Перевод по инициативе работника в другую организацию по инициативе: Увольнение переводом в другую организацию 2021

Содержание

Перевод на другую работу по инициативе работника — перевод на полставки

Перевод по инициативе работника

Порядок действий

Заявление заполняется непосредственно работником. Работодатель должен проставить на заявлении резолюцию о переводе (надпись в верхнем левом углу заявления: Согласовано. Подпись. Расшифровка подписи. Число).

3.

Ознакомить работника под роспись с локальными нормативными актами, связанными с новой работой

Необходимо ознакомить работника с должностной инструкцией, нормами рабочего времени, условиями труда и иными локальными нормативными актами, связанными с новой трудовой деятельностью.

Факт ознакомления с локальными нормативными актами подтверждается подписью работника на листе ознакомления с указанием фамилии, имени, отчества, даты ознакомления и проставления личной подписи. Кроме того, отметку об ознакомлении можно сделать и в дополнительном соглашении к трудовому договору с указанием наименования каждого документа.

Соглашение составляется в двух экземплярах и подписывается работником и работодателем. Один экземпляр вручается работнику. Экземпляр, хранящийся у работодателя, должен содержать подпись работника о получении своего экземпляра дополнительного соглашения.

7.

Ознакомить работника с приказом о переводе на другую работу под роспись

Приказ следует распечатать и ознакомить с ним работника под роспись — в нижней части приказа работник должен расписаться и поставить дату ознакомления.

8.

Оформить запись о переводе работника в трудовой книжке

В трудовую книжку вносится запись: «Переведен на должность «Наименование должности». Наименование структурного подразделения указывается при переводе в другое структурное подразделение.

№ записи Дата Сведения о приеме на работу, переводе
на другую постоянную работу, квалификации, увольнении
(с указанием причин и ссылкой на статью, пункт закона)
Наименование,
дата и номер документа, на основании которого внесена запись
число месяц год
1 2 3 4
Общество с ограниченной ответственностью «Ромашка» (ООО «Ромашка»)
1 02 08 2013 Принят в юридический отдел на должность юрисконсульта 2 категории Приказ №2к от 02.08.2013
2 06 12 2013 Переведен на должность юрисконсульта 1 категории
Приказ №4к от 06.12.2013
Конец процедуры

У вас остались вопросы по этой процедуре?

Посмотрите ответы на Часто задаваемые вопросы.

Задайте свой вопрос в обсуждении процедуры.

Либо обращайтесь в службу поддержки по телефону 8 800 333 14 84

Нормативная документация

Перевод работника, перемещение работника

* Трудовые отношения
* Прием на работу
Перевод
— Перевод часть 2
— Перевод часть 3
  Увольнение
* Совместительство и совмещение

Трудности перевода работника

  В кадровой практике достаточно часто возникает необходимость в переводе работника. Причинами перевода могут быть и производственная необходимость, приводящая к внесению изменений в штатное расписание; расширение деятельности организации или, наоборот, сокращение; решение проблем профессионального и карьерного роста персонала; результаты аттестации, приведшие к повышению или понижению работника в должности и т.п.
Перевод на другую работу связан с изменением существенных условий трудового договора.
Такими условиями являются:
• место работы;
• трудовая функция;
• размер оплаты труда;
• режим рабочего времени;
• льготы и другие предусмотренные законодательством обстоятельства, как непосредственно оговоренные при заключении трудового договора, так и производные.
Перевод подразумевает выполнение другой работы по сравнению с оговоренной в трудовом договоре. Перевод изменяет содержание договора и поэтому в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации допускается только с письменного согласия работника.
Исчерпывающего перечня существенных условий договора Трудовой кодекс не содержит. Они определяются в каждом конкретном случае. Если существенные условия меняются без указания временных рамок, то такие изменения будут расценены как постоянные. Если же они ограничиваются указанным в приказе сроком, то будут классифицироваться как временный перевод.
Повышение и понижение в должности также является переводом, требующим согласия работника.

Перемещение или перевод ?

В части 3 статьи 72 ТК РФ указывается, что « не является переводом на другую постоянную работу и не требует согласия работника перемещение его в той же организации на другое рабочее место, в другое структурное подразделение этой организации, поручение работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения трудовой функции и изменения существенных условий трудового договора». Это означает, что работник переходит в другое структурное подразделение, но при этом его должность, должностные обязанности, размер оклада (тарифной ставки) и другие существенные условия трудового договора не меняются.
Проблема возникает в связи с тем, что в статье 57 ТК РФ «Содержание трудового договора» среди существенных условий трудового договора на первом месте стоит место работы, а в случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации, расположенном в другой местности, с указанием структурного подразделения и его местонахождения. Структурное подразделение является существенным условием трудового договора. Изменение структурного подразделения считается перемещением только в том случае, если при заключении трудового договора оно (структурное подразделение) не оговаривалось, и в трудовом договоре не было предусмотрено условие о работе именно в этом структурном подразделении.
Если при заключении трудового договора было указано структурное подразделение, то изменение структурного подразделения считается переводом и для его осуществления необходимо предварительно заручиться письменным согласием работника.
На практике встречаются случаи, когда перемещения по прошествии некоторого времени действительно могут восприниматься как перевод. Например, работник был переведен в другое структурное подразделение без изменения трудовой функции, но в процессе работы в новом структурном подразделении выясняется, что имеет место определенная специфика, которая автоматически ведет к расширению круга должностных обязанностей, увеличению объема работ и т.п. Переведенный работник начинает возмущаться, требовать внесения изменений в трудовой договор и, как следствие, повышения заработной платы — возникает конфликтная ситуация. Поскольку просчитать изменение трудовой функции на этапе перемещения работника из одного структурного подразделения в другое иногда бывает достаточно сложно, то кадровому специалисту лучше перестраховаться, чтобы избежать конфликтной ситуации в дальнейшем.
Порядок оформления перемещения работника такой же, как и при переводе. Если в трудовом договоре указано название структурного подразделения, в которое работник был принят на работу, в него следует внести изменения.
  Например: При заключении трудового договора с менеджером в договоре было указано, что он принят в ООО «Теремок» в отдел рекламы. В связи с этим по прошествии определенного времени инспектору по кадрам пришлось оформлять его перевод (с получением предварительного письменного согласия) в администрацию, не¬смотря на то, что ни его трудовая функция, ни наименование должности, ни оклад не изменились. А если бы в трудовом договоре не был бы указан «отдел рекламы» как место работы, это было бы перемещением, что вызвало бы гораздо меньше хлопот.
  Постоянные переводы работников возможны следующих четырех видов:
  • перевод в той же организации по инициативе как работодателя, так и работника;
  • перевод в другую организацию на постоянную работу;
  • перевод в другую местность вместе с организацией;
  • перевод работника с его согласия по медицинскому заключению.
Указанные в Трудовом кодексе виды постоянных переводов различаются не только по своим причинам, но и по правовым последствиям отказа работника от перевода: при отказе от предложенного работодателем перевода внутри той же организации работник остается на прежней работе, а при отказе в остальных трех случаях увольняется, но по трем разным основаниям.
Если письменного согласия работника на перевод получено не было, но он добровольно приступил к выполнению другой работы, такой перевод может считаться законным (пункт 12 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 22 декабря 1992 г. № 16).
  Статья 74 ТК РФ регламентирует изменение существенных условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда. При этом допускается изменение определенных сторонами существенных условий трудового договора по инициативе работодателя при продолжении работы без изменения трудовой функции.
  В статье 74 ТК РФ фактически легализован такой вид перевода, который не влечет за собой изменение трудовой функции, а все остальные условия договора, включая зарплату, режим труда и отдыха и т.д., могут измениться без согласия работника.
В таких случаях работнику предоставляются определенные гарантии: о введении указанных изменений работник должен быть письменно уведомлен работодателем не позднее чем за два месяца до нововведений; при несогласии работника на продолжение работы в новых условиях работодатель обязан в письменной форме предложить ему иную имеющуюся в организации работу, соответствующую его квалификации и состоянию здоровья, а при отсутствии такой работы — вакантную нижеоплачиваемую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учетом его квалификации и состояния здоровья.
Кроме того, если изменение организационных или технологических условий труда может повлечь за собой массовое увольнение работников, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право с учетом мнения профсоюзного органа организации вводить режим неполного рабочего времени на срок до шести месяцев. И наконец, немаловажной гарантией является то, что изменения существенных условий трудового договора, вводимые в соответствии со статьей 74 ТК РФ, не могут ухудшать положение работника по сравнению с условиями коллективного договора и соглашения.
Если прежние существенные условия труда не могут быть сохранены, а работник не согласен на продолжение работы в новых условиях, работодатель обязан в письменной форме предложить ему иную имеющуюся у него работу, соответствующую квалификации и состоянию здоровья работника. В случае отсутствия такой работы работнику предлагается вакантная нижестоящая должность или нижеоплачиваемая работа с учетом квалификации и состояния здоровья работника. Если же предложенная работа не устраивает работника либо подобной работы у работодателя нет, трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 статьи 77 ТК РФ.
Прекращение трудового договора по этому основанию возможно лишь в случае действительного существенного изменения условий труда в организации, что требует от работодателя внимательного отношения к подобным ситуациям.
  Например: Секретарь ООО « Парус» была уволена в связи с отказом выполнять функции инспектора по кадрам. Она обратилась в суд и была восстановлена на прежнем рабочем месте.
  При сопоставлении старой и новой инструкций суд усмотрел, что секретарю не были вменены дополнительные обязанности. В организации был сохранен отдел кадров, а одного факта сокращения числа сотрудников данного отдела недостаточно для вывода о необходимости изменить условия труда секретаря с включением в его функции обязанностей инспектора по кадрам.
  Самая распространенная ситуация — это перевод в пределах одной организации. Работодатель может перевести работника на работу по другой профессии, специальности, должности, квалификации, а также на работу в другой местности, например в филиал, находящийся в другом городе.
  Как правило, перевод работника допускается только с его согласия (ст. 72 — 74 ТК РФ), перевод может быть постоянным или временным. Не допускается переводить работника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.
  Согласно требованиям статьи 74 ТК РФ предупредить сотрудника о предполагаемом переводе нужно в письменной форме не менее чем за два месяца.
Если достигнута договоренность с работником о переводе, нет необходимости откладывать изменение условий трудового договора на 2 месяца. По условиям статьи 72 ТК РФ, в случае согласия сторон изменения трудового договора, касающиеся перевода на новую работу, вступают в силу с оговоренной даты.
  Если сотрудник не согласен с новыми условиями, предприятие сначала обязано предложить ему другую работу, соответствующую его квалификации и с учетом состояния его здоровья. Если такой работы нет, то руководство должно предложить вакантную нижестоящую или нижеоплачиваемую должность. Если же и это невозможно или сотрудник сам отказывается от такой работы, то организация может его уволить на основании пункта 7 статьи 77 ТК РФ.
Перевод на другую работу в соответствии с медицинским заключением
В некоторых случаях работодатель обязан перевести работника на другую, более легкую работу с его письменного согласия и в соответствии с медицинским заключением, выданном в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными актами Российской Федерации. Перевод должен осуществляться в отношении работников, нуждающихся в легкой работе по состоянию здоровья; беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет; работников, получивших на работе увечье или другое повреждение здоровья.
В этих случаях приказ о переводе оформляется на основании заявления работника и соответствующего медицинского заключения. При переводе работника на более легкую нижеоплачиваемую работу по состоянию здоровья за ним сохраняется прежний средний заработок в течение одного месяца со дня перевода. Если же перевод связан с полученным увечьем или профессиональным заболеванием, то средний заработок сохраняется за ним дольше — до тех пор, пока сотрудник не выздоровеет или врачи не установят его инвалидность (ст. 182 ТК РФ).
  Если работник, нуждающийся в соответствии с медицинским заключением во временном переводе на другую работу на срок до 4 месяцев, отказывается от перевода либо соответствующая работа у работодателя отсутствует, то работодатель обязан на весь указанный в медицинском заключении срок отстранить работника от работы с сохранением места работы (должности).
  В период отстранения от работы заработная плата работнику не начисляется, за исключением случаев, предусмотренных Трудовым кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями или трудовым договором.
Если в соответствии с медицинским заключением работник нуждается во временном переводе на другую работу на срок более 4 месяцев или в постоянном переводе, то при его отказе от перевода либо отсутствия у работодателя соответствующей работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 8 статьи 77 ТК РФ.
В соответствии со статьей 169 ТК РФ при переводе в другую местность организация обязана возместить работнику расходы по переезду. Возмещаются затраты на проезд самого сотрудника и членов его семьи, а также расходы по провозу имущества к новому месту работы. Помимо этого, сотруднику за каждый день пути выплачивают суточные и зарплату. Заработная плата выдается также за дни, в течение которых он собирался в дорогу и устраивался на новом месте жительства.
Организация вправе установить и другие нормы компенсаций — в больших размерах.
Если сотрудник отказывается от переезда в другую местность, то его можно уволить (пункт 9 статья 77 ТК РФ) с выплатой выходного пособия, равного его двухнедельному среднему заработку (статья 178 ТК РФ).
Порядок документирования перевода
Если работник продолжает работать в той же организации, но у него меняется трудовая функция или существенные условия трудового договора, то необходимо выполнить следующие действия. Для начала заинтересованные стороны — работник, руководитель структурного подразделения и руководитель организации — ведут переговоры с целью достижения договоренности о переводе. При положительном решении работник пишет заявление о переводе на имя руководителя организации. Заявление можно рассматривать как согласие работника на перевод (ст. 72 ТК РФ).
Многие работники кадровых служб считают, что подпись работника на приказе о переводе «С приказом ознакомлен…» является его согласием на перевод. Это неправильно. Согласие работника на перевод необходимо получить до, а не после издания приказа. К тому же ознакомление с документом совсем не означает согласия с его содержанием. При необходимости работник может ниже своей подписи выразить свое несогласие или особое мнение.
Перевод на другую постоянную работу может происходить по инициативе работника или по предложению работодателя. Узнав о наличии вакантной должности и соизмерив свои возможности с требованиями, предъявляемыми работодателем к соискателю вакантной должности, работник может подать работодателю заявление в произвольной форме с просьбой о новом назначении.
Руководитель структурного подразделения ставит визу о своем согласии на перевод на этом заявлении.

Продолжение

перевод работников или массовое увольнение — Дайджесты новостей

Может ли считаться массовым увольнением перевод большого количества работников (больше 60) на работу в другую организацию?
Какие риски несет первая организация при таком массовом переводе?

 

Сообщаю Вам следующее:

При увольнении более 50 работников путем перевода в другую организацию без внесения изменений в штатное расписание такой перевод не может быть признан массовым высвобождением.

В спорах о получении необоснованной налоговой выгоды или о долгах кредиторам массовый перевод работников по инициативе работодателя в другую организацию, аффилированную с первым работодателем, может быть истолкован не в пользу таких организаций. Есть судебные акты, согласно которым, если налогоплательщик переводит работников в другую  организацию и их трудовые функции при этом не меняются, это свидетельствует о получении необоснованной налоговой выгоды.

 

Документы КонсультантПлюс для ознакомления:

 

Вопрос: Может ли быть признан массовым высвобождением перевод в другую организацию более 50 работников за 30 дней?

 

Ответ: При увольнении более 50 работников за 30 дней путем перевода в другую организацию без внесения изменений в штатное расписание такой перевод не может быть признан массовым высвобождением.

 

Обоснование: В силу п. 5 ч. 1 ст. 77 Трудового кодекса РФ основанием для прекращения трудового договора является перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю. В приведенной норме ТК РФ не указано, в какой именно форме должно быть выражено такое согласие. Так, например, согласие на перевод к другому работодателю может быть оформлено в виде отдельного документа, именуемого соглашением о переводе и подписанного обеими сторонами.

Из этого следует, что перевод работника по его просьбе или с его согласия на постоянную работу к другому работодателю предполагает прекращение трудового договора с прежним работодателем и заключение нового трудового договора с новым работодателем.

В соответствии с п. 1 Положения об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения (утв. Постановлением Совета Министров — Правительства РФ от 05.02.1993 N 99) основными критериями массового высвобождения являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией предприятий, учреждений, организаций либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

К критериям массовости данное Положение относит:

а) ликвидацию предприятия любой организационно-правовой формы с численностью работающих 15 и более человек;

б) сокращение численности или штата работников предприятия в количестве:

50 и более человек в течение 30 календарных дней;

200 и более человек в течение 60 календарных дней;

500 и более человек в течение 90 календарных дней;

в) увольнение работников в количестве 1 процента общего числа работающих в связи с ликвидацией предприятий либо сокращением численности или штата в течение 30 календарных дней в регионах с общей численностью занятых менее 5 тыс. человек.

На сегодняшний день в трудовом законодательстве отсутствует определение понятий «сокращение штата» и «сокращение численности». Однако, по нашему мнению, под сокращением штата понимается ликвидация должности, которую занимает увольняемый работник, а под сокращением численности — уменьшение количества штатных единиц по определенной должности.

Поскольку в данном случае не происходит сокращение численности или штата организации, перевод работников в другую организацию не будет считаться массовым высвобождением.

 


{Вопрос: Может ли быть признан массовым высвобождением перевод в другую организацию более 50 работников за 30 дней? (Консультация эксперта, 2010) {КонсультантПлюс}}

Внимание! В спорах о получении необоснованной налоговой выгоды или о долгах кредиторам массовый перевод работников по инициативе работодателя в другую компанию, аффилированную с первым работодателем, может быть истолкован не в пользу таких компаний <12>.

 

<12> Постановления АС ПО от 19.04.2019 N Ф06-44261/2019; АС ЗСО от 13.01.2017 N А45-25360/2015.


Статья: «Переводное» увольнение: только по согласию сторон (Мошкович М.Г.) («Главная книга», 2019, N 16) {КонсультантПлюс}

….Под налоговой выгодой в целях настоящего постановления понимается уменьшение размера налоговой обязанности вследствие, в частности, уменьшения налоговой базы, получение налогового вычета, налоговой льготы, применения более низкой налоговой ставки, а также получение права на возврат (зачет) или возмещение налога из бюджета. Представление налогоплательщиком в налоговый орган всех надлежащим образом оформленных документов, предусмотренных законодательством о налогах и сборах, в целях получения налоговой выгоды является основанием для ее получения, если налоговым органом не доказано, что сведения, содержащиеся в этих документах, неполны, недостоверны и (или) противоречивы.

