Примеры стратегии компаний: что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации, на предприятии

Стратегия компании

Автор(ы): В. Соколов

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

? Стратегия предприятия

Стратегия, в сущности, – это определение того, как компания участвует в конкуренции (таблица 1).Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия – это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

Таблица 1

Что такое стратегия?

Майкл Э.Портер считает, что стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности: Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности. Стратегия – это отказ от некоторых видов деятельности. Стратегия определяется решениями о том, чего компания делать не намерена. Стратегия – это согласование выбранных направлений деятельности.

?  Разработка стратегии предприятия

В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования – дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции. В

таблице 2 я предоставил определение этих трех уровней.

? Стратегическое планирование

Таблица 2

Три уровня стратегии: корпоративная, конкурентная, функциональная

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: корпоративная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса;  функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Корпоративная стратегия – это определение ценностей компании, находящих выражение в финансовых и других целях. Она покоится на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях компания намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия у станавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться. Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят компании привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке. Функциональные стратегии – маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок – усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.

Процесс развития стратегии

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других.

Подход можно представить себе в виде ящика. Если забраться в него и закрыть крышку, он закроет от вас горизонты, но, если влезть на него, вы увидите намного дальше. Ценность любого подхода во многом зависит от того, кто и как его использует. Не стоит всерьез воспринимать заявления тех, кто говорит, что тот или иной подход бесполезен. Это высказывание может означать, что его автор либо не умеет извлечь пользу из него, либо предпочитает что-то другое. Бесполезен любой принцип, если его используют для подтверждения застывших убеждений. Всегда нужно стремиться к новому пониманию, к развитию новых перспектив и идей.

Осторожность не помешает и при столкновении с новейшими модными подходами к осмыслению стратегий. Они могут оказаться весьма полезными, но есть опасность, что модная идея приведет к тому, что все соперники выберут схожий стиль конкуренции и забудут о необходимости держаться собственного стиля. Сущность конкурентного превосходства заключается в том, чтобы конкурировать иначе – быть нацеленным на особые группы потребителей, использовать уникальные методы производства, маркетинга и пр.

Завершенный процесс развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов анализа. В таблице 3 представлены семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.

Таблица 3

Семь этапов развития стратегии

Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра. Позиционирование – источник конкурентного превосходства. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее. Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости. Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития. Оценка будущих возможностей. Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений.

1-й этап. Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра. Факторы отраслевой прибыльности

Одно из основных прозрений конкурентной стратегии заключается в том, что в разных отраслях средняя прибыльность неодинакова. В конце 1980-х и начале 1990-х гг. средняя прибыльность инвестиций в фармацевтической промышленности составляла примерно 25%, а в грузовых автоперевозках – не более 5%. Причиной различия средних величин являются структурные отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главное – достичь результатов выше средних, иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов.

Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.

• Во-первых, успех компании измеряется относительной величиной ее доходности. В начале 1990-х гг. 15% прибыльности в грузовых автоперевозках было замечательным успехом, а в фармацевтике – признаком крайне низкой эффективности.
• Во-вторых, отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов прибыльности и того, как они могут измениться в будущем. Обычно анализируют только текущие факторы прибыльности, а это ошибка. Намного полезнее подвергнуть анализу и возможные в будущем изменения, и их влияние на стратегию компании.
• В-третьих, различные отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить  привлекательные и непривлекательные сегменты.
• В-четвертых, не следует переоценивать смысл текущих показателей средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным потенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения. Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к определенному отраслевому сегменту.
• И наконец, отраслевой анализ служит хорошей первичной проверкой адекватности нового стратегического подхода. Нередко бывает так, что примеры, которыми доказывают действенность самых модных стратегических подходов, удается объяснить различиями в среднеотраслевой прибыльности, что проливает дополнительный свет на новинки стратегической мысли.

Факторы отраслевой прибыльности

При анализе отраслевой прибыльности (или привлекательности) можно учитывать следующие факторы:

1. влияние покупателей,
2. влияние поставщиков,
3. конкуренция,
4. возможность обращения потребителей к субститутам (заменителям),
5. опасность появления новых конкурентов (рис.1).

Рис. 1. Пять факторов, определяющих величину отраслевой прибыльности

Оценивая силу каждого из пяти факторов, можно понять структуру среднеотраслевой прибыльности и прогнозировать ее изменения. Так, например, высокую среднюю прибыльность фармацевтической промышленности в 1980-х и начале 1990-х гг. удалось объяснить структурой отрасли. Влияние покупателей было невелико, потому что пациенты покупают лекарства, не глядя на цены. Соответственно и доктора прописывают лекарства, не заботясь о том, сколько за них заплатит пациент. Возможность обращения к субститутам оставалась небольшой, потому что перспектива обойтись вовсе без лечения или найти другие методы поправить здоровье была малопривлекательная по сравнению с использованием эффективных лекарств. Влияние поставщиков также не сказывалось, потому что нужные ингредиенты имелись на рынке в изобилии. Острота конкуренции ограничивалась тем, что каждая фармацевтическая компания работала в своей нише, защищаясь от конкуренции патентами. Опасность появления новых конкурентов практически устранялась не только патентной защитой, но и сложностью получения разрешений на производство новых лекарств, а также трудностью создания эффективной сети сбыта. Даже биотехнологические компании, сумевшие разработать новый лекарственный препарат, нуждались в помощи крупных фармацевтических компаний для организации производства, маркетинга и сбыта.

В отрасли грузовых автоперевозок, напротив, приходилось иметь дело с крупными влиятельными покупателями, чувствительными к изменению цен и способными легко переключаться на других перевозчиков. Поставщиками этих услуг являлись крупные компании – производители грузовиков и водители-дальнобойщики, объединенные в мощные профсоюзы. Перевозки грузов по железным дорогам и по воздуху представляли собой весьма реальные субституты. Конкуренция была весьма ожесточенной из-за множества соперников. Для входа на отраслевой рынок достаточно было взять в аренду грузовик, хотя при этом не приходилось рассчитывать на значительную прибыль.

В общем, для отраслевого анализа нужна информация, представленная на рисунке 1. В примерах с фармацевтической промышленностью и грузовыми автоперевозками все просто и ясно, но так бывает далеко не всегда. Нередко случается, что одни факторы благоприятны, а другие – нет, так что для получения общей картины приходится делать количественную оценку факторов и взвешивать их соотношение. Иногда удается получить данные о прибыльности отдельных отраслевых компаний и на основании этих данных оценить среднюю прибыльность отрасли в целом.

Но важно не останавливать анализ после получения оценок текущей среднеотраслевой прибыльности. Главное в анализе – прогноз и оценка тенденций. Необходимо рассмотреть действующие тенденции и возможные изменения, чтобы проанализировать, как они могут повлиять на будущую прибыльность. Если, к примеру, в настоящее время влияние поставщиков и покупателей незначительно, но быстро растет, можно ожидать, что в будущем отрасль станет менее прибыльной. Соответственно конкуренция будет острее, разве что компания сумеет найти для себя сегмент, малодоступный для конкурентов.

Фармацевтическая промышленность является примером отрасли, пребывающей в процессе структурных изменений. Покупатели консолидируются, и их влияние растет. Крупные государственные агентства и клиники проявляют чувствительность к цене лекарств, которую не могли себе позволить частные пациенты. На рынках основных лекарственных препаратов все больше производителей, и это ведет к обострению конкуренции. На рынках субститутов многое может быть куплено без посредников, что повышает вероятность обращения к лекарствам-заменителям. Возрастает возможность укрепления в отрасли биотехнологических компаний. Некоторые из них сумели даже создать собственные каналы маркетинга и сбыта.

Анализ отдельных отраслевых рынков может быть использован для выявления сегментов, наиболее прибыльных сегодня или в будущем. Патентованные лекарства, например, намного прибыльнее, чем лекарственные препараты массового спроса. Анализ перспектив развития отрасли может помочь в выявлении отраслевых сегментов, в которых следует ожидать существенного снижения прибыльности.

Анализ будущей структуры отрасли – непростое дело, поскольку трудно предсказывать еще не наступившие изменения. Зрелые компании часто попадают в ловушку здравого смысла и банальных представлений о будущем, что мешает им различать проблемы и возможности, создаваемые грядущими переменами. Пытаясь размышлять о будущем отрасли, полезно отбрасывать общепринятые догмы. Неплохо задаться вопросом – а чего ожидают от будущего конкуренты? Какие технологии могут вытеснить ныне действующие? Какие факторы могут способствовать реализации наименее вероятных сценариев будущего? При таком подходе отраслевой анализ оказывается мощным инструментом выработки жизнеспособных стратегий развития.

Продолжение…

Смотрите также

От Samsung до Mariott: как компании добивались огромного успеха, кардинально изменив бизнес-стратегию

На прошлой неделе представители Eastman Kodak заявили о резкой смене своей бизнес-стратегии. В ближайшее время компания из Рочестера, которая на протяжении более ста лет занималась производством фотоаппаратов, фотопленки и прочего оборудования, подключится к борьбе против пандемии COVID-19, выйдет на фармацевтический рынок и начнет производить активные ингредиенты для выпуска дженериков, то есть бюджетных аналогов лекарственных препаратов. В рамках поддержки развития фармацевтического направления компания Kodak получит от правительства США кредит на сумму в $765 млн.

Кто мог предсказать подобное развитие событий? Прежде всего многочисленные инвесторы, которые доверились источникам из Twitter и местных газет и еще до официального заявления представителей Kodak приобрели акции компании. В понедельник, 27 июля, то есть за день до того, как руководство Kodak заявило о выходе на фармацевтический рынок и получении кредита от правительства США, на бирже было продано более 1,6 млн акций пионера мировой фотоиндустрии, что примерно в семь раз превысило средний объем продаж акций компании за день за предыдущий месяц. В течение следующих двух дней акции Kodak взлетели в цене более чем на 1400%. Рыночная стоимость компании, в свою очередь, выросла от скромных $100 млн до более чем $1,6 млн. В настоящее время многие задаются вопросом о том, почему генеральный директор Kodak Джим Континенца получил 1,75 млн опционов на акции компании незадолго до этого. 27 июля стоимость опционов Джима Континенцы, которые, по словам представителей компании, были переданы ему в плановом порядке, оценивалась примерно в $4 млн. В настоящее время их стоимость оценивается примерно в $50 млн.

Хотя выход на фармацевтический рынок может показаться тем, кто помнит о всемирном успехе компании, немного нелепым, не стоит забывать о том, что Kodak на протяжении нескольких десятилетий занималась производством фотохимикатов. В 1888 году Джордж Истмен основал компанию, которая в течение почти ста лет оставалась лидером фотоиндустрии. К 1970-м годам ей принадлежало 85% американского рынка фотоаппаратов и 90% американского рынка фотопленки. Несмотря на то, что инженер Kodak изобрел первый цифровой фотоаппарат в 1975 году, руководству компании не удалось разглядеть революционный потенциал нового изобретения. В 1996 году годовые доходы Kodak выросли до рекордного уровня в $16 млн, после чего компания постепенно начала сдавать позиции.

Реклама на Forbes

К 2012 году компания обанкротилась. После реструктуризации долгов в Kodak сосредоточились на производстве фотоаппаратов и оборудования для печати фотографий, а годовые доходы компании лишь немного превышали $2 млрд. В 2018 году руководство компании попыталось извлечь выгоду из всемирного помешательства на блокчейн-технологиях и заявило о планах по созданию криптовалюты для фотографов под названием KodakCoin. После заявления об ICO криптовалюты KodakCoin стоимость акций компании выросла, однако вскоре планы по претворению проекта в жизнь отложили, а затем и вовсе отменили. Тем не менее, новейшая бизнес-стратегия Kodak может не только укрепить цепочку поставок на американском фармацевтическом рынке, но и коренным образом изменить дальнейшую судьбу компании.

Сработает ли новая бизнес-стратегия Kodak? Как показывает история, другим известным компаниям удавалось резко менять свои бизнес-модели и добиваться успеха. Вот несколько впечатляющих примеров.

Samsung

В 1938 году, когда Ли Бен Чхоль основал свою компанию в городе Тэгу, никто не мог подумать, что Samsung станет одним из крупнейших производителей смартфонов и электроники. С чего началась история Samsung? На первых порах Ли Бен Чхоль занимался поставками продуктов питания, в основном сушеной рыбы и лапши. После Корейской войны он купил текстильную фабрику и лишь в конце 1960-х годов начал заниматься производством электроники. Благодаря этой смене бизнес-стратегии Samsung до сих пор получает колоссальную прибыль. В 2019 году доходы Samsung Electronics составили $193 млрд. Сегодня компании принадлежит более 20% мирового рынка смартфонов. В 2020 году Samsung занимает восьмое место в рейтинге самых дорогих брендов мира по версии Forbes. Третий сын основателя компании и глава Samsung Ли Кун Хи – самый богатый человек Южной Кореи. Его состояние оценивается в $19 млрд.

Marriot

Marriott

Сегодня Marriott International — это международная компания по управлению гостиничными сетями. Под ее управлением находится более 7300 гостиниц в более чем 130 странах мира. В 2019 году доходы компании составили $20 млрд. Однако история Marriott началась в 1927 году с инвестиции в размере $6000 (примерно $89 000 в пересчете на сегодняшний курс) в небольшой бар в Вашингтоне, округ Колумбия. Позже Джон Уиллард Марриотт и его жена создали сеть ресторанов The Hot Shoppe, которую они вывели на биржу в 1953 году. Четыре года спустя Марриотт открыл свой первый отель в округе Арлингтон, штат Вирджиния. Сегодня Marriott International управляет отелями множества дорогих брендов, в том числе The Ritz-Carlton, St. Regis Hotels & Resorts и W Hotels.

Instagram

Кевин Систром впервые задумался о создании Instagram в 2010 году. На тот момент его идею нельзя было назвать выдающейся. Он создал мобильное приложение, напоминающее популярную в то время социальную сеть Foursquare, и назвал его в честь своего любимого алкогольного напитка — Burbn. Вскоре он осознал, что эта ниша на рынке уже переполнена. После привлечения посевного финансирования на сумму в $500 000 от Andreesen Horowitz и других венчурных фондов Кевин Систром и его бизнес-партнер Майк Кригер решили сконцентрироваться на одной главной функции приложения — обмене фотографиями. Мобильное приложение Instagram было запущено в октябре 2010 года. Два месяца спустя в нем было зарегистрировано более 1 млн пользователей. Сегодня Instagram пользуется более 1 млрд человек. В апреле 2012 года компания Facebook купила Instagram за $1 млрд.

Avon

Gerhard Joren·LightRocket via Getty Images

Компания Avon была основана в 1886 году. Изначально она не занималась продажей косметики. Ее основатель Дэвид Макконнелл торговал книгами и раздавал небольшие флакончики духов и другие косметические продукты в подарок за покупку. Вскоре выяснилось, что косметика и духи нравятся покупательницам больше, чем сами книги. Гениальность плана Макконнелла состояла в том, что он не только пользовался услугами коммивояжеров, которые ходили по домам и предлагали купить косметику, но и привлек к работе своих клиенток, ставших первыми торговыми представителями Avon. Концепция сетевого маркетинга оправдала себя. В 2019 году бразильская компания Natura Cosmeticos приобрела Avon за $2 млрд.

3M

Сейчас компания 3M прежде всего известна как производитель масок N95, а в 1902 году это была небольшая горнодобывающая компания из Северной Миннесоты, которая носила название Minnesota Mining and Manufacturing. После того, как план по добыче минералов в шахте провалился, компания начала продавать наждачную бумагу и клейкие ленты под своим брендом Scotch. Это было только начало. Затем компания 3M занялась производством ингаляторов для астматиков, роликов для удаления пыли и ворса, берушей, лекарственных препаратов и липкой бумаги для заметок. 3M — это настоящая история успеха. Сегодня в продуктовой линейке компании можно найти примерно 55 000 наименований, а доходы 3M за прошлый год превысили отметку в $32 млрд.

Toyota

SSPL·Getty Images

Инновации проходят красной нитью через всю историю компании Toyota. В 1926 году Сакити Тоёда основал компанию, которая изначально занималась производством автоматических ткацких станков. К концу 1920-х годов Тоёда продал патент на свое изобретение. Он использовал вырученные средства и старый конвейер для развития автомобильного производства. Однако не только бизнес-стратегия компании, но и ее имя подверглись изменениям. В 1937 году сын Сакити Тоёды изменил одну букву в названии компании. Впоследствии Киитиро Тоёда стал основателем Toyota Motor Company. В прошлом году доходы компании составили $290 млрд. Сегодня Toyota — крупнейший автопроизводитель в Японии. До 2020 года компания считалась самым дорогим автопроизводителем в мире. Не так давно она уступила первое место Tesla.

HP

APIC·Getty Images

Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард — первые известные предприниматели, которые создали свой бизнес в гараже. В 1939 году они решили бросить монетку, чтобы определить, чья фамилия будет стоять первой в названии их новой компании. Угадайте, кто выиграл. Раньше компания Hewlett-Packard занималась производством осциллографов, логических анализаторов и измерительных генераторов. В 1968 году предприниматели из Кремниевой долины создали первый в мире настольный научный программируемый калькулятор под названием HP 9100A. Именно его считают предшественником современных персональных компьютеров. Громоздкий программируемый калькулятор стоил дорого — $5000 (или примерно $37 000 в пересчете на сегодняшний курс). Серийное производство первых персональных компьютеров началось примерно десять лет спустя. В 1977 году был представлен Apple II, а в 1981 году — IBM PC. Тем не менее, все усилия основателей компании увенчались успехом. Сегодня HP все еще производит ноутбуки, стационарные компьютеры, принтеры и другое компьютерное оборудование.

Colgate

В 1804 году, когда Уильям Колгейт покинул Англию и отправился покорять Америку, он хотел создать небольшую компанию по производству мыла. Считается, что кто-то однажды сказал ему: «В Нью-Йорке вскоре появится ведущий производитель мыла. Им можешь стать ты». Два года спустя Колгейт создал компанию, которая занималась производством мыла, свечей и крахмала. В 1873 году, спустя 17 лет после смерти отца, Самуэль Колгейт впервые представил продукт, благодаря которому бренд Colgate прославился на весь мир. Речь шла о зубной пасте. В 1928 году компания Palmolive приобрела Colgate. С тех пор она носит название Colgate-Palmolive. Несмотря на то, что компании не удалось стать ведущим производителем мыла, зубная паста Colgate все равно остается популярной во всем мире.

Wrigley

Ivan Dmitri·Michael Ochs Archives·Getty Images

На производстве мыла мечтал заработать и Уильям Ригли, который переехал в Чикаго в 1891 году. Считается, что на тот момент его скромный капитал составлял всего $32. Через некоторое время Ригли начал заниматься продажей разрыхлителя для теста. В подарок к каждой покупке он предлагал жевательную резинку. Как в случае Дэвида Макконнелла из Avon, Ригли вскоре понял, что жевательная резинка пользуется большим спросом, чем его основной товар. Он решил переключиться на ее производство и моментально добился успеха. Вскоре он стал акционером бейсбольного клуба «Чикаго Кабс», а затем и вовсе приобрел контрольный пакет его акций. В честь Уильяма Ригли был назван стадион бейсбольного клуба. В 2008 году, спустя 76 лет после смерти Ригли, гигант пищевой промышленности Mars приобрел его компанию за $23 млрд.

Play-Doh

PA Images via Getty Images

Компания Kutol Products, подарившая миру пластилин Play-Doh, изменила свою бизнес-стратегию в 1950-х годах. Первым продуктом основанной в 1912 году в Цинциннати компании стало мыло, с помощью которого можно было очистить обои от угольной сажи. Спустя несколько десятилетий, когда все больше семей постепенно начали переходить на газовое отопление, спрос на подобное мыло упал, поэтому специалисты компании немного изменили формулу и в 1955 году создали пластилин, который в школах активно использовали на уроках труда. Ранее пластилин Play-Doh можно было купить только в одном цвете — белом. Однако сейчас его производят более чем в 50 цветах. В 1991 году производитель игрушек Hasbro приобрел компанию примерно за $500 млн (примерно $950 млн в пересчете на сегодняшний курс) в ходе сделки по поглощению своего конкурента Tonka. В 1998 году пластилин Play-Doh включили в Национальный зал славы игрушек в США.

American Express

В 1850 году Генри Уэллс, Уильям Фарго и Джон Баттерфилд основали American Express в городе Буффало, штат Нью-Йорк. Изначально речь шла о транспортной компании, которая занималась экспресс-доставкой почты. Два года спустя те же самые Генри Уэллс и Уильям Фарго уже на западе США основали похожую транспортную компанию, которая до сих пор носит их имена. Компанию American Express, штаб-квартира которой находится в финансовом квартале Манхэттена, можно было назвать монополистом в области частных перевозок. К 1857 году она начала представлять финансовые услуги и стала прямым конкурентом Почтовой службы США, с помощью которой можно было отправлять денежные переводы. Примерно сто лет спустя American Express вышла на рынок кредитных карт, впервые созданных компанией Diner’s Club в 1950 году. В 1958 году появилась первая фирменная платежная карта American Express. В течение последующих десятилетий компания сменила несколько владельцев. Сейчас холдинговой компании Уоррена Баффетта Berkshire Hathaway принадлежит примерно 19% American Express. В 2020 году American Express заняла 28-е место в рейтинге самых дорогих брендов мира по версии Forbes.

Nintendo

Pictures Ltd.·Corbis via Getty Images

Задолго до создания культовых компьютерных игр Super Mario и Donkey Kong компания Nintendo, основанная Фусадзиро Ямаути в 1889 году, занималась выпуском игральных карт. Впервые Nintendo изменила свою бизнес-стратегию в конце 1950-х годов. Компания заключила соглашение с Disney и начала наносить изображения персонажей американской анимационной студии на игральные карты и использовать их в своих играх. Кроме того, для обеспечения дополнительных доходов руководство Nintendo запустило службу заказа такси и основало компанию по производству риса быстрого приготовления. В 1980-х годах Nintendo наконец-то стала лидером на рынке видеоигр, что в конечном итоге привело к появлению приставок и игровых консолей Nintendo 64, Game Boy, Wii и Switch. Сегодня Nintendo занимает 87-е место в рейтинге самых дорогих брендов мира по версии Forbes. Стоимость компании оценивается в $8,8 млрд.

Slack

Во времена, когда многие вынуждены работать в удаленном режиме, Slack может быть одним из самых важных приложений для ведения бизнеса. Однако раньше это был простой инструмент для обмена сообщениями в многопользовательской онлайн-игре 2011 года под названием Glitch. Два года спустя один из создателей игры, Стюарт Баттерфилд, запустил корпоративный мессенджер Slack, который должен был занять свободную нишу на рынке систем обмена мгновенными сообщениями. К 2015 году рыночная стоимость Slack превысила отметку в $1 млрд. Четыре года спустя компания из Сан-Франциско провела масштабное IPO. В прошлом году ее доходы составили $400 млн.

Реклама на Forbes

Peugeot

Getty Images

Если у вашего автомобиля Peugeot все хорошо с главной передачей, это неспроста. В начале девятнадцатого века французская компания занималась сталелитейным производством. Она производила пилы, мельницы для перца и ручные кофемолки. В 1889 году под руководством Армана Пежо, внука основателя компании, был выпущен первый паровой автомобиль, а спустя 40 лет с конвейера сошел уже первый серийный автомобиль — Peugeot 201. С тех пор появились и скутеры, и гоночные автомобили от Peugeot. Тем не менее, компания не забывает о своих истоках и до сих пор производит мельницы для перца и соли.

Hasbro

Hasbro

В 1923 году братья Хассенфельды начали вести бизнес в городе Провиденс, штат Род-Айленд. Сперва они продавали обрезки тканей, а затем – пеналы для карандашей и другие школьные принадлежности. К 1940 году их компания стала полноценным производителем игрушек. В 1950-х годах она добилась первого коммерческого успеха благодаря игрушке под названием Мистер Картофельная голова. В прошлом году доходы Hasbro превысили отметку в $4,7 млрд. Сейчас компании принадлежит множество крупных брендов игрушек, в частности, Playskool, Nerf и Milton Bradley. Если вы думаете, что это звучит как настоящая монополия, то знайте, что одноименная настольная игра тоже принадлежит Hasbro.

Taco Bell

American Newspapers·Gado·Getty Images

Насколько бы изменился рынок ресторанов быстрого питания, если бы Глен Белл когда-то не решил начать продавать тако? В 1948 году предприниматель открыл палатку с хот-догами в городе Сан-Бернардино, штат Калифорния. Он постоянно следил за своими конкурентами из популярного ресторана мексиканской кухни, который находился через дорогу. После того, как Глен Белл узнал, как именно конкуренты готовят тако, он открыл новую палатку с адаптированными блюдами мексиканской кухни. В конечном итоге он назвал свою сеть ресторанов Taco Bell. В 1970 году сеть, состоящая из 325 ресторанов быстрого питания, провела IPO. В 1987 году компания Pepsi приобрела Taco Bell. Сегодня сеть Taco Bell, принадлежащая компании Yum! Brands, состоит из более чем 7000 ресторанов по всему миру.

Nokia

Nokia

История одного из крупнейших производителей мобильных телефонов берет свое начало в 1865 году, когда инженер Фредрик Идестам открыл бумажную фабрику в финском городе Тампере. В двадцатом веке компания начала заниматься лесозаготовками, производством резиновых изделий и электроэнергетикой. В 1977 году в Nokia сконцентрировались на продаже электроники. Сначала компания производила телевизоры и компьютеры, а к середине 1980-х годов — мобильные телефоны. К 1992 году руководство компании решило продать все дочерние предприятия и сосредоточиться исключительно на телекоммуникационном бизнесе.

Berkshire Hathaway

Вы когда-нибудь задумывались о том, почему Уоррен Баффет назвал свою компанию Berkshire Hathaway? Дело в том, что имя этой компании дал вовсе не он. В 1839 году Оливер Чейс основал текстильную компанию Valley Falls Company в штате Род-Айленд. К 1962 году 32-летний Уоррен Баффет обратил внимание на переживающую не лучшие времена компанию, которая уже сменила свое название на Berkshire Hathaway. Он заметил, что стоимость ее акций растет, когда руководство закрывает очередную текстильную фабрику. Он приобрел акции Berkshire Hathaway по $7,50 за бумагу, поскольку «это были дешевые акции и ужасный бизнес». Сегодня Berkshire Hathaway владеет множеством компаний, работающих в разных отраслях экономики. В их число входят производитель одежды и нижнего белья Fruit of the Loom, страховая компания GEICO, сеть ресторанов быстрого питания Dairy Queen и оператор бизнес-джетов NetJets. Акции класса А компании Berkshire Hathaway торгуются по $290 000, а Уоррен Баффет занимает четвертое место в рейтинге богатейших людей мира по версии Forbes. Его состояние оценивается в $73 млрд, хотя за последние 14 лет он пожертвовал на благотворительность более $37 млрд.

Реклама на Forbes

Перевод Полины Шеноевой

Как разработать продуктовую стратегию в условиях неопределенности

Это статья для тех, кто планировал разработать стратегию, но все еще этого не сделал, а сейчас вынужден наконец за это взяться, и для тех, чья стратегия оказалась недостаточно крепко связана с тактическим движением и ежедневными задачами и плохо работает в сложившихся условиях.

Мы расскажем, как:

• быстро разработать жизнеспособную и адаптивную стратегию, а не очередной документ, который будет пылиться на гугл диске; 
• заставить стратегию компании работать каждый спринт и каждый день в любых условиях; 
• сделать так, чтобы она помогала развиваться не только компании, но и сотрудникам. 

Разобраться с этими вопросами нам на одном из митапов Perm Product People помогал Илья Трегубов, ментор по стратегии и продуктовому мышлению и Head of Product образовательной платформы Teachbase. 

Спойлер: мы испытали этот подход к разработке стратегии на себе. И нам понравилось. А главное, этот подход позволяет нам планировать цели и задачи в условиях нынешней неопределенности. 

Зачем компании нужны стратегия и тактика  

Давайте начнем с нашего любимого вопроса. Зачем?

