прошлом отделы кадров назывались отделами кадров. Этот термин означает, что отдел оказывал «поддержку» остальной части организации. Компании теперь понимают, что человеческая сторона бизнеса — самый важный актив в любом бизнесе (особенно в этой глобальной экономике), и поэтому HR имеет гораздо большее значение, чем двадцать лет назад.В то время как управление персоналом в основном включает действия, связанные с процессом найма и соблюдением требований законодательства, человеческие ресурсы включают гораздо больше, в том числе стратегическое планирование, которому посвящена эта глава. Модель Ульриха HR, общий взгляд на стратегическое планирование HRM, дает общее представление о роли HRM в организации. Говорят, что его модель положила начало движению, которое изменило взгляд на HR; HR больше не является просто функциональной областью, он стал скорее партнерством внутри организации.Хотя его модель с годами изменилась, текущая модель рассматривает согласование кадровой деятельности с общей глобальной бизнес-стратегией для формирования стратегического партнерства. Его недавно пересмотренная модель рассматривает пять основных областей HR:

1. Стратегический партнер. Партнерство со всей организацией для обеспечения соответствия функции управления персоналом потребностям организации.
2. Агент смены. Умение предвидеть изменения и реагировать на них в рамках HR-функции, но в компании в целом.
3. Административный эксперт и функциональный эксперт. Способность понимать и внедрять политики, процедуры и процессы, относящиеся к стратегическому плану управления персоналом.
4. Разработчик человеческого капитала. Средство для развития талантов, которые, по прогнозам, понадобятся в будущем.
5. Адвокат сотрудника . Работает для сотрудников в настоящее время в организации.

По словам Ульриха, реализация этой модели должна происходить с пониманием общих целей, проблем, проблем и возможностей компании.Например, специалист по персоналу должен понимать динамичный характер среды управления персоналом, такой как изменения на рынках труда, корпоративной культуре и ценностях, клиентах, акционерах и экономике. Как только это произойдет, HR может определить, как лучше всего удовлетворить потребности организации в этих пяти основных областях.

Рисунок 2.1

Чтобы успешно написать стратегический план управления человеческими ресурсами, нужно понимать динамическую внешнюю среду.

УЧР как стратегическая составляющая бизнеса

Дэвид Ульрих обсуждает важность включения HR в стратегическое планирование.

Помня о модели Ульриха, при создании хорошего стратегического плана управления человеческими ресурсами следует учитывать следующие четыре аспекта:

1. Сделайте применимым. Часто люди тратят чрезмерное количество времени на разработку планов, но планы хранятся где-то в файле и на самом деле никогда не используются. Хороший стратегический план должен быть руководящими принципами для функции управления человеческими ресурсами. Его следует пересматривать и изменять по мере изменения аспектов бизнеса. Вовлечение всех сотрудников в отдел кадров (если это более крупный отдел) и общение между всеми в отделе улучшат план.
2. Будьте стратегическим партнером. Согласование корпоративных ценностей в стратегическом плане HRM должно быть основной целью плана. Кроме того, стратегический план УЧР должен быть согласован с миссией и целями организации в целом. Например, если миссия организации состоит в продвижении социальной ответственности, то в стратегическом плане HRM это должно быть учтено в критериях приема на работу.
3. Привлекайте людей. Стратегический план УЧР не может быть написан в одиночку.План должен вовлекать всех в организации. Например, по мере разработки плана менеджер по персоналу должен встретиться с разными людьми в отделах и выяснить, какими навыками обладают лучшие сотрудники. Затем менеджер по персоналу может убедиться, что нанятые и опрошенные люди обладают такими же качествами, как и лучшие люди, уже выполняющие свою работу. Кроме того, менеджер по персоналу, вероятно, захочет встретиться с финансовым отделом и руководителями, которые составляют бюджет, чтобы они могли определить потребности в человеческих ресурсах и нанять нужное количество людей в нужное время.Кроме того, как только отдел кадров определит, что необходимо, сообщение плана может получить положительную обратную связь, которая обеспечит соответствие плана бизнес-целям.
4. Поймите, как можно использовать технологии. У организаций часто нет денег или желания исследовать программное обеспечение и найти недорогие варианты его внедрения. Люди иногда нервничают по поводу новых технологий. Однако лучшие организации — это те, которые используют технологии и находят подходящие способы их использования для своего бизнеса.Существуют тысячи вариантов программного обеспечения HRM, которые могут сделать процессы HRM быстрее, проще и эффективнее. Хорошие стратегические планы обращаются к этому аспекту.

Менеджеры по персоналу знают бизнес и, следовательно, знают потребности бизнеса и могут разработать план для удовлетворения этих потребностей. Они также следят за текущими событиями, поэтому знают, что происходит в мире, что может повлиять на их стратегический план. Например, если они узнают, что надвигается экономический спад, они скорректируют свой стратегический план.Другими словами, стратегический план должен быть живым документом, который меняется по мере изменения бизнеса и мира.

Отзыв персонала

Вы когда-нибудь смотрели на стратегический план своей организации? Какие области затрагивает план?

Шаги к созданию стратегического плана

Как мы уже говорили в Разделе 2.1.2 «Шаги к созданию стратегического плана», стратегические планы управления человеческими ресурсами должны иметь несколько элементов, чтобы быть успешными.Здесь следует различать: стратегический план управления персоналом отличается от плана управления персоналом. Подумайте о стратегическом плане HRM — письменном документе, который состоит из основных целей, которых организация хочет достичь. в качестве основных целей, которых хочет достичь организация, в то время как план управления персоналом — подробный письменный план, обеспечивающий выполнение стратегического плана. состоит из подробных планов, обеспечивающих выполнение стратегического плана. Часто стратегический план рассматривается как еще один отчет, который необходимо написать.Вместо того, чтобы бросаться вперед и писать его, не задумываясь, лучше тщательно обдумать план.