Исходя из совокупности установленных обстоятельств судами установлено, что материалами дела не подтверждено наличие разумной деловой цели при осуществлении заявителем массового увольнения путем перевода в спорные организации.

Утверждения заявителя о наличии у него реальной деловой и экономической цели доказательствами не подтверждены. Формальное наличие документооборота между заявителем и спорными организациями не свидетельствует об экономической оправданной реальной деятельности по подбору кадров и их представлению заявителю вышеуказанными организациями.


{Постановление ФАС Поволжского округа от 14.06.2013 по делу N А49-4936/2012 {КонсультантПлюс}}

Из анализа поступающих в ФНС России жалоб налогоплательщиков, связанных с вопросами получения необоснованной налоговой выгоды, следует, что налоговыми органами выявлены следующие «схемы», используемые налогоплательщиками для минимизации налогового бремени:

2) использование в деятельности налогоплательщика организаций (в ряде случаев прямо или косвенно подконтрольных проверяемому налогоплательщику), не осуществляющих реальной финансово-хозяйственной деятельности, с целью завышения сумм налоговых вычетов по налогу на добавленную стоимость и увеличения расходов, уменьшающих налогооблагаемую базу по налогу на прибыль организаций, путем заключения договоров с такими организациями;

5) совершение хозяйственных операций, формально соответствующих требованиям действующего налогового законодательства, однако не имеющих разумной деловой цели, за исключением получения необоснованной налоговой выгоды.

Федеральный арбитражный суд Поволжского округа, анализируя собранные налоговым органом доказательства (постановление от 14.06.2013 по делу N А49-4936/2012), установил, что проверяемым налогоплательщиком выведены из штата сотрудники, обеспечивающие обслуживание подвижных составов (контролеры, водители, уборщики), и переведены в штат организаций, применяющих УСН с последующим заключением с указанными организациями договоров аутсорсинга.

На основании изложенного Федеральный арбитражный суд Поволжского округа пришел к выводу о том, что данные действия налогоплательщика были направлены исключительно на получение необоснованной налоговой выгоды путем минимизации сумм ЕСН, подлежащих уплате в бюджет.


<Письмо> ФНС России от 31.10.2013 N СА-4-9/19592 «О направлении обзора практики рассмотрения жалоб налогоплательщиков и налоговых споров судами по вопросам необоснованной налоговой выгоды» {КонсультантПлюс}


Путеводитель по налогам. Энциклопедия спорных ситуаций по ЕСН и пенсионным взносам (до 2010 года) {КонсультантПлюс}

Ответ подготовил Консультант Регионального информационного центра сети КонсультантПлюс

 Кожина Снежана Римовна

Ответ актуален на 01.04.2020 г.

Увольнение переводом в другую организацию: порядок оформления

Заявление на увольнение переводом: нюансы составления. Законодательство РФ предоставляет возможность работнику уволиться путем перевода к другому работодателю. Этот способ прекращения трудовых отношений во многом сходен с увольнением по собственному желанию, но он имеет свои нюансы и преимущества, о которых я вам расскажу в данной статье. Увольнение переводом предусматривается статьей

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Увольнение по собственному желанию. Что нужно знать работнику?

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Увольнение переводом на другую должность, к другому работодателю или компанию.

Увольнение в порядке перевода в другую организацию — порядок оформления По инициативе работника Первый этап — предоставление заявления нанимателю. Причем при переводе отработка не отменяется и, соответственно, заявление должно быть подано минимум за 14 календарных дней до предполагаемой даты ухода.

Конечно, работодатель может отпустить и раньше, но это его решение. Вместе с заявлением работник предоставляет письмо от будущего нанимателя, с ясно высказанным намерением трудоустроить. Также прописывается период, в который такое трудоустройство возможно сколько компания готова ждать человека. Законодатель определяет этот срок как 1 месяц. В последний день работы следует подготовить все документы на расторжение договора и произвести расчет и выплату причитающихся денежных средств.

Увольнение происходит по п. Данная статья указывается как в трудовой книжке, так и в приказе о переводе в другую организацию по форме Т После этого информация об увольнении передается бухгалтерии. Сотруднику полагается не только вся невыплаченная заработная плата, но и компенсация за неиспользованный отпуск.

Дополнительных выплат, предусмотренных государством при переводе через увольнение, нет. Прием к новому работодателю также оформляется в общем порядке, но с учетом следующих особенностей: приглашённому работнику нельзя отказать в приеме на работу в течение месяца с даты его увольнения; нельзя устанавливать испытательный срок.

По инициативе работодателя Как правило, такие переводы практикуют компании, в составе которых есть не одно, а несколько юридических лиц. В зависимости от потребностей бизнеса работники переводятся из одного ЮЛ в другое. Прежде всего процедура должна начаться с внесения предложения о переводе через увольнение.

Документ стоит составить в 2-х экземплярах и на экземпляре компании получить отметку человека о согласии или несогласии. Трудовой кодекс не содержит нормы, обязывающей нанимателя предупреждать об увольнении заранее. Поэтому при предварительной договоренности оно может состояться и в день уведомления. Также от уходящего работника надо получить соответствующее заявление об увольнении в порядке перевода к другому работодателю, чтобы отсечь возможные претензии. В остальном процедура не отличается от процедуры расторжения договора по инициативе работника.

Департамент продаж компании находился в структуре ООО «Альфа». В связи с производственной необходимостью, руководство компании приняло решение об изменении структуры компаний и переносе департамента продаж из ООО «Альфа» в ООО «Бета». На основании данного запроса работникам ООО «Бета» предложили переход в другую компанию. Ваш идеальный документ.

Увольнение переводом

Приказ о сокращении штата Увольнение переводом предусмотрено п. Внешний перевод: в каких случаях можно воспользоваться Перевод через увольнение может быть произведен исключительно с согласия работника. Возможностью расторгнуть действующий трудовой договор по п. Увольнение переводом: кому выгодно? Практика кадрового учета наглядно демонстрирует, что увольнение переводом, при котором за работником сохранится ряд льгот и гарантий на новом месте работы, выгодно именно работнику.

Увольнение в порядке перевода в другую организацию — порядок оформления По инициативе работника Первый этап — предоставление заявления нанимателю. Причем при переводе отработка не отменяется и, соответственно, заявление должно быть подано минимум за 14 календарных дней до предполагаемой даты ухода.

Каков порядок перевода работника в другую организацию, являющуюся самостоятельным работодателем? В приказах об увольнении и приеме на работу, а также в трудовой книжке производятся отметки о том, что работник увольняется и принимается на работу к новому работодателю в порядке перевода по его просьбе или с его согласия. Обоснование вывода: При переводе работника в другую организацию, являющуюся самостоятельным работодателем часть четвертая ст. Если инициатива перевода исходила от работника, то считается, что перевод производится по просьбе работника.

Как оформить увольнение переводом в другую организацию

В этом случае возможно расторжение трудового договора на прежнем месте работы. Перевод в другую организацию без увольнения не допускается. Как оформляется приглашение от предприятия? Не секрет, что руководители многих компаний присматриваются к работникам фирм-конкурентов или своих деловых партнеров. В любом случае, директор каждого предприятия был бы рад видеть в своей организации умного и опытного сотрудника. Нередко они готовы предложить гражданам, трудящимся у других нанимателей, более привлекательную должность и достойный оклад. Увольнение по переводу в другую организацию возможно, если работодатель получил письменный запрос из другой компании, а сотрудник не имеет ничего против такого перехода. Он осуществляется, если директор готов расстаться с работником. Если руководитель против того, чтобы он уходил из его фирмы, приглашенный сотрудник может покинуть ее по личной инициативе.

Как перевести персонал из одной компании в другую

Не исключение и перевод человека с одного места на другое, причем как внешний, так и внутренний. Внутренний перевод: сотрудника просто переводят из одного подразделения в другое. Здесь все более или менее понятно. В случае же внешнего перевода у людей нередко возникают вопросы. Поэтому предлагаем вам разобраться во всех тонкостях законодательства.

.

.

Увольнение переводом в другую организацию

.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: О переводе и перемещении на другую работу

.

Как уволить работника в порядке перевода в другую организацию

.

Увольнение в порядке перевода в другую организацию — это возможность для работника перейти на новую работу без обязательной.

.

Увольнение в порядке перевода

.

.

.

.

.

.

Перевод на другую работу — по инициативе работодателя, ТК РФ, на нижеоплачиваемую

В статье будет идти речь об особенностях перевода на другую работу. Каковы плюсы и минусы процедуры, как ее осуществить и как формируется приказ о переводе – далее.

Работодатель имеет право переводить сотрудника с одного места работы на другое. Данная процедура имеет свои особенности, о которых необходимо иметь представление.

При этом значительно меняются условия труда, о которых не упоминается в трудовом договоре. Законно ли осуществлять перевод на другую работу, что при этом необходимо учесть?

Перевод сотрудника на иную работу может быть временным и постоянным. Цели перевода:

Средство рационального распределения рабочей силы Внутри организации или между несколькими
Метод воспитания В случае перевода на более оплачиваемую должность, при повышении) или наказания (при нарушениях и как следствие – понижение
Средство охраны труда и здоровья Например, при беременности, по медицинским показаниям
Основание Для расторжения трудового договора
Гарантия права на трудовую деятельность Трудоустройство

Разрешено переводить на другую работу только после письменного согласия сотрудника. Но если такого согласия не было, и работник приступил к новой работе, то перевод является законным.

Процедура обязательно оформляется приказом руководителя и записью в трудовой книжке. ТК РФ предусматривает временный перевод на другую работу.

В отличие от постоянного временный перевод не требует письменного соглашения работника. Условия для такого перевода:

  • основанием должен быть только исключительный случай, когда существует угроза жизни;
  • продолжительность не может быть более месяца;
  • без согласия можно перевести только на работу у того же работодателя;
  • трудовая деятельность должна соответствовать квалификации;
  • если работа может нанести вред здоровью сотрудника, то переводить на такую должность не разрешено;
  • труд должен оплачиваться в соответствии с выполняемой работой. Ниже заработная плата быть не может.

Если вышеперечисленные условия соблюдаются, то такой перевод считается законным, сотрудник не имеет права отказать работодателю.

Во время перехода на иную работу сотрудник не уходит от своего работодателя, а только меняет тип деятельности. В каких же случаях разрешено осуществлять процедуру:

  • для уменьшения или увеличения количества рабочих;
  • при открытии новых филиалов организации;
  • для карьерного роста работника;
  • при вынужденном снятии сотрудника с его должности.

Переводом занимается работодатель. О своем решении необходимо заранее проинформировать сотрудника.

Что это такое

Переводом на другую работу является изменение трудовых функций сотрудника на определенное время или на постоянной основе.

Работнику предоставляют такую работу, которая не предусмотрена трудовым договором. При этом меняются условия его деятельности.

Независимо от того, меняется рабочее место или остается прежним, различают перевод в другую местность и на иную работу, но уже вместе с предприятием.

Бывает внутренний и внешний. Первый тип – смена сферы деятельности работника на время или постоянную основу. Работодатель при этом не меняется. Внешний перевод – переход к новому руководителю.

Такой перевод требует согласия сотрудника. Как оформить внешний перевод на иную работу? Схема проста:

  1. Сотрудник пишет заявление.
  2. Работодатель обращается к будущему руководителю с просьбой принять сотрудника.
  3. Ожидание ответа.
  4. В случае одобрения – переход к новому работодателю.

Также перевод бывает временный и постоянный (не имеет срока). Типы постоянного:

  • когда работодатель не меняется;
  • переход на иную работу вместе с руководителем. Это может быть другая организация, населенный пункт. Трудовой договор при этом не меняется;
  • внешний перевод.

При временном переводе трудовая деятельность меняется на определенный период. Бывает по взаимному согласию работодателя и сотрудника, без согласия работника, по необходимости для руководителя.

Преимущества и недостатки процедуры

Процесс перевода сотрудника на другую должность имеет как недостатки, так и преимущества. Минусы:

  • новый работодатель может установить заработную плату, размер которой будет ниже предыдущей;
  • возможна длительная адаптация к новому рабочему месту;
  • не исключены конфликты с коллегами.

Плюсы:

  • гарантированное трудоустройство;
  • нет испытательного срока.

Чтобы гарантии действовали, сотрудник должен обратиться к новому работодателю в течение месяца со дня увольнения с предыдущего места работы.

Прежде чем согласиться на перевод, необходимо все тщательно обдумать, взвесить все преимущества и недостатки.

Действующая нормативная база

Переводу на другую работу посвящена статья 72.1 Трудового Кодекса. В Законе высветлены понятие перевода, основные условия для проведения процедуры и ее порядок.

Статья 60 этого же Закона гласит, что работодатель не вправе требовать от сотрудника выполнения той работы, которая не упоминается в трудовом договоре.

Согласно 81 статье договор может быть расторгнут по решению руководителя. 72 статья Трудового Кодекса определяет основания для перевода:

  • реконструкция организации;
  • смена технологии или типа деятельности предприятия;
  • переход организации в иную местность.

73 статья Трудового Кодекса посвящена переводу сотрудника на иную работу в связи с медицинским показанием.

В соответствии со статьей, работодатель обязан перевести сотрудника на другую работу, условия которой не будут вредить его здоровью. На это необходимо письменное соглашение работника.

Значение перевода на иную должность:

Причина расторжения трудового договора статья 77 Трудового Кодекса
Метод охраны труда 254 статья ТК
Поощрение или наказание 192 статья ТК РФ
Гарантия права на трудоустройство 77 статья Трудового Кодекса

Прием на работу в порядке перевода из другой организации может осуществляться по многим причинам. Главное при этом – согласие сотрудника. Инициировать перевод может работодатель и работник.

В обоих случаях необходимо расторгнуть старый договор и составить новый. Важно знать, как оформить его. Этапов процедуры несколько:

Переписка между организациями Той, которая отдает сотрудника и той, которая его принимает. Новый работодатель должен быть согласен принять работника к себе
Кадровый вопрос Если решение принял работник, то он должен написать заявление о переводе
Одобрение заявления нынешним руководителем Работодатель имеет два пути – отпустить сотрудника и отказать ему в переводе. В случае одобрения оформляется приказ
Ознакомление сотрудника с приказом Обязательно под его подпись
Регистрация приказа В Журнале
Запись в трудовой книжке
Осуществление расчетов И выдача книжки

Работник вправе получить компенсацию за все время работы и неиспользованный отпуск. Все расчеты производятся в день увольнения.

По инициативе работодателя

Предлагая сотруднику перейти на другую работу, работодатель должен учесть условия труда (чтобы они не наносили вред здоровью), соответствует ли она квалификации, какова заработная плата.

Порядок действий при переводе:

  1. Уведомление сотрудника о предстоящей процедуре и предложение ему вакансий.
  2. Получение от работника согласия. Об этом будет свидетельствовать его письменное заявление.
  3. Регистрация заявления в Журнале.
  4. Ознакомление работника с нормативными актами нового рабочего места (под роспись). Также необходимо провести инструктаж.
  5. Составление дополнительного соглашения к трудовому договору. Оформляется в двух экземплярах – для руководителя и работника.
  6. Приказ о переводе.
  7. Ознакомление сотрудника с документом.
  8. Сделать запись в личной карточке сотрудника. Указать – дату, должность, оклад и причину перевода.
  9. Запись в трудовой книжке.

По инициативе сотрудника

Причиной перевестись на другую работу может быть что угодно – переезд сотрудника, наличие лучшей вакансии и прочее.

Инициировать перевод можно на временную работу, постоянную и даже к другому руководителю. Во всех случаях он должен обратиться к работодателю с письменным заявлением.

Форма его произвольная. В заявлении указать причины перевода, новую должность. Далее подписать и отдать на рассмотрение начальнику.

Если перевод носит временный характер, то работодатель и сотрудник составляют дополнительное соглашение к трудовому договору (при этом меняются некоторые его пункты).

Если перевод постоянный, то лучше расторгнуть договор, а на новом рабочем месте оформить другой. Работодатель должен оформить приказ, форма – Т-5.

В графе «Причина перевода» указывается – «По инициативе работника». Сотрудник вправе требовать ксерокопию приказа.

Если на нижеоплачиваемую работу

Если перевод подразумевает нижеоплачиваемую должность, то это возможно в некоторых случаях:

  • в результате медицинского заключения;
  • увольнение из-за несоответствия квалификации;
  • сокращение штата;
  • обоюдное согласие сторон.

В этих случаях перевод носит законные основания. Бывают и незаконные, которые необходимо знать, чтобы права работника не были нарушены.

Руководитель может понизить в должности вследствие проступка работника. Это незаконно, руководитель должен просто вынести выговор или лишить премии.

Если перевод законный, то процедура его следующая:

Подготовительный этап Оповещение работника
Составление положения о перестройке в организации Сотрудника необходимо ознакомить с документом. Если он не согласится, то работодатель вправе его уволить
Спустя 2 месяца издается приказ о переводе Вносятся также поправки в трудовой договор, и делается запись в книжку

Работник может подать на руководителя в суд, поэтому все основания перевода на нижеоплачиваемую должность должны быть обоснованны.

Первые 2 недели сотрудник получает заработную плату такую же, как на предыдущем месте (при обоюдном соглашении на перевод). Если же причины не зависели от работника, то предыдущая заработная плата выплачивается 2 месяца.

В соответствии с медицинским заключением

Данная процедура считается как перевод по инициативе третьих лиц – субъектов, которые не относятся к организации.

С письменного согласия сотрудника работодатель обязан осуществить его перевод на работу, условия которой не будут вредить здоровью.

Если работник отказывается перевестись, или у работодателя отсутствует должность, то он вправе отстранить сотрудника от работы на такой срок, который указан в заключении врачей. При этом должность за ним сохраняется, зарплата не выплачивается.

На постоянное место работы с временного

При данном типе перевода нет необходимости писать приказ об увольнении, а затем о принятии на новую работу.

Достаточно выполнить ряд шагов:

На имя руководителя организации сотрудник пишет заявление С просьбой перевести его на постоянную работу. Оформить его необходимо до окончания срока действия временного трудового договора. Заявление подписать и поставить дату
Работодатель оформляет приказ В нем указать данные работника, тип перевода, старое и новое рабочее место. Форма приказа – Т-5. причина перевода – из временной основы на постоянную. Приказ подписать и отдать сотруднику на ознакомление под его роспись
Составление нового трудового договора В котором указывается должность, размер заработной платы, обязанности работодателя и сотрудника. Оформить в 2-х экземплярах
Сделать пометку в карточке работника Внести запись в трудовую книжку. Внести изменения во все необходимые документы
В случае расторжения временного договора стаж работника прервется Поэтому не нужно этого делать, приказа о переводе будет достаточно

Формирование заявления (образец)

Заявление от сотрудника заполняется в стандартном виде. Вверху справа указать название организации, данные руководителя и от кого адресовано заявление.