Необходимость формализовать стратегию, как правило, возникает не сразу, а по мере роста компании — по мере развития продукта и расширения команды. 

Пока вы небольшой стартап, всё просто — вы ежедневно общаетесь, вы на одной волне, решения принимаются сообща, есть возможность вместе обсуждать самые важные из них. Но вот вас уже 20, 30, 40. И уже не все могут ответить на вопрос, что вы делаете и зачем, какая у компании цель, кто ключевые клиенты, в какой рынок вы целитесь и так далее. Фичи начинают появляться хаотично, маркетинг все меньше связан с продуктом, продажи пытаются продать все всем подряд. Вы чувствуете, что команды и люди внутри команд расфокусированы, у каждого свое видение, все бегут в разные стороны. Ваша скорость снижается, а команда теряет мотивацию. 

Знакомая история? Что ж, мы чувствуем вашу боль!

У нас такие проблемы возникли, когда нас стало больше 30. Мы быстро росли, вырисовывалась структура компании, появлялись команды и тимлиды. Все больше было тех, кто мог принимать решения и принимал их ежедневно. И уже не было возможности все решения обсуждать. Но все эти решения влияли на то, как развивались продукт и компания. 

«Чем дальше, тем сложнее было управлять процессом и мониторить принимаемые решения. Не хотелось мониторить решения, хотелось, чтобы просто были какие-то правила, по которым они принимаются».

Уверены, что у вас не так? Попробуйте провести небольшое исследование — поговорите с коллегами из разных команд спросите их:

• как они видят будущее компании, 
• в какие технологии и подходы верят, 
• на что готовы сделать ставку. 

Вы увидите, насколько разнятся их представления.  

Илья круто визуализировал это для нас:

Чтобы эта расфокусировка не навредила компании, особенно в условиях удаленной работы и общей перегруженности, нужно стратегирование: вы ставите цели и выбираете направление, в котором будут двигаться все. 

Стратегия — это угол в 30 градусов.

Тактическое планирование позволяет разметить путь — обозначить цели поменьше, чтобы двигаться было проще. 

Итак, проблема №1 — расфокус. 

Какие еще возникают проблемы?

Проблема №2 — забвение:

• У компании уже есть стратегия, но о ней никто не помнит: о ней не знают сотрудники, а тимлиды вспоминают раз в год.  

Проблема №3: отсутствие декомпозиции:

• Стратегия может быть продумана на уровне топ-менеджмента, но потом никак не декомпозируется на ежедневные практики.  

Проблема №3: неудачный релиз:

• Стратегия плохо донесена до команды или просто-напросто плохо написана.

Проблема №4: фрустрация:

• Кроме того, когда стратегические цели регулярно не достигаются, доверие к стратегическому менеджменту у команды пропадает. 

Как написать такую стратегию, которая будет работать в любых условиях

Как избежать этих проблем?

1. Убедите всех, что без изменений компания дальше существовать и развиваться не сможет. 

Покажите всем результаты своего исследования, доказывающего существование реального расфокуса в команде. Объясните, как ситуация изменится с появлением стратегии. 

2. Формируйте стратегию с участием команды. 

Сделайте это на стратегической сессии. На стратегической сессии люди включаются, все участвуют в принятии решений. Всем понятно, что и откуда взялось. Так стратегия не будет чем-то, что принесли сверху или передали «из-за перегородки из красного дерева». 

3. Пропишите только цель и стратегические ставки.

Не пишите манускрипт. Выберите цель на период, который вы для себя обозначили. Обычно стратегию продумывают на год, два или три вперед. 

4. Четко сформулируйте ставки и разделите их по направлениям. 

У нас есть: 

• ставки по процессам и команде, 
• ставки по продукту, 
• ставки, касающиеся маркетинга и продаж. 

5. Положите данные в основу стратегии.

В основе стратегии должны быть данные, чтобы ее было легко превратить в деятельность. Создавайте стратегию на основе анализа рынка и конкурентов, своих результатов в конкретных метриках. Без данных стратегия будет просто красивыми словами, которые ничего не значат и быстро забываются.

6. Хорошо презентуйте стратегию на уровне компании. 

Цепляющая презентация и понятный документ, к которому легко обратиться, обязательны. Поразите всех!

7. Приготовьтесь задавать много вопросов.

Нужно постоянно спрашивать: «А вы помните, куда мы идем?» На каждом срезе OKR, при планировании каждого спринта нужно задавать себе вопросы: «А это соответствует нашим стратегическим ставкам? А это приведет нас туда, куда мы хотим? Это произойдет через то время, которое мы определили?»

Задавать одни и те же вопросы постоянно — утомительно, но они помогают бежать быстрее и в нужном направлении.

Скачайте наш шаблон стратегического планирования

Спасибо! Письмо уже ждёт вас!

Как правильно декомпозировать стратегию: стратегические, тактические и операционные задачи

Стратегия компании существует на трех уровнях: стратегия, тактика и операционные процессы. 

Что находится на разных уровнях:

• стратегический (на уровне компании): цели + стратегические ставки;
• тактический, среднесрочное планирование (на уровне компании и на уровне команд): квартальные OKR, ежемесячные срезы по ним;
• операционный (на уровне команд и отдельных ребят): ежедневные процессы — постановка спринтов (1-2 недели) и их выполнение.

Стратегия работает как надо только тогда, когда все три уровня последовательно связаны между собой: стратегия выражается в тактику, а тактика — в операционку.

Эта связка гарантирует, что движение в сторону стратегических целей не будет прерываться. Если нет квартального, месячного или недельного планирования —  связь теряется и стратегия не работает.

Стратегический уровень: цель и ставки

Это верхний уровень планирования. Здесь находятся цели компании на период и стратегические ставки.

Цель — это то, к чему вы хотите прийти. 

Цель может выражаться в значениях метрик (MRR или ARR), описывать желаемую позицию на рынке («стать лидером на рынке», «войти в топ-3») или стадию роста компании («привлечь Х инвестиций» и т.д.). Целей может быть несколько или одна. Мы решили выбрать одну цель. 

Стратегические ставки — это принципы и ограничения, которые вы устанавливаете, чтобы не «сходить с пути» к цели. При этом стратегические ставки похожи на ставки в азартных играх. Это решения, подходы, продукты и технологии, в которые вы верите, на которые вы готовы «поставить» ресурсы — прежде всего, время команды. 

Как работают ставки

Важно, что хорошая стратегия одновременно показывает, куда нужно двигаться и что делать не нужно. Есть четкие направления — ставки. Если цель — это направление движения, то ставки — направляющие ограничители. Все, что им противоречит, надо научиться не делать. 

Примеры наших стратегических ставок: 

• Легко встраиваться в экосистему клиентов с помощью интеграций.
• Быть компанией с современным дизайном (UX, UI).
• Отдавать приоритет международному рынку и развитию англоязычного продукта — Dashly.
• «First-give» подход.

«Стратставки — это хороший способ ограничить выбор решений, чтобы все решения принимались в верном направлении».

Есть ставка на интеграции — и мы изучаем диджитал-экосистемы наших клиентов, чтобы лучше и быстрее встраиваться в их бизнес-процессы, а не разрабатываем новые функции, работу которых уже выполняют другие сервисы. 

Или «first-give» подход. Мы верим, что если быть полезными для пользователей, для сообщества — к вам потянутся. Этим принципом мы руководствуемся с момента появления Carrot quest, и он ни разу нас не подвел. Благодаря этому подходу у нас накопилось полезных материалов на целую библиотеку. 

Кликните, чтобы насладиться тишиной
и полезными материалами
в библиотеке Carrot quest

Тактический уровень: OKR

Попытка сразу переложить стратегию на операционку приводит к тому, что вы не знаете, что нужно делать каждый день для достижения целей. Поэтому появляется уровень тактики. На этом уровне формируются OKR. 

OKR (Objectives and key results) — это ключевые цели и результаты на период. 

Из чего складываются OKR:

Objective — цель на OKR период. Амбициозная, сложно достижимая, фокусирующая. У каждой такой цели должно быть от 2 до 5 ключевых результатов. 

Key result — методы или способы проверки достижение цели. Однозначные, доказуемые, прозрачные.

Initiatives — значительные изменения, внутренние проекты или большие гипотезы, которые должны привести нас к большой цели.

OKR могут быть квартальные или ежемесячные. Иногда OKR называют инструментом стратегического планирования, но это не так. OKR  — это тактическое планирование. OKR, как правило, выражаются в метриках. И в этом их отличие от ставок: если OKR — это цифры, то ставки — это то, что оцифровать нельзя.

Декомпозиция происходит следующим образом: стратегия — на год, тактические цели — на квартал. Тактические цели должны помогать достичь стратегических. Дальше выставляются квартальные OKR и OKR на месяц. 

«Достижение стратегических целей похоже на трекинг в горах: чтобы достичь самого высокого пика, нужно покорить еще несколько поменьше. Пики поменьше — это и есть OKR».

Операционный уровень: спринтовые задачи и ежедневные процессы

Спринты и недельное планирование строятся так, чтобы команда могла достичь ежемесячных OKR. 

Как работает декомпозиция на этом уровне: 

• формулируете квартальные OKR; 
• даете команде время;
• каждый участник берет инициативу; 
• команда в полном составе решает, как распределить задачи; 
• договариваетесь о сроках по конкретным задачам. 

Когда есть OKR, вы знаете от уровня всей компании и, в идеале, до каждого человека, что и в какие сроки нужно делать, чтобы повысить те или иные показатели.

«Большая цель может казаться страшной, недостижимой. Простая арифметика и декомпозиция по месяцам и спринтам снимают паралич непонятности. Ты делаешь какой-то кусочек работы и знаешь, почему он важный. И работать становится проще».

А стратегические ставки дают команде необходимый фокус, чтобы не делать все подряд. 

«Задача ставок — привести всех к общему знаменателю. Чтобы все были на одной волне в команде, знали свои ограничения и фокусировались на том, что нужно делать, чтобы компания достигла цели».

Нужны ли персональные OKR

Персональные OKR стоит вводить только по желанию. Наш опыт показал, что персональные OKR — классная штука, и они неизбежно возникают в здоровой команде. Если у вас инициативная команда и ребята не боятся брать на себя ответственность, у вас тоже появится уровень персональных OKR.

Пример персонального KR 

«У нескольких ребят в моей команде появились после стратегической сессии персональные OKR, и я помогаю им их достигать. Мы и раньше составляли личные планы развития, но теперь одновременно про развитие и про помощь компании. Это здорово».

Как не забывать о стратегии

• Запиньте ставки и OKR

Нужно сделать так, чтобы к их списку всегда можно было обратиться. Лучше всего — если они всегда перед глазами. Запиньте их везде, где можно. В Miro, в Notion, в Favro. В Favro связывайте их с OKR, а OKR — с конкретными задачами. 

OKR в Favro

• Обсуждайте их

Открытая и честная коммуникация полезна. Чем чаще кто-то из команды напоминает о ставках, тем быстрее их запоминают все остальные. Поначалу это будут те, кто принимал участие в их разработке. Но со временем, если все задачи будут обсуждаться с этой точки зрения, их запомнят все. 

Спорные ставки тоже нужно обсуждать. Один из плюсов этого формата стратегии в том, что компания остается гибкой, а не следует одной стратегии в течение 10 лет. Если вы видите, что какая-то из ставок не работает, то ее можно пересмотреть — после обсуждения и на основании данных. Сделать это можно по итогам квартала или полугодия. 

У нас есть специальные ритуалы, чтобы регулярно синхронизироваться на уровне тимлидов: мы назвали их «лидовые побоища» и проводим два раза в месяц. На них в том числе обсуждаем, как работают те или иные ставки. Это позволяет о них помнить и  оставаться гибкими. 

До побоищаПосле побоища

• Проверяйте любую задачу на соответствие стратегическим ставкам 

Нужно постоянно задавать себе и остальной команде множество вопросов: 

• где мы находимся; 
• что и зачем делаем; 
• куда движемся; 
• куда нужно двигаться; 
• что делать нужно, а что — нет; 
• соответствует ли та или иная задача, стратегическим ставкам. 

Причем независимо от того, придумали ли вы эту задачу сами или получили от кого-то. 

• Делайте регулярные срезы OKR 

Мы делаем такие срезы раз в месяц, а иногда и каждый спринт.

• Закрепляйте договоренности между людьми и связи между задачами 

И самое важное: на тактическом и операционном уровне работает бюрократия. Не должно быть задач и проектов, подвешенных в воздухе, — у каждой задачи должен быть хозяин и должно быть понятно, как она влияет на движение к общей цели. Это нужно закреплять документально. Мы делаем это в Favro. Причем, Product board связан с бордом OKR и можно проследить, что та или иная задача OKR-ная. Помимо этого, мы пишем для каждой задачи работу, которую она выполняет по JTBD. 

Карточка фичи в Favro

Как тренировать стратегическое мышление

• Фиксируйте цели и результаты 

У каждой гипотезы и задачи должен быть ожидаемый результат. Чем чаще вы будете сравнивать ожидаемый результат с полученным в реальности, тем точнее вы научитесь прогнозировать достижение целей. При этом нужно все время выдвигать идеи, генерировать гипотезы и предусмотреть временные ресурсы и бюджет на их проверку. 

• Анализируйте результаты и предпосылки и развивайте системное мышление

Развивая системное мышление и персональную осознанность, вы развиваете стратегическое мышление. Учитесь находить закономерности и связи между событиями, которые происходят вокруг вас, постоянно практикуйтесь в поисках причинно-следственных связей, делайте выводы, учитывая взаимосвязь событий. 

• Начните с тактики

Хороший подход: начать сначала тактическое движение, а потом перейти к стратегическому. Так вы научитесь планировать цели и достигать их вместе и избежите фрустрации из-за недостижимости стратегической цели и неготовности команды к выбранному темпу. 

Так было у нас: мы сначала ввели OKR и научились с ними жить. Это было непросто. 

«С каждым этапом OKR мы понимали: надо делать лучше, надо исправлять свои ошибки».

Так мы пришли к осознанию необходимости формализовать стратегию. Сейчас нам проще ее реализовывать — у нас уже есть командный навык тактического движения. 

«Навык «куда-то идти», двигаться тактически, как мышцу, нужно постепенно прокачивать».

Свою стратегию мы сформировали во время стратегической сессии. И всем советуем поступать так же! Как это было, чего нам стоило, и как стратегические ставки помогают ежедневно двигаться к большой цели и не паниковать в условиях неопределенности — обязательно расскажем, но уже в другой статье.

Другие статьи про стратегию и OKR:

12 компаний с потрясающей глобальной маркетинговой стратегией

Благодаря интернету глобальный охват стал доступен не только для брендов с бездонным бюджетом, но и для небольших компаний. Фактически, глобальное присутствие возможно для любого бизнеса с творческой стратегией и пониманием мировых рынков.

Если вы ищете вдохновение для разработки успешной международной маркетинговой стратегии, чтобы расширить охват вашего бизнеса, то почитайте эту статью. Мы собрали самые выдающиеся примеры брендов, которые точно знают, что такое успех на международном рынке.

Red Bull

Австрийская компания Red Bull проделала такую отличную работу, что многие американцы считают, что это местный бренд. Как?

Одна из его наиболее успешных тактик компании – проведение экстремальных спортивных мероприятий во всем мире. От Гран-при Red Bull до Red Bull Air Race в Великобритании, мощная маркетинговая стратегия бренда привлекает людей по всему миру.

 

Помимо спортивных ивентов, упаковка Red Bull также играет свою роль в глобальной привлекательности.

«Red Bull действительно выглядит как продукт мировой экономики. Он не похож на традиционный американский безалкогольный напиток – его объем не 12 унций, он не продается в бутылке, у Red Bull нет буквенного логотипа рукописным шрифтом (как у Pepsi или Cokе). Он выглядит европейским, и это важно» – объясняет профессор Гарвардской школы бизнеса Нэнси Кён. Несмотря на то, что статья профессора была опубликована в 2001 году, факт остается фактом: согласованная упаковка Red Bull помогла этому бренду стать глобальным.

Airbnb

Airbnb – это онлайн сервис, который позволяет людям выбирать и бронировать жилье по всему миру. Компания была основана в 2008 году, в Сан-Франциско, штат Калифорния.

С тех пор Airbnb выросла до глобальных масштабов, и их сервис представлен в 34 000 городах по всему миру. Но что привело к такому успеху? Социальные сети!

В январе 2015 года Airbnb начали кампанию в социальных сетях с хэштегом #OneLessStranger. Они запустили «глобальный, социальный эксперимент», в котором Airbnb просило пользователей в интернете совершать случайные «акты гостеприимства» для незнакомых людей. Результаты нужно было выложить в социальные сети, добавив специальный хэштег.

Всего через три недели к акции присоединилось более 3 000 000 человек по всему миру, которые создавали контент и активно говорили о кампании.

Dunkin Donuts

У американской компании Dunkin Donuts более 3 000 кофеен в 30 странах мира. Для каждой страны они разрабатывают индивидуальное меню, чтобы удовлетворить разнообразные потребности своих клиентов по всему земному шару.

Dunkin Donuts не боятся использовать культурные различия, поэтому создают уникальные продукты для каждой отдельной страны. В Корее они предлагают грейпфрутовый напиток, в Ливане есть шоколадный пончик с манго, а в России можно попробовать Данклер – что-то среднее между пончиком и эклером.

Domino’s

Подобно Dunkin Donuts, международная сеть пиццерий Domino’s уделяет первоочередное внимание своему меню, так как это способствует привлечению интереса людей по всему миру.

«Радость пиццы заключается в том, что хлеб, соус и сыр работают повсеместно, кроме, может быть, Китая, где до недавнего времени молочные продукты не были частью рациона», — объясняет генеральный директор Domino’s Патрик Дойл.

«Легко просто поменять топпинги, чтобы иметь успех на разных рынках. В Азии это морепродукты и рыба. В Индии – карри. Но есть и стандартный набор начинок, которые есть в любой стране».

Основные маркетинговые усилия компания направила на то, чтобы лучше понять предпочтения рынков, с которыми они работают. Поэтому Domino’s создает разнообразные продукты, которые привлекают международное внимание.

Всемирный Фонд дикой природы (WWF)

WWF пропагандируют «Час Земли» – добровольная всемирная акция, которая призвана показать миру, насколько легко бороться с изменением климата, просто выключив свет на 1 час в году. 

В скандинавских странах, таких как Норвегия, бывают полярные ночи, когда на небе не появляется солнце в течение 2 месяцев. Жители этой страны тратят экстремально большое количество электричества, что делает Норвегию основным кандидатом для участия в акции WWF.

В сотрудничестве с агентством Mobiento, они разместили рекламные баннеры на ведущих медиа-сайтах Норвегии, чтобы привлечь больше людей к участию в акции «Час Земли». Кликнув на баннер, экран пользователя темнел. Проведя пальцами по экрану, человек мог увидеть обратный отсчет времени до начала «Часа Земли». 

Баннер собрал около 1 000 000 показов, а кампания получила три награды MMA Global Mobile Marketing Awards в 2012 году.

Pearse Trust

С офисами в Дублине, Лондоне, Ванкувере, Атланте и Веллингтоне компания Pearse Trust стала международным авторитетом в корпоративных структурах. Но для привлечения международной аудитории требуется больше, чем просто офисы по всему миру.

Вот почему в Pearse Trust уделили большое внимание контенту, который они публикуют на своей странице в Facebook. На этом скриншоте ниже вы можете увидеть, что Pearse Trust публикует множество материалов, посвященных международной практике компании.

Это прекрасный пример сосредоточения внимания на общих интересах, которые волнуют клиентов по всему миру.

Nike

Компания Nike смогла развить глобальное присутствие благодаря тщательному подходу к выбору спонсорских услуг, таких как партнерство с Manchester United.

Хотя расходы на спонсорство могут быть довольно непредсказуемыми и затратными, такое партнерство, безусловно, помогло бренду привлечь внимание мировой аудитории.

Проект NikeID служит еще одной стратегией, которую компания использует для выхода на международные рынки.

Предлагая своим пользователям стать дизайнером, Nike дает возможность создавать уникальные и индивидуальные товары, которые будут соответствовать различным культурным предпочтениям и стилям в разны странах.

McDonald’s

Мы все знаем, что McDonald’s – успешный глобальный бренд. Они привносят местный колорит в меню в разных странах. В 2003 году McDonald’s начали продавать в своих ресторанах на Ближнем Востоке McArabia – сэндвичи с лепешками.

Для французского рынка компания включила в меню ассортимент изысканного миндального десерта:

И добавили McSpaghetti в свое меню на Филиппинах:

Innocent Drinks

Innocent Drinks – это компания по производству фруктовых смузи из Великобритании, но это не единственное место, где вы можете найти их продукцию. Фактически, Innocent Drinks доступны в 13 странах Европы.

И, несмотря на широкий охват и представленность на разных рынках, брендинг компании остается неизменным. Например, сайт выглядит очень игривым. В контактной информации пользователям предлагают позвонить на бананофон или посетить фруктовые башни в Лондоне, где расположен главный офис.

Unger and Kowitt

Unger and Kowitt – это юридическая фирма в американском штате Флорида, которая помогает водителям избежать штрафа от полицейских. Не очень глобальная компания, не так ли? Но Unger and Kowitt понимают, что Америка – это смесь различных культур и национальностей.

Поэтому сайт их компании доступен на английском, испанском, португальском и креольском языках. С этими вариантами Unger и Kowitt могут обслуживать около 3,5 миллионов жителей Флориды, которые говорят не только на английском.

Coca-Cola

Coca-Cola – отличный пример бренда, который удачно использует международный маркетинг. Хотя Coca-Cola и является большой корпорацией, но они фокусируются на небольших общинных программах и вкладывают много времени и денег в мелкомасштабные благотворительные акции.

Например, в Египте компания Coca-Cola построила в деревне Бени-Суэйф 650 установок для чистой воды. В Индии бренд спонсирует инициативу «My Schools» по улучшению условий в местных школах. Не говоря уже о том, что бренд бесплатно дарит людям счастье. Разве это не выглядит мило?

Н&М

По данным Interbrand, H&M ежегодно увеличивает количество своих фирменных магазинов с одеждой на 10-15%. И один из секретов их успешной глобальной стратегии – это оптимизация онлайн опыта.

Благодаря своему удобному, мобильному и мультиязычному интернет-магазину H&M смогли добиться того, что пользователям со всего мира легко совершать покупки онлайн.

У вас есть классная идея? Не бойтесь воплотить ее на международном рынке! Просто убедитесь, что аудитория подходящая.

Адаптированный перевод статьи специально для блога AYEP’S

Маркетинговые стратегии в сфере B2B

Любая компания гонится за успехом. Но определение «успеха» у каждой компании своё, как и способы его измерить.

То же самое справедливо и для маркетинговых стратегий в сфере B2B: «успешной» может считаться стратегия, которая позволяет увеличить продажи, повысить узнаваемость бренда, привлечь больше лидов, увеличить количество рефералов или сделать что-то ещё.

В нашей статье о том, как определять ключевые маркетинговые метрики и задачи применительно к контенту в сфере B2B, описано, как подойти к этому делу с точки зрения контент-маркетинга, но это также можно экстраполировать и на другие маркетинговые стратегии.

1. Для начала определите цели вашей компании: что для вас значит успех?
2. Основываясь на этой цели, выясните, какие действия и результаты позволят достичь целей компании и добиться успеха.
3. Привяжите эти действия к метрикам, по которым можно отслеживать прогресс.

Так, у вас появится примерная карта метрик, которые имеют наибольшее значение, а также их связи с общими целями компании.

Многие маркетологи в корпоративном сегменте стопорятся на следующем:

Важными могут оказаться любые данные, но если попытаться измерить и проанализировать всё, не получится ничего.

Даже если вы можете отследить и измерить 100 разных метрик, вам не обязательно отслеживать и измерять их все. Главное — это приоритизировать метрики, которые максимально соответствуют задачам вашего бизнеса.

Имеют ли значение показатели кликабельности постов в Twitter, если ваша задача — начать генерировать больше входящих лидов? Маловероятно, но если это так, имеет смысл их отслеживать.

А как насчёт переходов с публикаций в вашем блоге на страницу запроса демо-версии вашего продукта? Вероятно, этот показатель сыграет большую роль в достижении целей вашей компании, поэтому за ним лучше внимательно следить.

Так вы сможете сосредоточиться на том, что действительно важно, и не окажетесь завалены кучей доступной информации.

Поняв, какие метрики оказывают наибольшее воздействие на ваши цели и достойны внимания, нужно определить цели маркетинга.

Вот подсказка:

Убедитесь, что ваши цели — умные, то есть соответствуют системе SMART.

Лучшие примеры! Закажите Миссию у нас!

Миссия компании: примеры и технологии создания Миссии

Миссия нужна как организации, так и каждому отдельному человеку. Некоторым удается найти такую организацию работая в которой удается реализовывать собственную Миссию.   

Наличие у компании Миссии можно сравнить с наличием у корабля путеводной звезды на небе, на которую он ориентируется, чтобы продолжать дальнейший путь, не имея точной карты местности. Миссия компании — это не панацея от всех бед, но ее наличие способно вдохновлять людей, помогать ощущать смысл и значимость своей работы, и понимать, ради чего им стоит вставать по утрам, и ехать к Вам в офис. Вам решать для чего Вы существуете. Миссия и цель, как магнит, притягивают в компанию лучших людей, и дает клиентам возможность лишний раз убедиться в том, что Вы действительно о них заботитесь.

100 лучших Миссий западных и Российских компаний: читайте ниже

    Если у Вашей компании есть Миссия, мы можем помочь Вам донести ее до всех целевых аудиторий организации. Возможно Вы созрели на апгрейд своей Миссии? Тогда мы сможем Вам подсказать как лучше сформулировать Видение и Миссию организации. При наличии и того и другого, обратитесь к нам для того, чтобы правильно выбрать стратегию для воплощения Вашего Видения и реализации Вашей Миссии! Но для начала, дочитайте до конца — и посмотрите на примеры Миссий многих успешных компаний!

    Каждому топ-менежеру рано или поздно необходимо ответить на вопрос: какой путь развития выбрать: краткосрочную прибыль или стратегическое и социально значимое направление? И в зависимости от этого выбора топ-менеджеры и владельцы бизнесов определяют в том числе и свою жизнь. Уровень стресса при постоянном поиске сиюминутной прибыли, и участие в жесткой конкурентной борьбе становятся невыносимыми. А смысла и радости от деятельности такой организации ее создатели ощущают все меньше и меньше. Поэтому как никогда актуальными становятся вопросы Смысла, Видения, Миссии и применения инструментов стратегического планирования для воплощения всех этих намерений в жизнь.

Узнать стоимость Миссии!

   Современный бизнес характеризуется высоким уровнем неопределенности и высокой скоростью изменений, происходящих практически во всех отраслях.  Лучшее время для любых начинаний – сейчас, но пока мы об этом думаем «сейчас» превращается во «вчера», и многие идеи становятся либо неактуальными либо реализованными кем-то другим. Возникает вопрос, каким образом развивать бизнес и как выбирать приоритетные направления? Исследования лучших компаний как зарубежом, так и в России однозначно указывают на то, что успеха чаще добиваются те организации, у которых есть четко сформулированная Миссия, которую разделяют все ее сотрудники.

     «Нужна ли Миссия нашей организации, и если нужна, то в чем же она?». Многие компании не ищут ответ на этот вопрос и в результате их деятельность носит довольно хаотичный и бессистемный характер. Такого рода деятельность направлена на «краткосрочную» или «сиюминутную» прибыль. Подобные компании участвуют в гонке, где они и конкуренты делают практически одно и тоже, и им приходится «бежать, для того чтобы просто оставаться на месте». Некоторые организации имеют слоган миссии, который висит у них на сайте, но никто из сотрудников его не знает. Можно ли говорить, что в таких компаниях действительно есть Миссия, и что осуществляя свою деятельность они действуют исходя из Видения? Нет! Они плывут по течению!