Цель Раздела 2 «Проведение стратегического анализа» — предоставить вам некоторые основные элементы, которые следует учитывать и исследовать, прежде чем писать какие-либо планы управления человеческими ресурсами.

Провести стратегический анализ

Стратегический анализ рассматривает три аспекта отдельного отдела HRM:

1. Понимание миссии и ценностей компании. Невозможно планировать HRM, если не знаешь ценностей и миссий организации. Как мы уже говорили в этой главе, менеджеру по персоналу необходимо согласовать цели отдела с целями организации. Стоит поговорить с руководителями, менеджментом и руководителями компании, чтобы убедиться, что вы хорошо понимаете миссию и ценности компании.

   Другой важный аспект — понимание жизненного цикла организации.Возможно, вы узнали о жизненном цикле на занятиях по маркетингу или другим бизнес-классам, и это относится и к HRM. Жизненный цикл организации относится к появлению, росту, зрелости и упадку организации, которые могут меняться со временем. Необходима другая стратегия управления персоналом, в зависимости от жизненного цикла организации. относится к появлению, росту, зрелости и упадку организации, которые могут меняться со временем. Например, когда организация только начинается, она находится на этапе внедрения, и для согласования управления человеческими ресурсами с целями организации может потребоваться другая стратегия укомплектования персоналом, компенсацией, обучением и трудовыми отношениями с сотрудниками.Это может быть противоположностью организации, которая изо всех сил пытается остаться в бизнесе и находится в фазе упадка. Однако та же самая организация может создать новый продукт, например, что может снова поставить организацию в фазу роста. Таблица 2.2 «Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом» объясняет некоторые стратегии, которые могут отличаться в зависимости от жизненного цикла организации.

2. Понимание миссии и ценностей HRM. HRM-отделы должны разработать свою собственную ведомственную миссию и ценности. Эти руководящие принципы для отдела будут меняться по мере изменения общей миссии и ценностей компании. Часто заявление о миссии представляет собой список того, что делает отдел, что в меньшей степени относится к стратегическому подходу. Мозговой штурм о целях, ценностях и приоритетах HR — хороший способ начать. Заявление о миссии должно отражать, как человеческие ресурсы организации помогают этой организации достичь бизнес-целей. Плохое заявление о миссии может выглядеть следующим образом: «Отдел кадров Techno, Inc.предоставляет ресурсы для менеджеров по найму и разрабатывает планы вознаграждения и другие услуги, чтобы помочь сотрудникам нашей компании ».

   Стратегическое заявление, которое выражает то, как человеческие ресурсы помогают организации, может выглядеть следующим образом: «HR отвечает за то, чтобы наши человеческие ресурсы были более талантливыми и мотивированными, чем у наших конкурентов, что дает нам конкурентное преимущество. Это будет достигнуто путем отслеживания показателей текучести кадров, компенсаций и данных о продажах компании и сравнения этих данных с данными наших конкурентов.«Когда формулировка миссии написана таким образом, легче использовать стратегический подход к процессу планирования персонала.

3. Понимание задач, стоящих перед отделом. HRM-менеджеры не могут быстро справиться с изменениями, если они не могут их предсказать. В результате, менеджер по управлению персоналом должен знать, с какими предстоящими проблемами могут столкнуться, чтобы составить планы по более эффективному решению этих проблем, когда они появятся. Это делает стратегический план и план управления персоналом гораздо более удобными.

Таблица 2.2 Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом

Определите стратегические вопросы управления персоналом

На этом этапе специалисты HRM проанализируют задачи, решаемые на первом этапе.Например, отдел может увидеть, что он стратегически не соответствует миссии и ценностям компании, и на основании этой информации решить внести изменения в миссию и ценности своего отдела.

Многие организации и отделы будут использовать инструмент стратегического планирования, который определяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT-анализ) для определения некоторых проблем, с которыми они сталкиваются. После того, как этот анализ будет выполнен для бизнеса, HR может приспособиться к потребностям бизнеса, понимая бизнес-стратегию.См. Таблицу 2.3 «Пример SWOT-анализа отдела кадров компании Techno, Inc.» в качестве примера того, как SWOT-анализ компании можно использовать для разработки SWOT-анализа для отдела кадров.

После завершения согласования SWOT-анализа компании HR может разработать собственный SWOT-анализ, чтобы определить расхождения между стратегическим планом HR и стратегическим планом компании. Например, если менеджер по персоналу считает, что сильной стороной отдела являются его многочисленные программы обучения, организации следует продолжать этим заниматься.Если слабым местом является отсутствие в организации постоянной компенсации на всех должностях, тогда появляется возможность пересмотреть и пересмотреть политику компенсации. Другими словами, SWOT-анализ компании дает основу для решения некоторых проблем в организации, но его можно сократить, чтобы также решить проблемы внутри отдела.

Таблица 2.3 Пример SWOT-анализа отдела кадров для Techno, Inc.

Расставить приоритеты и действия

На основе данных, собранных на последнем этапе, менеджер по управлению персоналом должен расставить приоритеты для целей, а затем составить планы действий для решения этих проблем.Например, если организация обнаруживает, что ей не хватает комплексной программы обучения, следует разработать планы, учитывающие эту потребность. (Потребности в обучении обсуждаются в главе 8 «Обучение и развитие».) Важным аспектом этого шага является участие руководства и руководителей в организации. После того, как у вас будет список проблем, которые вы будете решать, обсудите их с руководством и руководителями, поскольку они могут видеть другие проблемы или другие приоритеты иначе, чем вы. Помните, чтобы быть эффективным, HRM должно работать с организацией и помогать организации в достижении целей.Это следует учитывать во всех аспектах планирования управления человеческими ресурсами.