В тексте необходимо написать о своем желании перевестись на другую работу с указанием должности. Также можно указать причину перевода.

В конце подписать заявление, поставить дату и передать его в отдел кадров. На основании этого издается указ о переводе.

Приказ – важный документ, подтверждающий перевод сотрудника с одной работы или должности на другую. Форма его стандартная, утвержденная законодательством – Т-5.

Документ заполняется работником кадровой службы после письменного согласия сотрудника. Если перевод временный, то необходимо указать дату окончания новой работы.

Также важно указать данные сотрудника, причину его перевода, все реквизиты. В конце обязательно заверить приказ – руководителем организации и самим работником.

Бывают случаи, когда сотрудник отказывается от перевода на другую должность, грозит обратиться в суд. Что делать в этом случае? Работодатель должен в письменной форме предложить ему другую вакансию.

Она должна соответствовать квалификации работника и его здоровью, не вредить. Если данная работа отсутствует, то руководитель может предложить нижеоплачиваемую должность.

Если и с этим сотрудник не соглашается, то согласно 77 статье Трудового Кодекса работодатель имеет все основания расторгнуть с ним трудовой договор.

Если подразумевается перевод работника в другую местность, и тот отказывается, то на основании 77 статьи его можно уволить.

Но! Если сам работодатель не перемещается в эту местность, то отказ работника не может быть причиной расторжения с ним договора.

Возможен ли прием на работу на время декретного отпуска основного работника узнайте из статьи: прием на работу.

Образец требований к бухгалтеру при приеме на работу, читайте здесь.

Зачем нужен военный билет при приеме на работу, смотрите здесь.

После расторжения трудового договора руководитель обязан выплатить выходное пособие, размер которого – двухнедельная заработная плата сотрудника.

В трудовой книжке делается следующая запись – уволен в связи с отказом переводиться на другую работу.

Таким образом, перевод с одной работы на другую возможен только с письменного согласия сотрудника. Без согласия перевод будет считаться незаконным.

Однако существуют основания для перевода, для которых согласие работника не требуется, они прописаны в 72 статье Трудового Кодекса Российской Федерации.

Если сотрудник одобряет свой перевод, то он должен написать на имя руководителя соглашение, если это его личная инициатива, то заявление с просьбой перевести на иную должность.

Переводы по инициативе работника.

Статьи 72 – 74 ТК РФ никак не регламентируют порядок производства и оформления перевода по инициативе работника. Следовательно, решение этого вопроса должно осуществляться в соответствии с ч. 4 ст. 57 ТК РФ, согласно которой условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. Поскольку инициатива исходит от работника, то в данном случае можно говорить о том, что перевод возможен только при согласии работодателя.

Чаще всего работники заинтересованы в изменении таких существенных условий трудового договора, как трудовая функция, место работы и связанные с ними условия оплаты труда. Значительно реже они обращаются с просьбами об изменении режима труда (например, об установлении неполного рабочего времени) или условий труда.

Просьба работника о переводе выражается в заявлении, подаваемом на имя руководителя организации.

В большинстве случаев работник обращается к работодателю с просьбой об изменении условий трудового договора в лучшую сторону: о переводе на вышестоящую должность, на вышеоплачиваемую работу. Например, при наличии вакансии работник, совмещавший работу с обучением в образовательном учреждении высшего профессионального образования, после окончания учебы может обратиться к работодателю с просьбой о переводе на вакантную должность, соответствующую его новой квалификации. С просьбой о переводе на вакантную вышестоящую или вышеоплачиваемую должность к работодателю может обратиться любой работник, считающий, что он обладает необходимым опытом для выполнения обязанностей по этой должности. Приказ (распоряжение) о переводе вряд ли вызовет какие-либо вопросы у государственных инспекторов труда. А вот если из приказа (распоряжения) будет следовать, что работник переводится на нижестоящую или нижеоплачиваемую должность, то у проверяющих могут возникнуть сомнения в том, что подача заявления была добровольным волеизъявлением работника. Тем не менее работник может быть заинтересован в таком “неблагоприятном” переводе, например когда в связи с семейными обстоятельствами, с возрастом, иными обстоятельствами ему предпочтительнее выполнять пусть нижеоплачиваемую, но более легкую работу, занимать менее ответственную должность.

Во избежание споров с контрольно-надзорными органами крайне желательно, чтобы работник в своем заявлении о переводе на нижестоящую или нижеоплачиваемую работу или об изменении иных существенных условий трудового договора, кажущихся на первый взгляд неблагоприятными, по возможности указал причину, побудившую его обратиться к работодателю с такой просьбой.

Если перевод на другую должность (работу) или в другое структурное подразделение влечет изменение нескольких существенных условий трудового договора, то кадровая служба должна быть заинтересована в том, чтобы из заявления следовало, что работник осведомлен о сути изменений (например, об изменении размера оплаты труда, режима труда и т.д.).

Перевод и перемещение работника – в чем различие: Видео

Разъяснения Роструда по переводам работников

Роструд дал разъяснения по переводам работников

Ведомство опубликовало руководство о том, как правильно переводить персонал на другую работу. Рассмотрим наиболее важные разъяснения.

Как оформить перевод к другому работодателю по инициативе работника

Роструд напомнил, что для перевода из одной организации в другую нужно согласие трех сторон:

  • работника;
  • прежнего работодателя;
  • будущего работодателя.

Согласие можно выразить любым способом. Чаще всего оформляют трехстороннее соглашение или обмениваются письмами.

Будущий работодатель выдает письменное приглашение сотруднику. Тот обращается в свою организацию с заявлением на увольнение, к которому прилагает копию приглашения.

По мнению Роструда, если перевод инициирует работник, увольнение должно проходить по правилам ст. 80 ТК РФ.

Получается, что сотрудник должен предупредить работодателя за две недели до увольнения. Отказать работнику в переводе в другую организацию нельзя.

Однако считаем, что увольнение в связи с переводом в новую компанию — самостоятельное основание для расторжения трудового договора, которое отличается от ухода по инициативе работника. Поэтому применять правила ст. 80 ТК РФ необязательно. Такой же позиции придерживаются суды.

Во-первых, как указал Роструд, перевод из одной компании в другую требует согласия всех участников. ТК РФ предусматривает возможность перевода, но не обязанность работодателя удовлетворить просьбу сотрудника. Это подтверждает судебная практика. Получается, что прежний работодатель вправе не отпускать сотрудника.

Во-вторых, стороны самостоятельно определяют все условия перевода. Значит, они сами договариваются, когда сотрудник уйдет в новую организацию и сколько дней ему нужно отработать до увольнения. Чтобы избежать возможных споров, лучше установить сроки в соглашении.

Нужно ли оформлять приказ о переводе сотрудника, если есть соглашение

Хотя законодательство не устанавливает такую обязанность, Роструд советует издавать приказ при каждом переводе работника.

Дело в том, что сотрудник вправе запросить копии документов, связанных с работой. Среди них может быть и приказ о переводе. Снять копию с отсутствующего документа невозможно.

Как эффективно выполнить план передачи знаний

Когда важный член вашей команды решает уйти, одним из ваших самых неотложных приоритетов является передача знаний. Вы знаете это чувство: этот член команды обладает критическими знаниями, и если эта информация уйдет с ним, последствия будут ощущаться во всей организации. Для многих уход критически важного сотрудника вызывает массу встреч, чтобы собрать как можно больше знаний до их ухода.

Если этот сценарий звучит знакомо, вы не одиноки: многие организации пытаются формализовать процессы передачи знаний до отправной точки.Но даже помимо увольнений сотрудников, есть множество причин для разработки стратегии передачи знаний. Подумайте, как эффективный процесс обмена знаниями может повлиять на ваши программы адаптации и стажировки или на перевод сотрудников на новую должность.

Программа передачи знаний дает вам прочную основу для роста и развития членов команды и оптимизации кадровых изменений. И хорошая новость в том, что это не обязательно должно быть сложно: надежная пошаговая стратегия — это все, что вам нужно, чтобы собрать знания и передать их тем, кто в них нуждается.

Пришло время формализовать процесс передачи знаний — вот как выполнить эффективный план передачи знаний.

Что такое передача знаний?

Давайте начнем с простого 101: передача знаний — это систематическая и целенаправленная стратегия сбора критически важных знаний от ключевого персонала для хранения и обмена внутри организации для максимальной эффективности. Максимальная эффективность — это просто причудливый способ сказать, что ваша организация получит золотую звезду в таких ключевых процессах, как:

  • Поддержка текущего сотрудника при его переходе на новую роль в организации
  • Сокращение сроков выхода на работу новых сотрудников или стажеров, выполняющих свои обязанности
  • Обеспечение того, чтобы ключевые знания уходящего сотрудника сохранялись и передавались будущим членам команды

Для достижения этих результатов важно с самого начала поставить четкие цели для плана передачи знаний.Эти цели помогут направить процесс и избежать дублирования и разочарования, которые могут сбить ваш план с курса.

Вот несколько вопросов, которые следует учитывать при постановке целей по передаче знаний:

  • В каких областях или должностях вы сталкиваетесь с наиболее вероятной потерей знаний? Кто ключевые люди, обладающие этими знаниями?
  • Сколько знаний необходимо зафиксировать? Какая информация важна и что можно узнать другими способами?
  • Каким образом важные знания будут собраны и переданы тем, кто в них нуждается? Разработайте план действий, исходя из целей, которые вы определили выше.

Что включать в передачу знаний

Передача знаний — это больше, чем подготовка к окончательному уходу ключевого сотрудника. Вместо этого речь идет о создании упреждающего плана для обмена знаниями сегодня, чтобы создать более сплоченный, согласованный и информированный персонал.

Имея это в виду, легко понять, почему традиционное часовое собеседование на выходе или подведение итогов с помощью кулера для воды уже недостаточно для эффективной передачи знаний. Напротив, это целенаправленная и постоянная стратегия с измеримыми результатами.

Когда дело доходит до обучения, вы часто слышите о двух видах знания: неявном и явном. Оба типа знаний участвуют в планах передачи знаний, поэтому давайте разберем, что означает каждый из них:

Неявное знание против явного знания

Явные знания — это знания, которыми легко делиться и передавать в письменной или устной форме. Это информация, которую можно легко извлечь из разговора с кем-то, чтения книги или поиска чего-либо в Интернете.

Неявные знания — это знания, которые трудно передать или передать в письменной или устной форме. Он развивается на основе личного опыта, наблюдений и идей и требует совместных действий для передачи или передачи этих знаний.

Хотя оба типа знаний играют роль в передаче знаний, наиболее важным (и сложным!) Типом для захвата является неявное знание, потому что для его приобретения требуется больше усилий и взаимодействия.

Разве шаблон для этого не поможет?

Независимо от того, находитесь ли вы в процессе передачи знаний или просто хотите подготовиться, наш бесплатный шаблон поможет вам организовать работу.

G

Как выполнить план передачи знаний

Поначалу процесс передачи знаний может показаться сложным. Обычно нужно собрать довольно много информации и множество вопросов о том, как это лучше сделать. Важно знать, с чего начать при разработке процесса передачи знаний.

Эффективный процесс передачи знаний обычно выглядит примерно так:

  1. Определите, у кого в организации вам необходимо получить знания
  2. Попросите их поделиться этой информацией таким образом, чтобы вы могли ее захватить.
  3. Выполнить передачу
  4. Измерьте и оцените переданные знания

Мы обещали твердую, пошаговую стратегию, поэтому давайте углубимся в каждый элемент плана передачи знаний:

1.Определите знания, которые вам необходимо собрать

Это первая фаза процесса и, возможно, самая важная. Здесь вам нужно будет определить, у кого вы собираете знания и какую информацию вам нужно собирать.

Для начала задайте себе несколько вопросов:

  • К кому в организации «обращаются»?
  • Что только они умеют делать?
  • Если бы они уехали сегодня, кто-нибудь знал бы, как делать то, что они делают?
  • Когда они в отъезде, какие задачи накапливаются, потому что только они умеют это делать?
  • В чем на них рассчитывает команда?

После того, как вы ответили на эти вопросы, у вас должен был появиться список имен, а также занятий и задач, о которых вам нужно узнать больше.Пришло время собрать эти знания, эффективно ими поделиться и сохранить.

2. Получить необходимые знания

Помните: просто откажитесь от многочасовой свалки информации. Мы собираемся проявить здесь больше творчества, чем просто провести одноразовое собеседование для получения знаний. Вместо этого вы хотите создать устойчивую систему для отображения знаний в вашей организации, а затем соответствующим образом заполнить полученные знания.

Например, вы можете начать собирать знания и систематизировать их, создав матрицу или электронную таблицу, которая разбивает следующую информацию:

  • Физическое лицо, у которого вы получаете знания
  • Критические задачи, которые курирует этот человек, и их уровень важности
  • Доступность этой информации (т.е., знает ли кто-нибудь еще в организации или имеет к ней доступ?)
  • Уровень воздействия других лиц, не располагающих этой информацией, вызывает
  • Ресурсы, необходимые для обмена информацией с другими

Если электронные таблицы не для вас, теперь существует множество технологий для поддержки сбора и обмена большими объемами информации. После того, как вы собрали и сохранили всю информацию, пора выбрать наиболее эффективный и действенный метод доставки для вашей организации и целей.

3. Выполните план передачи знаний и поделитесь им.

Легче сказать, чем сделать, правда? Конечно, но если вы будете следовать пошаговому подходу, эта часть будет проще, чем вы думаете. Этот шаг направлен на то, чтобы делиться нужной информацией с нужными людьми правильным способом. Существует несколько методов передачи знаний, которые повсеместно считаются передовыми и часто используются в сочетании друг с другом.

Вот несколько эффективных способов передачи знаний в вашей организации:

Наставничество

Краткосрочное или долгосрочное наставничество — эффективный способ распространения информации между двумя людьми.Наставничество особенно эффективно при передаче неявных знаний от человека, чьи знания вы собираете, и от человека, которому необходимо их изучить.

Опыт с гидом

Используйте управляемый опыт, когда есть практический элемент, необходимый для определенных должностных функций и действий. Человек, обладающий знаниями из первых рук, работает, чтобы поделиться и показать это человеку, который изучает функцию.

Моделирование

Кто сказал, что виртуальная реальность предназначена только для геймеров? Симуляция теперь является основным продуктом организационного обучения, и передача знаний не исключение.Мы сами создали моделируемые обучающие программы: от 3D-анимации до обучающих программ с эффектом присутствия в виртуальной и дополненной реальности — современные технологии обеспечивают практический опыт в контролируемой среде.

Слежка за работой

Подобно наставничеству, слежение за работой требует от человека, приобретающего знания, слежения за человеком, обладающим знаниями. Это метод, основанный на наблюдении, при котором учащиеся испытывают функции и действия роли и изучают основы посредством наблюдения.

Парная работа

При совместной работе два сотрудника изучают новую функцию или вид деятельности. Это позволяет им работать взад и вперед, чтобы передавать друг другу идеи и вместе практиковаться в обучении. Часто эти пары будут работать на основе общих явных знаний, чтобы вместе изучать неявные знания методом проб и ошибок.

Практикующее сообщество

Сообщества практиков выходят за традиционные организационные границы и включают людей, которые не выполняют одну и ту же работу, но пересекаются в определенной области интересов.Эти совместные учебные группы позволяют людям делиться знаниями в течение более длительного периода времени и обмениваться информацией друг с другом. Традиционно эти группы встречались лично, но теперь многие сообщества практикующих перешли на цифровые платформы, такие как платформы социальных сетей (например, группы в Facebook) или инструменты для совместной работы на рабочем месте (например, Slack).

Электронное обучение и обучение под руководством инструктора

Когда вам нужно передать знания более широкой группе людей, разработка электронного обучения или курса под руководством инструктора является более эффективным и стандартизированным подходом.Электронное обучение устраняет традиционные коммуникационные барьеры и создает ресурс по запросу, к которому сотрудники могут получить доступ в нужный момент. Со временем курсы электронного обучения создадут банк знаний для вашей организации, в котором будут храниться ключевые процессы и информация.

Для навыков, которые выигрывают от личного подхода, обучение под руководством инструктора (ILT) позволяет охватить сразу несколько человек без ущерба для человеческого фактора.

4. Измерьте и оцените

Как выглядит успешный план передачи знаний? Поскольку цели каждой организации уникальны, не существует универсального ориентира, указывающего на успех.Одна организация может завершить передачу знаний, потому что большая часть их сотрудников выйдет на пенсию в следующие пять лет. Другой может начать программу стажировки и попытаться создать комплексный пакет для новых стажеров.

Хотя волшебной формулы для измерения успеха вашего плана передачи знаний не существует, вы можете начать с возврата к первоначальным целям, которые вы поставили для программы. Достигли ли вы поставленных целей? Оценка и измерение процесса передачи знаний в соответствии с вашими целями позволит быстро выявить любые пробелы и внести изменения в план продвижения вперед.Помните, что анализ эффективности методов передачи знаний — это постоянное усилие, и вы будете пересматривать и развивать его по мере роста вашей организации.

Если вы хотите создать хранилище актуальных знаний или сократить время набора новых сотрудников, надежная стратегия передачи знаний — ваш секрет успеха. Это требует времени и подготовки, чтобы сделать это правильно, но итоговая стратегия предоставит каждому в вашей организации доступ к огромным знаниям на долгие годы.

Детали и переводы

Карьерный или условно карьерный служащий одного агентства может без перерыва в работе одного рабочего дня перейти на конкурентную должность в другом агентстве, не участвуя в открытом для общественности экзамене на государственную службу. Право на перевод может подать заявку на основании объявлений о вакансиях, открытых для статусных кандидатов. Сотрудник может перейти на должность того же, более высокого или более низкого уровня.

Кто имеет право на перевод?

Настоящие Федеральные служащие, которые служат на конкурентной службе в соответствии с карьерным или условным назначением, имеют право на перевод на должность в конкурентной службе.