  

    Так нужна ли эффективно работающему бизнесу Миссия или нет? Если бизнес компании приносит стабильную прибыль и без Миссии, то может быть отнестись к этому явлению, как к веянию моды, которое скоро пройдет? Мир меняется слишком быстро, чтобы медлить. За формулировкой Мисии всегда стоит Уникальность компании, и Ценности, которые важны как персоналу организации, так и ее руководителям, акционерам и клиентам.

 

 «Миссия — это «клей», который не позволяет компании распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации».

 

     Если у компании нет ни уникальности ни ценностей, возможно у нее просто есть доступ к хорошим ресурсам, и какое-то время она сможет беззаботно существовать (в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла она находится). А что потом? Отличие компаний, следующих своей Миссии, от обычных компаний, заключается в качестве их развития и в долгосрочной перспективе, имеющие Миссию реализуют ее и перейдут на новый этап, а компании плывущие по течению, скорее всего потеряют ориентир и столкнуться с проблемой самоопределения и выживания.

 

100 ПРИМЕРОВ МИССИЙ ИЗВЕСТНЫХ КОМПАНИЙ:

 

     Приведем примеры миссий успешных компаний (их краткие версии — слоганы), которые показывают как в одной-двух строчках можно объяснить причину существования организации:

 

• Kodak «Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги». 
• Диснейленд «Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе». 
• Миссия магазинов Castorama – мы помогаем покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства в интересное, доступное каждому увлечение. 
• «Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю». 
• Миссия Mary Kay: «Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, которые сталкиваются с компанией Mary Kay, смогли реализовать себя «. 
• Миссия Google: «организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной». 

Нужна Миссия? Напишите нам!

• Миссия Facebook: «дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым». 
• ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей».  
• XEROX: «Распространение знаний с помощью документов».
• The Bank of New York: Мы стремимся быть признанным мировым лидером и предпочтительным партнером, помогая нашим клиентам добиваться успехов в мире быстро развивающихся финансовых рынков.
• Harley-Davidson: Мы осуществляем мечты людей, используя наш опыт создания самых лучших мотоциклов!
• Миссия Яндекса — помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни.

Если по формулировке Миссии вашу компанию не удается узнать, значит либо Ваша Миссия неудачная, либо компания нуждается в определении своей Уникальности!

Заказать разработку Миссии!

• Миссия компании Apple: «Apple производит компьютеры Mac лучшие персональные компьютеры в мире, наряду с OS X, iLife, iWork и профессиональным программным обеспечением. Apple продолжает революцию цифровой музыки с его iPod и iTunes. Apple заново открыл мобильный телефон с его революционным iPhone и App Store и определяет будущее мобильных средств массовой информации и вычислительных устройств с iPad.»

• Миссия Apple Computer, Inc. в начале ее деятельности «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире».

• Миссия компании Zappos: обеспечивать для клиентов самый лучший сервис, который только возможен.
• Миссия Amazon — быть «самой заботящаяся о клиенте компанией на Земле».
• Миссия Самсунг — Мы используем человеческие и технологические ресурсы компании для создания товаров и услуг превосходящего качества, осуществляя тем самым свой вклад в улучшение глобального состояния общества.
• Миссия Твиттер — дать каждому возможность обмениваться идеями и информацией мгновенно, без барьеров.
• Миссия Сбербанка — Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
• Миссия компании Enter: — Мы дарим время для настоящего. Честно. С любовью. Как для себя.
• Миссия Ситибанка — Citi неустанно работает во благо граждан, сообществ, организаций и государств. Используя накопленный за 200 лет глобальный опыт решения сложнейших задач и реализации существующих возможностей, мы стремимся обеспечить максимально выгодный экономический результат для наших клиентов, предлагая простые, творческие и ответственные финансовые решения. Мы объединяем более 1 000 городов, 160 стран и миллионы людей. Мы — ваш глобальный банк. Мы — Citi.

• Миссия Best Friends Animal Society: Лучший мир через доброту к животным.

• Миссия табачной компании JTI: Наша миссия состоит в создании мощной международной табачной компании, которая бы действовала с максимальной выгодой для своих акционеров, сотрудников, потребителей и общества в целом и стремилась занять лидирующие позиции в своей отрасли.

Миссия компании это — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, помимо получения прибыли.  

Задайте вопрос о Миссии!

  

• Миссия Публичной библиотеки Нью-Йорка: Вдохновлять на непрерывное обучение, распространение знаний и укрепление нашего общества.

• Миссия Walmart: Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше.

• Миссия McDonald’s: быть любимым местом наших клиентов для того чтобы поесть или попить. А формула для достижения этой цели – одна давняя формула «Макдоналдс»: ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность. 
• Миссия БМВ: BMW Group является ведущим поставщиком в мире премиальных продуктов и премиальных услуг для индивидуальной мобильности.
• Миссия компании Valio – «Чтобы чувствовать себя хорошо»
• Миссия компании Лукойл: Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.
• Миссия Polaroid: Совершенствование рынка мгновенной фотографии и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни.
• Миссия компании Дарья: «Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления.»
• Миссия компании Levi-Strauss: «Мы будем поставлять на рынок самую красивую и популярную в мире повседневную одежду. Мы оденем весь мир».
• Миссия компании Toyota: Дать нашим клиентам почувствовать удовольствие от высококачественных автомобилей Тойота. Мы несем ответственность за каждый проданный нами автомобиль. Мы создаем атмосферу, в которой профессионалы компании Тойота используют свой многолетний опыт, а также знание передовых технологий Тойота, отвечая интересам наших взыскательных клиентов. Миссия Компании — максимальное удовлетворение потребностей Клиентов посредством обеспечения надежными и безопасными продуктами TOYOTA и предоставление сети высококачественного сервиса и квалифицированного обслуживания.

 

 

• Миссия компании Газпром: ОАО «Газпром газэнергосеть», как специализированный оператор ОАО «Газпром» видит свою миссию в том, чтобы обеспечить эффективные бесперебойные поставки потребителям продукции газо- и нефтеперерабатывающих предприятий группы «Газпром», поддерживать при этом высокий уровень безопасности и последовательно развивать виды деятельности, связанные с реализацией и использованием данной продукции.

• Миссия компании Спортмастер: Мы делаем спорт доступным! Развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса. Способствовать оздоровлению населения в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

• Миссия   ЧТПЗ–КТС   —  комплексное удовлетворение  потребностей строителей и эксплуатантов магистральных и технологических трубопроводов в соединительных деталях, трубопроводной арматуре,  технологическом оборудовании  и других комплектующих.

  Сколько стоит Миссия?

• Миссия компании Адидас (Adidas): Наша миссия — быть лидером среди мировых спортивных брендов. Мы достигаем лидерства, опираясь на наше видение — наша страсть к спорту делает мир лучше. Вся наша работа вдохновлена страстью к спорту, которая движет нами, позволяя совершенствовать себя и окружающий мир. Наши ценности — это принципы, по которым работает и живет каждый сотрудник компании: Будь открыт. Опирайся на факты. Не веди политических игр. Взаимодействуй. Будь эффективен.

• Миссия компании Sony Corporation — «Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска». 

• Миссия Google – организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав её доступной и удобной для использования. Компания Google появилась сравнительно недавно, в 1998 году, но уже добилась выдающихся результатов. За это время число наших пользователей и клиентов по всему миру выросло до нескольких миллионов. 

• Миссия компании Unilever состоит в том, чтобы придать жизни энергию. Мы удовлетворяем повседневные потребности людей в продуктах питания и гигиены. Наши торговые марки помогают отлично себя чувствовать, прекрасно выглядеть и получать от жизни больше удовольствия. 

• Миссия компании Coca-Cola основана на 3х принципах, которые сформированы так: Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем. Наше видение задач основано на пяти словах, которые отражают наши ценности! В основе каждой из них лежит слово, которое — так совпало — начинается на букву «П». Вот так звучат эти пять «П»: Персонал, Планета, Продукция, Партнеры, Прибыль!

• Миссия компании Мегафон: «МегаФон» объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого. «МегаФон» исходит из особого отношения к социальной миссии компании, которая состоит в том, чтобы создавать условия для общения людей, без учетов границ и расстояний. 

• Миссия компании Microsoft (Майкрософт): Наша миссия Майкрософт состоит в том, чтобы помочь людям и бизнес-организациям по всему миру полностью реализовать свой полный потенциал. Для достижения этой цели требуются талантливые, энергичные, яркие и творческие люди, обладающие следующими достоинствами: добросовестность и честность, энтузиазм, открытость и уважение, готовность решать сложные проблемы, самокритичность и ответственность.

• Миссия видеохостинга Youtube: предоставлять быстрый и простой видео доступ и возможность часто делиться видео. 

  Задайте Ваш вопрос!
  

• Миссия компании Lenovo (Леново): For those who do! Для тех, кто делает! (как вариант, «Для тех, кто действует!»). В Lenovo наше видение заключается в том, что Lenovo будет создавать персональные устройства, которые вдохновят больше людей, вдохновленных нашей собственной культурой, и благодаря которым мы строим бизнес, пользующийся уважением во всем мире. Это Видение ведет нас в достижении нашей миссии — стать одной из величайших мировых технологических компаний. Мы выполним это через: Персональные компьютеры, Конвергенцию и Культуру. 

• Миссия компании МТС: Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями. 

• Миссия компании РЖД (Российские железные дороги) состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. Миссия бренда РЖД: Мы — важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии.

• Миссия Группы «Аэрофлот»: Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит – быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать  и видеть мир во всем его разнообразии. Видение: Наша цель – оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в  числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса. 

• Миссия компании Найк (Nike): «Доносить вдохновение и инновации до каждого спортсмена* в мире» («Если у Вас есть тело – значит Вы спортсмен», так говорил легендарный тренер по легкой атлетике университета Орегона, и один из основателей компании Nike — Билл Бауэрман)

• Миссия: «Компания «Сахалин Энерджи» стремится быть ведущим производителем энергоресурсов на мировом рынке. Мы строим свою деятельность на основе эффективного, надежного и безопасного производства, ответственного отношения к социальным и экологическим проблемам». Видение: «Быть ведущим источником энергии для Азиатско-Тихоокеанского региона».
• Миссия AQUAART GROUP: Мы создаём новую ценность в жизни людей во всем мире. Мы верим в то, что только дома мы можем получить тот запас позитивныx эмоций, которые наполняют нашу жизнь смыслом. Поэтому мы выбрали обустройство дома своей сферой деятельности.
• Миссия и видение компании Wrigley: Ригли. Создание простых удовольствий, чтобы украсить каждый день. Наша цель: Ригли является компанией без границ. Потому что это то, как мы видим мир. То ли это жевательная резинка позволяет держать ваш рот здоровым, свежим и чистым, то ли горсть наших конфет вызывает улыбку у Вас на лице, мы стремимся нести добро людям с помощью нашей продукции, и никогда не терять этого. Наше творчество заставляет нас двигаться вперед, в новые места, с новыми продуктами, на новые случаи жизни, новыми путями, чтобы мир мог насладиться Ригли.Всякий раз, когда вы хотите сделать немного вкуснее свой день, и добавить в него аромат свежести, мы всегда находимся на кончиках Ваших пальцев, но право выбора всегда остается на Вашей стороне.
• Миссия компании Ростелеком: Больше возможностей для всех. «Ростелеком» создаёт больше возможностей для людей – как через свои услуги, так и через реализацию проектов и инициатив, затрагивающих важные для общества темы. Телекоммуникации способны изменять и улучшать жизнь людей, и именно к этому стремится «Ростелеком» в отношениях со всеми, кто соприкасается с деятельностью нашей компании.
• Миссия и видение компании Benetton. Benetton Group ориентирована на будущее. Ее история строится на инновациях и видении того, что другие не видят. Группа Бенеттон всегда была лидером и находилась на переднем плане: с цветами, с революционным подходом к продажам, с абсолютно уникальной производственной и торговой сетью и с универсальной формой общения, которая создана как социальное явление, и как культурная дискуссия. Миссия группы Benetton была глобальной еще до появления глобализации, но компания всегда двигалась по своему собственному пути. С самого начала Benetton представляла себе моду для глобальной общины, где живут молодые люди каждой рассы. Бенеттон двигается в своем развитии на высокой скорости, преодолевая географические, политические и любые идеологические границы. Benetton — это ответственная Группа, восприимчивая к потребностям и проблемам современности, внимательная к окружающей среде, человеческому достоинству и преобразованию общества. Бенеттон нацелена на рост, не как на самоцель, а как на средство для содействия прогрессу.
• Миссия компании Yota: быть ведущим разработчиком и поставщиком инновационных мобильных сервисов, которые хотя бы на йоту изменят представления и опыт людей в области общения, развлечений и потребления информации.
• Миссия компании Связной: Мы работаем с людьми и для людей. Мы создаем увлекательный мир мобильных коммуникаций и новых предложений, которые понятны и доступны каждому. Мы обеспечиваем простоту, удобство и возможность привлекательного выбора.
• Миссия компании Canon заключается в стремлении помочь людям реализовать весь потенциал изображения (Power of Image). Европейский бренд-слоган You Can («Вы можете») был запущен в 2002 году и нацелен на то, чтобы вдохновлять клиентов на реализацию потенциала изображения. 
• Миссия Gillette: Компания Gillette была сердцем мужского бритья более 100 лет. Каждый день, более 800 миллионов людей по всему миру доверяют свои лица и кожу инновационным бритвам Gillette и средствам для бритья. Мы стремимся давать людям самые лучшие средства для личной гигиены, в том числе дезодоранты и средства для мытья тела. Все они предназначены для уникальных потребностей людей, помогая им отлично выглядеть, чувствовать хорошо себя и быть на высоте каждый день.

• Миссия Холдинговой компании «Созвездие Водолея»: 

  Мы видим свою миссию в достижении наилучших результатов для акционеров, клиентов и сотрудников Компании. Наши усилия и наши успехи направлены на формирование здорового, сильного и процветающего государства и общества в целом. Мы стремимся быть лучшими, что означает: сотрудники гордятся своими достижениями, нам отдают предпочтения клиенты, органы власти, нас уважают конкуренты, нас уважают в обществе. Мы определяем следующие цели для Холдинговой компании: стабильное получение прибыли в долгосрочной перспективе от управления активами акционеров, создание новых видов бизнеса,

  реструктуризация активов. Наш подход к бизнесу основан на: использовании наиболее эффективных методов управления бизнес-процессами, на создании благоприятной, комфортной атмосферы для работы сотрудников, позволяющей формировать корпоративную культуру и воспитывать командный дух. Для оценки результативности бизнеса мы смотрим на: увеличение доходов акционеров, увеличение финансовой эффективности, увеличение конкурентных преимуществ,

  благоприятное общественное мнение, преданную делу команду единомышленников. (Из этого примера видно, что миссия должна содержать в себе не только слоган, но и расшифровку того, что под ним понимает компания, а именно ее критерии успеха, ее цели, подход к бизнесу, оценка результативности и многое другое! Для публикации в открытых источниках обычно используется краткий вариант миссии, а более подробный с конкретными цифрами и планами используется для осуществления стратегического управления внутри организации).

• Миссия компании «Vision Trainings»: Мы способствуем развитию компаний, которые создают Будущее!

     Вы только что увидели множество реальных примеров различных Миссий компаний, какие-то из них действительно хороши, некоторым менее понятны, какие-то Миссии вообще не вызывают никаких чувств!

    Какой же должна быть Миссия компании? Если по формулировке Миссии можно догадаться, о какой компании идет речь, тогда эта Миссия уже заслуживает внимания! Когда формулировка Миссии расплывчата или не отражает глубинных намерений компании, то она очень часто выглядит слишком общей. В таком случае в подобную формулировку можно ставить любое название компании, и смотреться такая Миссия будет точно также. Избегайте стандартных клише, и заезженных фраз, и слишком абстрактного описания причины существования Вашей организации.

 

 

Вы сейчас заняты поиском подходящей формулировки Миссии для своей компании? Нужен совет или консультация? Свяжитесь с нами — мы поможем! Почему? Потому что помогать Вам — это часть нашей Миссии! 

  

Задайте вопрос о Миссии!

Преимущества Миссии для организаций:

1. При наличии Миссии компания становится более прозрачной, понятной, управляемой и привлекательной для инвесторов.
2. Руководителям компании на всех уровнях становится понятна их роль, и значимость их подразделений, для вклада в общее дело.
3. Сотрудники компаний, которые ассоциируют себя с брендом компании и ее Миссией работают более эффективно. Людям необходимо чувствовать свою сопричастность к чему-то Великому.
4. Наличие Миссии позволяет четко определить корпоративные ценности компании и выстроить их иерархию. Это и называется «ценностное управление», основанное на Миссии! 
5. Критериями реализации Миссии компании являются ее стратегические цели, и при наличии четкого Видения и Миссии, весь процесс стратегического планирования становится логичным, последовательным и понятным! Если Ваша компания осознает свое предназначение, то никакие внешние изменения будут не в состоянии ей помешать!
6. Миссия компании и ее Ценности являются фундаментом корпоративной культуры компании. При отсутствии Миссии культура будет сформирована хаотично, и возможно даже будет препятствием дальнейшему развитию компании.
7. Компании, у которых есть Миссия, делают этот Мир лучше, создают пользу для своих клиентов, заботятся о той среде, в которой находятся, и приносят пользу своей стране и ее гражданам!

   В нашей компании разработана и успешно используется методология поиска, формулировки и создания финальной версии Миссии для организаций. Также мы помогаем и консультируем по вопросам утверждения и внедрения корпоративных ценностей, и на основе этого осуществляем постановку процесса стратегического управления. Все это необходимо, если Вам важно, во что превратится Ваша компания через 5-10 лет. Эти изменения необходимо готовить, и помогать компании в реализации ее Миссии.

   Подобная работа может проводиться как при помощи консультантов, так и самостоятельно, в том случае, если руководители компании имеют в своем распоряжении методологию внедрения Миссии и Видения в работу компании, и умеют осуществлять постановку стратегических целей. Предлагаем Вашему вниманию корпоративный тренинг по «Миссии и Видению организации», который дает ответы на данные вопросы?

Программа тренинга «Миссия и Видение компании: развитие организации» 

1. Особенности развития организаций и жизненный цикл компании.
2. Задачи и риски организации на каждом этапе ее развития.
3. Трансформация идеи создателей компании в Миссию организации.
4. Понятия: Видение, Миссия и Стратегия компании.
5. Предназначение и Личная Миссия владельцев бизнеса.
6. Уникальность компании и конкуренция.
7. Влияние Видения и Миссии на Уникальность компании от отстройки от конкурентов.
8. Миссия компании – как способ управления бизнесом.
9. Определение стратегических целей компании на основе Миссии организации.
10. Примеры управления бизнесом на основе Видения и Миссии (западная и российская практика).
11. Стратегическая диагностика бизнеса компании.
12. Этапы внедрения стратегического управления в компании.
13. Организационная структура: анализ и оптимизация.
14. Проектирование организационной структуры для новой организации.
15. Декомпозиция стратегических целей организации.
16. Сбалансированная система показателей. Balanced Scorecard.
17. Распределение ролей и ответственности в управленческой команде.
18. Самоанализ управленческого потенциала.
19. Интеграция управленческой команды.
20. Инструменты внедрения Миссии компании.
21. Декомпозиция Миссии и Видения компании на все уровни организации.

 

Факторы выработки миссии

 

     Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих шести основных факторов развития организации:

 

1. История фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3. Состояние среды обитания организации;

4. Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

5. Отличительные особенности, которыми обладает организация.

6. Ключевые компетенции организации

 

     Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных, в соответствии с ее корпоративным видением. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

 

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

 

   Мы будем рады сопровождать Вашу компанию на пути организационных изменений, и использовать для этого весь наш методический и консалтинговый потенциал. Когда наш очередной заказчик, с нашей помощью, определяет Миссию своей организации, и ощущает непреодолимое желание ей следовать, менять с ее помощью к лучшему тот мир, в котором мы все живем, мы понимаем, что все мы здесь друг для друга, и наша общая Миссия помогать друг другу в развитии и реализации наших талантов во блага Общества и Человечества! Да пребудет с Вами Ваша Миссия, и осветит Ваш путь к успеху!

 

 

 

 

 

 

 

 Смотрите также:

 

 

 

 

 

 

Мы занимаемся разработкой Миссий организаций под заказ. Для помощи в прояснении и окончательной формулировке Миссии сначала изучаем текущую ситуацию, далее формулируем вместе с Заказчиком предварительные варианты, анализируем и утверждаем финальную версию Миссии компании.

 

В случае интереса к подобному сотрудничеству просим сообщить, сформулированы ли в Вашей компании стратегические цели и на какой период? Какова численность сотрудников? Как планируете использовать Миссию?

 

Следует также помнить, что фундаментом в реализации Миссии служат корпоративные ценности компании, и если Вы дозрели до формулировки Миссии, то желательно закрепить ее при помощи новых ценностей.

 

 

 

Проблемы развития организации: 5 практических аспектов

Проблемы развития организации в большинстве случаев связаны с тем, что система управления компании и её составные части не способны поддерживать динамичное развитие в турбулентной рыночной среде.

Проблемы развития не дают организации расти, потому что большинство компаний подходят к этому вопросу бессистемно и не связывают рост с внутренними источниками. Они делают ставку на появление новых возможностей со стороны рынка и поэтому не занимаются своей системой управления и стратегическим развитием.

Компании обосновывают это тем, что в современных нестабильных условиях невозможно создать хоть в какой-то степени полезный и применимый для реализации долгосрочный план развития.

На самом деле, слово «невозможно» стоит заменить на «неспособно», т.к. некоторые компании, всё же, создают и успешно реализовывают свои стратегии. Таких меньшинство, но не только потому, что все не могут быть лидерами.

Сегодня мы рассмотрим, почему это происходит, и как можно исправить недостатки стратегического управления.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Проблемы развития организации проистекают из практики управления

Часто бывает, что организация стратегического управления сводится приблизительно к следующему:

• проводится стратегическая сессия,
• участники обсуждают гипотезы путей развития компании,
• с той или иной степенью успеха достигается согласие, часто формальное,
• формулируются задачи, определяются ответственные,
• даётся задание оформить результаты сессии в виде документа, например, стратегии развития компании Х.

Но потом все возвращается «на круги своя». Сотрудники погружаются в текущие задачи, ведь за время подготовки и проведения стратегической сессии их накопилось более, чем достаточно.

О принятых решениях вспоминают только тогда, когда подходит срок их выполнения. В этот момент начинается бурная деятельность, которая иногда даже заканчивается успехом. Но в большинстве результаты являются ничем иным, как объяснением «объективных» причин того, почему задача не была выполнена. Иногда искомый результат успешно имитируется или выполняется в соответствии букве закона, т.е. формально.

Примерами таких объяснений могут быть ссылки на отсутствие бюджета или на неготовность смежных подразделений. Такой результат есть не что иное, как очередной провал в реализации стратегических планов.

Почему так происходит?

Потому что стратегия не была правильным образом сформулирована и детализирована, а цели высшего уровня не были должным образом превращены в конкретные задачи сотрудников на нижних уровнях управления. Это пример разрыва между стратегическими целями организации и тем, чем реально занимаются её сотрудники.

Такое явление называется отсутствием операционализации стратегии и проявляется в дезинтеграции стратегического и операционного контуров управления.

Сегодня я расскажу о том, чем определяется качество и реализуемость стратегий и какие части долгосрочного плана являются ключевыми. А также почему жизнь без плана, хоть и является распространённой якобы «стратегией», на самом деле является признаком, по которому можно отличить живую компанию от закостеневшей, а неразумную жизнь от разумной.

Может показаться контринтуитивным, но именно качественная стратегия развития является первым и самым важным шагом для эффективной работы с изменяющейся рыночной и регуляторной средой и постоянным усложнением внешнего и внутреннего взаимодействия организаций.

Роль стратегии развития в проблемах роста организации

Стратегия развития, по подсчётам некоторых аналитиков, имеет более сотни определений, что даёт основания думать, что стратегия понятие неопределённое и неструктурированное. Это вызвано тем, что многие учёные исходят из разного понимания роли и принципов стратегического управления организациями и роли стратегического контура управления в их долгосрочной конкурентоспособности.

Когда такое размытое облако понятий соединяется с низким уровнем качества управления, характерным для многих рынков, а то и целых стран, то возникает очень опасная ситуация, когда управленческий примитивизм становится привлекательной альтернативой научным подходам к управлению.

Многие авторы, давая очередное определение стратегии развития, забывают о прикладной природе этого понятия и том огромном значении, которое стратегия имеет в управлении изменениями. Давайте исправим эту ошибку и дадим чёткое и прикладное определение стратегии развития организации. Такое, чтобы на основании этого определения можно было бы понять требования к содержанию стратегии и к процессу её реализации.

Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).

Это наиболее системное определение стратегии, как модели развития и трансформации компании. Определение включает в себя требования к таким составным частям процесса управления, как целеполагание, планирование, реализацию стратегии и мониторинг её реализации.

Такое определение полностью соответствует требованиям трансформации организации из начального в целевое состояние и помогает создавать понятные, эффективные и реализуемые стратегии развития.

Отражение проблем развития организации в свойствах стратегии

Стратегия развития – это весьма системное понятие, которое затрагивает не только статическую часть существующего состояния среды, организации или даже каждого человека (назовём их объектами стратегии), но и динамическую часть. Под динамической частью следует понимать совокупность возможных траекторий трансформации объектов в их желаемое или целевое состояние.

Целевое состояние по своей природе тоже является динамическим и отсюда вытекает несколько других свойств стратегии.

Динамическая природа стратегии развития

Одним из важнейших свойств, которые нам нужно изучить в первую очередь, является динамическая природа стратегий. Это свойство требует от нас предусматривать возможность быстрой перестройки стратегических альтернатив.

Из свойства динамики вытекает свойство логической взаимосвязи всех элементов стратегии.

Внутренняя логическая взаимосвязь элементов стратегии развития

Если вы допустите отсутствие логики в своей стратегии, то это отразится не только на её качестве, но и, возможно, станет причиной её бесполезности. Проблема в том, что при каких-либо внешних или внутренних изменениях среды или компании не сможет поддерживаться не только логическая целостность стратегии, но и необходимая динамика её изменения (корректировки и адаптации к изменениям условий).

Компании часто попадают в такую ситуацию, когда стратегию разрабатывают внешние консультанты. Такие стратегии быстро устаревают, а компания не может из скорректировать, т.к. разработку они делегировали консультантам.

Синергия элементов стратегии развития

Помимо логики и взаимосвязи элементов стратегии, можно выделить такое её свойство, как синергия. Это свойство означает, что качество совокупности элементов превосходит сумму качеств элементов системы.

Такая особенность возникает в том случае, если совокупность взаимосвязанных элементов вашей стратегии логически взаимосвязана и включает статические и динамические аспекты, связанные с объектом управления. В таком случае может возникнуть ранее недоступные возможности для развития организации.

Точнее будет сказать, что эти возможности не возникают, а существуют независимо от нашего восприятия. Но при усложнении наших планов возникает большие возможностей для распознавания и понимания этих возможностей. Многие из них и есть пути решения проблем развития организации.

Такой когнитивно-синергетический эффект маловероятен при отсутствии внутренней логики и целостности стратегии.

Можно ли решить проблемы развития организации без стратегии

С одной стороны, жизнь без стратегии, конечно же, возможна, и мы видим бесчисленные подтверждения этому в любой живой, в том числе и социальной системе. Но на самом деле подход к развитию без стратегии – обычная эволюция, характерная для живого мира.

Эволюционное развитие предусматривает реактивное поведение на внешние изменения, когда выживают только те, кто случайно оказался приспособленным или успел приспособиться к новым условиям. Успешное приспособление может происходить в силу особенностей вида и его поведения или неуправляемых генетических мутаций, оказавшихся полезными в новых условиях.

Вопрос наличия способностей к прогнозированию, саморефлексии и плановой адаптации к изменениям в данном случае даже не стоит. Некоторые авторы считают, что жизнь без долгосрочного плана – это один из видов стратегии развития. Утверждают, что на самом деле отсутствие стратегии есть такая оппортунистическая стратегия.