Составление плана управления персоналом

После того, как менеджер по управлению персоналом встретится с руководителями и руководством, и приоритеты будут согласованы, планы готовы к разработке. Подробная разработка этих планов будет обсуждаться в Разделе 2.2 «Написание плана управления человеческими ресурсами». Иногда у компаний есть отличные стратегические планы, но когда происходит разработка деталей, может быть трудно согласовать стратегический план с более подробными планами.Менеджер по управлению персоналом всегда должен обращаться к общему стратегическому плану перед разработкой стратегического плана управления персоналом и планов управления персоналом.

Даже если в компании нет отдела кадров, стратегические планы управления персоналом и планы управления персоналом все равно должны разрабатываться руководством. Разрабатывая и отслеживая эти планы, организация может обеспечить внедрение правильных процессов, отвечающих постоянно меняющимся потребностям организации. Стратегический план рассматривает организацию в целом, стратегический план управления персоналом рассматривает отдел в целом, а план управления персоналом рассматривает конкретные вопросы в отделе кадров.

Основные выводы

• Управление персоналом и HRM — это разные взгляды на должностные обязанности персонала. Двадцать лет назад управление персоналом было сосредоточено на административных аспектах. HRM сегодня включает в себя стратегический процесс, который требует, чтобы работа с другими отделами, менеджерами и руководителями была эффективной и соответствовала потребностям организации.
• В целом, HRM фокусируется на нескольких основных областях, которые включают укомплектование персоналом, разработку политики, компенсацию и льготы, вопросы удержания, обучение и развитие, а также вопросы регулирования и защиту работников.
• Чтобы быть эффективным, менеджер по персоналу должен использовать технологии и привлекать других.
• В рамках стратегического планирования HRM должно проводить стратегический анализ, выявлять кадровые проблемы, определять и расставлять приоритеты в действиях, а затем составлять план HRM.

Упражнения

1. В чем разница между планами управления персоналом и стратегическими планами управления персоналом? Как они такие же? Насколько они разные?
2. Какая из сфер деятельности HRM, по вашему мнению, является наиболее важной? Оцените их и обсудите причины вашего рейтинга.

2.2 Составление плана управления персоналом

Цель обучения

1. Опишите этапы разработки плана управления человеческими ресурсами.

Как указано в Разделе 2.1 «Стратегическое планирование», написание стратегического плана УЧР должно основываться на стратегических планах организации и отдела. Как только стратегический план написан, специалист по персоналу может приступить к работе над планом управления персоналом.Он отличается от стратегического плана тем, что он более подробный и ориентирован на краткосрочную перспективу. Шесть описанных здесь частей более подробно рассматриваются в главе 4 «Набор», главе 5 «Отбор», главе 6 «Вознаграждение и льготы», главе 7 «Удержание и мотивация», главе 8 «Обучение и развитие», главе 9 ». Успешное общение с сотрудниками », Глава 10« Управление эффективностью сотрудников »и Глава 11« Оценка сотрудников ».

Как бы вы с этим справились?

Компенсация — щекотливая тема

Как менеджер по персоналу, вы имеете доступ к конфиденциальным данным, например к платежной информации.Когда вы смотрите на оплату каждого сотрудника в отделе маркетинга, вы замечаете, что два сотрудника с одинаковым названием должности и выполняющие одну и ту же работу зарабатывают разные суммы денег. По мере того, как вы копаете глубже, вы замечаете, что сотрудник, проработавший в компании наименьшее количество времени, на самом деле получает больше, чем человек с более длительным сроком службы. Беглый взгляд на оценки производительности показывает, что они оба звездные исполнители. Вы определяете, что два разных менеджера наняли сотрудников, и один менеджер больше не работает в организации.Как бы вы с этим справились?

Как бы вы с этим справились?

Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https://api.wistia.com/v1/medias/1371287/embed.

Рисунок 2.3

Как видно из этого рисунка, стратегический план компании связан со стратегическим планом управления персоналом, а из стратегического плана управления персоналом можно разработать план управления персоналом.

Шесть частей плана управления персоналом включают следующее:

1. Определите потребности в человеческих ресурсах. Эта часть тесно связана со стратегическим планом. Какой рост или упадок ожидается в организации? Как это повлияет на вашу рабочую силу? Какая экономическая ситуация? Каковы ваши прогнозы продаж на следующий год?
2. Определите стратегию найма. После того, как у вас есть план, необходимо составить стратегию, определяющую, как вы будете набирать нужных людей в нужное время.
3. Выбрать сотрудников. Процесс отбора состоит из собеседования и приема на работу.
4. Развитие обучения. Какие потребности в обучении возникают на основании стратегического плана? Есть ли новое программное обеспечение, которое каждый должен изучить? Есть ли проблемы в разрешении конфликтов? Какими бы ни были темы обучения, менеджер по персоналу должен рассмотреть планы по предложению обучения в рамках плана управления персоналом.
5. Определить компенсацию. В этом аспекте плана HRM менеджер должен определить шкалу заработной платы и другую компенсацию, такую ​​как медицинское обслуживание, премии и другие льготы.
6. Оценить производительность. Необходимо разработать наборы стандартов, чтобы вы знали, как оценивать производительность своих сотрудников и продолжать их развитие.

Каждая глава этого текста касается одной области плана управления персоналом, но следующие разделы предоставляют некоторые базовые знания о планировании для каждой области.

Определение потребностей в человеческих ресурсах

Первая часть HR-плана будет состоять из определения необходимого количества людей.На этом этапе необходимо изучить деятельность компании за последний год и задать множество вопросов:

1. Было ли нанято достаточно людей?
2. Приходилось ли вам драться, чтобы нанять людей в последнюю минуту?
3. Какими навыками обладают ваши нынешние сотрудники?
4. Какие навыки необходимо приобрести вашим сотрудникам, чтобы идти в ногу с технологиями?
5. Кто скоро уходит на пенсию? Есть ли у вас кто-нибудь их заменить?
6. Каковы прогнозы продаж? Как это может повлиять на ваш найм?

Это вопросы, на которые нужно ответить на этом первом этапе процесса планирования персонала.Как вы понимаете, в одиночку это не сделать. Необходимо участие других отделов, менеджеров и руководителей, чтобы получить точную оценку кадровых потребностей на данный момент и в будущем. Подробнее о персонале мы поговорим в главе 4 «Подбор персонала».

Многие менеджеры по персоналу подготовят инвентаризацию всех действующих сотрудников, включая их уровень образования и способности. Это дает менеджеру по персоналу полную картину того, что могут делать нынешние сотрудники. Он может служить инструментом для развития навыков и способностей сотрудников, если вы знаете, где они в настоящее время развиваются.Например, проведя инвентаризацию, вы можете узнать, что Ричард уходит на пенсию в следующем году, но никто в его отделе не был идентифицирован или обучен, чтобы взять на себя его роль. Ведение инвентаря поможет вам узнать, где могут существовать пробелы, и позволит вам спланировать их устранение. Эта тема рассматривается далее в главе 4 «Набор персонала».

Менеджеры по персоналу также внимательно изучат все компоненты работы и проанализируют каждую работу. Проведя этот анализ, они смогут лучше понять, какие навыки необходимы для успешного выполнения работы.После того, как менеджер по персоналу выполнил оценку потребностей и точно знает, сколько людей, на какие должности и в какие сроки их нужно нанять, он или она может приступить к работе по подбору персонала, что также называется кадровым планом Подробный документ, который обобщает информацию, чтобы определить, сколько людей следует нанять, когда они должны быть приняты на работу и какими навыками они должны обладать. Более подробно этот вопрос рассматривается в главе 4 «Наем персонала».

Рекрут

Подбор персонала — важная работа менеджера по персоналу.Более подробная информация представлена ​​в главе 4 «Набор». Знание, сколько людей нанять, какими навыками они должны обладать, и нанять их в подходящее время — вот основные проблемы в области найма. Наем людей, которые обладают не только навыками для выполнения работы, но также отношением, индивидуальностью и соответствием, может стать самой большой проблемой при приеме на работу. В зависимости от типа работы, на которую вы нанимаете, вы можете разместить традиционную рекламу в Интернете или использовать сайты социальных сетей в качестве средства передвижения.Некоторые компании предлагают бонусы сотрудникам, которые приглашают друзей. Независимо от того, где вы решите набирать, важно помнить, что процесс найма должен быть справедливым и равноправным, и следует учитывать разнообразие. Мы обсуждаем разнообразие более подробно в главе 3 «Разнообразие и мультикультурализм».

В зависимости от доступности и времени некоторые компании могут отдать свои процессы найма на аутсорсинг. Для некоторых типов должностей высокого уровня будет использоваться хедхантер для набора людей на национальном и международном уровнях.Охотник за головами — человек, который специализируется на подборе рабочих мест с людьми и обычно работает только с должностями высокого уровня. — это человек, который специализируется на подборе рабочих мест с людьми, и они обычно работают только на высоких должностях. Другой вариант — использовать агентство, которое специализируется на найме людей на различные должности, включая временные и постоянные. Некоторые компании решают нанять временных сотрудников, потому что они предполагают только краткосрочную потребность, и может быть дешевле нанять кого-то только на определенный период времени.

Независимо от того, как это делается, набор на работу — это процесс получения резюме людей, заинтересованных в работе. На следующем этапе мы просматриваем эти резюме, собеседуемся и выбираем лучшего человека для работы.

Выбрать

После того, как вы просмотрели резюме на вакансию, самое время заняться выбором подходящего человека для работы. Хотя мы подробно обсуждаем выбор в главе 6 «Компенсация и льготы», здесь также стоит обсудить его.Было проведено множество исследований, и, хотя они дали разные результаты, в большинстве исследований говорится, что нанять нового менеджера стоит в среднем 45000 долларов. Хотя это может показаться преувеличением, рассмотрите следующие предметы, которые влияют на стоимость:

1. Время просмотреть резюме
2. Время для собеседования с кандидатами
3. Расходы на собеседование для кандидатов
4. Возможные командировочные расходы для нового найма или вербовщика
5. Возможные расходы на переезд при новом найме
6. Дополнительная бухгалтерия, платежная ведомость, 401 (k) и т. Д.
7. Дополнительное делопроизводство для государственных органов
8. Повышенные расходы на страхование от безработицы
9. Затраты, связанные с недостаточной производительностью, пока новый сотрудник набирает обороты

Поскольку нанимать так дорого, важно делать это правильно.Сначала изучаются резюме, и для собеседований отбираются люди, которые точно соответствуют нужным навыкам. Многие организации сначала проводят телефонные интервью, чтобы еще больше сузить круг вопросов. Менеджер по персоналу обычно отвечает за организацию собеседований и определение графика собеседований для конкретного кандидата. Обычно, чем выше должность, тем дольше длится собеседование, даже до восьми недель. После проведения собеседований может потребоваться проверка рекомендаций, проверка биографических данных или тестирование, которые необходимо будет выполнить до того, как предложение будет сделано новому сотруднику.За этот аспект обычно несут ответственность менеджеры по персоналу. Как только кандидат соответствует всем критериям, менеджер по персоналу предложит выбранному человеку должность. На этом этапе можно согласовать зарплату, льготы и время отпуска. Компенсация — это следующий шаг в управлении персоналом.

Определить компенсацию

То, что вы решили платить людям, намного сложнее, чем кажется. Этот вопрос более подробно рассматривается в главе 6 «Компенсация и льготы».Необходимо разработать системы оплаты труда, которые мотивируют сотрудников и отражают справедливость по отношению ко всем, кто работает в организации. Однако организации не могут предложить все преимущества и льготы, потому что у бюджетов всегда есть ограничения. Даже государственные учреждения должны заботиться о компенсации как части своего плана управления персоналом. Например, в 2011 году Университет штата Иллинойс повысил заработную плату на 3 процента для всех преподавателей, несмотря на сокращение государственного бюджета в других областях. Они рассудили, что повышение заработной платы было необходимо из-за конкурентного характера найма и удержания преподавателей и сотрудников.Президент университета сказал: «У наших сотрудников был очень хороший год, и, надеюсь, это хороший выстрел в руку, который сохранит наш боевой дух».

Процесс определения правильной оплаты за правильную работу может иметь множество переменных, помимо поддержания высокого морального духа. Во-первых, как мы уже обсуждали, жизненный цикл организации может определять стратегию оплаты труда организации. Спрос и предложение на эти навыки на рынке, в экономике, регионе или области, в которой расположен бизнес, является определяющим фактором в стратегии компенсации.Например, компания, работающая в Сиэтле, может платить за ту же работу больше, чем их подразделение в Миссуле, штат Монтана, потому что стоимость жизни в Сиэтле выше. Менеджер по персоналу всегда изучает, чтобы оплата была справедливой и по рыночной стоимости. В главе 6 «Компенсация и льготы» мы более подробно рассматриваем различные системы оплаты, льготы и бонусы, которые могут быть предложены. Для многих организаций обучение — это преимущество. Сотрудники могут развивать свои навыки, получая за это деньги. Обучение — это следующий шаг в процессе планирования персонала.

Развитие обучения

После того, как мы спланировали укомплектование персоналом, наняли людей, отобрали сотрудников, а затем выплатили им компенсацию, мы хотим убедиться, что наши новые сотрудники добиваются успеха. Обучение более подробно рассматривается в главе 8. Один из способов добиться успеха — обучить наших сотрудников по трем основным направлениям:

1. Культура компании. Корпоративная культура Способ работы организации. это способ работы организации.Каждая компания работает по-своему, и, понимая корпоративную культуру, сотрудник настроится на успех. Обычно такое обучение проводится на ориентации, когда сотрудник впервые принимается на работу. Темы могут включать, как запросить выходной, дресс-код и процессы.
2. Навыки, необходимые для работы. Если вы работаете в розничном магазине, ваши сотрудники должны знать, как пользоваться реестром. Если у вас есть продавцы, они должны обладать знаниями о продуктах, чтобы выполнять свою работу.Если ваша компания использует определенное программное обеспечение, в этой области необходимо обучение.
3. Навыки человеческих отношений. Это не связанные с работой навыки, которые необходимы вашим сотрудникам не только для выполнения своей работы, но и для того, чтобы они могли стать успешными сотрудниками во всех областях. Необходимые навыки включают коммуникативные навыки и проведение собеседований с потенциальными сотрудниками.

Выполнение служебной аттестации

Последнее, что должен планировать менеджер по персоналу, — это аттестация.Хотя мы более подробно обсуждаем аттестацию в главе 11 «Оценка сотрудников», ее определенно стоит упомянуть здесь, поскольку она является частью стратегического плана. Аттестация — метод, с помощью которого измеряется производительность труда. это метод измерения производительности труда. Аттестацию можно назвать по-разному, например:

1. Аттестация сотрудников
2. Обзор производительности
3. 360 обзор
4. Обзор развития карьеры

Независимо от названия, эти оценки могут быть очень полезными для мотивации и вознаграждения сотрудников.Оценка производительности включает метрики, по которым измеряется сотрудник. Эти показатели должны основываться на должностной инструкции, которую разрабатывает менеджер по персоналу. Могут использоваться различные типы рейтинговых систем, и обычно их разрабатывает менеджер по персоналу, а также формы оценки сотрудников. Менеджер по персоналу также обычно гарантирует, что каждый менеджер в организации обучен тому, как заполнять оценочные формы, но, что более важно, как обсуждать эффективность работы с сотрудником.Затем менеджер по персоналу отслеживает сроки проведения аттестации и отправляет этим менеджерам электронные письма, сообщая им, что уже почти пора написать оценку.

Отзыв персонала

Вы когда-нибудь проходили аттестацию? Каков был процесс и результат?

Коммуникация — ключ к оценке производительности

Коммуникация необходима на любом рабочем месте, но особенно при проведении и получении оценки эффективности.

Основные выводы

• Планирование человеческих ресурсов — это процесс, который является частью стратегического плана. Он включает в себя удовлетворение конкретных потребностей внутри организации в зависимости от стратегического направления компании.
• Первым шагом в кадровом планировании является определение текущих и будущих потребностей в человеческих ресурсах. На этом этапе анализируются и разрабатываются текущие сотрудники, доступные сотрудники на рынке и будущие потребности.
• На втором этапе процесса, когда мы узнаем, сколько людей нам нужно будет нанять, мы можем начать определять лучшие методы найма нужных нам людей. Иногда организация использует хедхантеров , чтобы найти лучшего человека для работы.
• После завершения процесса приема на работу менеджер по персоналу начнет процесс выбора. Это включает в себя организацию собеседований и выбор подходящего человека для работы. Это может быть дорогостоящим процессом, поэтому мы всегда хотим нанять подходящего человека с самого начала.
• Менеджеры по персоналу также должны работать с планами компенсации, включая заработную плату, бонусы и другие льготы, такие как медицинское обслуживание. Этот аспект важен, поскольку большинство организаций хотят использовать компенсацию для привлечения и удержания лучших сотрудников.
• Менеджер по персоналу также разрабатывает программы обучения, чтобы гарантировать, что нанятые люди имеют инструменты для успешного выполнения своей работы.

Упражнения

1. Из частей кадрового планирования, что вы считаете наиболее сложным и почему? Что вам понравится больше всего и почему?
2. Почему важно спланировать укомплектование персоналом до того, как вы начнете нанимать людей?
3. Какое значение имеет обучение? Зачем нам это нужно в организациях?

2.3 совета по планированию управления персоналом

Цель обучения

1. Объясните аспекты, необходимые для создания удобного и успешного плана управления персоналом.

Как вы узнали из этой главы, стратегическое планирование человеческих ресурсов предполагает понимание стратегического плана вашей компании и роли HR в организации. Аспект планирования отвечает потребностям стратегического плана, зная, сколько людей следует нанять, сколько людей необходимо и какое обучение им необходимо для достижения целей организации.Этот раздел дает несколько советов по успешному стратегическому планированию HR.

Как и многие компании из рейтинга Fortune 500 по всему миру, IBM в Индии считает, что не всегда легко выбрать лучших потенциальных клиентов для размещения вакансий. Однако с помощью расширенной аналитики он нацелен на то, чтобы связать стратегический план, кадровые потребности и процесс найма с помощью простого инструмента. Первоначально проект был разработан для назначения людей на проекты внутри IBM, но IBM обнаружила, что этот инструмент может не только извлекать важные детали, такие как количество лет опыта, но и делать качественные суждения, например, насколько человек на самом деле хорош для работы. .Это делает программное обеспечение уникальным, поскольку большинство программ для сканирования резюме могут искать только определенные ключевые слова и не могут оценить соответствие должности или привязать критерии непосредственно к общему стратегическому плану. В проекте используется устная веб-технология IBM India, в которой потенциальный сотрудник отвечает на несколько вопросов, создавая аналог голосового резюме. Затем, используя эти голосовые резюме, менеджер по найму может легко найти тех потенциальных клиентов, которые соответствуют потребностям организации и целям стратегического плана.

Некоторые из проблем, отмеченных в этом программном обеспечении, включают проблемы распознавания языка и диалекта. Однако решение IBM для управления персоналом по-прежнему остается одним из самых сложных из таких инструментов, которые предстоит разработать. «Услуги очень трудоемки. Сегодня говорят о войне за таланты, но привлечь нужных людей — непростая задача, а уровень безработицы очень высок. В нашем решении сложная аналитика применяется к управлению персоналом, — говорит Маниш Гупта, директор IBM Research-India.

Вполне вероятно, что это только начало технологий, которые позволяют специалистам по персоналу связать свои планы управления персоналом напрямую со стратегическим планом нажатием нескольких кнопок.

Свяжите стратегический план управления персоналом с планом компании

Понимание природы бизнеса — ключ к успеху в создании стратегического плана для управления человеческими ресурсами. Поскольку каждый бизнес индивидуален, потребности бизнеса могут меняться в зависимости от экономики, сезона и социальных изменений в нашей стране.Менеджеры по персоналу должны понимать все эти аспекты бизнеса, чтобы лучше прогнозировать, сколько людей необходимо, какие типы обучения необходимы и как, например, платить людям. Стратегический план, который составляет менеджер по персоналу, должен решить эти проблемы. Для решения этих проблем менеджер по персоналу должен разработать цели отдела и планы управления персоналом, исходя из общих целей организации. Другими словами, HR должен работать не в одиночку, а в тандеме с другими частями организации.План управления человеческими ресурсами должен это отражать.

Постоянно следите за планом

Часто отличный стратегический план пишется, на что уходит много времени, но на самом деле он не реализуется на практике по ряду причин, например по следующим:

1. План был разработан не так, чтобы он мог быть полезен.
2. План не был доведен до сведения руководства и других сотрудников отдела кадров.
3. План не соответствовал руководящим принципам бюджета организации.
4. План не соответствовал стратегическим результатам организации.
5. Отсутствовали знания о том, как это реализовать.

Нет смысла разрабатывать план, который не будет использоваться. Разработка плана и последующее внесение необходимых изменений важны для того, чтобы сделать его ценным активом для организации. Стратегический план должен быть живым документом, поскольку он изменяется по мере изменения организационных или внешних факторов.Люди могут слишком привязываться к определенному плану или образу действий, и тогда им будет трудно что-то изменить. План нужно постоянно менять, иначе он не будет иметь ценности.

Измерь это

Хороший стратегический план и план управления персоналом должны обсуждать способ измерения «успеха». Например, вместо того, чтобы писать «Удовлетворение потребностей организации в найме», будьте более конкретными: «Основываясь на прогнозах продаж нашего отдела продаж, наймите в этом квартале десять человек, обладающих навыками, соответствующими нашим десяти вакансиям.«Это цель, достаточно конкретная, чтобы ее можно было измерить. Эти типы количественных данных также упрощают отображение взаимосвязи между HR и организацией и, что еще лучше, показывают, как HR увеличивает прибыль. Точно так же, если у компании есть стратегическая цель — создание безопасного рабочего места, вы можете включить цель «развивать обучение в соответствии с потребностями организации». Хотя это великая цель, как ее можно будет измерить? Как вы узнаете, сделали ли вы то, что должны были сделать? Это может быть трудно измерить с помощью такого общего утверждения.С другой стороны, цель «разработать учебный семинар по технике безопасности и заставить всех сотрудников завершить его к концу года» специфична и может быть измерена в конце, чтобы определить успех.

Отзыв персонала

Каковы ваши личные цели? Можно ли измерить эти цели?

Иногда необходимы изменения

Может быть трудно основать весь план на прогнозируемых цифрах. В результате отдел управления человеческими ресурсами, готовый быстро меняться для удовлетворения потребностей организации, доказывает свою ценность.Рассмотрим прогноз продаж, в котором было задействовано пятнадцать новых сотрудников, но через несколько месяцев вы обнаружите, что организация испытывает трудности с расчетом заработной платы. Если копнуть глубже, вы обнаружите, что прогнозы продаж были завышены, и теперь у вас есть пятнадцать человек, в которых вы действительно не нуждаетесь. Постоянно отслеживая изменения (обычно задавая множество вопросов другим отделам), вы можете быть уверены, что сможете изменить свой стратегический план по мере их поступления.

Будьте в курсе изменений законодательства

Одна из основных проблем в HRM, как мы обсуждаем в главе 1 «Роль человеческих ресурсов», — это понимание того, что происходит с правовой точки зрения.Поскольку большинство бюджетов основаны на определенных действующих законах, знание того, когда закон изменится и как это повлияет на бюджеты и планирование отделов (например, планирование компенсаций), позволит создать более прочный стратегический план. Например, если в вашем штате повышается минимальная заработная плата и у вас есть работники с минимальной заработной платой, пересмотр бюджета и доведение этого изменения до вашей бухгалтерии являются обязательными для обеспечения ценности для организации. В этой книге мы будем обсуждать различные законы.

Основные выводы

• Как отмечалось в этой главе, любой план управления персоналом должен быть напрямую связан со стратегическим планом организации.
• План должен постоянно обновляться и пересматриваться по мере изменений в организации.
• Хороший стратегический план предоставляет инструменты, чтобы определить, достигли ли вы цели. Любой план должен иметь измеримые цели, чтобы связь с успехом была очевидна.
• Изменения в стратегическом плане и в постановке целей необходимы по мере изменения внутренней и внешней среды. Менеджер по персоналу всегда должен быть в курсе изменений в прогнозах, например, чтобы план тоже мог измениться.
• Законодательные изменения также могут повлиять на стратегические планы и бюджеты. Важно убедиться, что менеджеры по персоналу следят за этими изменениями и сообщают о них.

Упражнения

1. Каким образом менеджер по персоналу может следить за изменениями в законодательстве? Поищите в Интернете и перечислите конкретные публикации, которые могут помочь менеджеру по персоналу быть в курсе изменений.
2. Почему важно уметь измерять стратегические планы? Что может случиться, если вы этого не сделаете?

Что такое прогнозирование в HR? | Малый бизнес

Стив Милано Обновлено 25 января 2019 г.

Прогнозирование человеческих ресурсов (HR) включает в себя прогнозирование потребностей в рабочей силе и их влияния на бизнес.HR-отдел прогнозирует как краткосрочные, так и долгосрочные потребности в кадрах, основываясь на прогнозируемых продажах, росте офиса, убытках и других факторах, которые влияют на потребность компании в рабочей силе. Помимо прогнозирования количества и типа сотрудников, которые вам понадобятся, планирование персонала включает в себя анализ различных затрат и административной работы, связанной с добавлением сотрудников или сокращением штатов.

Использование организационной схемы

Одной из основных задач прогнозирования для менеджера отдела кадров является создание и ведение организационной схемы компании.Если в вашем бизнесе используется плоская организационная структура, состоящая из нескольких ключевых сотрудников, которые работают с вами напрямую, рекомендуется создать диаграмму, показывающую, как ваша компания будет организована через год или два. Вы можете начать добавлять отделы, такие как бухгалтерия, маркетинг, продажи и человеческие ресурсы, для каждого из которых требуется руководитель отдела и несколько сотрудников.

Организационная диаграмма поможет вам заблаговременно нанять сотрудников и избежать того, чтобы в итоге у вас остались сотрудники, которые не подходят для вашей будущей организации.

Производство и планирование

Если вы производите продукт, ваши потребности в рабочей силе меняются по мере роста и падения продаж. Ваш менеджер по персоналу должен поддерживать тесную связь со своим менеджером по продажам, чтобы быть в курсе любых всплесков или падений продаж, которые влияют на ваши потребности в рабочей силе. Это предотвращает отставание в выполнении заказов или выплату простаивающим работникам.

Простым примером прогнозирования рабочей силы является ресторан, у которого есть ночи с большим количеством заказов и большие вечеринки, а также другие вечера, когда мало посетителей бронируют столики.Менеджер прогнозирует потребности обслуживающего персонала ресторана, бара и кухни. На заводе менеджеры по продажам, производству и персоналу работают вместе, чтобы справиться с сезонными всплесками, большими заказами или потерей крупного клиента или продавца.

Прогнозирование и планирование преемственности

Прогнозирование человеческих ресурсов поможет вам избежать долгосрочных пробелов в кадровых потребностях, поскольку вы будете знать, кто из ваших сотрудников может уйти на пенсию, уйти или попросить уйти. Используя эту информацию, ваш менеджер по персоналу планирует заполнить эти пробелы внутренним персоналом или готовится к быстрому подбору персонала.

По мере того, как вы получаете результаты прогнозирования персонала, подготовьте своих координаторов к переходу в один прекрасный день на руководящие должности и ваших менеджеров к переходу на должности директоров, если это возможно. Сотрудники более низкого уровня не могут занимать некоторые должности, потому что им требуются определенные ученые степени или сертификаты, но некоторые должности лучше всего заполнить внутренними сотрудниками. Добавьте обучение сотрудников к своим усилиям по управлению персоналом, чтобы подготовить ключевой персонал к росту в организации, поскольку сотрудников необходимо заменить.

Составление бюджета на основе будущего уровня укомплектования персоналом

Помимо прогнозирования потребностей в рабочей силе, прогнозирование человеческих ресурсов помогает вам планировать бюджеты на основе вашего будущего уровня укомплектования персоналом. Например, прогнозирование спроса может показать потребность в большем количестве сезонных рабочих. Обзор HR может определить, что лучший способ справиться с этим — это нанять сотрудников, занятых неполный рабочий день, или оплатить сверхурочные часы нынешним сотрудникам.

Если ваши потребности в рабочей силе не изменятся в следующем году, вы все равно можете увеличить расходы на персонал из-за ежегодных надбавок и пособий.Ваш HR-менеджер ежегодно прогнозирует ваши расходы на персонал, чтобы помочь вам составить бюджет.

Ведение учета 101: Советы по организации учетных записей сотрудников

Как владелец малого бизнеса, вы не привыкать к длинным спискам дел. Это особенно верно, если вы начали прием на работу, а это требует большого количества документов для сотрудников.

Но если вы похожи на большинство стартапов, в бюджете нет места для помощника по административным вопросам, не говоря уже о специалисте по персоналу. Как решить эту проблему, когда вы главный? Как лучше всего вести учет сотрудников по мере роста вашего бизнеса и сотрудников?

Вот несколько рекомендаций по созданию эффективной и соответствующей требованиям системы ведения документации для вашего бизнеса.

Бумажная или электронная?

Многие предприятия начинают с системы ведения документации на бумажных носителях. Это может иметь смысл, если у вас всего пара сотрудников, но со временем это может стать громоздким. Для большинства растущих предприятий электронные документы проще и дешевле поддерживать, систематизировать и хранить. Кроме того, когда записи хранятся «в облаке» (онлайн), вы можете получить к ним доступ в любом месте, в любое время, когда у вас есть доступ в Интернет.

Независимо от того, используете ли вы бумажные, электронные файлы или и то, и другое, последовательность является ключом к эффективному ведению документации.Например, если ваши записи о приеме на работу отсортированы по имени сотрудника, организуйте записи о заработной плате таким же образом. Используйте одну и ту же систему для всех типов записей и убедитесь, что ваши папки с файлами имеют точные, единообразные имена.

Создайте основные записи о сотрудниках

В большинстве случаев вам необходимо вести записи о сотрудниках трех типов: кадровые, платежные и медицинские.

включают историю занятости и должны включать документы о приеме на работу, контактную информацию о сотрудниках и на случай чрезвычайных ситуаций, а также подписанную справку для сотрудников вашей компании.Со временем вы можете добавлять обзоры производительности, дисциплинарные формы, награды сотрудников, записи об обучении и увольнительные письма.

Не храните формы I-9 (используемые для подтверждения права на работу в США) в личном деле. Храните эти формы все вместе в отдельном файле. Если ваша компания выбрана для иммиграционного аудита или расследования, следователь попросит изучить эти формы. Хранение этих записей отдельно помогает защитить конфиденциальность ваших сотрудников и снижает риск подвергнуть ваш бизнес дополнительным расследованиям при приеме на работу.

Документы, относящиеся к заработной плате, льготам и финансовым премиям, следует подавать в ведомости заработной платы. Примеры включают табели учета рабочего времени, информацию о прямом депозите и формы W-4 и W-2.

Медицинская карта должна включать бланки заявлений на медицинское страхование, страхование жизни и другие льготы работникам, если вы их предлагаете. Другие возможные медицинские записи включают запросы на разумное приспособление в соответствии с Законом об американцах с ограниченными возможностями (ADA), отчеты о травмах, требуемые Управлением по охране труда (OSHA), и документы, касающиеся отпуска сотрудника в соответствии с Законом о семейных и медицинских отпусках (FMLA), если эти законы применить к вашему бизнесу.

Знайте, что хранить и как долго

Федеральное трудовое законодательство определяет, как долго вы должны хранить определенные записи о сотрудниках. Важно придерживаться этих сроков, чтобы избежать штрафов. В то же время не рекомендуется хранить документы дольше, чем необходимо (вместо того, чтобы их отбрасывать), поскольку любые сохраненные записи могут быть использованы против вас в случае судебного иска.

Ниже приведен список необходимых документов сотрудников и сроков хранения, предусмотренных федеральным законом:

• Резюме, заявления о приеме на работу и тесты при приеме на работу — 1 год (незапрашиваемые резюме не требуются)
• Форма I-9 — 3 года с даты найма или 1 год после увольнения (в зависимости от того, что наступит позже)
• Документация по заработной плате, включая информацию о заработной плате и продвижении по службе и хронометраж — 3-4 года для большей части документации
• W-4s — 4 года после уплаты налогов
• Эксплуатационные характеристики — 2 года
• Результаты медицинского осмотра — 1 год после принятия мер на основании медицинского осмотра
• Результаты проверки на наркотики — Отчет за последний год за год
• Запрос на разумное приспособление — 1 год после принятия мер или создания документа, в зависимости от того, что наступит позже
• Льготные планы — 1 год после прекращения действия плана
• Документация FMLA — 3 года после окончания отпуска
• Записи о прекращении действия — 1 год с даты прекращения

Поддержание эффективной системы ведения документации является сложной задачей, если у вас нет специального административного персонала в штате.