Для перевода необходимо соответствовать квалификационным требованиям, предъявляемым к должности. Письменные тесты не являются обычным делом, но если они потребуются, мы организуем их для вас.

Должны быть найдены работники, подходящие для работы на конкурентных служебных должностях. Если ваше текущее назначение подлежит рассмотрению на предмет пригодности, это условие сохраняется после вашего перевода.

Как правило, при переводе карьерный сотрудник остается карьерным сотрудником, а сотрудник с условной карьерой остается сотрудником с условной карьерой.

Как подать заявку на перевод?

Чтобы подать заявку на перевод, вы должны сначала провести собственный поиск работы. Частные лица обычно обращаются в агентства в ответ на вакансии, объявленные в рамках программы поощрения заслуг. Некоторые агентства принимают заявки только тогда, когда у них есть соответствующее объявление о продвижении по службе, в то время как другие принимают заявки в любое время. Если вы ищете более высокую оценку или должность с большим потенциалом продвижения по службе, чем вы занимали ранее, как правило, вы должны подать заявку в соответствии с объявлением о повышении квалификации и занять место среди наиболее квалифицированных кандидатов, которые будут отобраны.Соискатели статуса включают лиц, имеющих право на перевод.

Кроме того, право на перевод не гарантирует вам предложения о работе. Агентства по найму имеют право по своему усмотрению определять источники кандидатов, которые они будут рассматривать.

Как я могу узнать о рекламных объявлениях агентства?

Объявления о поощрении за заслуги передаются на USAJOBS, когда вакансии объявляются за пределами собственной рабочей силы агентства.

USAJOBS®, официальный веб-сайт правительства по трудоустройству, обеспечивает ежедневный доступ к более чем 30 000 спискам вакансий, а также к заявлениям, формам и информационным бюллетеням о трудоустройстве.Объявления о вакансиях обновляются ежедневно и доступны соискателям в различных форматах, чтобы обеспечить доступность для людей с разными физическими и технологическими возможностями. Вы можете искать вакансии по местоположению, категории вакансий и агентству, а также можете заполнить и подать заявку прямо в агентство онлайн.

Линия TDD 978-461-8404 доступна для наших клиентов с нарушениями слуха. Местные телефонные компании могут взимать плату за услуги междугородной связи.

Кандидаты могут также связаться с агентствами, в которых они заинтересованы в работе, для получения конкретных инструкций по применению.

Веб-сайт USAJOBS также имеет функцию создания онлайн-резюме. Используя конструктор резюме, соискатели могут создавать онлайн-резюме, специально предназначенные для подачи на работу в федеральном масштабе. Резюме, созданные в конструкторе резюме USAJOBS, можно распечатать из системы для отправки по факсу или почте работодателям; и сохранены и отредактированы для будущего использования. Для многих вакансий, перечисленных на сайте, соискатели могут отправлять резюме, созданные через USAJOBS, непосредственно в агентства по найму через процесс электронной подачи.Официальный всемирный веб-сайт с информацией о вакансиях и трудоустройстве доступен по адресу http://www.USAJOBS.Gov.

Испытательный срок

После перевода новый испытательный срок не требуется. Однако вы продолжите отбывать оставшуюся часть испытательного срока, который вы отбыли на момент перевода. В большинстве случаев вы должны подождать не менее трех месяцев после вашего последнего временного конкурсного назначения, прежде чем вас могут рассмотреть для перевода на должность по другому роду работы, с более высоким классом или в другой географический регион.OPM может отменить ограничение на перемещение в другую географическую зону, если убедится, что отказ соответствует принципам открытой конкуренции.

Должности только для ветеранов

Некоторые должности в конкурентной службе, такие как охранник, курьер, лифтер и хранитель, были ограничены законом для лиц, имеющих право на преференции в соответствии с законами о предпочтениях ветеранов. Как правило, сотрудники, не являющиеся ветеранами, не могут быть переведены на такие должности, если есть ветераны, доступные для назначения на них.Это ограничение не распространяется на заполнение таких должностей путем перевода не ветерана, уже работающего в федеральном агентстве на должности, на которую распространяется то же родовое звание. Например, не ветеран, проходящий службу в карауле, может рассматриваться для перевода на должность патрульного, сторожа, пожарного, сторожа-разнорабочего и т. Д.

В начало

Вот как заставить сотрудников взять на себя ответственность за свою работу | Уоррен Таннер

В высокоэффективных организациях существует прочная связь между сотрудниками, которые берут на себя ответственность, имеют культуру подотчетности и рабочее место с высоким уровнем доверия.Все три критически важны для внедрения в культуру и ценности организации.

Давайте начнем с некоторых определений понятий «брать на себя ответственность», подотчетность и доверие на рабочем месте.

Что значит стать собственником на работе?

Принятие на себя ответственности означает проявление инициативы. Мы берем на себя ответственность, когда считаем, что действия не являются чьей-либо обязанностью. Вы, как человек, несете ответственность за качество и своевременность результата, даже когда вы работаете с другими.Вы заботитесь о результате так же, как вы, как владелец организации. Это не означает, что вы обязаны владеть проектом. Это не значит, что вы не должны вовлекать других. Это означает, что у вас есть обязательство в отношении результатов организации и что вы обязаны действовать в отношении элементов, которые влияют на эти результаты. Возможно, у вас есть отличная идея, как сэкономить деньги организации, но это выходит за рамки вашей роли. Или, возможно, на это потребуется больше времени, чем у вас. Или, возможно, у вас нет ресурсов, необходимых для выполнения задачи, или исправление находится в другом месте в организации.В таких ситуациях взять на себя ответственность означает передать вашу идею тому, у кого есть время или ресурсы для ее реализации.

Принятие во владение говорит другим: «Вы можете доверять мне, чтобы я поступил правильно».

Подотчетность на рабочем месте

Подотчетность означает ответственность за результат. Собственность — это инициатива, подотчетность — это доведение до конца. Речь идет не только о человеке и его целях или обязательствах, но и о признании того, что ваши действия влияют на способности других членов команды достигать своих целей.Когда вы говорите: «У меня это есть», подотчетность означает, что вы будете выполнять обещанные, своевременные, в рамках бюджета и т. Д. Если вы не можете сделать это вовремя или результаты не будут такими значительными, как вы ожидали, будьте честны и активны в общении. Открывшись, вы уважаете влияние, которое оказываете на товарищей по команде. Подотчетность — важный фактор в построении доверия.

Подотчетность говорит другим: «Вы можете доверить мне то, что я обещаю сделать.”

Доверие на рабочем месте

Доверие — это уверенность в том, что ваши товарищи по команде работают над достижением тех же целей, что и вы. Что они делают это с усердием и профессионализмом. Еще один способ понять доверие на рабочем месте — посмотреть, чем оно не является. Доверие — это противоположность микроменеджмента. Однако давайте не будем путать ясность с микроменеджментом. Хорошее общение и общее понимание целей имеют решающее значение. Но помимо этого важно верить, что ваши товарищи по команде будут делать правильные вещи и возвращаться с результатами.Низкое доверие приводит к низкой производительности. Если вы не доверяете своим товарищам по команде, вы тратите время и силы на отслеживание и управление деталями, которых вам не следует доверять. Если вам не доверяют, у вас меньше шансов проявить инициативу, потому что вы ожидаете критики за свой подход.

Доверие к работе говорит другим: «Я верю в тебя. Я верю, что вы поступите правильно, и верю, что вы сделаете то, что обещали ».

Право собственности и подотчетность укрепляют доверие. Доверие побуждает сотрудников брать на себя ответственность.Доверие усиливает ответственность, потому что, когда вам доверяют, вы не хотите подвести свою команду.

Почему важно вступить во владение?

Когда сотрудники берут на себя ответственность за свою работу, они относятся к бизнесу, на который они работают, и его деньгам, как к своей собственной. Они будут принимать решения вдумчиво, ответственно и с большей осторожностью. Они также будут более целеустремленными, мотивированными и более инициативными, ища творческие и новаторские способы улучшить и развивать то, что они делают, вместо того, чтобы совершать движения и выполнять минимум и, что еще хуже, стагнировать.

Короче говоря, компания с сотрудниками, которые берут на себя ответственность, — это компания, которая движется вперед. Это также создает гораздо более позитивную и полноценную рабочую среду для всех, включая менеджеров.

Принятие права собственности и владение

Одна из практик, которая набирает обороты (и это то, чем мы занимаемся в SoapBox) — это мотивировать сотрудников акционерным капиталом и участием в компании. Это способ мотивировать сотрудников проявлять инициативу в интересах компании по сравнению ссмотрят только на то, что в их личных интересах (с экономической точки зрения). Это побуждает сотрудников проявлять инициативу там, где в противном случае они не могли бы этого сделать, и это, конечно, очень близко к тому, что означает принятие на себя ответственности. По данным Национального бюро экономических исследований, более одной пятой служащих частного сектора США (24 миллиона рабочих) владеют акциями собственных компаний; и восемь миллионов участвуют в планах владения акциями сотрудников (ESOP). С внедрением ESOP производительность труда может повыситься в среднем на четыре-пять процентов, но с широким диапазоном результатов, близких к этому среднему.

Четко определите, как выглядит успех

Ключевым фактором, побуждающим сотрудников взять на себя ответственность, является формирование ожиданий и определение того, как выглядит успех. Это означает определение конечной цели. Какого конечного результата вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли? Однако делайте это, не диктуя все, что они должны сделать, чтобы достичь этого.

Сосредоточившись на конечной цели, вы доверяете своим сотрудникам, и это доверие придает им сил. Доверие — это ключевая часть того, чтобы сотрудники брали на себя ответственность за то, что они делают, так что им небезразличен результат.Ответственные сотрудники с большей вероятностью берут на себя ответственность.

Так что дайте своим сотрудникам четко знать, какой конечный результат вы ищете, и дайте им доверие, чтобы решить, как его достичь.

Начните с того, почему

Как можно подробнее объясните, почему работа человека важна. Речь идет о вас как о лидере, обеспечивающем руководящее видение. Люди больше занимаются тем, что они считают важным. Понимание того, почему что-то важно, помогает людям лучше выполнять свою работу.Итак, как руководитель, дайте своим сотрудникам четкое представление о том, почему их работа важна и где она вписывается в общую картину. Понимание того, почему, позволяет сотруднику заполнять пробелы в целях и брать на себя инициативу или брать на себя ответственность за решения или ситуации, в которых есть двусмысленность.

Понимать почему — все равно что понимать «намерения командира».

Когда люди знают, в какую сторону они идут и почему, они могут идти более уверенно.

Микроменеджмент препятствует владению

Микроменеджмент и дыхание людям в шею — не выход.Это вызывает негодование, подавляет инициативу и заставляет людей чувствовать, что они всего лишь винтик в чужом колесе.

Микроменеджмент создает отрицательный цикл, в котором проявление инициативы карается из-за критики того, как была выполнена задача, или деталей результата. Он учит сотрудников, что они должны часто обращаться за советом и проверять работу, чтобы убедиться, что они на правильном пути.

Трудно взять на себя ответственность за чужой рецепт / учебник, когда вещи уже слишком узко определены.Решение проблем — это весело, а создание пространства для использования людьми других областей своего мозга более увлекательно, чем просто выполнение заказов.

Итак, распределяя работу, установите общие параметры таким образом, чтобы оставалось достаточно места, чтобы дать вашему персоналу место для принятия решений, решения проблем и творческого мышления для достижения результата.

Слушайте

Собственность — это улица с двусторонним движением. Общение не может быть односторонним. Если вы хотите, чтобы сотрудники брали на себя ответственность за свою работу, вы должны создать среду, в которой они могут свободно и честно выражать свои мысли и делиться с вами своими идеями.Как мы определили ранее, право собственности не означает, что они будут владеть проектом или что другие не будут включены в него. Но это означает проявить инициативу, чтобы указать на проблемы или возможности. Такому типу инициативы нужен выход. Так что есть ответственность выслушивать идеи и действовать в соответствии с ними. Это укрепляет доверие. Это те, кто работает на передовой, и они, вероятно, будут иметь верный вклад. Вообще говоря, чем больше идей приходит к вам, тем лучше, и вы можете использовать их идеи для лучшего результата.

Так что слушайте сотрудников и покажите им, что их идеи имеют значение, даже если вы не можете применять их во всех случаях. Это создает доверие и взаимное уважение.

Результат культуры, в которой сотрудники берут на себя ответственность

Наиболее продуктивными людьми и теми, кто с наибольшей вероятностью преуспеет, являются те, кто проявляет инициативу в поиске и решении проблем и умеет действовать с большей автономией и меньшим надзором. В мире, где проблемы становятся все более сложными, решительные и новаторские решения проблем будут исходить от тех, кто живет так, как будто помощь не приходит.Ответственная жизнь может сделать нас сильнее и сделать людей более ориентированными на действия.

Сила личного выбора освобождает нас от этого. Хотя мы не можем контролировать такие обстоятельства, как погоду, у нас есть выбор, как нам реагировать. Ответственные люди берут на себя ответственность за свои собственные действия и не винят кого-то или что-то еще за то, что они на самом деле делают или не делают.

Хороший способ понять это — первая Привычка Стивена Кови: «Будьте проактивны» из книги «7 привычек высокоэффективных людей».Он делит жизнь на два круга: круг влияния и круг забот. Круг, вызывающий озабоченность, включает в себя вещи, которые влияют на вас, но которые вы мало или не контролируете — погода, экономика, пробки на дорогах и т. Д. Круг влияния включает в себя вещи, на которые вы действительно можете повлиять, например, ваш личный уровень физической подготовки, ваши отношения. и задачи, или проблемы в офисе.

Кови считает, что успешные люди сосредотачивают свое время и энергию на круге влияния. Это более позитивный взгляд на вещи, поскольку вы сосредотачиваетесь на том, что можете сделать, а не тратите время на беспокойство о том, что вы не можете изменить.

Не путайте вину или ответственность с правом собственности

Когда проблема вызвана кем-то или кто-то обязан сделать что-то, вы хотите, чтобы эти люди несли ответственность за решение проблемы или обеспечение того, чтобы они что-то сделали . Однако это не означает, что другие не могут или не должны брать на себя ответственность помогать кому-то решать проблемы или брать на себя ответственность за происходящее. В коллективной среде ответственность означает, что за проблемы несут ответственность все.Особенно это касается лидерства. Лучше всего это понять, когда вы думаете о лидере, который берет на себя ответственность за результаты или ошибки в организации, даже если он или она, возможно, не принимали непосредственного участия в деятельности, которая вызвала проблему.

Получите возможность стать владельцем

Одна из проблем может заключаться в том, чтобы найти подходящее место для отправки идей. Взять на себя ответственность несложно, когда обнаруженная проблема или возможность тесно связаны с человеком или командой, частью которой является этот человек.Однако в большой сложной организации это может быть сложно. Проблема может находиться на более высоком уровне цепочки создания стоимости, в другой функциональной области или в другом физическом месте.

Программное обеспечение Idea — это пример инструмента и процесса, который может облегчить это. Есть одно место, куда можно легко представить идеи, а программное обеспечение и процессы позаботятся о совместном использовании, развитии и передаче идеи тем, кто в конечном итоге может лучше всего оценить и реализовать идею.

Modern Manager стремится вдохновить следующее поколение менеджеров с помощью заставляющих задуматься статей и интервью с некоторыми из лучших и ярких менеджеров.Если у вас есть какие-либо вопросы по поводу этого поста (или любого поста в нашей публикации), не стесняйтесь оставлять комментарии, и мы будем рады ответить!

И, если вам нравится то, что вы видите, пожалуйста, не стесняйтесь подписаться, поставить нам, выделить ваши любимые фрагменты и опубликовать их в Твиттере, и, конечно же, поделитесь ими со своими друзьями. Помогите нам распространять любовь и знания!

Определения, задачи, цель, типы и политика

Перевод — это процесс назначения сотрудников на должности, на которых они могут быть более эффективными или на которых они должны получать большее удовлетворение от работы.

При переводе ответственность, назначение, статус или заработная плата не меняются. Это процесс адаптации сотрудника к работе, времени и месту. Перевод также может быть произведен в качестве дисциплинарного взыскания.

По словам Эдвина Флиппо, перевод «представляет собой смену работы, при которой новая работа практически равна старой с точки зрения оплаты, статуса и обязанностей».

Перевод — это перемещение сотрудника с одной работы на другую или другое место без изменения статуса, обязанностей и заработной платы.

Перевод означает изменение задания. Это относится к горизонтальному или поперечному перемещению сотрудника с одной работы на другую в одной и той же организации без значительного изменения его статуса или пакета оплаты.

При переводе человек переводится с одной работы на другую без каких-либо заметных изменений в его обязанностях, навыках и других преимуществах.

Переводы необходимо заказывать на основе определенных принципов или догм компании.Перевод сотрудника без соблюдения политики или норм может привести к ухудшению трудовых отношений. Руководство может подумать о выдаче распоряжений о передаче, рассматривая каждый случай отдельно.

Даже если руководство принимает правильные решения, некоторые сотрудники могут возражать против них. Таким образом, руководство должно разработать политику передачи и следовать ей.

Узнать о: —

1. Значение трансфера в HRM 2. Определения трансфера в HRM 3.Цели 4. Цель 5. Причины 6. Принципы 7. Процедура 8. Типы 9. Политика передачи 10. Выгоды 11. Проблемы


Трансфер в HRM: определения, задачи, цель, принципы, виды и политика

Передача в HRM — значение

Перевод означает изменение должностного задания. Это относится к горизонтальному или поперечному перемещению сотрудника с одной работы на другую в одной и той же организации без значительного изменения его статуса или пакета оплаты. Перевод вызывает перемещение человека с одной работы на другую без каких-либо заметных изменений в его обязанностях, навыках и других преимуществах.

Перевод — это перемещение сотрудника с одной работы на другую. «Перевод предполагает смену работы без какого-либо значительного увеличения ответственности или дохода, а продвижение по службе предполагает изменение, при котором происходит значительное увеличение ответственности или дохода».

Однако это различие между продвижением по службе и переводом следует рассматривать только как широко понимаемую идею. Иногда переводы могут (и часто имеют) повлечь за собой некоторые изменения в обязанностях и ответственности.

Иногда они также могут включать изменение заработной платы.Например, при постоянном переводе персонала сотрудник обычно получает заработную плату по той должности, на которую он переведен.

В случае производственного переноса оплачивается ставка более ранней работы или новой работы, в зависимости от того, что выше. При временном переводе сотрудники могут продолжать получать свою обычную ставку.