Если мы примем во внимание определение или свойства стратегии, которые мы затронули ранее, то станет ясно, что никакая это стратегия, а обычная рефлексия на внешние раздражители. Это свойство любой разумной и неразумной живой или социальной системы. Понятно, что рефлексия достаточно далека от сложной и мультидисциплинарной области знаний, называемой стратегическим управлением.

Свойство разумной системы – конструирование будущего состояния через долгосрочное планирование и проактивное поведение. В сочетании с гибкостью и реактивностью оно формирует главное преимущество разумной жизни перед неразумной.

Если и возможно быть одновременно гибким, реактивным и слепым, то случайно.

Организации без стратегии близоруки: не видят стратегических альтернатив и целиком и полностью находятся в «объятиях» эволюционной концепции стратегической теории фирмы. Эволюция не оставляет им никаких шансов на выживание в долгосрочной перспективе.

Однако, существуют исследования, доказывающие, что любой правильно настроенный процесс стратегического управления увеличивает долгосрочную конкурентоспособность и прибыльность бизнеса, а значит обыгрывает любую оппортунистическую «стратегию».

Вывод: лучше быть с гибкой и реактивной стратегией, чем гибким и реактивным без стратегии.

Составные части качественной стратегии развития

Невозможно рассматривать стратегию без основной цели – её реализации. Какие бы продвинутые методы не применялись для разработки стратегии, они ничего не будут стоить, если стратегия не будет реализована.

Поэтому любая часть стратегического анализа, целеполагания и выработки путей достижения целей должна учитывать самый значительный аспект – последующую реализацию целей и стратегических проектов.

Назначение и состав отдельных этапов разработки качественной стратегии развития изучаются в проектно-образовательной программе, в рамках которой слушатели пошагово создают качественную стратегию развития, пользуясь необходимыми методиками и шаблонами.

 

Какую бы хорошую стратегию не разработала ваша команда, она требует реализации. В классическом понимании реализация стратегии — это сфера проектного менеджмента. Именно с помощью инструментов проектного управления реализовываются стратегические инициативы. Это действительно так, если смотреть на процесс реализации стратегии механистически.

На самом деле, вероятность реализации стратегии и эффективность этого процесса определяется задолго до того, как стратегия утверждается. Мы всегда должны помнить о том, как будет идти реализация предложенных изменений.

Допустим мы создали хорошую стратегию, но качество проектного управления компании низкое. Если не предусмотреть улучшение этой подсистемы управления, то наша стратегия недостаточна хороша и её реализация может закончиться провалом.

Неправильно представлять стратегию развития и процесс её реализации как отдельные этапы, каждый из которых даёт что-то последующему. В динамической среде такой подход неэффективен.

Мы должны представлять процесс изменений как динамическую систему с большим количеством обратных связей, используя каждую из которых мы постоянно и итеративно адаптируем наши планы к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Такая целостная система не существует изолированно, если только вы не хотите создавать стратегии ради самих стратегий. Элементы такой целостной системы нужны не только государствам и организациям, но и людям, если они хотят иметь отличительные признаки разумных существ. Эта тема разбирается в нашей программе по разработке личной стратегии.

Ответственность за процессы разработки и реализации стратегии

Во многих компаниях ответственность за процессы стратегического управления настолько размыта, что практически любой амбициозный сотрудник с системным мышлением, получив необходимые знания, сможет сконцентрировать эти процессы под своим управлением. Для этого не хватает только стратегического видения.

Но важно понимать, что стратегическое видение не возникает само собой, оно возникает в процессе осознания текущей ситуации и путей развития. Именно самостоятельная разработка стратегии является наилучшим способом получить стратегическое видение.

Обычно разработкой стратегии занимаются собственники или топ-менеджмент компании. Это хорошо и правильно, но кто сказал, что такая работа запрещена остальным сотрудникам? Вы можете самостоятельно разработать стратегию и получить обоснованное видение путей развития компании.

Если такое видение совпадает с вашим позиционированием внутри компании и карьерными планами, то научиться быстро разрабатывать стратегии, параллельно получая стратегический взгляд на свою организации, это вполне перспективная идея.

Данный процесс может заинтересовать ваших коллег, что может стать основой совместной работы и формирования сильной команды. Поэтому рекомендую обратить внимание на нашу программу по разработке стратегии, состав которой вы видели чуть выше.

Каскадирование как способ решения проблем развития организации

Даже если на предприятии присутствуют великолепные компетенции в стратегическом планировании, это не означает, что они эффективно используются. Если определены такие важные атрибуты стратегии, как видение предприятия, направления его развития и конкретные стратегические цели, то отсутствие трансляции этих целей вниз по организационной структуре в понятном и исполнимом виде значительно затруднит достижение этих целей.

Практически каждому управленцу знакомы вполне рабочие ситуации непонимания между менеджментом управляющей компании и менеджментом предприятия, между высшими руководителями организации, средним и нижним звеном управления, рядовыми работниками в отношении тех или иных новых инициатив.

И каждая сторона в таких случаях по-своему права.

Почему это происходит?

Потому что в подобных организациях не существует таких важных составляющих системы стратегического управления, как каскадирование, синхронизация и трансляция стратегии. Большинству компаний не удаётся самостоятельно настроить такой процесс, т.к. отсутствуют необходимые для этого компетенции, знания и опыт.

Возможность внедрения такого процесса в повседневную деятельность организаций зависит только от знания и понимания того, как это сделать. Необходимыми условиями также являются и правильная структура и содержание стратегий, а также подготовленность систем операционного и функционального планирования к качественной интеграции между собой.

Это комплексный процесс должен затрагивать не только совершенствование и адаптацию системы стратегического планирования, включая переработку содержания, структуры и визуализации стратегии как массива информации. Данная работа должна в обязательном порядке включать:

• адаптацию операционных планов к стратегии развития,
• интеграцию в операционные планы элементов, напрямую связанных с реализацией стратегических целей.

Для реализации данной работы мы создали специальную проектно-трансформационную программу по модернизации системы управления компаний, состав которой вы можете видеть ниже. Если у вас есть вопросы по реализации такой программы в вашей компании, то свяжитесь с нами для обсуждения.

Практические аспекты решения проблемы развития организации

Новая система управления не должна создаваться в виде формального наличия в операционных планах стратегической компоненты и контроля реализации этой части плана. Далеко не лишним будет организация эффективной обратной связи для ускорения коррекции стратегии, целей, а также методов их достижения.

Сделать такую систему не столь просто – различные полюса системы планирования требуют различных знаний и умений, и даже различного мышления от участников команды. Но цели ясны:

• на уровне стратегического планирования должна быть вся информация о возможностях, ограничениях и узких местах основных процессов предприятия,
• на операционном уровне должна быть доходчивая, измеримая и исполнимая информация о том, что требуется для реализации стратегических целей.

В любой социальной системе, в том числе и в организации, стратегические цели, чтобы быть достигнутыми, должны пройти через головы всех сотрудников и подвигнуть их на конкретные действия по их реализации. В противном случае любые декларативные заявления обречены на неудачу.

Каким путём это может быть сделано в организации? Только через планирование, интегрирующее в себе стратегический и операционный уровни управления.

Что это означает?

Перевод всех стратегических решений в формат и действия, понятные любому человеку на уровне исполнения этого решения.

Чтобы эта задача была выполнена эффективно, необходимо учитывать несколько важных аспектов перевода стратегии на уровень операционных планов.

1. Ресурсный аспект связи стратегии и операционных планов

При операционном планировании в первую очередь необходимо предусмотреть все возможные ресурсные ограничения и препятствия со стороны для всех типов ресурсов. В число таких ресурсов попадают не только материальные, но и нематериальные ресурсы.

Также могут быть затронуты организационные и психологические аспекты, которые могут мешать успешной реализации стратегического плана. В этой связи стоит проанализировать, какие бюджетные, временные и ресурсные ограничения существуют, и как они могут помешать реализации плана компании?

Также важно понять, каким образом существующая корпоративная культура может повлиять на способность успешной реализации стратегии и подумать, что можно сделать в этом аспекте?

Ответы на такие вопросы при операционализации стратегий помогают создавать более предсказуемые, достижимые и реалистичные планы.

2. Баланс между стратегическим и операционным планированием

При планировании деятельности компании необходимо разумное (сбалансированное)распределение усилий между стратегическим и операционным планированием. Стратегия, безусловно, важная часть управления, но если мы будем заниматься только стратегией и у нас не хватит времени, способностей или сил, чтобы её операционализировать, то она может быть реализована только случайно.

Какой бы детальной или амбициозной не была наша стратегия, необходимо потратить значительное время, чтобы должным образом внести её основные положения в оперативные планы. Только комбинация этих двух видов планирования и управления помогает реализовывать стратегии.

3. Комплексность планирования как способ решения проблемы развития организации

Необходимо самое тщательное формулирование целей и показателей их достижения. Не вполне ясные цели, нечёткие формулировки, неизмеримость целей крайне отрицательно сказывается на вероятности реализации стратегии.

План должен учитывать всю бизнес-систему организации, все ее внутренние и внешние слои. Если это учитывается, то цели высокого уровня вполне могут быть каскадированы на нижние уровни управления.

В статье Принцип ограниченной интенциональности в реализации стратегий мы детально рассказываем, почему и как это должно быть сделано.

4. Внутриорганизационные коммуникации

Необходимо внимательно отнестись к планированию коммуникационных взаимодействий внутри организации. Суть этого процесса состоит в том, что верхние уровни организации, которые, как правило, играют ведущую роль в стратегическом планировании, должны всячески популяризировать разработанные ими цели и показатели на нижних (исполнительских) уровнях организации.

Хороший коммуникационный план должен помогать не только начальникам производств, цехов и функциональных подразделений понимать, что именно от них ожидает организация и как этого достигать. Хороший коммуникационный план делает стратегию ясной для самого рядового работника компании и даже её партнёров.

5. Вертикальный обмен информацией и проблемы развития организации

Крайне желательно применение двухстороннего подхода к планированию. В отличие от планирования «сверху-вниз» или «снизу-вверх», тесное сотрудничество при стратегическом планировании и разработке стратегических инициатив между руководством организации и нижними уровнями управления способствует эффективной реализации стратегии.

Организации, которые применяют подход «сверху-вниз», как правило, хуже реализовывают свои стратегии, т.к. инициативы, навязанные сверху, пользуются меньшей поддержкой персонала. А применение подхода «снизу-вверх» вряд ли можно назвать стратегическим, скорее это можно назвать движением по течению. Хотя такой подход тоже имеет право на жизнь при условии хорошей организации информационных потоков и аналитической работы.

В целом, эффективная реализация стратегии зиждется на грамотном операционном планировании реализации стратегии, а значит на глубокой взаимосвязи стратегических и операционных планов. Как с точки зрения содержания информации, так и с точки зрения процесса планирования.

Операционный план каждого подразделения – это один из важнейших каналов, через который стратегия превращается в действие, а ответственность за реализацию стратегии распределяется по всей организации.

Заключение или переход к успешному решению проблемы развития организации

Напоследок напомню о страшном сне любого стратега, когда, по меткому выражению, приписываемому Питеру Друкеру, «культура ест стратегию на завтрак». Если стратегия разбивается о корпоративную культуру, то это признак того, что она некачественная и не релевантна данной компании.

Данная проблематика подробно представлена в онлайн-курсе по внедрению системы стратегического управления.

Там мы рассматриваем передовые примеры стратегических трансформаций, слои организации, как ими управлять, какие методы и инструменты для этого использовать и как соотносить эти действия с достижением видения и дерева стратегических целей компании.

Как мы уже сказали, важный фактор, влияющий на реализацию стратегий – корпоративная культура. Но есть ещё и менталитет, и когнитивный слой организации, не говоря уже о системе управления и организационном слое.

Организационный слой является самым простым для корректировки и адаптации к новой стратегии, но реализация стратегии зависит от него в наименьшей степени.

Наш подход подразумевает, что все эти слои, их особенности и влияние на организацию учитываются на этапе разработки стратегии. При этом детально прорабатываются вопросы изменения этих слоёв, их внутреннее сопротивление и поддержка реализации стратегии.

В подходе есть и другие продвинутые особенности, например, мы используем расширенную модель ресурсов (средний ряд в фрагменте классификации стратегических методов в виде периодической системы стратегических элементов).

Расширенные ресурсы включают не только материальные, но и нематериальные, в частности, интеллектуальные ресурсы. Такой подход к планированию компенсирует большое число проблем развития организации.

Непрофессионально разрабатывать стратегию без учёта всех необходимых для её реализации ресурсов. Финансовые ресурсы на современном уровне развития финансовых услуг не являются критическими. Важнее ресурсы, непосредственно реализующие заложенные в стратегию идеи: люди, их компетенции, психологические особенности и интеллектуальные способности.

Нельзя разработать стратегию, как некое абстрактное направление развития организации. Абстракции оставьте поэтам и учёным. Организации должны разрабатывать детальные прикладные планы и сценарии их реализации имеющимися ресурсами. Именно в этом мы и помогаем.

Литература по стратегии развития

Литературы достаточно много. Я приведу небольшую выдержку из того, что мы рекомендуем к прочтению слушателям наших онлайн-курсов:

1. Adrian J. Slywotzky. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition
2. Arthur A. Thompson, Strickland. Strategic Management: Concepts and Cases
3. Craig S. Fleisher, Babette Bensoussan. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition
4. David J. Teece. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth
5. Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson. Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4
6. Göran Roos, Stephen Pike, Lisa Fernstrom. Managing Intellectual Capital in Practice

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

16 эффективных стратегий удержания клиентов

Удержание клиентов — один из важнейших способов развития бизнеса компании. В то время как новые клиенты необходимы для успеха бизнеса, существующие клиенты, совершающие дополнительные покупки, могут принести компании большую пользу за счет более низких затрат на рекламу и охват. Клиент, который приобрел ваш продукт, возможно, уже знаком с вашим бизнесом и, возможно, захочет совершить покупку снова с небольшим поощрением. В этой статье мы предлагаем список из 16 стратегий, которые вы можете использовать, чтобы побудить клиентов совершать повторные покупки.

Эффективные стратегии удержания клиентов

Работая над достижением своей цели по удержанию клиентов, рассмотрите возможность использования комбинации множества различных стратегий. Используя несколько методов удержания клиентов, вы можете проанализировать, какие из них наиболее успешны среди вашей целевой аудитории. Вы можете обнаружить, что теряете клиентов на определенном этапе процесса покупки, и тогда сможете сосредоточить свои усилия по удержанию на той области, которая в этом больше всего нуждается. Следующие стратегии могут поддерживать удержание клиентов на разных этапах процесса продаж:

• Подключение
• Самообслуживание
• Установление ожиданий
• Сбор отзывов
• Информационные бюллетени
• Рефералы
• Отслеживание общения с клиентами
• Предоставление стимулов
• Корпоративный ответственность
• Удобство
• Персонализация
• Специализированные предложения
• Отслеживание до
• Подписки
• Использование отзывов
• Благодарность

Связано: Узнайте о том, чтобы быть торговым представителем

Регистрация

Один способ избежать потеря клиентов — это создание для клиентов удобного способа узнать о вашем продукте.Чтобы ваши клиенты понимали ваш продукт или услугу, как только они начнут их использовать, рассмотрите возможность создания системы адаптации, которая знакомит клиентов с техническими навыками, необходимыми для использования того, что вы продаете, и способов их использования.

Эти системы обычно включают обучающие видеоролики, загружаемые PDF-файлы или электронные книги, а также поддержку клиентов в реальном времени. Когда клиенты понимают практические приложения того, что они используют, они с большей вероятностью достигнут целей, которые побудили их купить ваш продукт.

Самообслуживание

Другая стратегия удержания клиентов заключается в том, чтобы заставить их чувствовать себя уполномоченными в отношении своего выбора. Для этого вы можете предоставить клиентам методы получения и обмена информацией о вашем продукте друг с другом. Например, у вас может быть форум сообщества на вашем веб-сайте, где пользователи могут размещать вопросы, на которые отвечают другие пользователи.

Установление ожиданий

Объясните своим клиентам, чего они могут ожидать от сотрудничества с вами.Убедитесь, что вы предлагаете конкурентоспособные услуги, но избегайте нереалистичных обещаний. Клиенты, чей опыт соответствует их ожиданиям, с большей вероятностью продолжат использовать ваш продукт.

Сбор отзывов

Когда клиенты чувствуют, что их идеи и отзывы ценятся, они могут относиться к продукту или бренду более позитивно. Активный запрос и признание обратной связи может укрепить ваши отношения с клиентом. Эта стратегия также может помочь клиентам разделить их ожидания и позволит вам оценить области, в которых необходимо улучшить.

Информационные бюллетени

Информационные бюллетени, которые предоставляют клиентам регулярные обновления и интересный контент, могут побудить их взаимодействовать с вашим брендом и регулярно покупать продукты. Как только покупатель сообщает свой адрес, он обычно проявляет интерес к вашему продукту и может извлечь выгоду из получения информационного бюллетеня. Информационные бюллетени также могут стимулировать интерес к новым продуктам или обновлениям, побуждая клиентов совершить еще одну покупку.

Рефералы

Предоставление вознаграждения, когда покупатель направляет других к вашему продукту, дает им стимул продолжать использовать ваш продукт.Рефералы побуждают существующих клиентов продвигать ваш бренд в обмен на бесплатные продукты или товары со скидкой. Этот метод имеет бонус в виде создания новых клиентов, а также увеличения стоимости существующих клиентов.

Отслеживание общения с клиентами

Отслеживание всех коммуникаций с клиентами, чтобы гарантировать всем клиентам получение качественных услуг на протяжении всего процесса покупки. Это включает в себя отслеживание предыдущих клиентов и анализ моделей покупок. Понимание покупательских тенденций ваших клиентов может дать вам ценную информацию о том, как поддерживать их интерес к вашему продукту.

Предоставление поощрений

Стимулы поддерживают интерес клиентов к вашему продукту и могут принимать различные формы, включая раздачи подарков и конкурсы. Предложение шанса на вознаграждение в обмен на покупку продукта может побудить текущих клиентов разместить дополнительный заказ. Эти типы стимулов также могут способствовать повышению гласности и бесплатной рекламы компании.

Корпоративная ответственность

Клиенты часто выбирают компании и продукты, соответствующие их ценностям, поэтому проявление корпоративной ответственности может побудить клиентов продолжать предоставлять вам свой бизнес.Эта практика может включать пожертвования на благотворительность, волонтерство или защиту определенных целей. Подумайте, какие из ваших ценностей ваши клиенты ценят больше всего, и проявите инициативу, демонстрирующую положительный вклад в жизнь общества.

Подробнее: Что такое корпоративная социальная ответственность?

Удобство

Простой и доступный интерфейс при работе с брендом или продуктом часто может быть решающим фактором для клиентов, решающих вести бизнес с компанией.Примите меры, чтобы сделать покупку продукта максимально удобной, например предложите поддержку в реальном времени или предоставьте клиенту возможность создать учетную запись.

Персонализация

При взаимодействии с текущими клиентами настройте как можно больше взаимодействий, чтобы создать незабываемое личное общение. Персонализация может помочь покупателям почувствовать себя более связанными с вашим продуктом или услугой. Это может варьироваться от персонализации имен в электронных письмах до отправки рукописных заметок с подробностями об их покупке.

Специализированные предложения

Изучите информацию, которую вы собрали о своих клиентах, и нацелите на конкретных клиентов специальные предложения. Многие компании отметят, какие клиенты не совершили свою обычную покупку, и отправят скидку или бесплатный продукт, чтобы побудить клиента повторно взаимодействовать с ними. Это может стимулировать удержание клиентов, не давая слишком много скидок широкой публике.

Отслеживание через

После покупки обращайтесь к своим клиентам за отзывами и не забывайте следить за их впечатлениями.Если постоянный покупатель перестает покупать ваш продукт, обратитесь и соберите информацию о том, почему они перестали делать покупки. Это может дать вам шанс вернуть клиента и дать вам ценную информацию о том, как избежать убытков в будущем.

Подписки

Рассмотрите возможность создания подписки для получения регулярного дохода для вашего бизнеса. Продукты по подписке могут обеспечить удобство и простоту для клиентов, а также надежные покупки для бизнеса.Будь то еженедельная, ежемесячная или ежегодная подписка, регулярная подписка побуждает покупателя посвятить себя вашему продукту.

Использование отзывов

Регулярно рекламируйте наиболее успешные аспекты ваших продуктов и услуг, включая отзывы в свои информационные и маркетинговые материалы. Делясь реальными историями о положительном опыте работы с клиентами, вы можете напомнить клиентам, почему они выбрали ваш бизнес для своей первоначальной покупки. Отзывы позволяют клиентам вспомнить, как ваш продукт улучшил их жизнь, и предвидеть будущий прогресс.

Благодарность

Регулярно благодарите клиентов, которые поддерживают ваш бизнес. Проявление смирения в качестве продавца или организации может побудить других продолжать работать с вами и положительно укрепить их решение о покупке. Поблагодарить клиентов можно с помощью простых сообщений в социальных сетях или персонализированных подарков.

Примеры корпоративных бизнес-стратегий | Малый бизнес

Корпоративная стратегия — это способ, с помощью которого бизнес стремится создавать ценность, развивать уникальное торговое преимущество и захватывать максимальную долю рынка.Без конкретной деловой активности и маркетинговых усилий бизнес может просто сбивать с толку свою деятельность в надежде получить больше доходов. Изучая примеры успешных корпоративных стратегий, владельцы малого бизнеса могут определить методы, которые можно использовать в своих организациях. Рассмотрите эти примеры корпоративных историй успеха в бизнесе, когда садитесь за составление следующего квартального стратегического плана.

Стратегии платформы роста

Стратегии платформы роста стремятся увеличить доходы до следующего уровня прибыли.Обычно для этого требуется открытие новых рынков, поиск новых демографических групп для проникновения или развертывание новых конкурентоспособных продуктов. Как бизнес-лидер, вы должны точно продумать, как вы хотите использовать платформу роста в качестве корпоративной стратегии. Одновременная реализация более чем одной стратегии роста может создать нагрузку на операционные центры и центры выполнения заказов. Отслеживание роста одного продукта с помощью нескольких стратегий роста также может привести к перекрестным показателям, из-за чего сложно определить, какая стратегия работает наиболее эффективно.

Существует четыре основных типа стратегий роста: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, диверсификация и проникновение на рынок. Рассмотрим эти примеры стратегий роста корпораций и способы их реализации.

Горизонтальная интеграция : Эта стратегия роста использует существующие продукты или услуги и включает новые бизнес-операции. Приобретение может быть осуществлено путем слияния или собственного выпуска нового продукта. Когда Apple начала сосредотачивать свои усилия не только на компьютерах, но и на музыке, это была стратегия горизонтальной интеграции.

В меньшем масштабе местный спортзал мог бы разработать стратегию горизонтальной интеграции, заключив соглашение о распределении добавок для здоровья, которые предлагались в дополнение к занятиям в спортзале и членству.

Вертикальная интеграция : Эта стратегия роста направлена ​​на усиление контроля над операционным процессом за счет интеграции ключевого сегмента. Например, производитель одежды может приобрести текстильную компанию. Это помогает контролировать поток материалов для линий одежды, добавляет дополнительную линию дохода за счет снабжения материалов другими производителями одежды и помогает контролировать затраты для основной компании.

Другой пример вертикальной интеграции корпорации или малого бизнеса — ресторан, закупающий овощи на собственной ферме. Это обеспечивает контроль качества, лучшее планирование меню на основе того, что есть в наличии, и может привлечь внимание потребителей, которых заинтриговала концепция устойчивого развития.

Диверсификация : Эта стратегия роста выводит компанию за рамки того, что она обычно делает в плане продуктов или услуг. Дисней начал с мультфильмов, а затем расширился до тематических парков, курортов и, наконец, мерчендайзинга.Как правило, мультипликационную компанию не связывают с курортом, но такая диверсификация имеет смысл для бизнес-модели и видения роста, которое Уолт Дисней имел для компании.

Местный владелец бизнеса мог бы начать с аренды помещения, в котором находится его оптометрический магазин. В конце концов, он мог бы купить здание, в котором мог бы разместиться его бизнес и пять других предприятий, что позволит ему увеличить капитал и увеличить свой ежемесячный денежный поток. с арендной платой.

Проникновение на рынок : это стратегия роста, которая требует холодного и пристального взгляда на цифры.Если ваша целевая аудитория состоит из мужчин в возрасте от 25 до 35 лет по вашему почтовому индексу, у вас может быть целевой рынок в 50 000 человек, из которых 1000 являются вашими клиентами. Стратегия проникновения на рынок будет направлена ​​на изменение маркетинговых усилий с целью увеличения степени проникновения с 2 до 3 процентов.

Местная кровельная компания может быть очень обеспокоена проникновением на рынок, и, поскольку большая часть бизнеса является местным, на рынке обычно много конкурентов, которые время от времени оказывают домовладельцам дорогостоящие услуги.Компании, производящей кровли, необходимо разработать стратегию, в которой потребители будут рассматривать их как лучшие по лучшей цене.

Стратегии консолидации для роста

Горизонтальная интеграция часто использует стратегию консолидации для роста. Лучше всего это описать на примерах слияний и поглощений. JP Morgan Chase приобрел множество небольших банков, чтобы беспрепятственно выйти на новые рынки, где у Chase еще не было отделений. Это позволило банковскому центру выкупить существующую книгу сделок с клиентами, нуждающимися в обслуживании, в действующих филиалах, которые уже обслуживали клиентов в соответствии с федеральными правилами и постановлениями штата.Это менее затратный способ роста по сравнению с открытием сотен новых филиалов.

Как корпоративная стратегия, слияния и поглощения технически связаны не только с покупкой новых компаний, но и с продажей подразделений, которые не соответствуют миссии, или с разделением компонентов на более мелкие, чтобы лучше удовлетворять потребности общества. . Слияния наиболее эффективны, когда к сделке применяется эффект масштаба. Это означает, что, если компания может расти в больших, но эффективных способах с операциями, то она будет становиться более прибыльной с каждой продажей потребителю.

Местным владельцам или владельцам малого бизнеса, стремящимся к расширению, слияния и поглощения следует рассматривать с точки зрения затрат и выгод. Например, если местная CPA-фирма покупает другую фирму, это быстрый способ расширить бизнес-портфель. Однако учитывайте стоимость бизнеса, удовлетворенность клиентов и лояльность сотрудников. Вы не хотите платить огромную плату за приобретение одной компании только для того, чтобы обнаружить, что причина, по которой она была выставлена ​​на продажу, заключается в том, что клиенты были недовольны и большинство ушли вскоре после приобретения.

Глобальные стратегии расширения

Каждый бизнес имеет возможность стать глобальной компанией на сегодняшнем рынке. В отличие от любого другого периода истории, даже небольшая компания может использовать Интернет и его методы быстрой доставки для разработки стратегии глобального расширения. Стратегии не ограничиваются попытками продавать товары и услуги на мировом рынке. Стратегии также включают использование глобальных ресурсов для сокращения производственных затрат, затрат на материалы и поставки. Предприятия могут получать уникальное сырье, чтобы предлагать специализированные продукты.Например, производитель гитар на заказ может заказать специальную древесину из тропических лесов Южной Америки, которая создает уникальный звук.

Лидерство в затратах : Если бы кто-то спросил вас, какова глобальная стратегия расширения Walmart, вы, вероятно, охарактеризовали бы ее как «самую дешевую». Именно это и есть лидерство по затратам. С помощью этой стратегии ваш бизнес стремится обойти всех конкурентов, предлагая одни и те же продукты по самым низким ценам.

Малому бизнесу следует с осторожностью относиться к этой глобальной стратегии расширения, потому что у малого бизнеса нет экономии за счет масштаба, а это означает, что он не покупает достаточно оптом или сырья, чтобы иметь возможность отказаться от цены настолько значительны, что они влияют на чистую прибыль компании.Без маржи, обеспечивающей прибыльность, бизнес рискует попытаться конкурировать с глобальными гигантами за миллиард долларов. Однако малый бизнес может использовать один конкретный продукт или сегмент услуги в качестве стратегии «лидера убытков», чтобы привлечь потребителей к двери с отличным предложением по низкой цене, а затем в процессе перекрестно продавать продукты с высокой маржой. Это обычное дело, когда автомастерская предлагает замену масла по низкой цене.