Переводы — важный источник внутреннего найма. Часто наиболее подходящим кандидатом для существующей вакансии может быть кто-то, кто уже работает в том или ином отделе рабочей организации.Перевод такого сотрудника на работу предпочитают руководители организации.

Если вновь нанятый сотрудник, назначенный на определенную работу на начальном этапе трудоустройства, остается там, несмотря на его желание изменений, это может вызвать негодование. Это негодование может выражаться в сокращении работы, официальных жалобах или повышении ставки. текучести труда. Путем передачи такого сотрудника проблема дезадаптации может быть решена.

Переводы могут быть инициированы организацией или сотрудником.Когда организация чувствует, что сотрудник требуется на другой работе в том же или другом отделе, она переводит его / ее туда, где они могут быть более эффективными. Но иногда сотрудники требуют этого из-за плохого состояния здоровья, изменения рабочей нагрузки, семейных проблем и т. Д. В наши дни широкая общественность имеет право инициировать перевод, если было доказано, что поведение сотрудника вызывает возражения или противоречит общественным интересам.

Изменения в организационной структуре, технологии, а также изменения в знаниях, навыках, способностях и ценностях сотрудников требуют перемещения сотрудников с одной работы на другую и с одного места на другое.Это перемещение сотрудника с одной работы на другую в одной и той же организации без каких-либо изменений характера обязанностей, ответственности и оплаты называется переводом.

Перевод может быть постоянным или временным и может происходить в пределах одного или нескольких отделов. Перевод происходит в связи с изменением рабочей нагрузки или смертью, выходом на пенсию или увольнением сотрудников.


Передача в HRM — Определение

Перевод — это процесс назначения сотрудников на должности, на которых они могут быть более эффективными или на которых они должны получать большее удовлетворение от работы.При переводе ответственность, назначение, статус или заработная плата не меняются. Это процесс адаптации сотрудника к работе, времени и месту. Перевод также может быть произведен в качестве дисциплинарного взыскания. На государственную службу сотрудники переводятся по административным причинам. Трансфер — это перемещение сотрудника с одной работы на другую или другое место без изменения статуса, обязанностей и заработной платы.

Это перемещение сотрудника с одной работы на другую без существенного изменения его обязанностей, обязанностей, требуемых навыков, статуса и компенсации.

В этом определении термины «по существу равные» означают, что общий характер обязанностей и ответственности остается неизменным, поскольку это может быть изменение в оплате труда. Это горизонтальное перемещение сотрудника с места на место.

По словам Эдвина Флиппо, перевод «представляет собой смену работы, при которой новая работа практически равна старой с точки зрения оплаты, статуса и обязанностей».

Yoder and Associates определили перевод как «боковой сдвиг, вызывающий перемещение людей с одной должности на другую, обычно без каких-либо заметных изменений в обязанностях, ответственности, необходимых навыков или компенсации».

Важной функцией управления персоналом является содействие всестороннему развитию сотрудника предприятия. Трансфер вносит большой вклад во всестороннее развитие сотрудников. Перевод сотрудника с места на место, из одного развитого отдела в другой, с одной работы на другую называется переводом. Передача не влечет за собой никаких изменений в ответственности, заработной плате, статусе или возможностях сотрудников.

Дейл Йодер, «Перевод предполагает перевод сотрудника с одной работы на другую без особого упоминания об изменении ответственности или компенсации».

Перевод влечет изменение должностной обязанности. Это просто перевод сотрудника с одной работы на другую без изменения статуса и оплаты. По словам Эдвина. Б. Флиппо «перевод — это смена работы, при которой новая работа практически равна старой с точки зрения оплаты, статуса и обязанностей».

Перевод — это горизонтальное или поперечное перемещение сотрудника с одной работы, участка, отдела, смены, завода или должности на другую в том же или другом месте, где его зарплата, статус и обязанности совпадают.Как правило, это не связано с повышением по службе, понижением в должности или изменением статуса работы, кроме перехода с одной работы или места на другое.


Перенос в HRM — 8 основных Цели

Перевод может быть осуществлен для достижения следующих целей:

1. Для удовлетворения или удовлетворения потребностей организации — Для удовлетворения потребностей организации, возникающих в результате изменения технологии, объема производства, графика производства, качества продукции и т. Д., возможно, потребуется перевод сотрудника.

2. Для удовлетворения потребностей сотрудников — Иногда сотрудники сами требуют перевода из-за их личных проблем, таких как плохое здоровье, семейная проблема, родная привлекательность или отказ от сотрудничества со стороны начальника или коллег по работе. Для удовлетворения своих потребностей сотрудников, возможно, придется переводить.

3. Для корректировки кадровых ресурсов — Сотрудники в связи с избытком или излишками в одном отделе могут быть переведены в другой отдел или секцию, где наблюдается нехватка рабочей силы.

4. Чтобы уменьшить монотонность и сделать сотрудников универсальными — если сотрудники продолжали работать непрерывно в течение более длительного времени, чтобы уменьшить их монотонность и расширить свои знания и навыки, сотрудники переводятся.

5. Для эффективного использования сотрудников — Если руководство считает, что услуги способного сотрудника должны использоваться в разных отделениях одной и той же организации, то таких сотрудников необходимо будет перевести.

6. Наказывать сотрудников — если обнаруживается, что сотрудники вовлечены в нежелательные действия, такие как мошенничество, взяточничество, обман и т. Д., такие сотрудники переводятся в удаленные места в качестве дисциплинарных взысканий.

7. Чтобы облегчить работу сотрудников — Сотрудники, которые перегружены и выполняют сложную или рискованную работу в течение длительного времени, освобождаются от такой работы путем перевода таких сотрудников в место по их выбору.

8. Улучшить опыт сотрудников, разместив их на разных должностях в различных отделах и подразделениях.

Цели перевода сотрудников в компанию:

Ниже приведены некоторые из целей перевода сотрудников в компании:

1.Чтобы соответствовать требованиям бизнеса компании.

2. Удовлетворять просьбу работника.

3. Исправить несовместимость трудовых отношений.

4. Соответствовать возрасту и состоянию здоровья сотрудника.

5. Предоставлять творческие возможности достойным сотрудникам.

6. Обучить сотрудника для дальнейшего продвижения по службе. Это фактически включает ротацию должностей.

7. Чтобы справиться с колебаниями требований к работе или острыми потребностями на работе, например, в ситуациях, когда наблюдается вялость в работе в одном отделе и перегрузка в другом, сотрудник из первого отдела может быть временно переведен в другой отдел. по мере необходимости.

8. Исправить ошибочное размещение.

9. Поместить сотрудника в другой отдел, где ему было бы удобнее.


Перевод в HRM — Назначение

Переводы обычно производятся для создания более удовлетворительной рабочей команды и для достижения следующих целей:

(a) Удовлетворение собственной просьбы сотрудника, когда он чувствует себя некомфортно на работе из-за неприязни к своему боссу или коллегам по работе, или из-за отсутствия лучших возможностей для его будущего продвижения по службе, или из-за семейных обстоятельств что может вынудить его сменить место жительства.Такие переводы обычно имеют свою гниль из-за неправильного выбора и ошибочного размещения и известны как личные переводы. Они позволяют сотрудникам чувствовать себя как дома на работе по своему выбору.

(b) Правильно использовать услуги сотрудника, когда он не работает удовлетворительно и адекватно и когда руководство считает, что он может быть более полезным или подходящим в другом месте, где его возможности были бы лучше использованы. Такие переводы называются восстановительными переводами. Они действуют как последующая мера процедуры отбора и трудоустройства и помогают сотрудникам приспособиться к подходящей работе.

(c) Удовлетворять такие потребности организации, которые могут возникнуть в результате изменения количества продвижений по службе, колебаний требований к работе и изменений в организационной структуре; введение новых направлений продвижения, сокращение существующих производственных линий, перераспределение или сокращение рабочей силы из-за нехватки или избытка в той же секции, чтобы можно было избежать увольнений; заполнение вакансий, которые могут возникнуть из-за увольнений или из-за необходимости соответствующих корректировок в бизнес-операциях.

Такие переводы известны как переводы рекламного мероприятия, переводы гибкости или организационные переводы. Целью таких переводов является стабилизация занятости в организации. Как правило, они контролируются централизованно через отдел кадров.

(d) Повышать универсальность сотрудника, переводя его с одной работы на другую, чтобы у него были широкие возможности для получения разнообразного и более широкого опыта работы. Такие переводы известны как универсальные переводы.Они позволяют сотруднику пользоваться возможностью обогащения своей работы, что, в свою очередь, дает руководству более эффективного и опытного сотрудника для более высокой должности.

(e) Чтобы согласовать рабочую силу одного завода с рабочей силой другого, особенно когда одно закрывается по причинам, не зависящим от работодателя. Такая передача известна как передача растений и обычно осуществляется по гуманитарным соображениям, чтобы гарантировать, что лица, долгое время проработавшие в организации, не были уволены с работы.

(f) Для наложения штрафов на сотрудников также осуществляются переводы, в соответствии с которыми трудный профсоюзный активист, интриган или морской юрист может быть переведен в удаленный филиал или офис, где он не может продолжать свою деятельность. В государственных организациях эта практика широко распространена, и сотрудники также предпочитают мрачную альтернативу дисциплинарным взысканиям.

(g) Чтобы помочь сотрудникам работать в соответствии с их удобством в отношении сроков; например, работник переводится с ночной смены на утреннюю или с первой на вторую смену (как в случае работающих женщин, которые могут заботиться о своих детях и выполнять необходимую домашнюю работу в утренние часы).Такие переводы известны как сменные.

(h) Перевод для поддержания системы владения и пользования в высших административных службах правительства, а также в отраслях, или там, где существует система ежегодного набора стажеров в области управления, такие переводы являются обычным явлением. Здесь сотрудник имеет определенную работу в течение определенного срока, но его заставляют переходить с работы на работу, чтобы дать ему возможность приобрести разнообразный опыт и навыки, а также гарантировать, что он не будет участвовать в политиканстве в неформальных группах.

(i) Заменить нового сотрудника на сотрудника, который проработал в организации достаточно долгое время. Такие переводы известны как переводы на замену, их цель — облегчить старому сотруднику тяжелую работу.

Переводы, как правило, осуществляются в следующих целях:

1. Для повышения продуктивности сотрудников:

Передача может быть произведена для надлежащего использования услуг сотрудника, когда он не выполняет удовлетворительно и в достаточной мере и когда руководство считает, что он может быть более выгодным или подходящим в другом месте, где его возможности были бы лучше использованы.

2. Для выполнения запроса работника:

Иногда переводы производятся для удовлетворения собственной просьбы сотрудника, когда он чувствует себя некомфортно на работе из-за неприязни к своему боссу или коллегам по работе, или потому, что там не существует лучших возможностей для его дальнейшего продвижения по службе, или из-за семейных обстоятельств, которые могут вынудить ему изменить место жительства.

3. Для выполнения организационных требований:

Иногда переводы производятся для удовлетворения таких потребностей организации, которые могут возникнуть в результате изменения количества продукции, колебаний рабочих требований и изменений в организационной структуре; внедрение новых производственных линий и др.

4. Обслуживание системы владения и пользования:

Передача может производиться для поддержания системы владения и пользования. В высших административных службах правительства, а также в отраслях или там, где существует система ежегодного набора стажеров в области управления, такие переводы обычно существуют.

5. Для корректировки рабочей силы:

Перевод может производиться для согласования рабочей силы одного завода с персоналом другого, особенно если одно из них закрывается по причинам, не зависящим от работодателя.

6. За наложение штрафов на сотрудников:

Может быть произведен перевод в целях наказания сотрудника, в соответствии с которым трудный профсоюзный активист или морской юрист могут быть переведены в удаленный филиал или офис, где он не может продолжать свою деятельность.

7. Для корректировки рабочего времени сотрудника:

Перевод может производиться по просьбе сотрудников для помощи в работе в соответствии с их удобством в отношении времени, например, сотрудник переводится с ночной смены на утреннюю или с первой на вторую смену (как в случае работающих женщин, которые хотели бы присматривать за своими детьми и выполнять необходимую домашнюю работу в утренние часы).

8. Чтобы сделать сотрудника более универсальным:

Перевод может производиться для повышения универсальности сотрудника путем перевода его с одной работы на другую, чтобы у него были достаточные шансы на получение разнообразного и более широкого опыта работы.

Цели перевода по Мамории и Ганкару:

Переводы обычно предназначены для создания более удовлетворительной рабочей команды и для достижения следующих целей.

По словам Мамории и Ганкара, основными целями перевода являются:

1.Чтобы удовлетворить инициативу сотрудника, когда он чувствует себя некомфортно на работе из-за неприспособленности к своим коллегам, или потому, что там нет лучших возможностей для его дальнейшего продвижения по службе, или из-за семейных обстоятельств, которые могут вынудить его сменить место жительства . Такие переводы обычно происходят из-за неправильного выбора и ошибочного размещения и известны как личные переводы.

2. Передачи направлены на удовлетворение таких потребностей организации, которые могут возникнуть в результате изменения качества продукции, колебаний требований к работе и изменений в организационной структуре; введение новых производственных линий, сокращение существующих производственных линий, перераспределение или сокращение рабочей силы из-за нехватки или избытка в той же секции, чтобы можно было избежать увольнений; заполнение вакансий, которые могут возникнуть из-за увольнений или из-за необходимости соответствующих корректировок в бизнес-операциях.Такие переводы называются организационными переводами, гибкими переводами или производственными перемещениями.

Целью таких переводов является стабилизация занятости в организации, и они обычно контролируются централизованно через отдел кадров.

3. Повышать квалификацию сотрудника, направляя его на разные должности в различные отделы, подразделения, регионы и т. Д. Это развивает сотрудника и позволяет ему без колебаний соглашаться на любую работу.

4.За надлежащее использование услуг сотрудника, когда он не работает хорошо, и руководство считает, что он может быть более полезным в другом месте. Такие переводы известны как корректирующие переводы и действуют как последующие меры после процедуры отбора и трудоустройства и помогают сотрудникам приспособиться к соответствующей работе.

5. Переводы помогают сотрудникам работать в соответствии с их удобством в том, что касается сроков, например, сотрудник переводится с ночной смены на утреннюю смену.Такие переводы известны как сменные.

6. Для корректировки рабочей силы одного участка / завода на другом участке / заводе во время увольнения, закрытия или неблагоприятных условий ведения бизнеса или в связи с технологическими изменениями.


Перевод в HRM —

Персональный перевод и перевод, инициированный организацией

В организациях существует хорошо структурированная трансферная политика. Сотрудник может быть переведен как в связи с потребностями организации, так и по собственному желанию.Довольно часто руководство делает корректирующий перевод в случае, если человек не выполняет удовлетворительно своего текущего задания, и руководство чувствует, что он / она будет более подходящим для другой работы, учитывая его / ее квалификацию.

На переводы обычно влияют следующие причины:

A. Персональный перевод :

Персональные переводы — это те, которые происходят по желанию сотрудника и в первую очередь в его интересах.

Причинами таких запросов могут быть:

(1) Для исправления ошибочного размещения.

(2) Чтобы избавиться от монотонности работы, улучшить условия труда и присоединиться к друзьям / супругу.

(3) Чтобы избежать межличностных конфликтов.

(4) С учетом интересов возраста / здоровья, образования детей, жилищных трудностей или присоединения к неподвижным иждивенцам.

(5) Ощущение, что возможности для продвижения лучше в другом отделе.

(6) Поиск творческих возможностей.

B. Перевод, инициированный организацией:

Организация может инициировать переводы по следующим причинам:

(1) Необходимость временной корректировки для удобства или выгоды организации или сотрудника, например, замена в отпуске или очень короткие командировки.

(2) Для покрытия непредвиденных обстоятельств или сборов в операциях или для устранения колебаний в требованиях к работам требуются либо объем производства, либо разделение.

(3) Использовать растущую универсальность и компетентность ключевых сотрудников.


Перевод в HRM — некоторые важные принципы перевода в организации

Переводы должны быть заказаны на основе определенных принципов или догм компании. Перевод сотрудника без соблюдения политики или норм может привести к ухудшению трудовых отношений. Руководство может подумать о выдаче распоряжений о передаче, рассматривая каждый случай отдельно.Даже если руководство принимает правильные решения, некоторые сотрудники могут возражать против них. Таким образом, руководство должно разработать политику передачи и следовать ей.

Некоторые принципы перевода следующие:

а. В обычном случае перевод причиняет некоторое беспокойство получателю. Следовательно, минимальный период между переводами и частота переводов должны быть определены отделом кадров и доведены до сведения всех сотрудников. Компания должна разработать свое административное руководство, чтобы одобрить политику и цели, относящиеся к администрированию.

г. Должны быть определены полномочия менеджера, который будет обрабатывать перевод, и определены обязанности. В организации полномочия по обработке переводов должны быть централизованными для обеспечения единообразия в практике.

г. Переводы по индивидуальным запросам сотрудников должны основываться на документированной системе переводов.

г. В поручениях на перевод необходимо четко указать, носит ли перевод постоянный или временный характер.

e. Перед переводом необходимо оценить работу сотрудника.Оценка помогает руководству ставить перед сотрудником новые задачи в соответствии с должностной инструкцией.

ф. При разработке трансферной политики всегда нужно помнить об интересах организации.


Перевод в HRM — Процедура перевода в организацию

Переводы в пределах одного и того же отдела одного и того же отдела решаются мастером или руководителем завода и осуществляются без использования какого-либо приказа о переводе сотруднику.Ему могут быть даны устные наставления. О таких переводах должен сообщать менеджер по персоналу.

Переводы из одного отдела в другой решаются путем консультаций членов между руководителями отделов / менеджером завода, если такие переводы носят постоянный характер и на длительный срок. Письменные приказы, подписанные персональным менеджером, выдаются / доводятся до сведения сотрудника.

Перевод с одного места или подразделения на другое место или подразделение, предполагающий значительное изменение стоимости рабочего кондиционера для компании, должен производиться в письменной форме после надлежащего уведомления сотрудника.

1. Внутриведомственные переводы или переводы в пределах одного и того же отдела одного и того же отдела решаются бригадиром или начальником завода, и они осуществляются без выдачи какого-либо приказа о переводе сотруднику. Ему могут быть даны устные инструкции. Однако о таких переводах необходимо сообщить менеджеру по персоналу.

2. Межведомственные переводы или переводы из одного подразделения в другое решаются путем взаимных консультаций между руководителями подразделений / руководителями предприятий, если такие переводы носят постоянный характер или имеют длительный срок.Письменные приказы, подписанные менеджером по персоналу, выдаются сотруднику.

Переводы с одного места или подразделения на другое место или подразделение, влекущие за собой значительные изменения условий труда и затрат для компании, должны производиться в письменной форме после надлежащего уведомления сотрудников. Но, насколько это возможно, такие переводы обычно не приветствуются.

Старшие административные должностные лица правительства обычно занимают посты на фиксированный срок. Это сделано для того, чтобы гарантировать, что они не будут участвовать в каких-либо фаворитизмах по отношению к сотрудникам, поставщикам и клиентам.


Перевод в HRM — 5 типов переводов , предложенных Aswathappa

Aswathappa (2006) предложил следующие пять типов переводов:

Тип № 1. Передача производства:

Сотрудники распределены по разным отделам в зависимости от их интересов и квалификации. Это также зависит от загруженности отдела. Однако эта нагрузка постоянно колеблется, и потребность в рабочей силе со временем меняется.

Для отделов с излишками рабочей силы сокращение является решением. Однако лучшим решением является межведомственный перевод, чтобы сбалансировать распределение рабочей силы. Проще говоря, перенос производства относится к передачам, предписанным во избежание таких неизбежных увольнений.

Тип № 2. Замена передачи:

Когда сотрудник покидает отдел по определенной причине, отдел нуждается в замене. В таких сценариях, особенно в сложных ситуациях, старший сотрудник мог бы работать вместо младшего до тех пор, пока не будет найдена замена.Старшие сотрудники обязаны работать вместо младших даже в ситуациях спада производства. Таким образом, замещающий перевод также помогает снизить организационную потребность в увольнении; особенно для сотрудников с длительным стажем работы.

Тип № 3. Перенос универсальности:

Некоторые организации считают, что персонал должен обладать несколькими навыками, способными выполнять несколько задач. Люди могут достичь нескольких навыков, только работая в разных отделах.В обучающихся организациях, таких как заводы по производству боеприпасов, банки и многие частные компании, люди получают возможность работать в разных отделах и могут изучать различные системы, процедуры, правила и положения.

Они получают необходимые навыки, чтобы заниматься деятельностью в отделах, и в конечном итоге становятся универсальными. Люди, которые быстро берутся за свои задачи, становятся активами компании. В периоды пик они могут внести большой вклад в достижение бизнес-целей.Универсальная передача может включать в себя передачу продукции или передачу замены.

Тип № 4. Передача смены:

Для увеличения загрузки производственных мощностей промышленные организации работают в несколько смен — обычно в утреннюю, вечернюю и ночную смены. Некоторые организации также распределяют сотрудников по сменам. Сотрудники работают все смены вахтовым методом. Просьбы сотрудников о переводе в определенную смену также рассматриваются, учитывая важность обоснованности запросов.Тем не менее, соблюдение закона и административные процедуры являются важными требованиями, чтобы избежать беспорядков среди сотрудников.

Тип № 5. Восстановительный перевод:

После введения в должность сотрудники размещаются в отделе, и ему / ей назначаются должности, а их производительность и поведенческие установки записываются. Некоторые сотрудники могут показывать хорошие результаты, в то время как многие другие могут показывать отстающие. Со временем наблюдается и склонность сотрудника к работе.Цель лечебного переноса носит терапевтический характер, то есть исправить неправильное размещение.

Другими словами, корректирующий перевод — это перевод сотрудника на более подходящую работу после того, как он не справился с должным образом на своей нынешней должности. Низкая производительность может быть связана с такими причинами, как неудобство сотрудника на работе, поскольку он может не иметь хороших отношений со своим руководителем или страдать от плохого здоровья.


Трансфер в HRM — Трансферная политика: значение, особенности, элементы и принципы

Разумная кадровая политика требует наличия четкой политики в отношении переводов.Если в политике присутствует произвол, начальство может злоупотребить «переводом» подчиненных по своим личным причинам. Точно так же подчиненные также могут злоупотреблять политикой, запрашивая перевод по тривиальным вопросам.

Они могут захотеть перейти на работу, которая довольно проста, например, человек, работающий в банке, может попросить перевод в удаленное место, где его рабочая нагрузка будет намного меньше по сравнению с работой в большом мегаполисе. Организациям очень сложно найти решение таких проблем.Следовательно, каждая организация должна сформулировать политику систематической передачи, содержащую правила, положения и обстоятельства, при которых это будет разрешено.

Для успешной политики перевода необходимо иметь надлежащую должностную инструкцию и анализ должности. Следует позаботиться о том, чтобы избежать частых или крупномасштабных перемещений, установив соответствующие процедуры отбора и размещения для этой цели. Целые организации должны иметь справедливую и беспристрастную политику передачи.

Политика должна быть известна каждому сотруднику.Ответственность за осуществление переводов обычно возлагается на руководителя, наделенного полномочиями определять условия, при которых запросы на переводы должны быть одобрены.

Каждая организация должна разработать систематическую и разумную политику передачи. Он должен быть ясным и недвусмысленным.

В организациях должна быть справедливая и честная политика передачи, о которой следует довести до сведения каждого сотрудника. В противном случае начальство может произвольно переводить своих подчиненных, если они им не нравятся.Это может вызвать недовольство сотрудников.

Точно так же подчиненные могут также потребовать перевода даже по мелким причинам. Большинство сотрудников могут попросить перевод на безрисковые и легкие работы и места. Ответственность за осуществление переводов обычно возлагается на исполнительную власть, наделенную полномочиями определять условия, при которых запросы на передачу должны быть одобрены.

Для того, чтобы политика передачи была успешной, необходимо иметь надлежащее описание должности и анализ должности.

По словам профессора Субба Рао, политика систематических переводов должна содержать следующие особенности:

(i) Указание обстоятельств, при которых сотрудник будет переведен в случае перевода, инициированного компанией.

(ii) Указание начальника, который уполномочен и несет ответственность за инициирование перевода.

(iii) Работы, из которых и на которые будут производиться переводы, на основании спецификации должностей, описания, классификации и т. Д.

(iv) Регион или подразделение организации, в которой будут осуществляться переводы.

(v) Причины, по которым необходимо учитывать личные переводы, их приоритетность и т. Д.

(vi) Причины взаимного перевода сотрудников.

(vii) Нормы для определения приоритета, когда два или более служащих просят о переводе, такие как приоритет причины, стаж.

(viii) Указание основы для перевода, например, анализ должности, заслуги и стаж.

(ix) Спецификация заработной платы, надбавок, льгот и т. Д.которые должны быть разрешены сотруднику на новой работе.

(x) Другие льготы, предоставляемые получателю, такие как специальный отпуск в период трансфера, специальные надбавки на упаковку багажа, транспортировку и т. Д.

Элементы политики передачи звука:

Надежная политика передачи должна основываться на следующих элементах:

1. В случае передачи производства и замены операции в разных отделах должны быть достаточно схожими.

2. Должности, на которые предполагается перевод, должны быть четко указаны с помощью должностных инструкций и анализа должностей.

3. Ответственность за инициирование и утверждение решений о передаче должна быть четко определена и должным образом определена. Такие решения могут исходить от непосредственного руководителя после рассмотрения и утверждения мастером или отделом кадров.

4. Следует определить район или единицу, в пределах которой должны производиться переводы.

5.Следует четко указать, останется ли трудовой стаж работника до его перевода в его кредит даже после перевода.

6. Необходимо определить размер оплаты труда работника на новой работе (на которую он переводится).

7. Необходимо правильно выбрать основу для переводов. Эта проблема приобретает особую важность, когда более одного сотрудника обращаются с просьбой о переводе на одну и ту же работу или в одну смену.

Принципы трансфертной политики :

Каждая организация должна иметь четкую, недвусмысленную и разумную политику передачи.

Он должен основываться на следующих принципах:

(i) В нем должны быть четко указаны типы и обстоятельства, при которых будет осуществлен перевод.

(ii) В нем должна быть указана частота переводов и минимальный период времени между передачами.

(iii) В нем должно быть указано, кто будет нести ответственность за инициирование и утверждение переводов.

(iv) Он должен указывать критерии или основание для передачи и строго им следовать.

(v) Следует указать влияние перевода на заработную плату и трудовой стаж переведенного сотрудника.

(vi) В нем должно быть указано, является ли этот перевод временным или постоянным.

(vii) Он должен предусматривать своевременное уведомление о решении о переводе.

(viii) В нем следует указать территорию организации, по которой могут осуществляться переводы.

Руководство несет ответственность за разработку справедливой и беспристрастной политики перевода сотрудников с одной должности или места на другую должность или место, которая должна быть известна сотрудникам во избежание какой-либо двусмысленности и произвольных переводов.

Политика должна содержать следующую информацию:

(a) Особые обстоятельства, при которых компания разрешает перевод / инициирование.

(b) Имя начальника, уполномоченного инициировать перевод.

(c) Причины взаимных переводов.

(d) Регион или подразделение организации, в которых будет осуществляться передача.

(e) Обеспечение сотруднику уверенности в сохранении его трудового стажа и преимуществ новой работы.

(f) Минимальное время, в течение которого сотрудник должен будет находиться на новой работе, прежде чем он / она снова будет переведен.

(g) Нормы определения приоритета, когда больше сотрудников просят о переводе.

(h) Порядок приоритета или причины, которые будут рассматриваться для передачи.

(i) Тип обучения, которое будет предоставлено переведенному сотруднику на новую работу.

(j) Если пересадка должна производиться во враждебной зоне, например, для личного состава обороны, в проблемной пограничной зоне, то подробные сведения о специальных надбавках, разрешении на упаковку багажа, разрешении на транспортировку и т. Д.должны быть четко указаны в политике передачи.

Надежная политика передачи должна быть четкой по следующим пунктам:

(a) Обстоятельства, при которых могут осуществляться переводы.

(b) Район или единица, через которую будет осуществляться передача.

(c) Основание для передачи, трудовой стаж или способности или и то, и другое.

(d) Ответственность за инициирование и утверждение переводов.

(e) Тип обучения, проводимого на новой работе.

(f) Заработная плата, которую получит получатель на новой работе.

(g) Гарантия сохранения трудового стажа сотрудника.


Перевод в HRM — Преимущества: как для сотрудников, так и для организации

Переводы выгодны как сотрудникам, так и организации. Переводы уменьшают монотонность, скуку и т. Д. Сотрудников и повышают их удовлетворенность работой. Кроме того, они улучшают навыки, знания сотрудников и т. Д. Они исправляют ошибочное размещение и межличностные конфликты.

Таким образом, они повышают моральный дух сотрудников. Кроме того, они подготавливают сотрудника к удовлетворению организационных требований, включая колебания деловых и организационных требований. Таким образом, они увеличивают вклад человеческих ресурсов в организационную эффективность.

Перевод не подразумевает какого-либо повышения или понижения в должности сотрудника, но он очень часто осуществляется во всех организациях ради преимуществ, которые они имеют как для организаций, так и для сотрудников —

(a) Для удовлетворения потребностей организации — организации должны идти в ногу с изменениями в технологиях, изменениями спроса, изменениями в организационной структуре, государственной политике и т. Д.Они переводят сотрудников, чтобы они приспосабливались к этим изменениям, потому что эти изменения влекут за собой изменения в назначениях. Таким образом, важно, чтобы на правильной работе был правильный человек.

(b) Для удовлетворения потребностей сотрудников — переводы также осуществляются по запросу сотрудников. Сотрудники просят о переводе из-за лучших возможностей в некоторых отделах или по личным / семейным причинам. Организации, если считают, что перевод не приведет к серьезному дисбалансу, разрешают такие переводы.Иногда они поощряют это из-за того, что сотрудники легко адаптируются к новым условиям.

(c) Оптимальное использование талантов сотрудника — перевод сотрудника позволяет оптимально использовать его таланты и навыки на других должностях. Некоторые работы со временем становятся для сотрудника однообразными. Чтобы подбодрить его или мотивировать не покидать организацию, его просят использовать свои таланты в каком-то другом отделе.

(d) Чтобы избежать конфликтов. Некоторым сотрудникам трудно работать со своими коллегами в определенном отделе.Их можно было передать в другой отдел, чтобы уменьшить конфликты.

(e) Применять карательные меры против сотрудников — В организациях есть нормы поведения для всех сотрудников. Если некоторые сотрудники опровергают их, их переводят на менее важные должности. Это карательная мера, применяемая к сотруднику для поддержания дисциплины в организации.


Перевод в HRM — 5 основных проблем, связанных с переводом

Несмотря на эти преимущества, с переносом связаны некоторые проблемы.

Это:

и. Проблемы адаптации сотрудника к новой работе, месту, окружению, начальству и коллегам,

ii. Переводы с места на место доставляют много неудобств и затрат сотруднику и членам его семьи, связанным с жильем, обучением детей и т. Д.,

iii. Перевод с места на место с потерей человеко-дней,

iv. Инициированные Компанией переводы приводят к сокращению взносов сотрудников, и

v.Дискриминационные переводы влияют на моральный дух сотрудников, удовлетворенность работой, приверженность и вклад.


Статьи по теме

Изменение места и способа работы

Вкратце об идее

Может ли ваша организация получить выгоду от альтернативного рабочего места — когда сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже армия США экономят кучу затрат на недвижимость и инфраструктуру, заставляя рабочих работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. Д.Повышение производительности — еще одно убедительное преимущество: в исследовании одного хорошо управляемого офиса разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут в течение восьмичасового рабочего дня. Не менее важны менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов. Однако альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании и не для каждой работы. Как и многие другие тенденции в управлении бизнесом, эта требует внимательного применения.

Идея на практике

Значительная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих деловые решения, думать, что эти договоренности — волна будущего. Другие придерживаются мнения, что офис компании по-прежнему остается наиболее продуктивным местом для работы — охладитель воды и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места наносят ущерб сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят, что «просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1.Вы привержены новым способам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, предпринятые в офисе?

2. Является ли ваша организация промышленной или информационной? Если ваша структура и системы предназначены для личного взаимодействия, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. Есть ли у вас открытая культура и инициативные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, знаний и готовы оставить традиции.

4. Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет работа? Как выполняется работа? Обдумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить на альтернативных рабочих местах.

5. Готовы ли вы к «давлению»? Некоторым менеджерам становится неловко, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной близости от них.

6. Сможете ли вы преодолеть внешние препятствия? Вы определили, например, есть ли у большинства сотрудников дома место для создания рабочего места?

7.Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы благоприятствуют альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно привлекайте больше людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения. Начните с продаж, разработки проектов и других сфер, в которых сотрудники в основном работают самостоятельно. Разделите пилотную группу на офисную, путешествующую и независимую — затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома.Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в курсе».

Наконец, проследите за тем, чтобы менеджеры получали указания по мониторингу удаленных сотрудников, чтобы сотрудники знали, каких результатов они ожидают, и чтобы другие заинтересованные стороны, такие как клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали на дому. Сотрудники, от генерального директора до телефонных операторов, были частью эксперимента, в котором участвовало 100 000 человек.Это цель? Изучить, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работать.

Сегодня AT&T — лишь одна из многих организаций, первопроходцев альтернативных рабочих мест (AW) — сочетание нетрадиционных методов работы, условий и месторасположения, которое начинает дополнять традиционные офисы. Это не прихоть. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в Соединенных Штатах в настоящее время работают на дому или работают на дому.

Что побуждает менеджеров изучать, как люди проводят время в офисе и где еще они могли бы работать? Самая очевидная причина — снижение затрат. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов в денежном потоке, что на 30% больше, за счет исключения офисов, в которых люди не нуждаются, консолидации других и сокращения связанных накладных расходов. Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только на своем подразделении продаж и распространения в Северной Америке.

Другая причина — это возможность увеличения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии типичным офисным рутинам и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников Mobility Initiative показал, что 87% считают, что их личная продуктивность и эффективность на работе значительно выросли.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе за талантливых и высокомотивированных сотрудников и удержании их.Президент American Express и главный операционный директор Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые считают гибкость работы на дому особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности для использования государственных стимулов и избежания дорогостоящих санкций. Многие общины смягчают правила зонирования, чтобы позволить большему количеству жителей открывать домашние офисы. Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов с помощью региональных стратегий на рабочих местах с обширными компонентами AW.Наконец, налоговые кодексы могут измениться, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы на домашний офис.

Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно принять даже для тех организаций, которые больше всего им подходят. Трудно преодолеть укоренившееся поведение и практические препятствия. И проблемы управления как культурными изменениями, так и улучшениями системы, необходимыми для инициативы AW, являются существенными.

Как руководители высшего звена должны думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее распространенные ошибки при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто пытается это сделать, показывают, что лучше всего начинать с четкого понимания множества форм, которые может принимать альтернативное рабочее место.

Спектр возможностей

Разные компании используют разные вариации темы AW, чтобы адаптировать новые рабочие схемы к своим потребностям. Для одной компании, например, создание альтернативного рабочего места может означать, что некоторые сотрудники просто работают в разные смены или в разные графики поездок, совместно используя столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее назначенное одному. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников, работающих совместно с другими пользователями.

Другой вариант — замена традиционных частных офисов пространством открытой планировки. В таких условиях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Возможности произвольного адреса являются разновидностью этого формата. Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions, описывает их: «Вы работаете в одном учреждении, но вы можете перемещаться и выбирать различные рабочие параметры в течение дня. Вам не нужно входить в систему или ставить бирку с именем на определенное рабочее место.И каждый сможет найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами ».

Некоторые компании приняли концепцию «гостиничного бизнеса». Как и в других вариантах общего офиса, «гостиничные» рабочие места меблированы, оборудованы и поддерживаются стандартными офисными услугами. У сотрудников могут быть передвижные ящики, картотеки или шкафчики для личного хранения; а компьютерная система при необходимости направляет телефонные звонки и электронную почту. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не закрепляются за ними постоянно.Кроме того, «консьерж» может предоставить сотрудникам командировочную и материально-техническую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «отеля» оснащено личными фотографиями и памятными вещами людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «помещаются» на рабочие столы пассажиров непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные помещения на сеть небольших рабочих мест, которые могут располагаться близко к клиентам или к домам сотрудников.Спутники могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой ракушки — скудно обставлены и оснащены только базовой техникой; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в относительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего у них более простая и менее дорогая мебель и приспособления, чем у их коллег в центре города.