Расширение рынка : Дифференциация также является частью глобальной стратегии.Когда вы заходите в McDonald’s на Гавайях, вы можете попробовать на завтрак местный вкус риса и португальскую колбасу, которые являются обычным местным продуктом. В Японии вы можете получить филе-о-эби (креветки) вместо филе-о-рыбы. Как глобальная стратегия расширения, диверсификация — это на самом деле локализация, которая рассматривает то, что является общим, популярным или желаемым на любом небольшом участке рынка, а затем корректирует свои ресурсы для удовлетворения этой потребности.

Владелец малого бизнеса может не обладать возможностями глобального расширения, но он может применить ту же концепцию к более региональной бизнес-модели.Например, если местный фермер поставляет свежие фрукты и овощи в местные рестораны, он может использовать специальную смесь салатных овощей, которую он предлагает своим клиентам ресторана для гурманов, сохраняя при этом стандартные продукты для других своих клиентов.

Поиск поставщиков : Это одна из наиболее важных стратегий для крупных компаний по сокращению затрат и увеличению прибыли. Если производственная компания сможет найти материалы или рабочую силу в другом регионе, что значительно снизит затраты, это может сильно повлиять на чистую прибыльность компании.Большинство потребителей знакомы с крупными центрами обслуживания клиентов, переезжающими в Индию или на Филиппины, где заработная плата и операционные расходы ниже.

Однако поиск поставщиков не всегда должен сводиться к сокращению затрат. Starbucks — отличный пример использования небольших региональных поставщиков для получения определенных типов кофейных зерен, выращенных в разных регионах. Он использует эту модель как свое уникальное торговое предложение, предлагая устойчивые методы ведения сельского хозяйства, помогая небольшим общинам по всему миру, предоставляя потребителям надежные и различные варианты вкуса.

Стратегия сотрудничества Партнерство

Эта корпоративная бизнес-стратегия разработана для использования преимуществ стратегических альянсов. Когда одна компания помогает другой компании посредством собственного маркетинга и продвижения, оба партнера стремятся повысить узнаваемость бренда, качество услуг и продуктов. Примеры есть везде. В Barnes & Noble есть кофейня Starbucks. Uber предлагает услуги Spotify как часть своих услуг. У Ford есть целая линейка премиальных грузовиков и внедорожников Eddie Bauer. Все это кооперативное партнерство.

Владельцы малого бизнеса могут найти эти типы стратегического партнерства в меньшем масштабе, который становится беспроигрышным для всех сторон. Многие малые предприятия не формализуют эти типы партнерства и называют их стратегическими альянсами; две партии преследуют одни и те же цели. Например, поверенный по имущественному планированию заключает стратегический альянс с агентом по страхованию жизни. Сантехническая компания может заключить стратегический союз с электриком. В обоих случаях они обслуживают один и тот же рынок, поэтому у них одни и те же клиенты с бюджетами, соответствующими товарам или услугам друг друга.

Стратегии ведения бизнеса в Интернете

Компании могут использовать одну из многих онлайн-стратегий для продвижения на рынок, привлечения клиентов и создания потоков продаж. Крупные корпорации работают над доминированием в поисковых системах и рекламе с помощью ключевых слов. Это не означает, что малый бизнес не может использовать бизнес-стратегии в Интернете для роста.

Поисковая оптимизация : Эта стратегия работает с разработкой веб-сайтов, блогов и другого онлайн-контента под названием компании или корпорации.Это суперсила узнаваемости бренда: когда люди ищут что-то в Интернете, бренд с лучшим «цифровым следом» первым представляется потребителям на страницах результатов поиска. Цифровой след включает хорошо написанные и информативные данные веб-сайтов, сообщения в блогах, которые помогают потребителям решать проблемы, и видеоролики, привлекающие внимание различных типов онлайн-исследователей. Geico тратит кучу денег на создание своего присутствия в сети, предлагая потребителям информацию, которая поможет им лучше понять риски, защитить свою семью и страховые продукты.

Взаимодействие с социальными сетями : Многие корпорации, большие и малые, используют социальные сети для распространения информации, заключения сделок и взаимодействия со своей целевой аудиторией и клиентами. Вся бизнес-модель Facebook построена на изучении своих пользователей, чтобы затем предоставить рекламодателям бесплатную демографическую информацию. Это позволяет любому бизнесу лучше понимать покупательские тенденции своего целевого рынка, а затем разрабатывать стратегии, ориентированные на этот рынок. Социальные сети также предоставляют социальное доказательство, когда существующие клиенты дают естественные отзывы, отвечая на вопросы или заявляя, насколько они довольны продуктами или услугами компании.Многие компании получают большую заинтересованность в социальных сетях, предлагая конкурсы и игры, поэтому потребители говорят о компании в Интернете.

Интернет-реклама, магазины и воронки продаж : Amazon — король онлайн-торговли. Он начинал как небольшой перепродавец книг, а превратился в глобальную энергетическую компанию, предлагающую продукты и услуги в слишком большом количестве ниш, чтобы их можно было сосчитать. Небольшая компания может быть не в состоянии конкурировать со стратегией лидерства по затратам Amazon, но с правильным уникальным торговым предложением небольшая компания может ориентироваться на клиентов, которые будут покупать в интернет-магазине.

Бизнес-лидеры должны пересмотреть свои бизнес-цели при создании корпоративных стратегий для достижения успеха. Формулы нет, но есть чему поучиться и что можно применить на крупных корпоративных примерах.

Что такое бизнес-стратегия? Определение, компоненты и объяснение примеров

Успех любого бизнеса определяется эффективностью стратегии, которой он следует. Стратегия объясняет, как компания планирует конкурировать на рынке и как она намеревается расти с прибылью.

Компании по всему миру продают товары и услуги на конкурентных рынках, что требует от них увеличения стоимости для владельцев и акционеров, чтобы обеспечить свое будущее существование.

Это требует плана, который помогает менеджерам направлять свои решения и эффективно использовать ресурсы для достижения ключевых целей. Этот план также известен как бизнес-стратегия.

Эта статья будет охватывать:

Что такое бизнес-стратегия?

Определение настолько прямолинейно, насколько может сбивать с толку при первом чтении:

Бизнес-стратегия очерчивает план действий для достижения видения и постановки целей организации и направляет процессы принятия решений для улучшения финансовая устойчивость компании на конкурирующем рынке.

В попытке уменьшить сложность многие онлайн-источники ссылаются на более простое определение стратегии как:

План высокого уровня, который помогает бизнесу достичь своих целей.

Хотя это все еще верно, оно не дает хорошего понимания того, как эти цели на самом деле достигаются.

Чтобы обеспечить лучшее и более детальное понимание, я буду ссылаться на первое определение в следующих главах.

Чем стратегия отличается от тактики?

Прежде чем мы углубимся в детали построения стратегии, важно понять, чем стратегия отличается от тактики.

Хотя оба термина часто используются как взаимозаменяемые, conf , это две совершенно разные вещи:

Стратегия относится к долгосрочным целям организации и способам их достижения. Другими словами, он показывает путь к достижению определенного видения.

Тактика относится к конкретным действиям, предпринимаемым для достижения поставленных целей в соответствии со стратегией.

Например, стратегия компании A может заключаться в том, чтобы стать самым дешевым поставщиком на рынке смартфонов.Затем их менеджерам необходимо провести переговоры с поставщиками, чтобы снизить затраты на электронные компоненты, используемые в производстве. Это тактика достижения заданной стратегии.

Или, как выразился английский комик и писатель Фрэнк Мьюир:

Стратегия — это покупка бутылки хорошего вина, когда вы приглашаете кого-то на ужин. Тактика заставляет их пить.

Фрэнк Мьюир

Уровни бизнес-стратегий

Обычно стратегии используются на трех уровнях: корпоративный , бизнес и функциональный уровень .

Все три уровня образуют стратегические рамки организации:

1. Корпоративный уровень: Стратегии корпоративного уровня — это стратегические планы высшего руководства организации. Они формируют формулировку миссии и видения и оказывают фундаментальное влияние на долгосрочную деятельность фирмы. Они направляют решения относительно роста, приобретений, диверсификации и инвестиций.

2. Бизнес-уровень: Бизнес-стратегии интегрируются в корпоративное видение, но с акцентом на конкретный бизнес.На этом уровне видение и цели превращаются в конкретные стратегии, которые информируют о том, как бизнес собирается конкурировать на рынке.

3. Функциональный уровень: Стратегии функционального уровня разработаны, чтобы ответить, как функциональные отделы, такие как маркетинг, HR или R&D, могут поддерживать определенные бизнес-стратегии и корпоративные стратегии организации.

Фирма нередко использует несколько стратегий на каждом уровне. Фактически, это важно для точного отражения различных потребностей каждого уровня.

Несмотря на то, что несколько стратегий сопряжены с риском противоречия приоритетов и целей, эти риски можно снизить при правильном управлении. Мы вернемся к этому моменту через секунду.

Почему важна бизнес-стратегия?

Наличие стратегии — критический фактор успеха любого бизнеса.

По сути, он отражает сильные стороны и недостатки компании и отвечает, как компания планирует реагировать на угрозы и возможности на рынке, на котором она работает.

Стратегия учитывает имеющиеся ресурсы и способы их наилучшего развертывания для достижения поставленных целей.

Вот почему стратегию часто называют маяком для руководства компании: она объединяет усилия всех функциональных отделов и дает своим сотрудникам «Северную звезду», которая помогает им принимать повседневные решения.

Чтобы прояснить этот момент, предположим, что у компании не было бы стратегии того, как она будет конкурировать на рынке:

Отсутствие такой схемы привело бы к беспорядочным действиям в каждом отделе, ограничивая эффективность организации как весь.Эта несогласованность всегда приводит к потере конкурентоспособности, которая будет использоваться на рынке.

Как сформулировать бизнес-стратегию?

A Бизнес-стратегия излагает план действий для достижения видения и постановки целей организации и направляет процессы принятия решений для повышения финансовой стабильности компании на конкурирующем рынке.

Приведенное выше определение уже дает некоторые практические советы о том, как построить эффективную стратегию:

Стратегия должна обрисовывать видение бизнеса, определять цели и то, как он собирается расти на и конкурируют в долгосрочной перспективе.

Процесс построения стратегии можно разбить на пять этапов:

1. Определите свое видение
2. Установите цели верхнего уровня
3. Проанализируйте свой бизнес и рынок
4. Определите, как получить конкурентное преимущество
5. Создайте структуру стратегии

Шаг 1. Определите свое видение

Большинство интернет-источников предполагают, что формулирование стратегии должно начинаться с определения целей организации. Но это происходит слишком быстро, поскольку предполагает, что предложение, рынок и целевые клиенты уже определены.

Чтобы стратегия была успешной, она должна прежде всего учитывать основные ценности компании и ее желаемое будущее положение на рынке. Это также известно как видение компании .

Примеры заявлений о видении некоторых из крупнейших компаний включают:

«Apple стремится предоставить лучший персональный компьютер для студентов, преподавателей, творческих профессионалов и потребителей во всем мире с помощью своего инновационного оборудования, программного обеспечения и интернет-предложений. .»

Apple

« Быть самой клиентоориентированной компанией в мире; создать место, где люди смогут найти и открыть для себя все, что они захотят купить в Интернете ».

Amazon

Исходя из видения компании, можно определить предложение , его клиентов и рынок .

Это важный шаг в процессе построения стратегии, поскольку он гарантирует, что разработанная стратегия отражает фактические потребности соответствующего рынка.

Предложение и ценностное предложение

Эффективная бизнес-стратегия строится непосредственно на предложении и ценностном предложении компании.

В первом излагается, какие товары и услуги предлагаются, в то время как ценностное предложение объясняет, почему люди должны покупать их в первую очередь.

Обратите внимание, что ценностное предложение отвечает , почему фирма существует и чем она отличается от своих конкурентов. Другими словами, он объясняет, как фирма планирует создавать спрос и конкурировать на рынке.

Чтобы проиллюстрировать это на примере, взгляните на Shopify. Их ценностное предложение состоит в том, чтобы предложить единую платформу электронной коммерции, которая позволяет своим клиентам продавать товары по нескольким каналам. Ценностное предложение

Shopify объясняет, почему владельцы бизнеса должны использовать свою платформу и чем она отличается от других.

Клиенты

Еще одним важным шагом в построении эффективной бизнес-стратегии является определение типа клиентов, которых обслуживает компания.

Клиенты делятся на потребителей (B2C) или предприятий (B2B).

Обе группы имеют разные критерии, причины и мотивации для покупки товаров и услуг. Их знание позволяет фирме точно учитывать их конкретные потребности и пожелания в своей стратегии.

Целевой рынок

Наконец, разработчики стратегии должны четко представлять себе рынок, на который нацелены их предложения и ценностные предложения.

• Если фирма продает потребителей (B2C) , рынок может определяться демографическими и социально-экономическими факторами, такими как пол, возраст, род занятий, образование, доход, благосостояние и место проживания.

• Если, однако, предложение нацелено на другие предприятия (B2B) , рынки обычно определяются с использованием таких факторов, как отрасль, бизнес или модель продаж целевых групп клиентов.

Я рекомендую прочитать эту статью Аннмари Хэнлон, если вы хотите узнать больше об особенностях сегментации рынка.

Шаг 2: Установите цели верхнего уровня

После определения видения следующим шагом в формулировании бизнес-стратегии является определение целей организации верхнего уровня .

Эти цели обычно сосредоточены на увеличении продаж и прибыли фирмы, поскольку они обеспечивают ее существование и повышают акционерную стоимость в случае публичной торговли.

Вот почему стратегия, по сути, направлена ​​на то, чтобы ответить на вопрос, как бизнес может конкурировать на рынке, чтобы увеличить свой доход, а также улучшить свое финансовое положение.

Обратите внимание, что формулировка целей высокого уровня не не включает какие-либо цели по достижению миссии компании или отражению ее основных ценностей.

Это связано с тем, что единственной целью общей бизнес-стратегии является увеличение экономической стоимости компании для ее владельцев или акционеров.

Основные ценности и миссия позже принимаются во внимание при разработке стратегий нижнего уровня, таких как маркетинговая или операционная стратегия.

Шаг 3. Проанализируйте свой бизнес и рынок

После определения видения и целей разработчикам стратегии необходимо осознать сильные стороны своего бизнеса , и недостатки , и возможности , и , вызовы на рынке.

Это можно сделать с помощью SWOT-анализа ( S значений, W углов, O возможностей, T угроз):

Информация, полученная в ходе SWOT-анализа, служит основой для формулирования стратегии, учитывающей внутренние характеристики компании и внешнюю ситуацию рыночного сегмента.

Эти идеи позволяют лицам, принимающим решения, убедиться, что сильные стороны фирмы используют возможности рынка, а также устраняют потенциальные слабые места и угрозы, которые могут ограничить долгосрочный успех организации.

Различные стратегии могут появиться на основе SWOT-анализа.

Шаг 4: Определите, как получить конкурентное преимущество.

Четвертый шаг в формулировке стратегии отвечает на вопрос , как достигаются поставленные цели.

Фирмы, которые продают в конкурентных отраслях, должны определить, как они хотят конкурировать на рынке, создавать спрос и увеличивать свои продажи и прибыль.

Типы бизнес-стратегий

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Э.Портер выделил три типа общих стратегий , из которых предприятия могут выбирать при определении своего конкурентного преимущества:

1. Лидерство по затратам,
2. Дифференциация или
3. Фокус.

Однако фирмы также могут не реализовать одну из этих общих стратегий эффективно. Портер называет это «застрявшим посередине» .

В этом случае компания не предлагает продукт или услугу, достаточно уникальные, чтобы побудить клиентов совершить покупку.В то же время цена предложения слишком высока, чтобы эффективно конкурировать на рынке.

Неспособность получить конкурентное преимущество приведет к снижению продаж, что угрожает существованию будущей компании.

Модель общих конкурентных стратегий Портера

Давайте более подробно рассмотрим различные способы, которыми компания может получить конкурентное преимущество:

Лидерство по затратам

Лидерство по затратам относится к способности компании производить продукт с наименьшими затратами в своей отрасли .

Это ценовое преимущество может быть достигнуто за счет экономии за счет масштаба, запатентованных технологий или способности создавать и поддерживать рентабельность по всей цепочке поставок.

Стратегия лидерства в затратах требует от фирмы эффективного снижения структуры затрат при одновременном установлении цен на свою продукцию, которые соответствуют средним по отрасли.

Пример: Авиакомпания с низкими тарифами Ryanair — типичный пример компании, которая применяет стратегию лидерства в затратах.Они успешно конкурируют в сфере авиаперевозок, снижая затраты и используя эффект масштаба. По этой причине Ryanair использует только один тип самолетов (Boeing 737-200) во всем своем парке.

Дифференциация

В стратегии дифференциации фирма стремится создать уникальное предложение, которое ценится ее целевыми клиентами. Покупатели должны воспринимать предложение как гораздо более ценное по сравнению с другими альтернативами в отрасли. В свою очередь, компания может требовать более высоких цен на свою продукцию.

Пример: Starbucks — отличный пример фирмы, успешно реализовавшей стратегию дифференциации. Хотя он продает кофе как широко доступный товар, его хорошо продуманные магазины и непревзойденное количество вариаций вкуса являются причиной, по которой покупатели готовы платить больше.

Focus

Общая стратегия фокусировки нацелена только на небольшое количество целевых сегментов рынка. Матрица Портера определяет рамки конкуренции в этих случаях как узкие, поскольку фирма нацелена только на небольшую часть более широкого рыночного сегмента.

В этом случае компания может иметь фокус на стоимости или фокус дифференциации :

Когда компания стремится получить преимущество в стоимости, она следует стратегии , ориентированной на затраты, . Предложение фирмы — это недорогая альтернатива лидирующему продукту на рынке, которая по-прежнему привлекает определенную группу покупателей.

С другой стороны, ориентация на дифференциацию направлена ​​на удовлетворение конкретных потребностей в сегменте клиентов. Такой акцент на дифференциации — классическая маркетинговая стратегия, которой придерживаются многие малые и местные предприятия, чтобы конкурировать с более крупными сетями на своем рынке.

Пример: Небольшие интернет-магазины, специализирующиеся на продаже веганских и вегетарианских продуктов, являются хорошим примером компаний, которые следуют общей стратегии ориентации. Их узкая целевая область позволяет им стать предпочтительным выбором для сегментов потребителей, заботящихся об окружающей среде и здоровье.

Шаг 5: Построение основы стратегии

На основе выполнения предыдущих шагов можно сформулировать общую бизнес-стратегию.

Однако такие функции, как маркетинг или финансы, не будут эффективно способствовать этой общей стратегии, если она не будет преобразована в более конкретные стратегии нижнего уровня.

Формирование этих низкоуровневых стратегий, лежащих в основе общей бизнес-стратегии, называется структурой стратегии .

Он обеспечивает успех общего бизнес-плана, так как отражает видение и потребности отдельных отделов и согласовывает их с целями более высокого уровня.

Продукт, брендинг, маркетинг или операционные стратегии — это лишь несколько примеров, которые способствуют успеху общей бизнес-стратегии фирмы.

PRO INSIGHT
Обратите внимание, что стратегические рамки на практике могут быстро стать довольно сложными. Вот почему менеджеры должны следить за тем, чтобы они регулярно проверяли соответствие между стратегиями низкого и высокого уровня.

Как измерить успех стратегии

Бизнес-стратегии успешны, когда они непосредственно отвечают за рост и повышение конкурентоспособности или финансовых показателей.

Успех стратегического плана можно оценить, отслеживая ряд ключевых показателей эффективности (KPI).

Однако важно, чтобы…

• … эти КПЭ измеряли уровень достижения целей, определенных на втором этапе процесса формулирования стратегии.

• … ключевые показатели эффективности определены с до реализация стратегии для обеспечения точного измерения.

Обычно при реализации новой бизнес-стратегии измеряются некоторые или все следующие ключевые показатели эффективности:

Рост

• Выручка от продаж
• Количество клиентов
• Повторные продажи клиентов
• Уровень удержания клиентов
• Коэффициент конверсии
• Средняя стоимость заказа (AOV)
• Объем бизнеса

Конкурентная позиция

• Доля рынка
• Позиция на рынке
• Уровень продаж
• Узнаваемость бренда и упоминания в прессе
• Маржинальная позиция по сравнению св среднем по отрасли
• Рост продаж по сравнению со средним по отрасли

Финансовые результаты

• Валовая прибыль
• Чистая прибыль
• Операционная прибыль
• EBIT и EBITDA
• Рентабельность активов
• Свободный денежный поток
• Операционный денежный поток

На практике компании могут измерять успех стратегии более детально. Это связано с тем, что отдельные отделы определяют свои собственные стратегии нижнего уровня.

Более реалистичный обзор KPI показан на следующей диаграмме:

Примеры бизнес-стратегии

Чтобы проиллюстрировать ранее обсужденные принципы, я собрал два примера компаний, которые успешно реализовали свою общую бизнес-стратегию: Amazon и Reckitt Бенкизер .

Пример 1: Amazon

Amazon известен своим отличным обслуживанием клиентов и быстрой доставкой.

И хотя ее видение — стать наиболее клиентоориентированной компанией , Amazon делает это реальностью, постоянно внедряя инновации на существующих и новых рынках.Результат? Дальнейший рост и повышение акционерной стоимости.

В своем первом письме акционерам от 1997 года Джефф Безос сам изложил четыре принципа, которыми руководствуется компания: навязчивая идея с клиентами , а не нацеленность на конкурентов, страсть к изобретениям , стремление к производственному совершенству и долгосрочное мышление .

Общая бизнес-стратегия Amazon заключается в получении конкурентного преимущества за счет снижения затрат (лидерство по затратам) в сочетании с ее способностью внедрять инновации на конкурентных рынках.

Фокус всегда один: удовлетворение потребностей конечных клиентов.

Это позволяет Amazon обогнать своих конкурентов, которые часто пытаются догнать технологического гиганта в течение нескольких лет (ST-стратегия).

Все его стратегии нижнего уровня (операционные, маркетинговые и т. Д.) Следуют общей стратегии сосредоточения внимания на выборе, цене и экономии на масштабе для создания ценности для клиентов.

Эта стратегическая концепция позволила Amazon стать одной из самых успешных технологических компаний 21 века.

Пример 2: Reckitt Benckiser

Хотя название компании не известно многим потребителям, портфель брендов Reckitt состоит из основных бытовых брендов, таких как Finish, Dettol, Nurofen, Vanish или Durex.

Столкнувшись с замедлением продаж и усилением конкуренции еще в 2012 году, компании пришлось изменить свою бизнес-стратегию, чтобы вернуться на путь устойчивого роста.

В соответствии с новой стратегией, RB:

• Сосредоточен на исследованиях и разработках новых продуктовых линий, которые позволили достичь поставленных целей высокого уровня по увеличению продаж и прибыльности;
• Увеличил свои бюджеты на рынках, которые выросли выше среднего, чтобы стимулировать дальнейший рост;
• Пересмотрел свой бренд и маркетинговые стратегии и увеличил бюджеты в этих областях;
• Устанавливает и внимательно отслеживает несколько ключевых показателей эффективности с целью увеличения роста чистой выручки на + 200 бит / с по сравнению св среднем по рынку каждый год до 2017 года.

Хотя Reckitt не смогла достичь всех поставленных целей, изменения в своей бизнес-стратегии помогли компании увеличить продажи и прибыль выше среднего рыночного уровня.

В результате с 2012 по 2017 год RB выросла для своих акционеров на 33 миллиарда фунтов стерлингов.

Все еще есть вопросы по бизнес-стратегии?

Если вам нужна помощь в разработке стратегии для вашего бизнеса электронной коммерции, свяжитесь с нами. Я предлагаю индивидуальный совет, который поможет вам понять ваше видение, цели и способы построения более эффективного бизнеса.

—

Понравилась статья? Вот еще что вам может понравиться:

Анализ пяти сил Портера — полное руководство по анализу пяти сил Майкла Э. Портера, которое поможет вам оценить вашу конкурентную среду.

Важность жизненного цикла продукта — Полная разбивка отдельных этапов жизненного цикла продукта для планирования ваших следующих маркетинговых ходов.

Глоссарий электронной торговли — Прекратите гадать. Мой глоссарий объясняет каждый термин электронной коммерции менее чем за 30 секунд.

О Мартине Хьюбеле

Я консультант по стратегии электронной коммерции и основатель Consulterce. Проработав много лет в Amazon, теперь я помогаю B2C-брендам создавать высокодоходные предприятия электронной коммерции.

Следуйте за мной в LinkedIn или свяжитесь с нами!

уровней бизнес-стратегии + 10 лучших примеров бизнес-стратегии

В мире бизнеса самое важное — это получение прибыли. Если этого не добиться, это означает, что вы не применили некоторые бизнес-правила и стратегии.В этой статье мы раскроем некоторые уровни стратегии, примеры, вакансии, а также сделаем проницательный обзор того, что влечет за собой бизнес-стратегия.

Что такое бизнес-стратегия

Бизнес-стратегия — это любой курс действий или набор решений, которые помогают владельцам бизнеса достичь поставленных целей. Это незаменимый инструмент для развития бизнеса. Бизнес-стратегия позволяет владельцам наметить, что их бизнес будет успешным на конкурентном рынке. Бизнес-стратегия дает высшему руководству единую структуру для выявления, анализа и использования прибыльных возможностей.

Между тем, с целью улучшения положения компании на рынке бизнес-стратегия представляет собой сочетание активных усилий со стороны руководства.

Изображение предоставлено: StudiousGuy (Бизнес-стратегия)

Важность бизнес-стратегии

Важность бизнес-стратегии невозможно переоценить. Любая бизнес-цель без стратегии — просто кошмар. Начать бизнес без хорошо спланированной стратегии — все равно что азартная игра.

Более того, нет ничего лучше, чем планировать, прежде чем действовать.Это помогает бизнесу процветать. Если вы когда-нибудь спрашивали себя, почему большинство предприятий терпят крах после нескольких лет существования, вы также должны помнить эту пословицу, которая гласит, что «неудача в планировании — это планирование неудачи». Ниже приводится важность бизнес-стратегии.

1. Бизнес-стратегия повышает эффективность и результативность
2. Помогает в планировании и контроле
3. Улучшает сильные и слабые стороны
4. Повышает конкурентное преимущество

Элементы бизнес-стратегии

# 1.Заявление о миссии и видении

Это основная цель хорошей бизнес-стратегии. Они созданы для достижения бизнес-цели. Более того, он дает четкие инструкции о том, что и как делать. Заявление о видении — это будущее бизнеса. Он фокусируется на завтрашнем дне и на том, кем хочет стать организация. Заявление о миссии движет бизнесом. Он фокусируется на сегодняшнем дне и на том, чем занимается организация.

№ 2. Основные ценности

Это руководящие принципы, определяющие производительность.Это помогает людям понять разницу между добром и злом. Основные ценности также помогают компаниям определить, находятся ли они на правильном пути к достижению своих целей, путем составления последовательного руководства.

№ 3. SWOT

SWOT — это аббревиатура, обозначающая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы бизнеса. Это краткое изложение текущей ситуации в компании. Тем не менее, это необходимый элемент бизнес-стратегии, его основная цель — помочь организациям получить полную информацию обо всех факторах, участвующих в принятии бизнес-решения.

10 примеров бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия — это продуманный план, который помогает бизнесу достичь долгосрочного видения и миссии. Однако у разных предприятий разные цели. Таким образом, они выбирают разные способы достижения этих целей. Следовательно, эти способы составляют бизнес-стратегии. Ниже приведены примеры бизнес-стратегии, которые помогут вам конкурировать на рынке.

#. Самый инновационный продукт или услуга

Многие компании, особенно в сфере технологий или автомобилестроения, выделяются тем, что создают самые передовые продукты.Чтобы использовать этот пример в качестве своей бизнес-стратегии, вам необходимо определить, что «инновационный» будет значить для вашей организации.

№1. Устойчивое развитие

Устойчивая бизнес-стратегия призвана оказать положительное влияние на ваш бизнес. Он предоставляет участникам знания и инструменты, чтобы стать целеустремленными руководителями бизнеса.

№ 2. Перекрестные продажи большего количества продуктов

Этот тип бизнес-стратегии предполагает поощрение клиентов к покупке продукта, который дополняет товары, которые они уже покупают.Например, если кто-то покупает новый телефон, вы также можете предложить ему SIM-карту, которую вы также продаете, чтобы пойти с ней. Следовательно, увеличивая количество продукта, проданного на одного покупателя, вы можете увеличить средний размер корзины.

№ 3. Увеличение продаж за счет новых продуктов

Еще один пример бизнес-стратегии — Увеличение продаж за счет нового продукта. Это происходит в результате глубокого исследования, чтобы соответствовать рыночным тенденциям. Многие компании предпочитают инвестировать в исследования и разработки, чтобы постоянно вводить новшества, даже с вашими наиболее успешными продуктами на рынке.

№ 4. Улучшение обслуживания клиентов

Клиенты — сердце каждого бизнеса. Поэтому они всегда должны быть вашим главным приоритетом. Если ваши клиенты довольны, они могут помочь завоевать доверие и увеличить бизнес. С моей точки зрения, около 80% клиентов будут продвигать и рекомендовать компанию другу, если у них есть положительный опыт. Отныне, используя эту стратегию, сосредоточьтесь на том, чтобы ваши клиенты были довольны. Готов поспорить, что вы даете результаты.

№ 5.Завоевание молодого рынка

крупных компании объединяют конкурентов, чтобы завоевать молодой рынок. Приобретение новой компании позволяет более крупной компании конкурировать на рынке, на котором она раньше не имела сильного присутствия, сохраняя при этом пользователей продукта или услуги.

№ 6. Дифференциация продукта

Это бизнес-стратегия / маркетинговая стратегия, которая побуждает потребителя выбирать один бренд или продукт по сравнению с другим в условиях скопления конкурентов. Более того, он определяет качества, которые отличают один продукт от других аналогичных продуктов.Эти различия используются для стимулирования потребительского выбора. Например, Apple дифференцировала операционную систему iOS для смартфонов, сделав ее действительно простой по сравнению с Android.

№ 7. Стратегии ценообразования

Большинство компаний используют стратегию ценообразования для определения цены на свои продукты или услуги. Это делается на основе цены их продуктов и услуг на производственные, трудовые и рекламные расходы, чтобы определить их прибыль.

Некоторые компании могут либо сохранить низкие цены, чтобы привлечь больше клиентов, либо установить для них цены, превышающие те, которые могут себе позволить обычные покупатели.Если компании планируют держать свои цены на низком уровне, им нужно будет продавать больший объем продукции, потому что их прибыль невысока. Кроме того, компании, которые держат цены на свои продукты выше, чем это могут сделать обычные покупатели, сохраняют только эксклюзивность своего продукта, сохраняя при этом большую маржу прибыли на продукт. Хотя есть клиенты, которые, скорее всего, выберут продукты по высокой цене, если они соответствуют качеству.

Читайте также : Стратегии ценообразования: 7 лучших примеров стратегий ценообразования

# 8.Технологическое преимущество

Использование технологического преимущества — хороший пример бизнес-стратегии. Это может улучшить продажи, повысить производительность, а также обеспечить контроль над рынком. Это может означать инвестирование в исследования, разработку и приобретение квалифицированных сотрудников, которые дадут компании технологическое преимущество.

№ 9. Улучшение удержания клиентов

Как правило, легче удержать клиента, чем тратить деньги на привлечение нового. Один из способов удержать их — это построить с ними доверительные отношения.Как вам это показалось, когда я упомянул «Создание доверия». Пусть все, что говорится о вашей продукции, будет правдой. Как только ваши обещания станут правдой, именно ваши клиенты будут продавать и продвигать ваши продукты.

Покупка у конкурентов

Не бойтесь покупать у конкурентов. Facebook — типичный пример этой стратегии. Его стратегия была успешной с момента основания компании. Он фокусируется на покупке пионера или конкурента, а не на создании собственной технологии, чтобы конкурировать с ним.Пока что Facebook совершил много ярких поглощений, таких как Instagram, Whatsapp и Oculus. Это сделано для увеличения охвата и пользовательской базы.

Уровни бизнес-стратегии

Стратегия бизнес-уровня включает политику, цели и действия компании с упором на то, как приносить пользу клиентам, сохраняя при этом конкурентное преимущество.

Уровень бизнес-стратегии определяет ваше положение в отрасли, а также направление вашей прибыли. Это также повлияет на эффективность обслуживания вашей клиентской базы.Наилучший подход объединит несколько типов стратегии бизнес-уровня. Тем не менее, прежде чем вы углубитесь в эти уровни бизнес-стратегии, приведенные ниже вопросы должны стать вашими ключевыми моментами.

Среди них:

1. Что ваши целевые клиенты ценят больше всего? (То есть экономия средств, престиж бренда, качество продукции и т. Д.)
2. Вы ориентируетесь на широкий или нишевый рынок?
3. Каковы ваши ресурсы?
4. Что отличает вас от конкурентов?
5. Имеет ли ваш бизнес возможность лидировать и поддерживать себя на рынке с точки зрения качества продукции и конкурентоспособных цен?

Один из способов получить перспективу — поставить себя на место клиента.Например, при покупке одежды у каких брендов вы покупаете одежду? Как вы оцениваете важность ценообразования, качества материалов и производства, воздействия на окружающую среду, идентичности бренда и т. Д.? Сравните эту точку зрения с точкой зрения ваших целевых клиентов и посмотрите, как она согласуется с вашей маркетинговой инициативой и бизнес-ресурсами.

Как только вы закончите с приведенной выше информацией, вы сможете выяснить, какая из следующих бизнес-стратегий будет для вас эффективной.

1. Стратегия корпоративного уровня: этот уровень отвечает на вопрос, чего вы хотите достичь. Вы сами решаете, рост это, стабильность или дедукция.
2. Стратегия на уровне бизнес-единицы: на этом уровне основное внимание уделяется тому, как вы собираетесь конкурировать. Вы также определите, будет ли это через близость к клиентам, дифференциацию продуктов или рыночные цены?
3. Стратегия на уровне рынка: этот уровень бизнес-стратегии фокусируется на том, как вы собираетесь расти. Этот вопрос затрагивает вопросы диверсификации рынка, разработки продуктов или услуг, а также проникновения.

Читайте также : Стратегия корпоративного уровня — все, что вам нужно знать (+ примеры, определение и типы)

Вакансии по бизнес-стратегии

Вакансии по бизнес-стратегии доступны для разных компаний и платформ. Однако, чтобы воспользоваться стратегией работы в бизнесе, вам потребуется степень бакалавра или магистра в области маркетинга, бизнеса, коммуникаций или другой соответствующей области. Хотя некоторые работодатели предпочитают соискателей с опытом в области брендинга, маркетинга или на руководящей должности.Между тем, люди, ищущие работу по бизнес-стратегии, могут работать на должностях, перечисленных ниже.

1. Аналитик по стратегии и операциям
2. Сотрудник по операциям, бизнес-менеджер, начальник производства и другие.
3. Руководитель отдела маркетинга
4. Руководитель отдела корпоративного планирования / стратегии
5. Стратегия содержания и развития бизнеса

Заключение

Бизнес-стратегия — это не что иное, как генеральный план, реализуемый руководством компании для обеспечения конкурентной позиции на рынке.Фактически, он состоит из руководящих принципов или правил, которые определяют действия, которые владельцы бизнеса должны предпринимать или нет. Он также описывает вещи, которые им следует расставить по приоритетам для достижения желаемой цели. Работа по бизнес-стратегии — это не дело всех желающих. Требуется квалифицированный персонал.

Статьи по теме:

1. 7 способов определить вас и определить ваш бизнес
2. Маркетинг взаимоотношений: руководство для АЗ (+ бесплатные советы)
3. Сертифицированный финансовый аналитик: определение, требования, сборы, зарплата (+ быстрые советы)

Нравится:

Нравится Загрузка…

Связанные

В обслуживающих компаниях стратегия отличается

Многие руководители предприятий сферы услуг знают, что стратегическое управление (под которым я подразумеваю полный процесс выбора и реализации корпоративной стратегии) ​​предприятий сферы услуг отличается от управления производственными предприятиями. В этой статье обсуждается, чем бизнес, связанный с чисто сервисными услугами, отличается от бизнеса, ориентированного на продукт, и почему им требуется иное стратегическое мышление.Чисто сервисный бизнес — это бизнес, в котором услуга является основным объектом продажи.

Это различие важно, потому что каждый в каждом виде бизнеса продает определенный элемент услуг. В чисто сервисном бизнесе любая передача физического или конкретного продукта является второстепенной для услуги — например, письменный отчет консультанта по менеджменту. Примеры чисто сервисных предприятий включают авиалинии, банки, бюро компьютерного обслуживания, юридические фирмы, компании по ремонту сантехники, кинотеатры и консалтинговые фирмы по вопросам управления.

Топ-менеджеры должны задать себе шесть вопросов о стратегическом управлении. Вопросы довольно распространены, но ответы для предприятий сферы услуг часто уникальны. Каждый вопрос будет поднят здесь и подробно рассмотрен позже.

1. Полностью ли мы понимаем, в каком виде бизнеса мы работаем? Хотя компании, ориентированные на услуги, отличаются от предприятий, ориентированных на продукты, характер этой разницы во многом зависит от конкретного типа бизнеса, предоставляющего услуги.Я представлю схему классификации, которая поможет различать сервисные предприятия по некоторым важным стратегическим параметрам.

2. Как защитить свой бизнес от конкурентов? Каждый бизнес должен подумать о том, как создать и защитить сильную конкурентную позицию. Для этого необходимо тщательно проанализировать экономику бизнеса. Сферам услуг часто требуются стратегии конкуренции, отличные от стратегий компаний, ориентированных на продукт. Если необходимо создать устойчивую организацию, необходимо уделить некоторое внимание управлению экономией на масштабе, запатентованными технологиями и репутацией компании.

3. Как добиться более рентабельной работы? Производственные компании могут улучшить операционную прибыль, например, путем приобретения более быстрого и надежного оборудования. Но большинство предприятий сферы услуг не могут следовать этому подходу. Необходимо изучить другие методы.

4. В чем обоснование нашей стратегии ценообразования? Ценообразование на услуги — область туманная. Ценообразование на основе затрат часто трудно определить, и существует несколько формул для эффективного ценообразования на основе стоимости.Важно взглянуть на стратегию ценообразования и подумать об экономических и психологических последствиях изменения этой стратегии.

5. Какой процесс мы используем для разработки и тестирования новых услуг? Каждая компания зависит от способности продлить свою франшизу на рынке. Сервисно-ориентированная компания должна уделять этой сфере особое внимание из-за сложности создания защищаемых конкурентных позиций. В процессе разработки и тестирования новых услуг необходимо учитывать абстрактный, недолговечный характер услуг.

6. Какие приобретения, если таковые будут, были бы целесообразны для нашей компании? После того, как станет понятен характер текущего бизнеса, можно будет решить вопрос о приобретении. Игра в приобретение в сфере услуг может быть опасной. Более чем одна компания приобрела бизнес по оказанию услуг, используя только те критерии, которые использовались бы при приобретении компании, ориентированной на продукт. Как стало известно нескольким из этих компаний, такого рода анализа, хотя и необходимого, недостаточно.

Описание услуг

В компаниях, ориентированных на продукт, физическая реальность продукта обеспечивает простую, но мощную основу для построения бизнес-описания.Для компаний, ориентированных на оказание услуг, на этот вопрос гораздо труднее ответить, потому что услуги более абстрактны, чем продукты. Например, может быть трудно описать управленческий консалтинг как бизнес человеку, который никогда не имел опыта консультационных отношений. Чем занимается консультант?

Один из способов справиться с трудностью описания услуг — это говорить о них, как если бы они были продуктами. Дж. Линн Шостак, вице-президент Ситибанка по бизнес-планированию и анализу, отметила:

«Банки часто выделяют значительные ресурсы на деятельность, которую они называют« разработкой новых продуктов ».Эта фраза настолько заманчива, что для создания этих «новых продуктов» регулярно создаются группы. Таким банкам, кажется, редко приходит в голову осознание того, что они вообще не занимаются разработкой продукта продукта . Фактически, многие банки, похоже, не пришли к пониманию того, что вещей не являются основой для их отрасли. Даже маркетологи в таких банках, по-видимому, не понимают, что они заняты, возможно, самой сложной и малоизученной сферой бизнеса — разработкой и маркетингом финансовых услуг.” ¹

Преобладающий мысленный образ «того, как все работает» в бизнесе — это образ, основанный на продукте. Этот образ ведет к языку, ориентированному на продукт, а язык, в свою очередь, ограничивает общение таким образом, что невозможно разработать действительно инновационные подходы к управлению бизнесом в сфере услуг.

Так как их часто объединяют в одну кучу, сервисные предприятия могут быть неправильно поняты. Как мы увидим позже, они сильно различаются, и понимание их различий может помочь вдумчивому менеджеру понять природу стратегических возможностей каждого из них.

Традиционный образ бизнеса в сфере услуг состоит в том, что услуга «неизменно и неуклонно носит личный характер, как нечто, выполняемое отдельными лицами для других лиц». ² Эта перспектива ошибочна. Автоматические автомойки, автоматизированные банковские услуги и компьютерное разделение времени — это лишь три из многих примеров сервисных предприятий, в которых услуги предоставляются с помощью автоматизированного оборудования. Очевидно, что стратегические требования к этим предприятиям сильно отличаются от тех, в которых отдельные лица предоставляют услуги другим лицам.

Экспонат показывает один из способов разделения предприятий сферы услуг на общие типы с различными требованиями к стратегическому управлению. На вершине пирамиды — услуги, предоставляемые бизнесом. Чтобы разместить конкретный бизнес в спектре экспозиции, необходимо ответить на два вопроса: (1) Как предоставляется услуга? (2) Какое оборудование или люди предоставляют услуги?

Выставка различных видов обслуживающего бизнеса

Размещение конкретного сервисного бизнеса в спектре может быть трудным, но два общих наблюдения могут облегчить трудность: (1) по мере развития сервисного бизнеса они часто перемещаются по спектру от людей к оборудованию или наоборот, и (2) многие компании занимаются более чем одним видом бизнеса в сфере услуг.Практически все банки, например, занимаются мультисервисным бизнесом. Некоторые из них основаны на оборудовании, например, при переводе и хранении средств. Другие основаны на людях, например, при финансировании дома, автомобиля или бизнеса, потому что они требуют суждения о финансовом управлении средствами.

Строительные барьеры

В компаниях, ориентированных на продукт, капитал является наиболее часто используемым барьером для входа в конкуренцию. По мере роста компании, ориентированной на продукт, она может воспользоваться преимуществами эффекта масштаба при производстве продукта, инвестировать в технологии, которые станут собственностью, и предложить дифференцированный продукт посредством разработки продукта и маркетинга.Эти усилия окупаются в значительной степени, потому что они сосредоточены на однородном продукте, который имеет конкретные размеры и продается как упаковка. Они стали возможными благодаря тому факту, что производство, распространение и продажа продукта могут быть несвязанными, что часто осуществляется разными компаниями.

Сервисные компании редко могут позволить себе такую ​​роскошь. Услуга, поскольку это абстрактное скоропортящееся количество, должна производиться и предоставляться одной компанией, часто одной единицей оборудования или людьми.Результатом является децентрализация процесса производства услуг до местного уровня и сокращение возможностей для экономии за счет масштаба. В результате решения о местоположении часто очень важны, и несколько местоположений могут служить барьером для входа. Одним из примеров является бизнес по аренде автомобилей, где большое количество аэропортов очень важно.

Экономия за счет масштаба

Руководители предприятий сферы услуг не должны заключать, что у них нет возможностей для экономии от масштаба и связанных с этим барьеров для входа на рынок.Напротив, есть много примеров экономии от масштаба, особенно в сфере обслуживания оборудования. Внедрение авиакомпаниями широкофюзеляжных самолетов позволило им перевозить вдвое больше пассажиров при том же количестве высокооплачиваемых пилотов и бортинженеров. Хотя и не в таком же масштабе, другие сокращения персонала технического обслуживания и наземного обслуживания были возможны. ³

Второй пример экономии на масштабе — кинотеатр с несколькими единицами, который можно найти в большинстве пригородных районов США.В этих учреждениях может быть четыре или пять театров, некоторые из которых могут быть довольно небольшими. Стойка с прохладительными напитками и киоски по продаже билетов расположены централизованно, поэтому для их обслуживания требуется меньше площади и меньше людей. В некоторых случаях одна проекционная комната предназначена для более чем одного кинотеатра, а оборудование практически полностью автоматизировано. Центральное отопление и кондиционирование воздуха во всем здании. Очевидно, что стоимость эксплуатации этого типа объекта намного ниже, чем стоимость такого же количества отдельных кинотеатров.

Рекламное влияние — третий пример экономии от масштаба, которую сервисные предприятия могут использовать в качестве барьера для входа. Как только он достигает размера, который делает региональную и / или национальную рекламу экономически целесообразной, сервисный бизнес может использовать рекламу в качестве конкурентного оружия для увеличения и сохранения доли рынка. О.Дж. Реклама Симпсона для Hertz — очевидный пример, но другие компании, такие как Orkin, John Hancock и FinanceAmerica, также эффективно используют рекламу. У небольших компаний просто нет капитала, необходимого для проведения конкурентной рекламной кампании.

За исключением, вероятно, рекламного влияния, эффект масштаба, который может создать барьер для входа, существует в основном в сфере услуг, основанной на оборудовании, а не в сфере обслуживания людей. Там, где невозможно легко добиться экономии за счет масштаба, можно использовать два других барьера для входа: патентованные технологии и / или дифференциация услуг.

Собственная технология

В сфере обслуживания оборудования проприетарные технологии, пожалуй, чаще всего используются в качестве барьера для входа.В индустрии компьютерных услуг набор «стандартных» программ, которые предлагает компания с разделением времени, имеет решающее значение для продаж услуг компании. Так называемое сырое компьютерное время — товарный продукт, поставляемый многими поставщиками. Покупатель услуг с разделением времени заинтересован в том, чтобы узнать, какие еще услуги у компании технологически опережают конкурентов. Программное обеспечение, предоставляемое компанией с разделением времени, должно быть технологически продвинутым как в том, что оно будет делать, так и в том, насколько оно эффективно.

Реже проприетарные технологии разрабатываются обслуживающими предприятиями, ориентированными на людей, особенно теми, которые предоставляют профессиональные услуги. Boston Consulting Group разработала несколько патентованных технологий на основе своей концепции кривой опыта, включая сегментацию рынка и стратегический анализ портфеля.

Различия в обслуживании

Дифференциация продуктов или, как я ее назвал, дифференциация услуг — еще один барьер для входа.В компаниях, ориентированных на продукт, продукт разрабатывается и продается таким образом, чтобы его торговая марка была идентифицирована на рынке. При более успешных попытках бренд продукта становится почти общим названием для класса продуктов, например Bic, Coke и Xerox. Очень немногие службы разработали идентификацию торговой марки. Вместо этого сервисный бизнес приобретает репутацию благодаря типу и качеству предоставляемых услуг. Чем более абстрактна и сложна услуга, тем больше потребность и потенциал для развития репутации, которая будет служить барьером для входа.

Консалтинговые фирмы демонстрируют, как репутация может быть препятствием для входа. Есть много управленческих проблем, которые любая консалтинговая фирма могла бы эффективно решить. Однако у крупных компаний уникальная репутация, и поэтому каждый из них имеет тенденцию решать различные проблемы. Такая репутация создает определенный барьер для входа других консалтинговых фирм.

Исторически сложилось так, что бизнес по подбору персонала, или, как его часто называют, «хедхантинг», имел ужасную репутацию бизнеса.Фактически нет капитальных барьеров для входа. Все, что нужно, — это стол и телефон. Рекрутеры работают на основе вознаграждения плюс расходы, при этом вознаграждение работодателю основывается на процентной доле от общей суммы компенсации за первый год, полученной нанятым человеком. В результате бизнес сильно фрагментирован и имеет определенную отраслевую специализацию.

Построение барьеров для входа в сервисный бизнес, как правило, труднее или, по крайней мере, должен осуществляться менее традиционными способами, чем в продуктовом бизнесе.Менеджеры должны меньше думать об идентификации бренда и больше о репутации компании. Они должны искать области, в которых доступны преимущества экономии за счет масштаба. Наконец, они должны искать способы разработки и защиты патентованных технологий.

Сокращение затрат

Распространенное заблуждение относительно предприятий сферы услуг состоит в том, что практически невозможно получить операционный рычаг и, таким образом, повысить маржу прибыли. Операционный рычаг существует в бизнесе, когда из-за изменения операций снижается относительная стоимость единицы продукта или услуги.

Замена рабочей силы капиталом — классический метод получения операционного рычага в компаниях, ориентированных как на продукты, так и на услуги. Капитал используется для покупки оборудования, которое может производить продукт или услугу более быстрыми темпами при более стабильном качестве. Многие предприятия сферы услуг пошли по этому пути развития. Двадцать лет назад практически на всех автомойках использовалась неквалифицированная рабочая сила; сегодня большинство из них автоматизировано.

Когда задачи не могут быть автоматизированы из-за того, что необходимо принимать во внимание человеческое суждение, дешевый труд часто может быть заменен дорогим трудом в качестве средства получения операционного рычага.Это часто имеет место в обслуживающем бизнесе, ориентированном на людей, и юридические фирмы являются экспертами в этой практике. Большой процент задач является рутинным и требует небольшого юридического опыта. Например, рутинные и трудоемкие исследования и подготовка кратких сводок во многих случаях могут выполняться недавними выпускниками юридического факультета или помощниками юриста, время которых обходится дешевле, в то время как партнеры в фирме работают над отношениями с клиентами, развиваясь. правовые стратегии и так далее.

Другие предприятия сферы услуг используют ту же базовую технику по-разному.Консалтинговые фирмы используют команды консультантов, которые выполняют разные задачи в зависимости от их навыков. Многие страховые компании разбивают задачу продаж на составляющие: первоначальный контакт, презентация и заключение сделки, и каждую функцию выполняют разные люди. В каждом случае услуга дополнительно разбивается, и определяются аспекты, которые могут быть выполнены менее дорогостоящим трудом. Дорогостоящая рабочая сила может бесплатно выполнять те важные задачи, которые приносят прибыль компании.

Разработка стоимости

Процесс стоимостной инженерии стал популярным во многих производственных компаниях за последнее десятилетие, чтобы определить, какие изменения в конструкции и / или производственном процессе можно внести, чтобы снизить стоимость производства продукта без снижения его полезности.

Аналогичный процесс можно использовать для услуг. Еще раз, предоставляемая услуга должна быть разбита на составные части. Однако на этот раз цель состоит не в том, чтобы определить, как предоставляется услуга, а скорее в том, какая услуга предоставляется. Задача состоит в том, чтобы определить, какие части услуги являются важными, какие части можно исключить и какие незначительные дополнения могут значительно улучшить услугу.

Хотя они и не назвали это стоимостной инженерией, ряд сервисных компаний использовали эту технику.Возможно, лучший современный пример — это Holiday Inns. Эта компания продвигает услугу как услугу, в которой нет сюрпризов. Качество обслуживания установлено на уровне, не обеспечивающем тех дополнительных услуг, которые можно было бы найти в дорогом отеле. Гарантированно стабильное качество обслуживания по всей стране. Компания считает, что постоянное качество без сюрпризов важнее для ее клиентов, чем бассейны и другие дополнительные услуги; поэтому упор делается на поддержание качества первичной услуги.

Второй пример — первоклассное обслуживание авиакомпаний. Десять лет назад разница в качестве между первоклассным сервисом и автобусным обслуживанием была значительной. Сегодня, хотя дополнительная плата за проезд превышает 50% для первого класса, путешественник получает немного большее место, два бесплатных напитка и немного лучшую еду. Тем не менее, места первого класса все еще продаются. Очевидно, первоклассные клиенты покупают статус, а не личное обслуживание.

Расчет стоимости для услуги несколько сложнее, чем для продукта, поскольку физическая природа продукта позволяет проверить его внешний вид и функции.Что касается услуги, часто бывает трудно понять, какой атрибут наиболее важен для решения покупателя о покупке.

В целом, вероятно, труднее получить операционный рычаг в сфере услуг, особенно в тех, которые основаны на людях. Возможности для получения операционного рычага существуют, но они требуют другого подхода к операциям.

Конкурируя по цене

Практически все компании, ориентированные на продукт, имеют способы определения себестоимости своей продукции на единицу продукции при различных объемах.Часть их стратегической игры — стать производителем с низкими издержками и использовать эту позицию в качестве конкурентного оружия. ⁴ Разумеется, доступны и другие стратегии ценообразования, такие как стратегия премиальной цены для продукта высшего качества.

В сервис-ориентированных компаниях часто бывает трудно определить, что такое единица данной услуги, не говоря уже о ее стоимости. В целом, в сфере обслуживания оборудования легче определить затраты, чем в сфере обслуживания людей. Чтобы быть преобразованной в услугу, основанную на оборудовании, в первую очередь, услуга обычно носит рутинный характер, который можно проанализировать.Однако сервисные предприятия, ориентированные на людей, намного сложнее. Пока теоретики и практики, работающие с бухгалтерским учетом человеческих ресурсов, не смогут в достаточной степени усовершенствовать это искусство, будет трудно точно определить стоимость услуг, ориентированных на людей, на какой-либо основе, кроме совокупной.

Таким образом, цены на услуги часто основываются на стоимости, а не на стоимости. Ценность обычно определяется заказчиком и в некоторой степени конкуренцией. Клиенты, как правило, имеют общее представление о том, сколько им придется платить за конкретную услугу, но источник этого ощущения часто неясен, потому что сравнивать покупки часто бывает сложно.Клиенты будут платить столько, сколько они думают о стоимости услуги; таким образом, ценообразование во многих сферах услуг основано на том, что рынок выдержит.

На арене ценообразования ведется интересная игра. Я никогда не слышал, чтобы бизнесмен хвастался, что только что нанял самого дешевого консультанта. Предприятия, предоставляющие услуги, ориентированные на людей, которые полагаются на профессионалов в предоставлении услуг, могут, установив слишком низкие цены на услугу, создать имидж, противоречащий тому, который необходим для профессиональной деятельности, которая, как ожидается, останется конкурентоспособной.Любой хороший консультант знает, что легче продать рекомендацию, за которую клиент заплатил значительную сумму, чем когда комиссия была довольно низкой.

Цены могут быть слишком низкими и в сфере обслуживания оборудования. Практически в каждом аэропорту можно найти оператора фиксированной связи (FBO), который выполняет одну или несколько функций, необходимых для эксплуатации самолетов авиации общего назначения. Один FBO в загруженном муниципальном аэропорту попытался увеличить использование самолетов, которые он арендовал для местных пилотов, снизив цены на 5-7% для всего своего парка.Результатом стало уменьшение громкости. Каким-то образом пошли слухи, что FBO смог снизить цены, потому что он сократил обслуживание самолетов.

Вероятно, об использовании цены в качестве стратегического оружия в сфере услуг известно меньше, чем о любых других стратегических переменных. Однако очевиден один факт. Генеральный менеджер обслуживающего бизнеса должен использовать маркетинговые методы, которые повысят воспринимаемую ценность услуги.

Разработка новых услуг

Практически все компании, ориентированные на продукты, проводят исследования и разработки в той или иной форме, которые отвечают за проектирование и тестирование новых продуктов и / или модификации существующих продуктов.Задача НИОКР в сервис-ориентированных компаниях иная, потому что она осложняется отсутствием физического продукта. Услуга, особенно в компаниях, основанных на людях, может немного отличаться при каждом предоставлении.

Весь процесс создания таких сервисов связан с концепциями, а не с физическими объектами. Процесс тестирования варьируется в зависимости от того, основана ли услуга на оборудовании или на людях, но в любом случае сложно провести тестовый маркетинг или другие виды маркетинговых исследований новой услуги.Клиенты должны быть привлечены к использованию услуги, а это часто требует серьезных маркетинговых усилий. Таким образом, стоимость внедрения новой успешной услуги может быть довольно высокой, поскольку трудно предсказать, какие концепции услуг будут понятны и привлекательны для потребителя.

Примером развития новой услуги, которая, по мнению большинства наблюдателей, застопорилась — по крайней мере, на следующие несколько лет, — это электронный перевод денежных средств. Почему это пошло не так? Причины, очевидно, сложны и включают политические, правовые и экономические факторы.Однако, возможно, наиболее важным является сопротивление потребителей, основанное на страхе перед компьютерными ошибками, вторжением в частную жизнь и изменениями в образе жизни. Следует четко указать, что ошибка связана не с технологиями. Доступна технология для создания так называемого безналичного общества, но потребители не хотят получать эту услугу.

Этот пример иллюстрирует основное различие между НИОКР в компаниях, ориентированных на продукт, и в компаниях, ориентированных на оказание услуг. Продукт может быть показан покупателю, который может принять несколько важных решений о том, заинтересован ли он или она в том, чтобы попробовать этот продукт.Но как протестировать концепцию безналичного общества?

Однако трудность тестового маркетинга можно превратить в преимущество. Концепции обслуживания, особенно в обслуживающем бизнесе, ориентированном на людей, податливы и могут быть изменены даже после того, как они были представлены на рынке, и стоимость такого изменения часто довольно низка.

Любой бизнес должен разрабатывать новые услуги, чтобы выжить. Эта задача сильно отличается от разработки нового продукта. Это в высшей степени абстрактно, а разрабатываемые услуги требуют сложного и дорогостоящего тестирования на рынке.Таким образом, здесь мало реальных инноваций и много имитации услуг. Например, авиакомпании и банки хорошо известны своей имитационной практикой.

Рост за счет приобретения

Что покупается при приобретении сервисного бизнеса? На этот вопрос есть несколько ответов, в зависимости от рассматриваемого типа сервисного бизнеса.

Многие менеджеры, особенно те, кто имеет опыт работы с продуктами, чувствуют себя наиболее комфортно, приобретая бизнес по обслуживанию оборудования.Затем приобретение включает в себя физические активы, которые могут быть весьма ценными, если куплены за менее сопоставимые новые активы, если имеется ограниченное предложение активов или если бизнес находится в стратегических местах (например, бизнес по аренде автомобилей или ряд прачечных самообслуживания). Если не существует одного из этих условий, покупка новых активов зачастую обходится дешевле, чем покупка активов существующего обслуживающего бизнеса.

В сфере обслуживания людей приобретение более рискованно, потому что люди и их навыки являются основным предметом покупки.Независимо от трудовых договоров и льгот, которые могут быть предложены, всегда существует риск того, что люди уйдут и заберут свои навыки с собой. Когда приобретаются физические активы, они становятся собственностью после подписания документов. Решения об их использовании и распоряжении может принимать компания-покупатель. То же самое нельзя сказать о людях; они могут принять решение об отъезде в любое время после завершения покупки.

Этот урок усвоила известная консалтинговая фирма. Фирма была довольно успешной на северо-востоке США.Проницательный наблюдатель за текущими тенденциями, его президент отметил, что деловая активность в южной половине страны стремительно растет. Вместо того, чтобы тратить несколько лет и значительную сумму денег на развитие местного офиса, он решил приобрести небольшую консалтинговую фирму в Далласе, у которой был отличный список клиентов. Приобретение было совершено, и президент и два вице-президента более мелкой фирмы получили трудовые договоры. К сожалению, четверо лучших молодых консультантов считали президента новой материнской фирмы «янки-саквояжником».Они ушли, создали свою собственную фирму и в течение 18 месяцев приобрели 40% клиентов своего бывшего работодателя в качестве своих собственных.

Всякий раз, когда рассматривается вопрос о приобретении бизнеса по оказанию услуг, ориентированного на людей, важно спросить: «Сколько стоит бизнес без ключевых людей?» Бывают случаи, когда «франшиза» на рынке стоит цены бизнеса. В других случаях предоставляемые услуги обладают некоторыми собственными характеристиками, которые ценны даже без людей в компании.Однако часто ответ на вопрос состоит в том, что все, что покупают, — это люди. В таком случае обычно дешевле просто нанять лучших из этих людей.

Рост за счет приобретения в сфере услуг — рискованное предложение, но риск варьируется. Как правило, это более рискованно по мере того, как кто-то движется вниз по спектру в сторону бизнеса, основанного на людях, а в компаниях, основанных на людях, риск возрастает, когда услуги предоставляются профессионалами или высококвалифицированными людьми.Любая компания, которая хочет приобрести сервисный бизнес, должна убедиться, что она может привлечь и удержать квалифицированных менеджеров, ориентированных на обслуживание, для их управления.

Заключительный комментарий

Поскольку производство было доминирующей экономической силой прошлого века, большинство менеджеров получили образование на основе опыта и / или формального образования, чтобы думать о стратегическом менеджменте в терминах, ориентированных на продукт. К сожалению, большая часть этого опыта не имеет отношения к управлению многими предприятиями сферы услуг.Генеральный менеджер сервисного бизнеса должен выработать здоровый скептицизм в отношении своего и других подходов к стратегии.

Один из лучших способов изменить образ мышления менеджеров и таким образом избежать ловушки принудительного внедрения методов управления, ориентированных на продукт, в бизнес, ориентированный на услуги, — это изменение языковой системы в компании. Если менеджеры говорят об услугах, а не о продуктах, они также думают об услугах и тех характеристиках, которые делают услуги уникальными.

1.Г. Линн Шостак, «Банки продают услуги, а не вещи», The Banker’s Magazine, Winter, 1977, с. 40.

2. Теодор Левитт, «Подход производственной линии к обслуживанию», HBR, сентябрь – октябрь, 1972 г., с. 43.

3. См. У. Эрл Сассер, «Согласование спроса и предложения в сфере услуг», HBR, ноябрь – декабрь, 1976 г., с. 133.

4. См. Патрик Конли, «Кривые опыта как инструмент планирования» в книге Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Роберт Р. Ротберг (Нью-Йорк: Free Press, 1976), стр.307.

Версия этой статьи появилась в июльском номере журнала Harvard Business Review за 1978 год.

Как оценить корпоративную стратегию

Ни один хороший офицер не предпримет даже небольшую атаку на ограниченную цель без четкого представления о своей стратегии. Ни один опытный политик не стал бы проводить кампанию за большой офис без столь же ясного представления о своей стратегии. Однако в сфере управления бизнесом мы часто находим людей, развертывающих ресурсы в больших масштабах, не имея четкого представления о своей стратегии.И все же стратегия компании является жизненно важным элементом в определении ее будущего. Правильная стратегия принесет рост, прибыль или любые другие цели, которые поставили менеджеры. Несоответствующая стратегия не только не принесет пользы, но и может привести к катастрофе.

В этой статье я попытаюсь продемонстрировать истинность этих утверждений, исследуя опыт ряда компаний. Я расскажу, что такое стратегия, как ее можно оценивать и как, оценивая ее, руководство может многое сделать для обеспечения будущего предприятия.

Решающий удар

Влияние стратегии можно увидеть в любом возрасте и во всех отраслях промышленности. Вот несколько примеров:

С момента своего основания в 1911 году как Computing-Tabulating-Recording Co., International Business Machines Corporation продемонстрировала важность хорошо продуманной стратегии. Увидев себя в бизнесе систем данных в то время, когда большинство производителей все еще были озабочены отдельными единицами оборудования, IBM разработала набор политик, которые привели к ее доминированию в отрасли офисного оборудования.

Напротив, Packard в 1930-х годах был для автомобильной промышленности тем же, чем IBM сегодня является для индустрии офисных машин. В 1937 году было продано более 109 000 автомобилей по сравнению с примерно 11 000 у Cadillac. К 1954 году он исчез как независимый продюсер.

Стратегия, конечно, не единственный фактор, определяющий успех или неудачу компании. Также важна компетентность его управленческого руководства. Удача тоже может быть фактором (хотя часто то, что люди называют удачей, на самом деле является продуктом хорошей стратегии).Но действенная стратегия может принести исключительные результаты для компании, чей общий уровень компетенции только средний. И, наоборот, наиболее вдохновляющие лидеры, запертые в неправильной стратегии, должны будут приложить все свои усилия и энергию только для того, чтобы не потерять позиции.

Когда Ганнибал нанес унизительное поражение римской армии при Каннах в 216 г. до н. Э., Он возглавил рваный отряд против солдат, которые обладали превосходным оружием, лучше обучены и были компетентными «унтер-офицерами».Однако его стратегия была настолько превосходной, что все эти преимущества оказались относительно незначительными. Точно так же, когда несколько лет назад Джейкоб Боровски сделал Lestoil самым продаваемым моющим средством в Новой Англии, он совершил аналогичный подвиг — полагаясь на стратегию борьбы с конкурентами, используя превосходные ресурсы.

Стратегия важна не только для честолюбивых Давидов, которым требуется наступательное устройство для борьбы с корпоративными Голиафами. Это важно также для крупной организации, которая сталкивается с широким выбором при выполнении внутренних и международных операций.Например, следующие корпорации находятся в процессе стратегических изменений, последствия которых имеют всемирный масштаб:

• Massey-Ferguson, Ltd., имеющая 26 заводов по всему миру и борющаяся за лидерство в отрасли производства сельскохозяйственного оборудования.

• General Electric Company и Westinghouse Electric Corporation, гигантские производители электрического оборудования, которые пересматривают свою конкурентную политику.

• Singer Sewing Machine Company, пытаясь увеличить доход от своих огромных активов.

Динамическая концепция

Стратегия — это набор целей и основных политик. Определение очень простое. Но хотя понятие стратегии чрезвычайно легко понять, разработка согласованного заявления для данной компании может стать фундаментальным вкладом в будущий успех организации.

Чтобы разработать такое заявление, менеджеры должны уметь точно определять, что подразумевается под целью и что подразумевается под основной политикой. В противном случае процесс определения стратегии может превратиться в то, чем он так часто становится, — в торжественную запись банальностей, бесполезных ни для уточнения направления, ни для достижения консенсуса.

Определение целей

Корпоративные цели — это показатель того, что компания в целом пытается из достичь и из превратиться в . Обе части — достижение и становление — важны для полного понимания того, чего компания надеется достичь. Например:

• Под руководством Альфреда Слоана General Motors добилась значительного внешнего успеха; это было достигнуто благодаря тому, что Слоан разработал модель внутренней компании, которую он хотел.

• Точно так же замечательные достижения Du Pont в двадцатом веке и рост Sears, Roebuck при Юлиусе Розенвальде были данью как их измененной структуре, так и их внешней стратегии. ¹

Достижение.

Чтобы заявить, чего компания ожидает достичь, важно указать, что она надеется сделать в отношении своей окружающей среды. Например:

Эрнест Брич, председатель правления Ford Motor Company, сказал, что стратегия, сформулированная его компанией в 1946 году, была основана на желании «удержаться на том, что, как мы предвидели, будет богатым, но остро конкурентным рынком.” ² Взгляд на окружающую среду, подразумеваемый в этом заявлении, безошибочен: растущий общий спрос, усиление конкуренции и акцент на долю рынка как меру эффективности по сравнению с конкурентами.

Очевидно, что изложение того, чего компания надеется достичь, может быть гораздо более разнообразным и сложным, чем можно выразить одним предложением. Это будет особенно верно для тех менеджеров, которые достаточно опытны, чтобы понять, что компания работает в более внешних «системах», чем рынок.Фирма является частью не только рынка, но и отрасли, сообщества, экономики и других систем. В каждом случае необходимо наблюдать уникальные отношения (например, с конкурентами, муниципальными лидерами, Конгрессом и т. Д.). Более полное обсуждение этого вопроса содержится в предыдущей статье HBR. ³

Становление.

Если вы спросите молодых людей, чего они хотят достичь к 40 годам, вы получите ответы на две отдельные категории. Есть те — подавляющее большинство — которые ответят, что они хотят, чтобы получили .Особенно это касается аспирантов бизнес-администрирования. Однако есть некоторые мужчины, которые ответят на вопрос, каких мужчин они надеются на . Это единственные, кто имеет четкое представление о том, куда они идут.

То же самое и с компаниями. Для слишком многих компаний то, что мало думают о будущем, делается в основном в денежном выражении. В финансовом планировании нет ничего плохого. Большинству компаний следует делать больше. Но есть основная ошибка в том, чтобы путать финансовый план с размышлениями о том, какой компанией вы хотите стать.Это все равно, что сказать: «Когда мне исполнится 40, я буду на богатых ». Это оставляет без ответа слишком много основных вопросов. Каким образом богатые? Что делает богатый?

Еще одно серьезное заблуждение в заявлении о том, кем вы хотите стать, состоит в том, чтобы сказать это только в терминах продукта. Количество компаний, которые попали в беду из-за того, что влюбились в тот или иной продукт, удручающе велико. ⁴ Возможно, самые печальные примеры — это те гиганты американской промышленности, которые определили свое будущее в терминах продолжения роли основных поставщиков паровозов для железных дорог страны.Фактически, эти компании были настолько преданы этой концепции своего будущего, что сформировали картель, чтобы не допустить General Motors в паровозный бизнес. Когда тепловоз доказал свое превосходство над паром, эти компании практически исчезли.

Урок из этого опыта состоит в том, что ключевым элементом постановки целей является способность видеть их с точки зрения более чем одного измерения. И денежная, и продуктовая политика являются частью постановки целей; но важно, чтобы они рассматривались как конкретное выражение более абстрактного набора целей — удовлетворение потребностей значительных групп, которые сотрудничают для обеспечения дальнейшего существования компании.

Кто эти группы? Их много: клиенты, менеджеры, сотрудники, акционеры, не говоря уже об основных. Ключом к корпоративному успеху является способность компании определить важные потребности каждой из этих групп, установить между ними определенный баланс и разработать набор операционных политик, позволяющих их удовлетворить. Этот набор политик, как образец, определяет то, чем пытается быть компания.

Причуда роста

Многие менеджеры имеют видение будущего своей компании, которое поразительно аналогично взгляду ребенка на самого себя.Когда их спрашивают, какими они хотят, чтобы их компании стали в ближайшие несколько лет, они отвечают: «крупнее».

Есть множество объяснений этой озабоченности ростом. Вероятно, наиболее часто звучит фраза: «Вы должны вырасти или умереть». Однако следует понимать, что «крупность» для компании имеет огромное значение для менеджмента. Это другой образ жизни, к которому многие менеджеры могут не подходить — ни с точки зрения темперамента, ни с точки зрения навыков.

Более того, для большой или маленькой компании само по себе «большее» может не иметь экономического смысла. Компании, которые при своем нынешнем размере являются высокорентабельными, очень легко могут стать банкротами; засвидетельствуйте дело Grayson-Robinson Stores, Inc., сети розничных магазинов. Начавшись как небольшая, но прибыльная сеть, она быстро переросла в приемную. И наоборот, компания, которая сейчас нерентабельна, может более успешно добиваться своего выживания в сокращении затрат, чем в росте продаж.Chrysler — яркий пример такого подхода.

В Соединенных Штатах существует философия бизнеса, которая отражает приграничное наследие страны. Это тот, который высоко ценит рост в физическом плане. Менеджер, корпоративные продажи которого не растут, количество подчиненных не растет, заводы не расширяются, чувствует, что он не успешен. Но в таком мышлении есть опасная ловушка. То же самое — не обязательно прогресс.Кроме того, немногие менеджеры способны управлять подразделениями, в несколько раз большими, чем те, которые они сейчас возглавляют. Огромная опасность искреннего признания потребителей или проницательной программы корпоративного поглощения состоит в том, что они часто толкают менеджеров в ситуации, выходящие за рамки их нынешней компетенции. Такие случаи — а их множество — подчеркивают, что при формулировании корпоративных целей большее — не всегда лучше. Ярким примером является компания Ampex Corporation:

.

С 1950 по 1960 год годовой объем продаж Ampex вырос с менее чем 1 000 000 долларов США до более чем 73 000 000 долларов США.Его прибыль выросла со 115 000 до почти 4 000 000 долларов. В следующем году компания сообщила о снижении продаж до 70 000 000 долларов и чистом убытке в 3 900 000 долларов. The Wall Street Journal сообщает: «Как сказал один источник, близкий к компании, бывшее руководство Ampex« было умным и хорошо образованным, но им просто не хватало опыта, необходимого для контроля »за быстрым развитием компании». ⁵

Роль политики

Политика говорит что-то о , как целей будут достигнуты.Это то, что статистики назвали бы «правилом принятия решений», а системные инженеры — «постоянным планом». Он говорит людям, что они должны и не должны делать, чтобы способствовать достижению корпоративных целей.

Политика должна быть больше, чем банальность. Это должно быть полезное руководство, позволяющее четко сформулировать стратегию и дать указания подчиненным. Следовательно, чем она определеннее, тем более полезной она может быть. «Мы обеспечим нашим акционерам справедливую прибыль» — это политика, с которой никто не может не согласиться или с которой никто не сможет помочь.Что — это честная доходность? Это вопрос, на который необходимо ответить, прежде чем намерения компании станут ясны.

Работа менеджмента — это не просто подготовка действующей политики для стандартного набора действий; гораздо сложнее сначала решить, какие виды деятельности являются настолько стратегически важными, что явные правила принятия решений в этой области являются обязательными. Ни один стандартный набор политик нельзя считать основным для всех компаний. Каждая компания — это уникальная ситуация.Он должен решить для себя, какие аспекты корпоративной жизни наиболее соответствуют его собственным устремлениям, и разработать для них политические заявления. Например, реклама может иметь незначительное значение для компании, предоставляющей исследовательские услуги Министерству обороны, но иметь решающее значение для фирмы, пытающейся массово продавать предметы роскоши.

Трудно сделать общие выводы о том, какая политика является основной, даже в рамках конкретной отрасли, потому что ряд чрезвычайно успешных компаний, похоже, нарушают все правила.Для иллюстрации:

В кондитерской промышленности можно было бы с уверенностью сказать, что реклама должна быть основным направлением политики. Однако компания Hershey, которая настолько успешна, что ее название фактически является общим термином для продукта, настойчиво придерживается политики отказа от рекламы.

Точно так же можно было бы ожидать, что в области высокоточных компонентов отношения с дилерами будут критически важной областью политики. Но компания Acoustics Research, Inc. достигла завидных результатов в росте продаж и прибыльности, полностью полагаясь на тягу потребителей.

Необходимо откровенно говорить

Первое, что нужно сказать о корпоративной стратегии, — это то, что ее наличие — это шаг вперед. Любую стратегию, однажды сформулированную в явной форме, можно быстро оценить и улучшить. Но если никогда не предпринимается попыток зафиксировать это на бумаге, всегда существует опасность, что стратегия будет неполной или неправильно понятой.

Многие успешные компании не осознают стратегию, лежащую в основе их успеха. Компания вполне может достичь первоначального успеха, не осознавая его причин.Однако гораздо труднее успешно перейти от к новым предприятиям без точной оценки их стратегического значения. Вот почему многие солидные компании терпят поражение, пытаясь реализовать программу корпоративных приобретений, диверсификации продуктов или расширения рынка. Одну из иллюстраций этого цитируют Майлз Л. Мейс и Джордж Г. Монтгомери в их недавнем исследовании корпоративных поглощений:

«Компания по производству основной смолы… купила производителя пластиковых лодок, потому что это, казалось, представляло собой контролируемый рынок для части производимой смолы.Вскоре выяснилось, что судоходный бизнес значительно отличается от производства и продажи основных химикатов. После короткого, но неприятного опыта в производстве и попытках продать то, что по сути было потребительским товаром, руководство пришло к выводу, что его опыт и способности касаются в основном промышленных, а не потребительских товаров ». ⁶

Еще одна причина сделать стратегию явной — это помощь, которую она предоставляет для делегирования и координации.Во все большей степени менеджмент — это командная деятельность, в которой группы руководителей вносят свой вклад в корпоративный успех. Четкое определение стратегии позволяет каждому руководителю гораздо легче понять, каковы общие цели и каков должен быть его собственный вклад в их достижение.

Проведение оценки

Подходит ли вам ваша стратегия? Есть шесть критериев, на которых основывается ответ. Это:

1. Внутренняя согласованность.

2. Соответствие окружающей среде.

3. Соответствие с учетом имеющихся ресурсов.

4. Удовлетворительная степень риска.

5. Соответствующий временной горизонт.

6. Технологичность.

Если все эти критерии соблюдены, у вас есть стратегия, которая вам подходит. Это все, о чем можно спросить. Хорошей стратегии в абсолютном и объективном смысле не существует. В оставшейся части этой статьи я более подробно остановлюсь на критериях.

1. Является ли стратегия внутренне последовательной?

Внутренняя согласованность означает совокупное влияние отдельных политик на корпоративные цели.В хорошо проработанной стратегии каждая политика вписывается в единый шаблон. О нем следует судить не только с точки зрения самого себя, но и с точки зрения того, как он соотносится с другими политиками, установленными компанией, и с целями, которые она преследует.

В динамично развивающейся компании последовательность никогда не может считаться само собой разумеющимся. Например:

Многие семейные организации проводят пару стратегий, которые вскоре становятся непоследовательными: быстрое расширение и сохранение исключительного семейного контроля над фирмой.Если им удастся расшириться, потребность в дополнительном финансировании вскоре вызовет серьезные проблемы, касающиеся того, в какой степени можно сохранить исключительный семейный контроль.

Хотя эта пара политик особенно распространена среди небольших фирм, она никоим образом не ограничивается ими. Ford Motor Company после Второй мировой войны и New York Times сегодня являются примерами довольно крупных семейных организаций, которым пришлось примирить две противоречивые цели.

Критерий внутренней согласованности особенно важен для оценки стратегий, поскольку он определяет те области, в которых в конечном итоге придется сделать стратегический выбор.Непоследовательная стратегия не означает, что обязательно означает, что компания в настоящее время находится в затруднительном положении. Но это означает, что, если руководство не будет пристально следить за определенной областью деятельности, оно вполне может оказаться вынужденным сделать выбор, не имея достаточно времени для поиска или подготовки привлекательных альтернатив.

2. Согласуется ли стратегия с окружающей средой?

Фирма, у которой есть определенная продуктовая политика, ценовая политика или рекламная политика, заявляет, что она решила определенным образом относиться к своим клиентам — реальным и потенциальным.Точно так же его политика в отношении государственных контрактов, коллективных переговоров, иностранных инвестиций и т. Д. Является выражением отношений с другими группами и силами. Следовательно, важной проверкой стратегии является соответствие выбранных политик окружающей среде — действительно ли они имеют смысл по отношению к тому, что происходит снаружи.

Согласованность с окружающей средой имеет как статический, так и динамический аспект. В статическом смысле это подразумевает оценку эффективности политики по отношению к окружающей среде, как она существует сейчас .В динамическом смысле это означает оценку эффективности политик по отношению к среде , поскольку она, похоже, меняет . Одна из целей жизнеспособной стратегии — обеспечить долгосрочный успех организации. Поскольку среда компании постоянно меняется, обеспечение успеха в долгосрочной перспективе означает, что руководство должно постоянно оценивать степень, в которой ранее установленные политики согласуются с окружающей средой, существующей сейчас; и учитывает ли текущая политика окружающую среду, какой она будет в будущем.Таким образом, в определенном смысле создание стратегии похоже на наведение на движущуюся цель: вы должны заботиться не только о текущем положении, но также о скорости и направлении движения.

Отсутствие стратегии, согласованной с окружающей средой, может дорого обойтись организации. Печальный опыт Форда с Edsel на сегодняшний день является хрестоматийным примером такой неудачи. Несомненно, если бы Ford продвигал Falcon в то время, когда он продвигал Edsel, и с теми же ресурсами, он имел бы гораздо более сильные позиции на мировом автомобильном рынке сегодня.

Примеры стратегий, которые не соответствовали условиям окружающей среды, легко найти, если оглянуться назад. Но причина того, что таких примеров много, не в том, что предвидение трудно применить. Это потому, что даже сегодня немногие компании серьезно занимаются анализом экологических тенденций и используют эту информацию в качестве основы для управления своим собственным будущим.

3. Уместна ли стратегия с учетом имеющихся ресурсов?

Ресурсы — это те вещи, которыми компания соответствует или имеет и которые помогают ей в достижении ее корпоративных целей.Включены деньги, компетентность и возможности; но это ни в коем случае не завершает список. Например, в компаниях, продающих потребительские товары, основным ресурсом может быть название продукта. В любом случае есть два основных вопроса, которые руководство должно решить, соотнося стратегию и ресурсы. Это:

• Каковы наши важнейшие ресурсы?

• Соответствует ли предлагаемая стратегия имеющимся ресурсам?

Давайте теперь посмотрим, что подразумевается под «критическим ресурсом» и как критерий использования ресурса может быть использован в качестве основы для оценки стратегии.

Критические ресурсы

Важнейшим стратегическим атрибутом ресурсов является то, что они представляют собой потенциал действия. В совокупности ресурсы компании представляют ее способность реагировать на угрозы и возможности, которые могут возникнуть в окружающей среде. Другими словами, ресурсы — это набор фишек, с которыми компании приходится играть в серьезной деловой игре.

С точки зрения потенциала действия ресурс может иметь решающее значение в двух смыслах: (1) как фактор, ограничивающий достижение корпоративных целей; и (2) как то, что компания будет использовать в качестве основы для своей стратегии.Таким образом, критические ресурсы — это то, чего у компании больше всего, и меньше всего.

Три ресурса, которые чаще всего определяются как критические, — это деньги, компетентность и материальные возможности. Давайте посмотрим на стратегическое значение каждого из них.

Деньги.

Деньги — особенно ценный ресурс, поскольку они обеспечивают максимальную гибкость реакции на события по мере их возникновения. Его можно считать «самым безопасным» ресурсом, поскольку безопасность может быть приравнена к свободе выбора из самого широкого разнообразия будущих альтернатив.Компании, желающие снизить краткосрочный риск, поэтому будут пытаться накопить как можно больше средств.

Однако важно помнить, что, хотя накопление средств может обеспечить краткосрочную безопасность, оно может поставить компанию в невыгодное конкурентное положение по сравнению с другими компаниями, которые следуют курсом повышенного риска.

Классической иллюстрацией такого исхода является стратегия, проводимая Монтгомери Уордом при покойном Сьюэлле Эйвери.Как сообщалось в Fortune :

«В то время как Sears уверенно делал ставку на новую и расширяющуюся Америку, Эйвери разработал идею исправления , согласно которой послевоенная инфляция закончится крахом не менее серьезным, чем кризис 1929 года. Следуя этой идее, он не открыл новых магазинов, а скорее скопил наличные. до потолка, готовясь к экономическому краху, которого так и не случилось. В эти годы баланс Ward дал несколько обманчивую картину ее перспектив. Чистая прибыль оставалась достаточно высокой и в целом была выше, чем у Sears в процентах от продаж.В 1946 году прибыль после уплаты налогов составляла 52 миллиона долларов. Они выросли до 74 миллионов долларов в 1950 году, а затем снизились до 35 миллионов долларов в 1954 году. Тем временем, однако, продажи оставались неизменными, а прибыль и ликвидность администрации Эйвери сохранялись за счет роста. В 1954 году у Уорда было 327 миллионов долларов наличными и ценными бумагами, 147 миллионов долларов дебиторской задолженности и 216 миллионов долларов запасов, в результате чего общая текущая позиция по активам составила 690 миллионов долларов, а чистая стоимость — 639 миллионов долларов. Это была жидкость, да, но это также была оболочка некогда великой компании.” ⁷

Компетентность.

Организации выживают, потому что они хорошо умеют делать то, что необходимо для их существования. Однако степень компетентности данной организации ни в коем случае не является единообразной по широкому спектру навыков, необходимых для того, чтобы оставаться в бизнесе. Некоторые компании особенно хороши в маркетинге, другие особенно хороши в инженерии, а третьи зависят в первую очередь от своей финансовой состоятельности. Филип Селзник называет то, в чем компания особенно хороша, своей «отличительной компетенцией.” ⁸

При определении стратегии руководство должно тщательно оценить свой собственный профиль навыков, чтобы определить, в чем заключаются его сильные и слабые стороны. Затем он должен принять стратегию, максимально использующую его сильные стороны. Для иллюстрации:

Компетенция The New York Times заключается в первую очередь в том, чтобы давать обширное и проницательное освещение событий — способность сообщать «все новости, пригодные для печати». Это не очень прибыльно (заработок только 1.5% выручки в 1960 году — намного меньше, чем, скажем, Wall Street Journal ), и не продавался агрессивно. Его решение опубликовать западное побережье и международное издание — это азартная игра, на которую сила его «отличительной компетенции» сделает его приемлемым даже за пределами Нью-Йорка.

Из-за снижения спроса на мягкий уголь многие производители мягкого угля диверсифицируются в другие отрасли. Однако все они остаются верными некоторым основным навыкам, которые они развили за эти годы.Например:

• Consolidation Coal переходит от простой добычи мягкого угля к добыче и транспортировке мягкого угля. Вместе с Texas Eastern Transmission Corporation они планируют построить трубопровод стоимостью 100 миллионов долларов, по которому смесь порошкообразного угля и воды будет транспортироваться из Западной Вирджинии на Восточное побережье.

• North American Coal Company, с другой стороны, превращается в химическую компанию. Недавно она объединилась с Strategic Materials Corporation, чтобы усовершенствовать процесс извлечения сульфата алюминия из горных сланцев, добываемых в Северной Америке в ходе добычи угля.

Джеймс Л. Гамильтон, президент компании Island Creek Coal Co., красочно резюмировал концепцию отличительной компетенции:

«Мы карьерная компания, специализирующаяся на угле, и у нас есть очень четкие представления о росте и расширении внутри отрасли. Мы не думаем о покупке хлопчатобумажной фабрики и производстве рубашек ». ⁹

Физические объекты.

Физические объекты — это ресурс, стратегическое влияние которого, пожалуй, чаще всего неправильно понимается.Кажется, что менеджеры разделены на тех, обычно технических специалистов, которым нравятся физические возможности как осязаемый символ корпоративной сущности; и те, обычно финансовые люди, которые рассматривают физические объекты как нежелательное, но необходимое замораживание части средств компании. Последняя группа является доминирующей. Во многих компаниях рентабельность инвестиций стала фактически единственным критерием для принятия решения о том, следует ли приобретать конкретный объект.

На самом деле, это ставит телегу впереди лошади.Физические объекты имеют значение, прежде всего, в отношении общей корпоративной стратегии. Следовательно, только в отношении других аспектов корпоративной стратегии может быть определено приобретение или распоряжение физическими объектами. Общий объем требуемых инвестиций и прогнозируемая прибыль от них имеют место в этом определении — но только как показатель финансовых последствий конкретного стратегического решения, а не как исключительный критерий как таковой.

Любая оценка физических объектов компании как стратегического ресурса должна учитывать отношение компании к окружающей среде. Услуги не имеют внутренней ценности сами по себе. Их ценность для компании заключается либо в их расположении по отношению к рынкам, источникам рабочей силы или материалам; или по их эффективности по сравнению с существующими или будущими конкурирующими установками. Таким образом, важные соображения при принятии любого решения относительно физических объектов — это прогноз изменений, которые могут произойти в окружающей среде, и прогнозирование реакции компании на них.

Вот два примера необходимости соотнесения оценки объектов с изменениями окружающей среды:

• После окончания Второй мировой войны все отечественные производители пишущих машинок в Соединенных Штатах вложили значительные средства в производственные мощности в этой стране. Они выдвинули гипотезу о быстром росте продаж во всем мире. Это действительно произошло, но длилось недолго. Возникновение сильных зарубежных конкурентов, особенно Olivetti и Olympia, сопровождалось бурным ростом зарубежного рынка.Дома электрическая пишущая машинка IBM все больше и больше завоевывала внутренний рынок. Между этими двумя давлениями остальная часть индустрии пишущих машинок в США оказалась с огромным избытком производственных мощностей после корейского конфликта. Избыточные мощности сегодня по-прежнему являются серьезной проблемой в этой области.

• Неуклонное сокращение количества ферм в Соединенных Штатах и ​​появление жесткой конкуренции за рубежом вынудили большинство отечественных производителей полнопроходного сельскохозяйственного оборудования резко сократить общую площадь заводов.Например, менее чем за четыре года компания International Harvester отказалась от производства сельскохозяйственной техники более чем на треть своих производственных мощностей (измеряемых в квадратных футах производственной площади).

Тесная взаимосвязь между физическими объектами и экологическими тенденциями подчеркивает один из наиболее важных атрибутов основных фондов — их временную полезность. Бухгалтерская практика учитывает это при учете амортизационных отчислений. Но даже когда налоговое законодательство разрешает щедрые списания, их не следует использовать в качестве единственной основы для определения периода времени, в течение которого инвестиции должны быть оправданы.Соображения окружающей среды могут показать, что другой временной горизонт более уместен для определения стратегии. Чтобы проиллюстрировать еще раз:

По мере того, как в начале 1950-х компания Armstrong Cork Company перешла от натуральной пробки к синтетическим материалам, руководство рассматривало возможность покупки оборудования для производства сырья, особенно поливинилхлорида. Однако перед этим он обследовал химическую промышленность и пришел к выводу, что производители чрезмерно наращивают объемы производства. Поэтому было решено не вкладывать средства в производство этого материала.Прогнозы подтвердились; с 1956 г. цена поливинилхлорида упала на 50%.

Стратегический подход к объектам может не только изменить временной горизонт; это также может изменить всю основу оценки активов:

Недавно значительная часть кинотеатров Loew была приобретена братьями Тиш, владельцами и операторами ряда успешных отелей, в том числе Americana во Флориде. ¹⁰ До тех пор, пока активы театров Лева рассматривались только как места для демонстрации фильмов, их театры, сколь бы консервативно они ни оценивались, казались не очень выгодной сделкой.Но для увлеченного оценщика гостиничной недвижимости немалой привлекательностью пользовались театральные площадки на довольно дорогой недвижимости в центре города. Подтвердится ли эта оценка, пока неизвестно. В любом случае акции, которые первоначально были куплены по цене 14 долларов (при балансовой стоимости 22 доллара), в октябре 1962 года продавались по 23 доллара.

Достижение правильного баланса

Один из самых сложных вопросов при определении стратегии — это достижение баланса между стратегическими целями и доступными ресурсами.Это требует набора обязательно эмпирических, но критических оценок общих ресурсов, необходимых для достижения конкретных целей, скорости, с которой они должны будут быть выделены, и вероятности того, что они будут доступны. Наиболее распространенные ошибки заключаются в том, что они либо не делают эти оценки вообще, либо чрезмерно оптимистичны в отношении них.

Одним из примеров досадных результатов неправильной оценки этих оценок является случай компании Royal McBee и компьютерного рынка:

В январе 1956 года Royal McBee и General Precision Equipment Corporation создали совместную компанию Royal Precision Corporation, чтобы выйти на рынок оборудования для электронной обработки данных.Эта совместная операция была логическим объединением дополнительных талантов. General Precision имела большой опыт в разработке и производстве компьютеров. Подразделение Librascope много лет продавало их правительству. Однако у него не было коммерческой системы распространения. Роял Макби, с другой стороны, имел большой опыт в маркетинге оборудования для обработки данных, но не имел технической компетенции для разработки и производства компьютера.

Совместное предприятие было чрезвычайно успешным, и за короткое время Royal Precision LPG-30 стал лидером в области малых компьютеров.Однако сам успех компьютерного предприятия доставил Royal McBee ряд серьезных проблем. Успех дочерней компании Royal Precision требовал от партнеров вкладывать в нее все больше и больше денег. Это не было проблемой для General Precision, но стало еще более серьезной проблемой для Royal McBee, которая оказалась в критическом положении с наличными деньгами. В марте 1962 года она продала свою долю в Royal Precision компании General Precision за 5 миллионов долларов — цена, которая представляла собой заявленный убыток от инвестиций в размере 6,9 миллиона долларов.Сделав вывод, что у него просто не было достаточных ресурсов, чтобы оставаться в новом предприятии, он решил вернуться к своим традиционным сильным сторонам: пишущим машинкам и простым системам обработки данных.

Еще одно место, где оптимистичные оценки ресурсов часто вызывают проблемы, — это малый бизнес. Исследования причин банкротства малого бизнеса показывают, что наиболее частой причиной банкротства является нехватка ресурсов, чтобы выдержать ранний период основания или непредвиденные спады в условиях ведения бизнеса.

Из предыдущего обсуждения очевидно, что критическое стратегическое решение включает решение: (1) какой части ресурсов компании следует выделить на возможности, которые в настоящее время воспринимаются, и (2) сколько оставить неиспользованными в качестве резерва на случай появления непредвиденных требований. . Это решение тесно связано с двумя другими критериями оценки стратегии: риском и сроками. Я сейчас это обсудю.

4. Подразумевает ли стратегия приемлемый уровень риска?

Стратегия и ресурсы, вместе взятые, определяют степень риска, который принимает на себя компания.Это важный управленческий выбор. Например, когда старая компания Underwood Corporation решила заняться компьютерным бизнесом, она сделала чрезвычайно хитрый стратегический выбор. Однако тот факт, что у компании кончились деньги, прежде чем она смогла добиться чего-либо в этой области, превратил ее поиск возможностей в прелюдию к катастрофе. Нельзя сказать, что стратегия была «плохой». Тем не менее, курс действий был стратегией высокого риска . Если бы он был успешным, выплаты были бы пышными.Тот факт, что это была колоссальная неудача, не означает, что рисковать было бессмысленно.

Каждая компания должна решить для себя, с каким риском она хочет жить. Пытаясь оценить степень риска, связанного с конкретной стратегией, руководство может использовать различные методы. Например, математики разработали элегантный набор методов для выбора среди множества стратегий, в которых вы готовы оценить выплаты и связанные с ними вероятности.Однако здесь нас интересуют не эти количественные аспекты, а определение некоторых качественных факторов, которые могут служить приблизительной основой для оценки степени риска, присущего стратегии. Эти факторы:

1. Количество ресурсов (на которых основана стратегия), непрерывное существование или ценность которых не гарантируется.

2. Продолжительность периодов времени, на которые выделяются ресурсы.

3. Доля ресурсов, выделенных на одно предприятие.

Чем больше эти количества, тем выше степень риска.

Неопределенный срок существования

Поскольку стратегия основана на ресурсах, любой ресурс, который может исчезнуть до получения выплаты, может представлять опасность для организации. Ресурсы могут исчезнуть по разным причинам. Например, они могут потерять свою ценность. Это часто случается с такими ресурсами, как физические объекты и характеристики продукта. Опять же, они могут быть случайно уничтожены.Самый уязвимый ресурс здесь — это компетентность. Возможная катастрофа самолета компании или отметка на электрокардиограмме президента — вот что делает многие организации по сути спекулятивными. Фактически, одним из важнейших атрибутов высокоцентрализованных организаций является то, что чем они более централизованы, тем они более спекулятивны. Исчезновение высшего руководителя или нарушение связи с ним может нанести ущерб подчиненным уровням.

Однако для многих компаний возможность того, что критически важные ресурсы могут потерять свою ценность, связана не столько с внутренними разработками, сколько с изменениями в окружающей среде.Возьмем, к примеру, специализированное производственное ноу-хау. Он имеет ценность только потому, что покупатели пользуются спросом на продукт, а покупатели могут изменить свое мнение. Это вызывает серьезную озабоченность у растущего числа компаний, чье будущее так сильно зависит от их способности участвовать в оборонных контрактах. Известный случай — тяжелое положение авиастроительной промышленности после Второй мировой войны. Некоторым компаниям удалось перейти от самолетов к ракетам, но это привело только к тому, что они столкнулись с той же проблемой в более широком масштабе.

Срок действия обязательств

Финансовые аналитики часто смотрят на отношение основных средств к оборотным активам, чтобы оценить, в какой степени ресурсы используются для долгосрочных программ. Это может дать или не дать удовлетворительный ответ. Насколько важны активы? Когда они будут оплачены?

Причины увеличения риска по мере увеличения времени выплаты вознаграждения — это, конечно, неотъемлемая неопределенность, присущая любому предприятию. Ресурсы, выделяемые на длительный период времени, делают компанию уязвимой к изменениям в окружающей среде.Поскольку с увеличением промежутка времени сложность прогнозирования таких изменений возрастает, долгосрочные проекты в основном более рискованны, чем краткосрочные. Это особенно верно в отношении компаний, окружающая среда которых нестабильна. И сегодня, из-за технологических, политических или экономических сдвигов, большинство компаний однозначно относятся к категории тех, кто сталкивается с серьезными потрясениями в своей корпоративной среде. Компания строит свое будущее на технологическом оборудовании, компания, продающая в основном государству, компания, инвестирующая в слаборазвитые страны, компания, продающая товары Общему рынку, компания, имеющая завод на юге, — все это имеет общую перспективу.

Суровая дилемма современного менеджмента состоит в том, что время принятия решений увеличивается, в то время как корпоративная среда становится все более нестабильной. Именно из-за этой дилеммы сегодня так важна чувствительность менеджера к внешним тенденциям. О его роли командира и администратора написано много. Но не менее важно, что он будет стратегом .

Размер ставок

Чем больше ресурсов компания направляет на определенную стратегию, тем более выражены последствия.Если стратегия окажется успешной, отдача будет большой — как для менеджеров, так и для инвесторов. Если стратегия не удастся, последствия будут ужасными как для менеджеров, так и для инвесторов. Таким образом, критически важным решением для исполнительной группы является следующее: какая часть имеющихся ресурсов должна быть направлена ​​на конкретный курс действий?

Это решение может быть принято разными способами. Например, столкнувшись с проектом, который требует больше ресурсов, чем она готова взять на себя, компания может либо воздержаться от реализации проекта, либо, в качестве альтернативы, может стремиться сократить общие ресурсы, необходимые для создания совместного предприятия или идти по пути слияния или поглощения с целью расширения ресурсной базы.

Объем ресурсов, который менеджмент готов взять на себя, имеет особое значение там, где существует некоторая вероятность того, что более крупные конкуренты, располагающие большими ресурсами, могут принять решение войти в сферу деятельности компании. Таким образом, те компании, которые вышли на рынок малых компьютеров в последние несколько лет, теперь столкнулись с проникновением в эту область гигантов обработки данных. (И IBM, и Remington Rand недавно представили новые небольшие компьютеры.)

Я не хочу сказать, что «лучшая» стратегия — это стратегия с наименьшим риском.Высокие выплаты часто связаны со стратегиями с высоким риском. Более того, часто, но опасно думать, что бездействие или отсутствие изменений — это стратегия с низким уровнем риска. Неспособность использовать свои ресурсы в полной мере может быть самой рискованной стратегией из всего, что может проводить организация, как убедительно продемонстрировали Монтгомери Уорд и другие компании.

5. Есть ли у стратегии подходящий временной горизонт?

Важной частью каждой стратегии является временной горизонт, на котором она основана.Жизнеспособная стратегия не только показывает, какие цели должны быть достигнуты; он говорит что-то о , когда цели должны быть достигнуты.

У целей, как и у ресурсов, есть полезность, зависящая от времени. Разработка нового продукта, запуск завода, степень проникновения на рынок, становятся важными стратегическими целями только в том случае, если они будут достигнуты к определенному времени. Промедление может лишить их всякого стратегического значения. Прекрасным примером этого в военной сфере является Синайская кампания 1956 года. Стратегической целью израильтян было не только завоевание всего Синайского полуострова; это тоже должно было быть сделано за семь дней.Напротив, летаргическое движение британских войск сделало операцию бесполезной как для Англии, так и для Франции.

При выборе подходящего временного горизонта мы должны уделять особое внимание преследуемым целям и конкретной вовлеченной организации. Цели должны быть установлены достаточно заблаговременно, чтобы организация могла приспособиться к ним. Организации, как и корабли, нельзя «раскрутить на копейке». Следовательно, чем крупнее организация, тем дальше должен расширяться ее стратегический временной горизонт, поскольку время ее адаптации больше.Это не просто управленческая прихоть, что основной вклад в долгосрочное планирование внесли более крупные организации, особенно такие крупные организации, как Lockheed, North American Aviation и RCA, которым традиционно приходилось иметь дело с крайне нестабильной средой.

Наблюдение, что крупные корпорации планируют далеко вперед, в то время как мелкие могут уйти, не делая этого, было сделано часто. Однако значение планирования для небольшой, но растущей компании часто упускается из виду.По мере того, как компания становится больше, она должна не только изменить способ своей работы; он также должен неуклонно продвигаться вперед в своем временном горизонте — а это сложно сделать. Менеджер, построивший успешное предприятие благодаря своему умению «тушить пожары», или дилер, чья фирма выросла за счет быстрой череды финансовых переворотов, редко могут сделать переход к долгосрочным перспективам.

Во многих случаях, даже если руководитель был склонен к более широкому взгляду на события, формальная система вознаграждения серьезно препятствует этому.В большинстве компаний система управленческих вознаграждений тесно связана с отчетной прибылью. В этом случае руководители могут быть настолько озабочены отчетами о прибыли год за годом, что не тратят столько времени, сколько следовало бы, на управление долгосрочным будущим компании. Но если мы серьезно принимаем тезис о том, что сущность управленческой ответственности заключается в увеличенном промежутке времени между принятием решения и результатом, текущая прибыль вряд ли может служить разумным основанием для компенсации высшему руководству.Такая основа просто служит для сокращения временного горизонта, которым занимается руководитель.

Важность расширенного временного горизонта проистекает не только из того факта, что организация меняется медленно и требует времени для проработки основных модификаций своей стратегии; это проистекает также из того факта, что существует значительное преимущество в определенной последовательности стратегии, поддерживаемой в течение длительных периодов времени. Большая опасность для компаний, которые заранее не тщательно формулируют стратегии, заключается в том, что они склонны к частому катанию к хаосу из-за резких изменений в политике — и в персонале.Парад президентов — явный признак правления, которое на самом деле еще не определило, какой должна быть стратегия. Это также общий предвестник серьезных корпоративных трудностей.

Временной горизонт также важен из-за его влияния на выбор политики. Чем больше временной горизонт, тем больше диапазон выбора тактики. Если, например, желаемые цели должны быть достигнуты в относительно короткие сроки, такие шаги, как приобретение и слияние, могут стать практически обязательными.Интересной иллюстрацией является решение Национальной кассы выйти на рынок оборудования для электронной обработки данных. Как сообщалось в Forbes, :

«После перехода на EDP, NCR не теряла времени зря. Чтобы приобрести таланты и опыт, в 1953 году она приобрела Computer Research Corp. из Хоторна, Калифорния… Ради скорости производство центральных блоков 394 было передано GE… Расходы NCR на исследования и разработки также начали резко возрастать ». ¹¹

6.Работоспособна ли стратегия?

На первый взгляд может показаться, что самый простой способ оценить корпоративную стратегию — это полностью прагматичный вопрос: работает ли она? Однако дальнейшее размышление должно показать, что если мы попытаемся ответить на этот вопрос, мы сразу же столкнемся с поиском критериев. Что свидетельствует о том, что стратегия «работает»?

Количественные показатели эффективности — хорошее начало, но они действительно измеряют влияние двух критических факторов в совокупности: выбранной стратегии и мастерства, с которым она выполняется.Столкнувшись с неспособностью достичь ожидаемых результатов, необходимо критически изучить оба этих фактора. Одна интересная иллюстрация этого — недавнее исследование Chrysler Corporation после периода серьезных убытков:

«В 1959 году во время одной из частых реорганизаций Chrysler Corp., направленных на то, чтобы остановить падение компании, консультант по вопросам управления пришел к выводу:« Единственное, что не так с Chrysler, — это люди. Корпорации нужны хорошие руководители высшего звена ». ¹²

Напротив, когда Olivetti приобрела Underwood Corporation, она смогла снизить затраты на производство пишущих машинок на треть.И это произошло, не изменив никого из топ-менеджеров производственной группы. Тем не менее, он ввел радикально пересмотренный набор политик.

Если стратегию нельзя оценить только по результатам, есть некоторые другие признаки, которые можно использовать для оценки ее вклада в корпоративный прогресс:

• Степень консенсуса, существующего среди руководителей в отношении корпоративных целей и политики.

• Степень, в которой основные области управленческого выбора определены заранее, в то время как еще есть время для изучения множества альтернатив.

• Степень, в которой потребности в ресурсах обнаруживаются задолго до последней минуты, не требуя ни аварийных программ сокращения затрат, ни отмены запланированных программ. Широко распространенная популярность методического подхода к сокращению затрат является явным свидетельством частых неудач корпоративного стратегического планирования.

Заключение

Современная организация должна использовать дорогостоящие и сложные ресурсы в поисках преходящих возможностей.Время, необходимое для разработки ресурсов, настолько увеличено, а шкала возможностей настолько коротка и мимолетна, что компания, которая не тщательно обрисовала и не оценила свою стратегию, плывет по течению.

Короче говоря, хотя набор целей и основных политик, соответствующих перечисленным выше критериям, не гарантирует успеха, он может иметь большое значение, поскольку дает руководству как время, так и пространство для маневра.

1. Интересное обсуждение этой взаимосвязи см. В A.Д. Чендлер-младший, Стратегия и структура (Кембридж, Массачусетский технологический институт, 1962), стр. 1–17.

2. См. Эдвард К. Берск и Дэн Х. Фенн, младший, Планирование будущей стратегии вашего бизнеса (Нью-Йорк, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1956), с. 8.

3. Сеймур Тиллес, «Работа менеджера — системный подход», HBR, январь – февраль 1963 г., стр. 73.

4. См. Теодор Левитт, «Маркетинговая близорукость», HBR, июль – август 1960 г., с. 45.

5. «R для Ampex: радикальные изменения помогают решить большую головную боль быстрого роста компании», Wall Street Journal, 17 сентября 1962 г., с. 1.

6. Проблемы управления корпоративными приобретениями (Бостон, Отдел исследований, Гарвардская школа бизнеса, 1962 г.), с. 60.

7. «Монтгомери Уорд: процветание все еще не за горами», Fortune, ноябрь 1960 г., с. 140.

8. Лидерство в администрации (Эванстон, Иллинойс, Роу, Петерсон и компания, 1957), стр.42.

9. Wall Street Journal, 11 сентября 1962 г., стр. 30.

10. См. «The Tisches Eye их следующие 65 миллионов долларов», Fortune, , январь 1960 г., с. 140.

11. «NCR и компьютерные лотереи», Forbes, 15 октября 1962 г., стр. 21.

12. «Как Chrysler надеется на восстановление», Business Week, 6 октября 1962 г., стр. 45.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль 1963 года.

Хотите успешный бизнес? Создайте эффективную стратегию

Вы когда-нибудь задумывались, почему одни компании успешны и работают лучше, чем другие? Или почему одних трудно победить, а других нет? Что ж, если компания хочет оставаться конкурентоспособной в отрасли, она должна создать и реализовать хорошую и разумную стратегию.

Например, такие компании, как Amazon, добивались успеха в течение многих лет, потому что их стратегия тесно связана с их видением. Amazon известна как самая клиентоориентированная компания в мире.Его продукты и услуги обеспечивают безупречный опыт, когда люди могут приходить в какое-либо место, находить, открывать для себя и покупать в Интернете.

Стратегия — это долгосрочный план, который вы создаете для своей компании, чтобы достичь желаемого будущего состояния, которое вы себе представляете. Стратегия включает цели и задачи вашей компании, тип продуктов / услуг, которые вы планируете создавать, клиентов, которым вы хотите продавать, и рынки, которые вы обслуживаете для получения прибыли.

Стратегия является надежной, когда все предположения, которые вы делаете во время ее создания, были подтверждены и проверены на точность, а принятые вами решения могут быть представлены с четкими фактами и доказательствами.Важно убедиться, что ваша стратегия согласована с целями вашей компании, с типом бизнеса, которым ваша организация занимается и чем она известна, а также с окружающей средой, в которой вы планируете процветать. Например, видение Google состоит в том, чтобы предоставить пользователям лучший опыт работы в Интернете. Широко известен как Google Search. Все продукты и услуги, создаваемые Google, соответствуют ее основным целям.

Хорошая стратегия поможет вам принять правильные инвестиционные решения, например, как и где вы хотите потратить деньги.Это также помогает предоставить рекомендации по приоритезации проектов и другим действиям в вашей организации. Распределяйте и оптимизируйте ресурсы и получайте прибыль, которая приносит доход выше среднего.

Что следует учитывать при разработке собственной стратегии

1. Четкие долгосрочные цели: Подготовьте долгосрочный и реалистичный стратегический план. Какой тип продуктов / услуг вы бы хотели создать? Кто будет вашими покупателями? Какие рынки вы хотели бы обслуживать и какую деятельность вы хотели бы продолжить, чтобы достичь желаемого состояния в будущем?

2.Возможность: Тщательно проанализируйте, какие возможности существуют в будущем и как они могут развиваться с течением времени. Соберите больше данных и фактов, связанных с ним, прежде чем принимать окончательные решения. Четко диагностируйте риски и проблемы, ожидаемые при использовании этой возможности, и разработайте план их устранения.

3. Innovatio n: Убедитесь, что продукты / услуги, которые вы планируете создавать, уникальны, четко дифференцируются и соответствуют вашему бизнесу.Вспомните, когда Apple выпустила iPod, действительно инновационный продукт. С тех пор компания хорошо известна своим брендом и качеством. Наряду с компьютерами люди покупают и другие продукты Apple, такие как iPhone, iPad и т. Д., Хотя они могут быть дороже альтернатив.

4. Конкуренция: Убедитесь, что ваша стратегия остается конкурентоспособной. Выберите рынок, который либо не обслуживается, либо обслуживается недостаточно, с небольшой конкуренцией или без нее, и будьте на нем первым.Таким образом, вы захватываете долю рынка, создаете свой бренд и хорошо позиционируете свою компанию на этом рынке, что усложняет задачу для новых участников.

5. Эффект масштаба: Снижение стоимости ваших товаров / услуг, оставаясь инновационным. Предлагайте уникальные возможности и качественное обслуживание клиентов. Например, Walmart всегда пытается продавать свою продукцию по гораздо более низкой цене, увеличивая свои продажи за счет большой клиентской базы и получая более высокую прибыль.

6.Time to mar ket: Тщательно оцените варианты «построить или купить» для продуктов / услуг, которые вы планируете предлагать своим клиентам. Иногда может быть дешевле купить часть продуктов или решений, которые уже доступны, или передать их стороннему поставщику, чтобы сэкономить некоторые затраты на производство ваших товаров / услуг и их вывод на рынок.

7. Tes ts: Периодически пересматривайте и обновляйте свою стратегию, чтобы убедиться, что она действительна в любое время и соответствует целям вашей компании и потребностям рынка.Тестируйте его небольшими этапами. Лучше быстро потерпеть неудачу, когда это дешевле, и оправиться от ошибок.

8. Риски и неудачи: Сфокусируйте риски в своем плане и позвольте вашей организации принять неудачи. Используйте уникальные идеи, полученные в результате успехов и неудач, чтобы извлечь уроки из своего прошлого опыта и улучшить свое будущее.

9. Заинтересованная сторона s: После того, как ваш план будет завершен, поделитесь им с сотрудниками вашей организации, чтобы дать им рекомендации и аргументы в отношении инициатив, которые будут реализованы в компании.Объясните, как это относится к ним и к фирме. Кроме того, подготовьте отдельный план, чтобы поделиться им с внешними заинтересованными сторонами, такими как инвесторы, партнеры, поставщики, отраслевые аналитики и ваши клиенты.