Работа на дому — одна из наиболее распространенных форм альтернативного рабочего места.Дистанционная работа, то есть выполнение работы в электронном виде везде, где пожелает работник, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM надомные работники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы всей компании.

Генерал Деннис Реймер, начальник штаба армии США, предлагает убедительную информацию о том, что руководитель может делать из удаленного места. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру.Используя веб-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает чат-комнату в интранете, аналогичную тем, которые предлагаются через коммерческих провайдеров, Реймер может поднимать вопросы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и следить за происходящим, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей, — говорит Реймер. «Это не только экономит командировочные расходы, но и позволяет работать в команде, несмотря на организационные и географические границы по всему миру.Постепенно это меняет культуру от той, в которой «моя информация — сила», к культуре, в которой «обмен — сила» ».

Генерал армии США Реймер оперативно получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр вариантов AW. Компании широко различаются в подходах к домашнему офису. Некоторые просто позволяют определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие — такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies — предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полное техническое резервное копирование в ближайшем корпоративном центре.Одна крупная компания пошла еще дальше, предоставив сотрудникам, которые работают дома, надбавку в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые будут использоваться по их усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше, чем универсальный подход. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Стратегия AT&T Creative Workplace Solutions, например, объединяет три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти варианты могут удовлетворить почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации?

Первый шаг к определению, могут ли какие-либо из описанных мною вариантов AW работать для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.

Вы стремитесь к новым способам работы?

Например, готовы ли вы при необходимости пересмотреть показатели эффективности, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы к культурному штопору, когда ваши сотрудники узнают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику поощрений и вознаграждений в свете различных способов выполнения работы? Посмотрите, что Кевин Рирей, менеджер по маркетингу IBM, сказал об измерении производительности и вознаграждении в своем подразделении после внедрения Mobility Initiative: «Мы всегда вознаграждали за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия.Мы больше этого не делаем. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход ».

Ваша организация скорее информационная, чем производственная?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к экономическому сектору или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура, системы и процессы управления организации предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к определенным рабочим местам.В такой среде потенциал для договоренностей AW ограничен.

Информационные организации, напротив, работают в основном с помощью голосовой связи и передачи данных, когда дело касается как их сотрудников, так и их клиентов. Информационный, , как здесь используется, не обязательно означает высокие технологии. Но это действительно означает, что менеджеры и сотрудники продвигаются вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением к личному времени и приоритетам и приверженностью использованию технологий для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM были среди многих компаний, которые заказчики и аналитики воспринимали как промышленные организации; то есть их считали связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно меняющимися. Как сказал бывший председатель AT&T Роберт Аллен во время празднования Дня телекоммуникационной компании в 1994 году: «Работа там, где есть телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако когда началась наша инициатива, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированными графиками, дорогими площадями и жесткой иерархией.«Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, руководители высшего звена уже начали репозиционировать свои организации как информационные.

У вас открытая культура и инициативные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью, чем высокоструктурированная, управляемая командами, успешно реализует программу AW. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно занимаются информационным бизнесом или электронной торговлей, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе.Тем не менее, как мы видели, даже организации, придерживающиеся традиций, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и повышения производительности. Ключевым моментом является то, открыты ли для изменений менеджеры на всех уровнях.

Ричард Карл Гельц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, которая с самого начала продвигает и поддерживает инициативу виртуального офиса. В нашей работе было задействовано три отдела: HR, технологии и недвижимость.Люди в команде должны проявлять энтузиазм и не быть излишне скованными традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий для сотрудников. Тем не менее, я скептически отношусь к тому, будет ли работать фиатное управление очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот возможность, чтобы вы могли выполнять свою работу лучше, эффективнее и экономичнее.Вам не обязательно использовать его, но он здесь ». То, что я видел в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — это то, что как только довольно крупный отдел делает первый шаг, другие быстро следовать.»

Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем?

Программы

AW предполагают, что определенные задания либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой вакансии, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотруднику необходимо проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Критично ли расположение офиса для производительности? Имеет ли значение, будет ли работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Менеджеров, считающих, что альтернативное рабочее место подходит только торговцам, может быть сюрприз.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными бойцами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто для другого способа работы подходит больше рабочих мест, чем кажется возможным на первый взгляд. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, включая половину их сотрудников, могут адаптироваться с незначительными изменениями в работе. практики.

Готовы ли вы к некоторому «отпору»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, большинство «двадцатилетних», попавших на рынок труда, никогда не имели личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него — не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход от обычных рабочих мест к альтернативным не так прост. Сотрудникам, которые привыкли к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к в основном самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и словесную близость к своим подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. Фактически, менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному рабочему месту, в значительной степени потому, что им кажется, что сами основы их ролей вырываются из-под них.

Можете ли вы преодолеть внешние препятствия на пути к программе AW?

Даже если работа подходит для формата AW и менеджеры и сотрудники в равной степени поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические препятствия.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — тогда инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться невыполнимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве зарубежных стран. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать в качестве офисных помещений; Чтобы реализовать там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилым пространством. Проведение фокус-групп для сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующая гибкая административная поддержка. Стремитесь ли вы, например, предоставлять стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих в любом месте? Доступная квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для выполнения вышеуказанного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации.Неизбежно следуют замешательство и разочарование, не говоря уже о падении производительности. Эти программы лишь незначительно успешны и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получить доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технологической проблемы, инициатива обречена на провал. Как выразился Джеймс из AT&T: «Технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего пространства и всего, что с ним связано, вы обязаны им убедиться в безупречности систем.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, — их спасение. Они не могут выжить без них ».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы могли бы серьезно подумать о программе AW. Следующим шагом является углубление в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я предположил ранее, основная цель программ AW — снизить текущие расходы и избежать будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия от отказа от пространства и лучшего использования того, что осталось, может затмить необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW в такой же или большей степени зависит от нематериальных активов, как и от простых финансовых показателей. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и, в конце концов, могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гельтц из AmEx комментирует, как бизнес может относиться к местоположениям спутников: «Вместо 2 000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это может значительно сократить расходы на недвижимость. Но нужно будет решить и другие важные вопросы. Например, предоставит ли компания кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставит пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные расходы? И как координировать деятельность HR в разрозненной группе? »

Менеджеры должны взглянуть на экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и взвесить материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.Материальные затраты на установку для компании включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; Текущие расходы включают в себя надбавки, расходы на телефонную связь и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют собственное пространство и некоторую, если не всю, мебель и оборудование. Нематериальные затраты для компании и ее сотрудников включают время, потраченное на изучение новых рабочих привычек и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимом имуществе, организация получает выгоду от повышения производительности, набора и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в году, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, потому что у них меньше отвлекающих факторов и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и быть продуктивным на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: по мере того, как клиентам становится комфортнее общаться с организацией в электронном виде, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое снятие перегородок, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует совместной работе. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными людьми и группами имеет множество форм, как физических, так и электронных. Сотрудники общих офисов говорят нам: «Новое устройство работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.«Есть определенное улучшение в общении, и общение означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их решения.

Удаление стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать совместной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в своей широко рассредоточенной организации: «Самая большая выгода, которую я обнаружил, заключается в том, что лидеры, которые« далеки от флагштока »в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моим последним данным. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю отзывы от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это дает возможность нашей руководящей команде и позволяет армии говорить и действовать единогласно в быстро меняющихся ситуациях ».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают большему личному времени и контролю. Хотя они, как правило, работают дольше и могут даже испытывать трудности с выходом из домашнего офиса, сотрудники AW считают перспективу гибкости привлекательной, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Сейчас мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и улучшает готовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи, что является постоянно растущим бременем с учетом наших интенсивных тренировок и оперативных требований. Это помогает нам сохранять квалифицированных солдат и их семьи ».

Диаграмма «План творческого рабочего места AT&T» иллюстрирует оценку одной компанией своей материальной экономики. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию в размере почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и будут в полной мере использовать его преимущества.Это будет существенным вкладом в общую цель AT&T по сокращению ежегодных затрат на размещение на 200 миллионов долларов. План начинается с определения соотношения жителей к рабочему пространству для каждого типа офиса, квадратных футов и стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Сотрудники общего и виртуального офисов используют от одной трети до одной десятой корпоративного пространства, чем в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5 000 до 10 000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь по 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, оценивает, что около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в AW к 2003 году.

Опыт IBM в альтернативном рабочем месте — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. IBM начала пилотировать различные варианты AW в 1989 году, чтобы снизить затраты на недвижимость и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании упали до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте первые пилотные проекты были преобразованы в основную инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, направленную на повышение оперативности реагирования на запросы клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе этой инициативы лежали два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время, затрачиваемое нашими сотрудниками на поездки. Когда они едут от одного заказчика к другому или из офиса IBM к заказчику, они не работают.Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе клиента, мы хотим избавиться от необходимости ездить в офис IBM. А если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим исключить выделенное пространство со всеми его накладными расходами и услугами ».

В настоящее время весь отдел продаж IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от выделенных им рабочих мест, а еще 13 000 могут работать в мобильных условиях. IBM также реализовала инициативы по мобильности, в которых приняли участие около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM во всем мире достаточно оснащено и обучено для работы в форматах AW, а в одной трети всех отделов компании есть хотя бы несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 году общие расходы на использование и голосовые ИТ-услуги (то есть расходы на телефонную связь) во всем мире составили 5,7 миллиарда долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период только благодаря мобильным инициативам экономия на недвижимости составила 1 миллиард долларов. Что еще более показательно, мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 долларов США до 9800 долларов США, а совокупное отношение затрат на использование и голосовые ИТ к выручке снизилось с 8.От 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. Диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за расходами на голосовую связь. Они все еще невелики по сравнению с затратами на размещение и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти, когда все больше людей станут мобильными. Тем не менее, Дейтон говорит: «Расходы на мобильность — ИТ-технологии, связь, беспроводную связь — снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.”

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка инициативы и управление ею с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали нашу программу с точки зрения затрат, основываясь на сокращении расходов, в первую очередь на недвижимость. С самого начала мы позволяли бизнес-менеджерам находить компромисс между экономией на недвижимости и инвестициями в технологии. И мы настояли на том, чтобы сэкономить больше, чем потратили. Все ноутбуки и сотовые телефоны, которые мы покупали для этой инициативы, были экономически оправданы. Мы также ввели ежегодную всемирную систему показателей, в которой подсчитываются затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применима к отделам производства и разработки, а также к продажам и распространению. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним ».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, полагает, что чрезвычайная экономия затрат компании выйдет на плато: «Основная краткосрочная проблема в экономике мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства, нам все еще нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем постоянно вытаскивать людей из офисов.Будет выгода от производительности, но не экономия затрат на размещение ».

Действительно, можно ожидать, что любая организация, внедряющая инициативу AW, выйдет на новый уровень — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем это было ранее. Но перенаправив часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже на корпоративный пикник, организация, которая извлекает выгоду из инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономика благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие ниже рекомендации помогут вам наметить курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для сокращения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командиров и независимых сотрудников, то риск провала при полном внедрении низкий. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много нововведений и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и для изменения того, что нет. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуется дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки того, что является приемлемым.

Хорошая идея начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или в помещениях клиентов. Такие сотрудники в основном самостоятельны и нуждаются только в своих телефонах и ноутбуках для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может иметь решающее значение для обеспечения успеха проекта.Фактически, Дейтон из IBM во многом объясняет успех инициативы своей компании тем фактом, что она была направлена ​​снизу вверх. «Мы давали указания сверху относительно наших целей, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Спланировать это помогли люди относительно низшего звена, а местное руководство реализовало. Мы призвали их поэкспериментировать. Это было совместное усилие людей, которые должны были пострадать ».

Дэвид Хаус, президент Establishment Services Worldwide в American Express, начал инициативу по альтернативному рабочему месту в 1993 году с пилотного проекта для 300 представителей отдела продаж и обслуживания счетов в 85 полевых офисах по всей территории Соединенных Штатов.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. На основе этого успеха в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что здесь у нас так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят отказываться от него ».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, потому что они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой могут быть глубокие культурные и физические различия. Например, проактивный подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за рубежом. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство проявляет энтузиазм, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового расположения.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или развертываете полную программу, первым делом нужно разделить целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: офисные, командированные и независимые. Сотрудников лучше всего сгруппировать по должностям, а не по отдельным лицам, и следует анализировать должности настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, — более простая задача, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем легче будет разработать соответствующую программу. Приведенные ниже критерии — это не точные определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Работают в офисе сотрудников проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы.Их рабочее место обычно состоит из личных кабинетов, рабочих станций или «кубов» и переговорных комнат. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командное взаимодействие, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для сотрудников, работающих в офисе, совместное использование рабочего стола может применяться в многосменных операциях, где режим работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть закреплены за одним и тем же офисом или рабочим местом во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же пространство в разные дни недели.

Путешествующие сотрудников тратят не менее половины своего времени на посещение объектов за пределами назначенного им местоположения, обычно для транзакций и проектов. Фактически, их эффективность во многом зависит от их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно время, проведенное лицом к лицу с клиентами и коллегами.

Независимые сотрудников могут подключиться в любом месте и в любое время с помощью компьютера, модема и телефонной линии. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимого работника. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы не отвлекаться; быть рядом со своими семьями; и избавиться от времени, денег и стресса, связанных с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой настраивать свое рабочее пространство в соответствии со своими личными вкусами — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где единообразная планировка и стандартная меблировка являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают цели производительности и способы ее измерения.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс. Но наблюдение за действиями людей, которых вы не видите, совсем другое дело. Сотруднику очень легко стать на какое-то время основателем без ведома его или ее менеджера. Постановка четких целей с самого начала — и согласование способа отслеживания прогресса и измерения производительности — критически важны для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест компании Lucent Technologies: «Вы должны перейти к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность явно поддается измерению. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как лучше понять, чем занимаются их сотрудники, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно думать о цели и результатах каждой работы ».

Наблюдать за работой людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут потерпеть неудачу.

Как только цели и меры определены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это действительно другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в офис менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна ваша помощь ». Или, как менеджер, вы все равно будете проверять их.В виртуальном офисе люди изучают разные методы. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы пообщаться со своим начальником. Это пустая трата времени, с которой не встретишься в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены ».

Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка результатов работы и проверка заработной платы должны проводиться лицом к лицу», — говорит Сансоне.«В значительной степени влияние менеджеров обусловлено чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью определять язык тела и слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают на расстоянии, также должны уделять пристальное внимание управлению временем. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не тратилось зря. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день или, что еще хуже.

Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл В. Ратекин, директор программы виртуальных офисов в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Для менеджера естественная реакция — схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может уделять больше времени решению проблемы.Но для того, чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы с ним связаться ». Одно подразделение AmEx использует систему напарников, в которой у удаленных сотрудников есть коллеги, с которыми они должны разговаривать каждое утро. О чем говорят сотрудники, решать им. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях продуктов, смене должности, политике офиса — тех самых темах, которые привлекают внимание людей, сидящих за кулером в обычном офисе.

Обучайте культуре и технике.

В альтернативном рабочем месте так много нового и необычного, что менеджеры должны переучивать людей тому, что раньше было интуитивно понятными аспектами офисной жизни: когда им следует работать, как часто им следует общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть внутри организации, не находясь в ней; в то же время мы должны различать нашу работу и семейную жизнь, находясь дома.Сообразительные лидеры понимают, что организационная культура не может считаться само собой разумеющимся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не вместе, чтобы создать ее. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они управляют, редко встречаются лицом к лицу. Также нелегко понять, в какой степени или в какой степени менеджер должен участвовать в том, чтобы помогать сотрудникам уравновесить границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте менеджеры и сотрудники должны научиться быть в и из организации, не будучи в в ней.

Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов на альтернативное рабочее место, прежде чем они официально примут новый стиль работы. После тщательной предварительной проверки сотрудники проводят две недели на работе в смоделированном домашнем офисе. Будучи установленными в большом помещении, оборудованном рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные надомные сотрудники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно переехали из симуляционной лаборатории в свои домашние офисы. Лаборатория доказала, что это действенный способ минимизировать риски размещения людей на альтернативном рабочем месте.

Все упомянутые мною организации разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как зарезервировать рабочее место? Как мне маршрутизировать телефон и пейджер? Как мне получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как написание списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй с иждивенцами при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, выключение компьютер и просмотр вечерних новостей в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные рутины, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму поездку на работу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, которая сама работает «на дому» на полную ставку, считает, что такие ритуалы критически важны для надомных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Точно так же сотрудники AW адаптируются к «удаленной работе», создавая ритуалы в соответствии со своим новым графиком. Один из офисов Lucent создал клуб пончиков утром в среду, куда продавцы виртуального офиса заходят поболтать и выпить чашечку кофе. Раньше они неформально встречались у кулера для воды, чтобы поговорить об особенно выгодных продажах или проблемах с покупателями.Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном пункте приема, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с обивкой и откидными столиками, которые переходят вам на колени, чтобы вы могли над ними работать», — говорит она. «Это другая среда — как будто снова в колледже».

Обучайте клиентов и других заинтересованных лиц.

Не ждите, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набрать обороты, вашим внешним партнерам тоже нужно время. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, сообщите клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните выгоды, которые они могут получить от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось немного времени, чтобы приспособиться, но отмечает, что сейчас общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так часто нахожусь в офисе, поэтому с ним труднее связаться. я лично сразу. Поначалу я думаю, что клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда в нескольких минутах от голосовой почты и могу довольно быстро отвечать на звонки. Многие из них находятся в аналогичных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся по голосовой почте.И люди узнали, что, если они не свяжутся со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонную бирку ».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу и домашнюю жизнь.

Если одной из основных причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, то вы должны убедиться, что они способны поддерживать баланс между своей работой и личной жизнью.Это требует большой честности с обеих сторон. По большей части решение заключается в способности сотрудника провести грань между работой и домом и быть уверенным, что линия находится в нужном месте.

Сотрудники

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью и быть уверенными в том, что граница находится в правильном месте.

Два вопроса в опросе сотрудников компании IBM по AW: «Насколько хорошо вы совмещаете рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо у вас ? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего, и в обеденное время он бежит по пляжу.Но он чувствует себя виноватым из-за того, что развлекается в это время дня. Компания может подчеркнуть сообщение, что пока оно компенсируется каким-либо другим способом, а вы по-прежнему достигаете своих целей, все в порядке. Но сотрудник должен в это верить ».

Джеффри Хилл, руководитель проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает с внутренними клиентами по всей стране.Он подчиняется руководителю в Нью-Йорке, с которым встречается только несколько раз в год. Он говорит: «На самом деле речь идет об изменении мировоззрения. Когда я читаю комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно восхищаются тем, что « тренирую футбольную команду моей дочери в 3:30 дня » или « завтракают вместе с семьей впервые за 15 лет ». лет в IBM ». Но есть и другие, которые говорят:« Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не бываю свободным ».

Что можно сделать в корпоративной культуре для поддержания здорового баланса? «Мы получаем много предложений, что нам не следует особо выделять привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить с собой чемоданы с работой домой», — шутит Хилл.Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как со стороны сотрудника, так и со стороны компании, чтобы постоянно предлагать положительное подкрепление до тех пор, пока обе стороны не будут довольны новым порядком работы.

Сегодня организации стоят на пороге нового рубежа: альтернативное рабочее место предлагает прекрасные возможности принести пользу как отдельному человеку, так и предприятию. Но за одной границей лежит другая — то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — это отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место — и все технологии, которые делают это возможным — меняют способ взаимодействия людей ». Действительно, мы переходим от эпохи, когда люди ищут связи друг с другом, к эпохе, когда людям придется решать, когда и где отключиться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, которые реализуют инициативы AW, особенно те, у кого есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.Ибо только те организации, которые уравновешивают индивидуальные и корпоративные интересы, смогут реализовать весь потенциал концепции.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1998 г.

Возможность трудоустройства: индивидуальная инициатива или решение компании

7 Концепция трудоустройства в ее текущей версии или в «Современном подходе к трудоустройству» (Saint-Germes, 2006) была обобщена для охвата массового работающего населения, а не только безработных.В прошлом наличие работы позволяло людям трудоустроиться; В настоящее время человек должен быть трудоспособным не только для того, чтобы найти работу, но и для того, чтобы ее сохранить.

8 Концепция также перешла с макроэкономического уровня на микроэкономический, независимо от целевой отрасли. По словам Игаленса (2008, стр. 44), возможность трудоустройства «стала практически универсальной».

9 На индивидуальном уровне возможность трудоустройства определяется в целом как «навыки, приобретенные или развитые сотрудником внутри компании, позволяющие им продолжать работать в соответствии с требованиями компании или подавать заявки на другую работу в другом месте» (Bollerot, 2001, P.62). Тем не менее, реальная возможность трудоустройства человека зависит от структуры внутреннего и внешнего рынка труда, а не только от его навыков. Следовательно, это не стабильная характеристика, поскольку потребности рынка труда могут в любой момент измениться, а возможности трудоустройства должны адаптироваться каждый раз, когда меняются условия.

10 На организационном уровне возможность трудоустройства влияет на методы управления: «методы организации труда, управление навыками, специальная помощь для мобильности, способы общения, схемы профессионального обучения» способствуют его развитию (Finot, 2000).

11Это определение относится к способностям, личностям и типу управления персоналом, позволяющим людям получить работу.

12 Можно выделить два вида трудоустройства: внутреннюю и внешнюю.

13Внутренняя возможность трудоустройства, то есть в пределах одной компании, строго связана с универсальностью работника и их «динамической» способностью выполнять работу, сохранять свою работу и при необходимости адаптироваться. Это позволяет работодателю приспосабливать персонал к внутренним критериям своей компании, не нанимая работников с внешнего рынка (Abraham, 2003, p.35). Адаптивность считается одним из основных принципов внутреннего трудоустройства.

14 Напротив, возможность трудоустройства за пределами страны относится к способности человека найти работу в другой компании в приемлемые сроки и в подходящих условиях (Finot, 2000). Это позволяет работнику продемонстрировать свои навыки за пределами одной компании. Hofaidhllaoui (2009) приводит три компонента возможности трудоустройства:

  • Биографические: биографические данные и CV
  • Проекция: навыки, приобретенные на основе опыта
  • Дифференциальные: сравнение возможностей трудоустройства разных людей

15 В соответствующей литературе, по мнению некоторых экспертов понятие возможности трудоустройства появилось, когда компании начали замечать многочисленные несоответствия в навыках между требованиями компании и требованиями их сотрудников.По мнению других, это возникло из нынешней либеральной тенденции к индивидуальной ответственности в отношении карьеры, а также из приватизации социальных вопросов (Beck, 2000; Ehrenberg, 1991, 1995; Dubet, Martucelli, 1996).

16 Кроме того, возможность трудоустройства — это не стабильная характеристика, а скорее процесс, который со временем накапливается и развивается. Он включает в себя индивидуальное и его личное отношение, а также зависит от политики найма, способов организации и работы в компаниях, рынка труда и сообществ.Среди прочих критериев необходимо оценить положение человека в сфере занятости, а также его или ее возможности трудоустройства; первое поддается измерению, второе зависит от вероятности и предсказания.

17 Чтобы представить текущее видение возможностей трудоустройства, мы основали наше исследование на компаниях, в которых мы проводили наше исследование. Эти компании происходят из крупных французских и международных групп. Они принадлежат к разным культурам и нанимают определенное количество сотрудников. Все наши компании осуществляют свою деятельность в разных отраслях; это разнообразие позволило нам расширить объем наших исследований.

18 Чтобы понять, как проводилось это исследование, воспользуйтесь методологией, которой мы следовали. Во-первых, мы опросили специалистов по персоналу, чтобы выявить возможные различия между компаниями и расширить наши результаты; мы решили проводить эти интервью как со специалистами по стратегическим вопросам, так и со специалистами по операциям.

19 Во-вторых, мы определили методы управления персоналом в этих компаниях, которые способствуют развитию возможностей трудоустройства работников. Затем мы составили отчет для каждой компании со всеми подробностями.Мы составили отчеты и приступили к последнему этапу: анализу собранных данных. Целью этого анализа было сравнение отчетов, чтобы выделить вопросы, точки зрения и выводы, которые мы представим в этом исследовании.

20 Это исследование не предназначено для репрезентативности, а для того, чтобы служить перечнем практик, которые мы наблюдали в компаниях, которые мы исследовали.

21Мы кратко представим наш анализ проведенных интервью. Эти интервью позволили нам выявить, как работники видят концепцию трудоустройства.Специалисты по персоналу, с которыми мы беседовали, определили возможность трудоустройства как способность человека усваивать ключевые компетенции, необходимые для удовлетворительного выполнения своих ролей, а также как способность человека приобретать, поддерживать и развивать новые навыки, относящиеся к его рабочей среде.

22 Тем не менее, одна треть опрошенных субъектов не смогла дать нам оперативное и точное определение возможности трудоустройства. Это подводит нас к выводу, что компании недостаточно вовлечены в развитие возможностей трудоустройства своих сотрудников.

23 Мы также обнаружили, что более половины опрошенных нами специалистов не знали о политике работодателей в отношении трудоустройства.

24 Это заставляет нас задуматься над обещаниями, которые такие компании дают своим сотрудникам, и тем, насколько они могут гарантировать им лучшую безопасность в их карьере.

25 Это может показаться парадоксальным, поскольку все руководители и руководители отдела кадров, с которыми мы беседовали, принимали решения, касающиеся политики трудоустройства в своих компаниях; они должны знать, как работают эти политики.

26Теперь мы представили анализ, полученный в результате этих интервью, мы сосредоточимся на нескольких других важных моментах, которые были затронуты в ходе интервью. Первая из них — «причина» политики трудоустройства: какие факторы побуждают компании повышать возможности трудоустройства своих сотрудников?

27 Экономические, экологические, а также социальные факторы играют важную роль в том, уделяют ли компании внимание трудоустройству, а если и делают, то как они это делают.

28 Экономический и экологический фактор относится к различным правовым и судебным ограничениям, которые могут повлиять на компании, например, внедрение DIF (на французском языке droit Individual à la education , право сотрудников на обучение).Это также относится к рыночным ограничениям, таким как конкуренция, план сокращения штата компании и реорганизация компании.

29 Наше исследование показало, что экономика и окружающая среда являются основными факторами, используемыми в политике обеспечения занятости. Социальный фактор включает в себя все аспекты, не связанные напрямую с компанией и ее функционированием. Он может включать в себя методы улучшения условий труда или преодоления неравенства, такого как гендерная дискриминация.

30Эти различные практики демонстрируют готовность компаний оправдывать ожидания своих сотрудников, развивать лояльность сотрудников и мотивировать персонал.В большинстве случаев социальный фактор проистекает из экономических и экологических факторов. Изучение социального фактора отдельно от экологических и экономических факторов дает нам более глубокое понимание того, как он влияет на политику трудоустройства в компаниях.

31Эти факторы будут обсуждаться в первой части конференции на примерах наших компаний. Компаниям следует разработать различные меры для облегчения и расширения возможностей трудоустройства своих сотрудников.Инициативы по трудоустройству приносят пользу не только сотрудникам, но и компаниям.

32 В большинстве случаев от этих действий выигрывают все сотрудники. Некоторые инициативы ориентированы конкретно на руководителей или инженеров (чтобы привести несколько примеров), а также на тех работников, которые могут столкнуться с дискриминацией, таких как женщины, люди, не получившие формального образования или профессиональной подготовки, или иным образом маргинализированные группы.

33 Идея целевой группы — нацеливание инициативы на определенную группу рабочих, например инженеров — связана с ее управлением компанией.Как инициативы по трудоустройству управляются внутри компании? Управляются ли они индивидуально или коллективно?

34 Возможность трудоустройства в большинстве изученных нами случаев является коллективным подходом внутри компании. Компании легко управлять коллективной практикой как с организационной, так и временной и финансовой точек зрения. Компании дифференцируются, развивая и создавая разные практики, которые они организуют по-разному. Однако примеры, использованные во второй части конференции, проливают свет на коллективное, а также на индивидуальное управление и исследуют, как разные участники несут ответственность за возможность трудоустройства в компании.Должны ли сотрудники нести полную ответственность за свои возможности трудоустройства или эту ответственность следует разделять?

35Мы изучили причины, по которым компании развивают инициативы в области трудоустройства, на кого они ориентированы и как ими управляют. Еще одним вопросом будет вид трудоустройства, к которому стремятся компании. Стремится ли компания развивать внешние или внутренние возможности трудоустройства? Являются ли инициативы по трудоустройству явным обещанием сотрудникам или возможностью для компании?

36 Для большинства изученных практик очевидной целью является развитие возможностей трудоустройства внутри компании.Тем не менее, ряд инициатив, направленных на развитие внутренней возможности трудоустройства, в свою очередь поощряет внешнюю занятость, хотя они могут и не быть специально предназначены для этого.

37 Однако немногие из изученных нами практик способствовали развитию возможности трудоустройства за рубежом. Это естественным образом подводит нас к вопросу о том, как компании воспринимают смену профессии среди своих сотрудников — работают ли компании, чтобы развить у сотрудников навыки, которые затем можно использовать в других местах? Во-первых, мы представим факторы, которые влияют на инициативы по трудоустройству в компаниях.Мы также рассмотрим, нацелены ли эти инициативы на возможность трудоустройства внутренних или внешних работников.

38 Во-вторых, мы сосредоточимся на условиях компании, необходимых для трудоустройства. Поощряется ли участие сотрудников руководством компании или оно исходит из инициативы сотрудников?

39 Мы использовали следующие вопросы исследования:

  • Почему компании создают схемы трудоустройства?
  • Ориентируются ли эти схемы исключительно на компанию или они нацелены на навыки сотрудников в целом?
  • Учитывают ли внутренние схемы обеспечения трудоустройства возможность трудоустройства внешних работников — i.е. о том, воспользуется ли рабочий тогда своими навыками в другом месте?
  • Можно ли разработать чисто внутреннюю инициативу по трудоустройству?

40 Сначала мы сосредоточимся на методах, которые позволяют сотрудникам продвигаться по служебной лестнице, тем самым принося пользу компании, которая не вынуждена обучать внешних сотрудников. Затем мы перейдем к практике компании, уделяя больше внимания этическим вопросам и проблемам рабочего сообщества.

Университетское партнерство и инициативы по передаче вакансий Менеджер в Joliet Junior College

Место работы: ROM-Romeoville Campus


Тип занятости: Полный рабочий день
Опубликованные данные: 2021-07-27
Req: REQ-50

Должность:

Менеджер по партнерству и передаче университетов

Описание работы:

НАЗВАНИЕ ДОЛЖНОСТИ: МЕНЕДЖЕР, УНИВЕРСИТЕТСКИЕ ПАРТНЕРСТВА И ПЕРЕДАЧНЫЕ ИНИЦИАТИВЫ
СТАТУС: Полный рабочий день
ОТДЕЛЕНИЕ: Отдел развития и поддержки студентов

КЛАССИФИКАЦИЯ: Освобождено
СОЮЗ: не член профсоюза
ОТЧЕТЫ: Декану по академическому вмешательству и поддержке
РАЗМЕЩЕНИЕ: Профессионал, уровень S11
МИНИМАЛЬНАЯ СТАВКА ЗАПЛАТЫ: 66 897 долларов в год
Могут быть приняты разумные меры, позволяющие инвалидам выполнять основные функции .

Студенты колледжа разнообразны по этнической принадлежности, полу, языку, возрасту и происхождению. Joliet Junior College является работодателем AA / EO и настоятельно приветствует заявки от кандидатов, которые повысят разнообразие его штата.

РЕЗЮМЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Подотчетный декану по академическому вмешательству и поддержке (декану), менеджер курирует повседневное управление отделом партнерских отношений и инициатив по передаче университетского колледжа Джолиет (JJC), включая управление персоналом факультета; сопровождение соглашений о артикуляции и переводных гидов; надзор за переводным обучением; сотрудничество с четырехлетними учреждениями для размещения преподавателей, консультантов и других сотрудников-партнеров; стратегический маркетинг программ и услуг; измерение краткосрочных и долгосрочных результатов; стратегическая организация и руководство обратной передачей и оценкой предшествующего обучения; и надзор за университетским центром.В сотрудничестве с деканом обеспечивает комплексные услуги студентам и другим заинтересованным сторонам в кампусе Romeoville. Тесно сотрудничает с отделами JJC для развития как внутренних, так и внешних отношений. Обеспечивает руководство сотрудниками отдела и сотрудничает с руководителями университетского городка и высшим руководством, чтобы согласовать отдел с миссией, видением и стратегическими целями колледжа.

ОСНОВНЫЕ РАБОЧИЕ ОБЯЗАННОСТИ И ОСНОВНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Сотрудничайте с деканом для повышения уровня использования и осведомленности об университетских партнерствах и инициативах по передаче и возможностях кампуса Romeoville.Координировать периодические оценочные опросы заинтересованных сторон Университетского центра / кампуса Ромеовиля. Сотрудничайте в разработке краткосрочных и долгосрочных стратегических планов для университетского центра / кампуса Ромеовиля и устанавливайте цели, ориентиры и регулярные отчеты о прогрессе. Проводить постоянную оценку потребностей и оценивать потребности сообщества в программах и степенях продвинутого уровня. Наблюдать за обслуживанием соглашения о артикуляции / руководства по передаче, включая обсуждение, создание, утверждение, регулярный просмотр, архивирование и другие связанные рабочие процессы.Создавайте и поддерживайте портал Articulation Agreement / Transfer Guide и внутренние рабочие процессы для размещения всей необходимой документации в формате с возможностью поиска для различных аудиторий (например, преподавателей, консультантов, администрации и т. Д.). Наблюдать за трансферными программами и услугами; работать совместно с руководством, преподавателями и персоналом по академическим вопросам и развитию студентов, чтобы предоставлять точную информацию и материалы о передаче, организовывать тренинги и проектировать / проводить мероприятия по передаче для студентов. Поддержка найма, надзора и оценки всего персонала, прикрепленного к отделу.Это может быть персонал, работающий на грантах и ​​/ или по контрактам. Сотрудничайте с другими подразделениями и отделами JJC, чтобы обеспечить сотрудничество и минимизировать дублирование. Наблюдать за обучением и продвижением (1) вовлечения преподавателей в процесс артикуляции; и (2) доступ к порталу Соглашения об артикуляции / Руководства по учебной программе. Руководить и разрабатывать стратегии предварительной оценки обучения JJC, включая, помимо прочего, (1) анализ и обновление соответствующей политики и процедур; (2) создание и поддержка портала PLA для документирования и отслеживания утверждений, регулярных проверок, архивов и других связанных рабочих процессов; (3) координация регулярных встреч с отделом управления зачислением, успеваемостью студентов, академическими отделами и другими заинтересованными сторонами для обмена обновлениями, построения отношений и обеспечения последовательного общения студентов; и (4) представление качественных и количественных данных PLA.Выступать в качестве контактного лица JJC для обратного перевода, координируя процесс перевода четырехлетнего кредита учреждения обратно в JJC для присуждения степени младшего специалиста; пересматривать и обновлять соответствующую политику и процедуры. Сотрудничайте с отделом маркетинга и творческих услуг для создания и реализации маркетинговых планов для Университетского центра / кампуса Ромеовиля. Разработайте процесс измерения для измерения эффективности и ценности партнерских отношений между университетами, студентами и учреждениями, зачетных единиц PLA и усилий по обратному переводу.Сохраняйте компетентность и осведомленность о тенденциях в отрасли, чтобы (1) скорректировать ведомственные процедуры, (2) обеспечить соответствующее обучение персонала / преподавателей и (3) обеспечить получение участниками максимальной выгоды. Представлять JJC и Университетский центр / кампус Romeoville на семинарах, конференциях, тренингах и встречах по назначению. Готовить, поддерживать и реализовывать бюджеты и прогнозы. Выполнять другие обязанности по назначению.

МИНИМАЛЬНАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ

Степень бакалавра Три (3) года надзора за персоналом и управления процессами при приеме, консультировании, переводе или регистрации в высшие учебные заведения Сильные межличностные навыки и опыт создания и поддержания соглашений о артикуляции и руководств по учебной программе Сильное письменное и устное общение Всестороннее знание Инициативы артикуляции штата Иллинойс (IAI), iTransfer, Базовой учебной программы общего образования (GECC) в части, касающейся IAI.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *