Перевод по инициативе работника в другую организацию по инициативе: Увольнение переводом в другую организацию 2021

В организациях существует хорошо структурированная трансферная политика. Сотрудник может быть переведен как в связи с потребностями организации, так и по собственному желанию.Довольно часто руководство делает корректирующий перевод в случае, если человек не выполняет удовлетворительно своего текущего задания, и руководство чувствует, что он / она будет более подходящим для другой работы, учитывая его / ее квалификацию.

На переводы обычно влияют следующие причины:

Персональные переводы — это те, которые происходят по желанию сотрудника и в первую очередь в его интересах.

Причинами таких запросов могут быть:

(1) Для исправления ошибочного размещения.

(2) Чтобы избавиться от монотонности работы, улучшить условия труда и присоединиться к друзьям / супругу.

(3) Чтобы избежать межличностных конфликтов.

(4) С учетом интересов возраста / здоровья, образования детей, жилищных трудностей или присоединения к неподвижным иждивенцам.

(5) Ощущение, что возможности для продвижения лучше в другом отделе.

(6) Поиск творческих возможностей.

Организация может инициировать переводы по следующим причинам:

(1) Необходимость временной корректировки для удобства или выгоды организации или сотрудника, например, замена в отпуске или очень короткие командировки.

(2) Для покрытия непредвиденных обстоятельств или сборов в операциях или для устранения колебаний в требованиях к работам требуются либо объем производства, либо разделение.

(3) Использовать растущую универсальность и компетентность ключевых сотрудников.

Переводы должны быть заказаны на основе определенных принципов или догм компании. Перевод сотрудника без соблюдения политики или норм может привести к ухудшению трудовых отношений. Руководство может подумать о выдаче распоряжений о передаче, рассматривая каждый случай отдельно.Даже если руководство принимает правильные решения, некоторые сотрудники могут возражать против них. Таким образом, руководство должно разработать политику передачи и следовать ей.

Некоторые принципы перевода следующие:

а. В обычном случае перевод причиняет некоторое беспокойство получателю. Следовательно, минимальный период между переводами и частота переводов должны быть определены отделом кадров и доведены до сведения всех сотрудников. Компания должна разработать свое административное руководство, чтобы одобрить политику и цели, относящиеся к администрированию.

г. Должны быть определены полномочия менеджера, который будет обрабатывать перевод, и определены обязанности. В организации полномочия по обработке переводов должны быть централизованными для обеспечения единообразия в практике.

г. Переводы по индивидуальным запросам сотрудников должны основываться на документированной системе переводов.

г. В поручениях на перевод необходимо четко указать, носит ли перевод постоянный или временный характер.

e. Перед переводом необходимо оценить работу сотрудника.Оценка помогает руководству ставить перед сотрудником новые задачи в соответствии с должностной инструкцией.

ф. При разработке трансферной политики всегда нужно помнить об интересах организации.

Переводы в пределах одного и того же отдела одного и того же отдела решаются мастером или руководителем завода и осуществляются без использования какого-либо приказа о переводе сотруднику.Ему могут быть даны устные наставления. О таких переводах должен сообщать менеджер по персоналу.

Переводы из одного отдела в другой решаются путем консультаций членов между руководителями отделов / менеджером завода, если такие переводы носят постоянный характер и на длительный срок. Письменные приказы, подписанные персональным менеджером, выдаются / доводятся до сведения сотрудника.

Перевод с одного места или подразделения на другое место или подразделение, предполагающий значительное изменение стоимости рабочего кондиционера для компании, должен производиться в письменной форме после надлежащего уведомления сотрудника.

1. Внутриведомственные переводы или переводы в пределах одного и того же отдела одного и того же отдела решаются бригадиром или начальником завода, и они осуществляются без выдачи какого-либо приказа о переводе сотруднику. Ему могут быть даны устные инструкции. Однако о таких переводах необходимо сообщить менеджеру по персоналу.

2. Межведомственные переводы или переводы из одного подразделения в другое решаются путем взаимных консультаций между руководителями подразделений / руководителями предприятий, если такие переводы носят постоянный характер или имеют длительный срок.Письменные приказы, подписанные менеджером по персоналу, выдаются сотруднику.

Переводы с одного места или подразделения на другое место или подразделение, влекущие за собой значительные изменения условий труда и затрат для компании, должны производиться в письменной форме после надлежащего уведомления сотрудников. Но, насколько это возможно, такие переводы обычно не приветствуются.

Старшие административные должностные лица правительства обычно занимают посты на фиксированный срок. Это сделано для того, чтобы гарантировать, что они не будут участвовать в каких-либо фаворитизмах по отношению к сотрудникам, поставщикам и клиентам.

Aswathappa (2006) предложил следующие пять типов переводов:

Сотрудники распределены по разным отделам в зависимости от их интересов и квалификации. Это также зависит от загруженности отдела. Однако эта нагрузка постоянно колеблется, и потребность в рабочей силе со временем меняется.

Для отделов с излишками рабочей силы сокращение является решением. Однако лучшим решением является межведомственный перевод, чтобы сбалансировать распределение рабочей силы. Проще говоря, перенос производства относится к передачам, предписанным во избежание таких неизбежных увольнений.

Когда сотрудник покидает отдел по определенной причине, отдел нуждается в замене. В таких сценариях, особенно в сложных ситуациях, старший сотрудник мог бы работать вместо младшего до тех пор, пока не будет найдена замена.Старшие сотрудники обязаны работать вместо младших даже в ситуациях спада производства. Таким образом, замещающий перевод также помогает снизить организационную потребность в увольнении; особенно для сотрудников с длительным стажем работы.

Некоторые организации считают, что персонал должен обладать несколькими навыками, способными выполнять несколько задач. Люди могут достичь нескольких навыков, только работая в разных отделах.В обучающихся организациях, таких как заводы по производству боеприпасов, банки и многие частные компании, люди получают возможность работать в разных отделах и могут изучать различные системы, процедуры, правила и положения.

Они получают необходимые навыки, чтобы заниматься деятельностью в отделах, и в конечном итоге становятся универсальными. Люди, которые быстро берутся за свои задачи, становятся активами компании. В периоды пик они могут внести большой вклад в достижение бизнес-целей.Универсальная передача может включать в себя передачу продукции или передачу замены.

Для увеличения загрузки производственных мощностей промышленные организации работают в несколько смен — обычно в утреннюю, вечернюю и ночную смены. Некоторые организации также распределяют сотрудников по сменам. Сотрудники работают все смены вахтовым методом. Просьбы сотрудников о переводе в определенную смену также рассматриваются, учитывая важность обоснованности запросов.Тем не менее, соблюдение закона и административные процедуры являются важными требованиями, чтобы избежать беспорядков среди сотрудников.

После введения в должность сотрудники размещаются в отделе, и ему / ей назначаются должности, а их производительность и поведенческие установки записываются. Некоторые сотрудники могут показывать хорошие результаты, в то время как многие другие могут показывать отстающие. Со временем наблюдается и склонность сотрудника к работе.Цель лечебного переноса носит терапевтический характер, то есть исправить неправильное размещение.

Другими словами, корректирующий перевод — это перевод сотрудника на более подходящую работу после того, как он не справился с должным образом на своей нынешней должности. Низкая производительность может быть связана с такими причинами, как неудобство сотрудника на работе, поскольку он может не иметь хороших отношений со своим руководителем или страдать от плохого здоровья.

Разумная кадровая политика требует наличия четкой политики в отношении переводов.Если в политике присутствует произвол, начальство может злоупотребить «переводом» подчиненных по своим личным причинам. Точно так же подчиненные также могут злоупотреблять политикой, запрашивая перевод по тривиальным вопросам.

Они могут захотеть перейти на работу, которая довольно проста, например, человек, работающий в банке, может попросить перевод в удаленное место, где его рабочая нагрузка будет намного меньше по сравнению с работой в большом мегаполисе. Организациям очень сложно найти решение таких проблем.Следовательно, каждая организация должна сформулировать политику систематической передачи, содержащую правила, положения и обстоятельства, при которых это будет разрешено.

Для успешной политики перевода необходимо иметь надлежащую должностную инструкцию и анализ должности. Следует позаботиться о том, чтобы избежать частых или крупномасштабных перемещений, установив соответствующие процедуры отбора и размещения для этой цели. Целые организации должны иметь справедливую и беспристрастную политику передачи.

Политика должна быть известна каждому сотруднику.Ответственность за осуществление переводов обычно возлагается на руководителя, наделенного полномочиями определять условия, при которых запросы на переводы должны быть одобрены.

Каждая организация должна разработать систематическую и разумную политику передачи. Он должен быть ясным и недвусмысленным.

В организациях должна быть справедливая и честная политика передачи, о которой следует довести до сведения каждого сотрудника. В противном случае начальство может произвольно переводить своих подчиненных, если они им не нравятся.Это может вызвать недовольство сотрудников.

Точно так же подчиненные могут также потребовать перевода даже по мелким причинам. Большинство сотрудников могут попросить перевод на безрисковые и легкие работы и места. Ответственность за осуществление переводов обычно возлагается на исполнительную власть, наделенную полномочиями определять условия, при которых запросы на передачу должны быть одобрены.

Для того, чтобы политика передачи была успешной, необходимо иметь надлежащее описание должности и анализ должности.

По словам профессора Субба Рао, политика систематических переводов должна содержать следующие особенности:

(i) Указание обстоятельств, при которых сотрудник будет переведен в случае перевода, инициированного компанией.

(ii) Указание начальника, который уполномочен и несет ответственность за инициирование перевода.

(iii) Работы, из которых и на которые будут производиться переводы, на основании спецификации должностей, описания, классификации и т. Д.

(iv) Регион или подразделение организации, в которой будут осуществляться переводы.

(v) Причины, по которым необходимо учитывать личные переводы, их приоритетность и т. Д.

(vi) Причины взаимного перевода сотрудников.

(vii) Нормы для определения приоритета, когда два или более служащих просят о переводе, такие как приоритет причины, стаж.

(viii) Указание основы для перевода, например, анализ должности, заслуги и стаж.

(ix) Спецификация заработной платы, надбавок, льгот и т. Д.которые должны быть разрешены сотруднику на новой работе.

(x) Другие льготы, предоставляемые получателю, такие как специальный отпуск в период трансфера, специальные надбавки на упаковку багажа, транспортировку и т. Д.

Элементы политики передачи звука:

Надежная политика передачи должна основываться на следующих элементах:

1. В случае передачи производства и замены операции в разных отделах должны быть достаточно схожими.

2. Должности, на которые предполагается перевод, должны быть четко указаны с помощью должностных инструкций и анализа должностей.

3. Ответственность за инициирование и утверждение решений о передаче должна быть четко определена и должным образом определена. Такие решения могут исходить от непосредственного руководителя после рассмотрения и утверждения мастером или отделом кадров.

4. Следует определить район или единицу, в пределах которой должны производиться переводы.

5.Следует четко указать, останется ли трудовой стаж работника до его перевода в его кредит даже после перевода.

6. Необходимо определить размер оплаты труда работника на новой работе (на которую он переводится).

7. Необходимо правильно выбрать основу для переводов. Эта проблема приобретает особую важность, когда более одного сотрудника обращаются с просьбой о переводе на одну и ту же работу или в одну смену.

Принципы трансфертной политики :

Каждая организация должна иметь четкую, недвусмысленную и разумную политику передачи.

Он должен основываться на следующих принципах:

(i) В нем должны быть четко указаны типы и обстоятельства, при которых будет осуществлен перевод.

(ii) В нем должна быть указана частота переводов и минимальный период времени между передачами.

(iii) В нем должно быть указано, кто будет нести ответственность за инициирование и утверждение переводов.

(iv) Он должен указывать критерии или основание для передачи и строго им следовать.

(v) Следует указать влияние перевода на заработную плату и трудовой стаж переведенного сотрудника.

(vi) В нем должно быть указано, является ли этот перевод временным или постоянным.

(vii) Он должен предусматривать своевременное уведомление о решении о переводе.

(viii) В нем следует указать территорию организации, по которой могут осуществляться переводы.

Руководство несет ответственность за разработку справедливой и беспристрастной политики перевода сотрудников с одной должности или места на другую должность или место, которая должна быть известна сотрудникам во избежание какой-либо двусмысленности и произвольных переводов.

Политика должна содержать следующую информацию:

(a) Особые обстоятельства, при которых компания разрешает перевод / инициирование.

(b) Имя начальника, уполномоченного инициировать перевод.

(c) Причины взаимных переводов.

(d) Регион или подразделение организации, в которых будет осуществляться передача.

(e) Обеспечение сотруднику уверенности в сохранении его трудового стажа и преимуществ новой работы.

(f) Минимальное время, в течение которого сотрудник должен будет находиться на новой работе, прежде чем он / она снова будет переведен.

(g) Нормы определения приоритета, когда больше сотрудников просят о переводе.

(h) Порядок приоритета или причины, которые будут рассматриваться для передачи.

(i) Тип обучения, которое будет предоставлено переведенному сотруднику на новую работу.

(j) Если пересадка должна производиться во враждебной зоне, например, для личного состава обороны, в проблемной пограничной зоне, то подробные сведения о специальных надбавках, разрешении на упаковку багажа, разрешении на транспортировку и т. Д.должны быть четко указаны в политике передачи.

Надежная политика передачи должна быть четкой по следующим пунктам:

(a) Обстоятельства, при которых могут осуществляться переводы.

(b) Район или единица, через которую будет осуществляться передача.

(c) Основание для передачи, трудовой стаж или способности или и то, и другое.

(d) Ответственность за инициирование и утверждение переводов.

(e) Тип обучения, проводимого на новой работе.

(f) Заработная плата, которую получит получатель на новой работе.

(g) Гарантия сохранения трудового стажа сотрудника.

Переводы выгодны как сотрудникам, так и организации. Переводы уменьшают монотонность, скуку и т. Д. Сотрудников и повышают их удовлетворенность работой. Кроме того, они улучшают навыки, знания сотрудников и т. Д. Они исправляют ошибочное размещение и межличностные конфликты.

Таким образом, они повышают моральный дух сотрудников. Кроме того, они подготавливают сотрудника к удовлетворению организационных требований, включая колебания деловых и организационных требований. Таким образом, они увеличивают вклад человеческих ресурсов в организационную эффективность.

Перевод не подразумевает какого-либо повышения или понижения в должности сотрудника, но он очень часто осуществляется во всех организациях ради преимуществ, которые они имеют как для организаций, так и для сотрудников —

(a) Для удовлетворения потребностей организации — организации должны идти в ногу с изменениями в технологиях, изменениями спроса, изменениями в организационной структуре, государственной политике и т. Д.Они переводят сотрудников, чтобы они приспосабливались к этим изменениям, потому что эти изменения влекут за собой изменения в назначениях. Таким образом, важно, чтобы на правильной работе был правильный человек.

(b) Для удовлетворения потребностей сотрудников — переводы также осуществляются по запросу сотрудников. Сотрудники просят о переводе из-за лучших возможностей в некоторых отделах или по личным / семейным причинам. Организации, если считают, что перевод не приведет к серьезному дисбалансу, разрешают такие переводы.Иногда они поощряют это из-за того, что сотрудники легко адаптируются к новым условиям.

(c) Оптимальное использование талантов сотрудника — перевод сотрудника позволяет оптимально использовать его таланты и навыки на других должностях. Некоторые работы со временем становятся для сотрудника однообразными. Чтобы подбодрить его или мотивировать не покидать организацию, его просят использовать свои таланты в каком-то другом отделе.

(d) Чтобы избежать конфликтов. Некоторым сотрудникам трудно работать со своими коллегами в определенном отделе.Их можно было передать в другой отдел, чтобы уменьшить конфликты.

(e) Применять карательные меры против сотрудников — В организациях есть нормы поведения для всех сотрудников. Если некоторые сотрудники опровергают их, их переводят на менее важные должности. Это карательная мера, применяемая к сотруднику для поддержания дисциплины в организации.

Несмотря на эти преимущества, с переносом связаны некоторые проблемы.

Это:

и. Проблемы адаптации сотрудника к новой работе, месту, окружению, начальству и коллегам,

ii. Переводы с места на место доставляют много неудобств и затрат сотруднику и членам его семьи, связанным с жильем, обучением детей и т. Д.,

iii. Перевод с места на место с потерей человеко-дней,

iv. Инициированные Компанией переводы приводят к сокращению взносов сотрудников, и

v.Дискриминационные переводы влияют на моральный дух сотрудников, удовлетворенность работой, приверженность и вклад.

Изменение места и способа работы

Вкратце об идее

Может ли ваша организация получить выгоду от альтернативного рабочего места — когда сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже армия США экономят кучу затрат на недвижимость и инфраструктуру, заставляя рабочих работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. Д.Повышение производительности — еще одно убедительное преимущество: в исследовании одного хорошо управляемого офиса разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут в течение восьмичасового рабочего дня. Не менее важны менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов. Однако альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании и не для каждой работы. Как и многие другие тенденции в управлении бизнесом, эта требует внимательного применения.

Идея на практике

Значительная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих деловые решения, думать, что эти договоренности — волна будущего. Другие придерживаются мнения, что офис компании по-прежнему остается наиболее продуктивным местом для работы — охладитель воды и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места наносят ущерб сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят, что «просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1.Вы привержены новым способам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, предпринятые в офисе?

2. Является ли ваша организация промышленной или информационной? Если ваша структура и системы предназначены для личного взаимодействия, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. Есть ли у вас открытая культура и инициативные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, знаний и готовы оставить традиции.

4. Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет работа? Как выполняется работа? Обдумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить на альтернативных рабочих местах.

5. Готовы ли вы к «давлению»? Некоторым менеджерам становится неловко, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной близости от них.

6. Сможете ли вы преодолеть внешние препятствия? Вы определили, например, есть ли у большинства сотрудников дома место для создания рабочего места?

7.Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы благоприятствуют альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно привлекайте больше людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения. Начните с продаж, разработки проектов и других сфер, в которых сотрудники в основном работают самостоятельно. Разделите пилотную группу на офисную, путешествующую и независимую — затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома.Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в курсе».

Наконец, проследите за тем, чтобы менеджеры получали указания по мониторингу удаленных сотрудников, чтобы сотрудники знали, каких результатов они ожидают, и чтобы другие заинтересованные стороны, такие как клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали на дому. Сотрудники, от генерального директора до телефонных операторов, были частью эксперимента, в котором участвовало 100 000 человек.Это цель? Изучить, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работать.

Сегодня AT&T — лишь одна из многих организаций, первопроходцев альтернативных рабочих мест (AW) — сочетание нетрадиционных методов работы, условий и месторасположения, которое начинает дополнять традиционные офисы. Это не прихоть. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в Соединенных Штатах в настоящее время работают на дому или работают на дому.

Что побуждает менеджеров изучать, как люди проводят время в офисе и где еще они могли бы работать? Самая очевидная причина — снижение затрат. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов в денежном потоке, что на 30% больше, за счет исключения офисов, в которых люди не нуждаются, консолидации других и сокращения связанных накладных расходов. Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только на своем подразделении продаж и распространения в Северной Америке.

Другая причина — это возможность увеличения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии типичным офисным рутинам и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников Mobility Initiative показал, что 87% считают, что их личная продуктивность и эффективность на работе значительно выросли.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе за талантливых и высокомотивированных сотрудников и удержании их.Президент American Express и главный операционный директор Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые считают гибкость работы на дому особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности для использования государственных стимулов и избежания дорогостоящих санкций. Многие общины смягчают правила зонирования, чтобы позволить большему количеству жителей открывать домашние офисы. Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов с помощью региональных стратегий на рабочих местах с обширными компонентами AW.Наконец, налоговые кодексы могут измениться, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы на домашний офис.

Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно принять даже для тех организаций, которые больше всего им подходят. Трудно преодолеть укоренившееся поведение и практические препятствия. И проблемы управления как культурными изменениями, так и улучшениями системы, необходимыми для инициативы AW, являются существенными.

Как руководители высшего звена должны думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее распространенные ошибки при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто пытается это сделать, показывают, что лучше всего начинать с четкого понимания множества форм, которые может принимать альтернативное рабочее место.

Спектр возможностей

Разные компании используют разные вариации темы AW, чтобы адаптировать новые рабочие схемы к своим потребностям. Для одной компании, например, создание альтернативного рабочего места может означать, что некоторые сотрудники просто работают в разные смены или в разные графики поездок, совместно используя столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее назначенное одному. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников, работающих совместно с другими пользователями.

Другой вариант — замена традиционных частных офисов пространством открытой планировки. В таких условиях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Возможности произвольного адреса являются разновидностью этого формата. Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions, описывает их: «Вы работаете в одном учреждении, но вы можете перемещаться и выбирать различные рабочие параметры в течение дня. Вам не нужно входить в систему или ставить бирку с именем на определенное рабочее место.И каждый сможет найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами ».

Некоторые компании приняли концепцию «гостиничного бизнеса». Как и в других вариантах общего офиса, «гостиничные» рабочие места меблированы, оборудованы и поддерживаются стандартными офисными услугами. У сотрудников могут быть передвижные ящики, картотеки или шкафчики для личного хранения; а компьютерная система при необходимости направляет телефонные звонки и электронную почту. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не закрепляются за ними постоянно.Кроме того, «консьерж» может предоставить сотрудникам командировочную и материально-техническую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «отеля» оснащено личными фотографиями и памятными вещами людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «помещаются» на рабочие столы пассажиров непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные помещения на сеть небольших рабочих мест, которые могут располагаться близко к клиентам или к домам сотрудников.Спутники могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой ракушки — скудно обставлены и оснащены только базовой техникой; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в относительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего у них более простая и менее дорогая мебель и приспособления, чем у их коллег в центре города.

Работа на дому — одна из наиболее распространенных форм альтернативного рабочего места.Дистанционная работа, то есть выполнение работы в электронном виде везде, где пожелает работник, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM надомные работники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы всей компании.

Генерал Деннис Реймер, начальник штаба армии США, предлагает убедительную информацию о том, что руководитель может делать из удаленного места. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру.Используя веб-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает чат-комнату в интранете, аналогичную тем, которые предлагаются через коммерческих провайдеров, Реймер может поднимать вопросы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и следить за происходящим, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей, — говорит Реймер. «Это не только экономит командировочные расходы, но и позволяет работать в команде, несмотря на организационные и географические границы по всему миру.Постепенно это меняет культуру от той, в которой «моя информация — сила», к культуре, в которой «обмен — сила» ».

Генерал армии США Реймер оперативно получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр вариантов AW. Компании широко различаются в подходах к домашнему офису. Некоторые просто позволяют определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие — такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies — предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полное техническое резервное копирование в ближайшем корпоративном центре.Одна крупная компания пошла еще дальше, предоставив сотрудникам, которые работают дома, надбавку в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые будут использоваться по их усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше, чем универсальный подход. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Стратегия AT&T Creative Workplace Solutions, например, объединяет три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти варианты могут удовлетворить почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации?

Первый шаг к определению, могут ли какие-либо из описанных мною вариантов AW работать для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.

Вы стремитесь к новым способам работы?

Например, готовы ли вы при необходимости пересмотреть показатели эффективности, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы к культурному штопору, когда ваши сотрудники узнают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику поощрений и вознаграждений в свете различных способов выполнения работы? Посмотрите, что Кевин Рирей, менеджер по маркетингу IBM, сказал об измерении производительности и вознаграждении в своем подразделении после внедрения Mobility Initiative: «Мы всегда вознаграждали за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия.Мы больше этого не делаем. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход ».

Ваша организация скорее информационная, чем производственная?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к экономическому сектору или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура, системы и процессы управления организации предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к определенным рабочим местам.В такой среде потенциал для договоренностей AW ограничен.

Информационные организации, напротив, работают в основном с помощью голосовой связи и передачи данных, когда дело касается как их сотрудников, так и их клиентов. Информационный, , как здесь используется, не обязательно означает высокие технологии. Но это действительно означает, что менеджеры и сотрудники продвигаются вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением к личному времени и приоритетам и приверженностью использованию технологий для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM были среди многих компаний, которые заказчики и аналитики воспринимали как промышленные организации; то есть их считали связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно меняющимися. Как сказал бывший председатель AT&T Роберт Аллен во время празднования Дня телекоммуникационной компании в 1994 году: «Работа там, где есть телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако когда началась наша инициатива, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированными графиками, дорогими площадями и жесткой иерархией.«Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, руководители высшего звена уже начали репозиционировать свои организации как информационные.

У вас открытая культура и инициативные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью, чем высокоструктурированная, управляемая командами, успешно реализует программу AW. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно занимаются информационным бизнесом или электронной торговлей, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе.Тем не менее, как мы видели, даже организации, придерживающиеся традиций, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и повышения производительности. Ключевым моментом является то, открыты ли для изменений менеджеры на всех уровнях.

Ричард Карл Гельц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, которая с самого начала продвигает и поддерживает инициативу виртуального офиса. В нашей работе было задействовано три отдела: HR, технологии и недвижимость.Люди в команде должны проявлять энтузиазм и не быть излишне скованными традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий для сотрудников. Тем не менее, я скептически отношусь к тому, будет ли работать фиатное управление очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот возможность, чтобы вы могли выполнять свою работу лучше, эффективнее и экономичнее.Вам не обязательно использовать его, но он здесь ». То, что я видел в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — это то, что как только довольно крупный отдел делает первый шаг, другие быстро следовать.»

Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем?

AW предполагают, что определенные задания либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой вакансии, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотруднику необходимо проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Критично ли расположение офиса для производительности? Имеет ли значение, будет ли работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Менеджеров, считающих, что альтернативное рабочее место подходит только торговцам, может быть сюрприз.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными бойцами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто для другого способа работы подходит больше рабочих мест, чем кажется возможным на первый взгляд. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, включая половину их сотрудников, могут адаптироваться с незначительными изменениями в работе. практики.

Готовы ли вы к некоторому «отпору»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, большинство «двадцатилетних», попавших на рынок труда, никогда не имели личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него — не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход от обычных рабочих мест к альтернативным не так прост. Сотрудникам, которые привыкли к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к в основном самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и словесную близость к своим подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. Фактически, менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному рабочему месту, в значительной степени потому, что им кажется, что сами основы их ролей вырываются из-под них.

Можете ли вы преодолеть внешние препятствия на пути к программе AW?

Даже если работа подходит для формата AW и менеджеры и сотрудники в равной степени поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические препятствия.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — тогда инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться невыполнимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве зарубежных стран. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать в качестве офисных помещений; Чтобы реализовать там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилым пространством. Проведение фокус-групп для сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующая гибкая административная поддержка. Стремитесь ли вы, например, предоставлять стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих в любом месте? Доступная квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для выполнения вышеуказанного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации.Неизбежно следуют замешательство и разочарование, не говоря уже о падении производительности. Эти программы лишь незначительно успешны и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получить доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технологической проблемы, инициатива обречена на провал. Как выразился Джеймс из AT&T: «Технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего пространства и всего, что с ним связано, вы обязаны им убедиться в безупречности систем.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, — их спасение. Они не могут выжить без них ».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы могли бы серьезно подумать о программе AW. Следующим шагом является углубление в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я предположил ранее, основная цель программ AW — снизить текущие расходы и избежать будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия от отказа от пространства и лучшего использования того, что осталось, может затмить необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW в такой же или большей степени зависит от нематериальных активов, как и от простых финансовых показателей. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и, в конце концов, могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гельтц из AmEx комментирует, как бизнес может относиться к местоположениям спутников: «Вместо 2 000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это может значительно сократить расходы на недвижимость. Но нужно будет решить и другие важные вопросы. Например, предоставит ли компания кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставит пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные расходы? И как координировать деятельность HR в разрозненной группе? »

Менеджеры должны взглянуть на экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и взвесить материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.Материальные затраты на установку для компании включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; Текущие расходы включают в себя надбавки, расходы на телефонную связь и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют собственное пространство и некоторую, если не всю, мебель и оборудование. Нематериальные затраты для компании и ее сотрудников включают время, потраченное на изучение новых рабочих привычек и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимом имуществе, организация получает выгоду от повышения производительности, набора и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в году, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, потому что у них меньше отвлекающих факторов и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и быть продуктивным на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: по мере того, как клиентам становится комфортнее общаться с организацией в электронном виде, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое снятие перегородок, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует совместной работе. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными людьми и группами имеет множество форм, как физических, так и электронных. Сотрудники общих офисов говорят нам: «Новое устройство работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.«Есть определенное улучшение в общении, и общение означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их решения.

Удаление стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать совместной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в своей широко рассредоточенной организации: «Самая большая выгода, которую я обнаружил, заключается в том, что лидеры, которые« далеки от флагштока »в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моим последним данным. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю отзывы от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это дает возможность нашей руководящей команде и позволяет армии говорить и действовать единогласно в быстро меняющихся ситуациях ».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают большему личному времени и контролю. Хотя они, как правило, работают дольше и могут даже испытывать трудности с выходом из домашнего офиса, сотрудники AW считают перспективу гибкости привлекательной, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Сейчас мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и улучшает готовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи, что является постоянно растущим бременем с учетом наших интенсивных тренировок и оперативных требований. Это помогает нам сохранять квалифицированных солдат и их семьи ».

Диаграмма «План творческого рабочего места AT&T» иллюстрирует оценку одной компанией своей материальной экономики. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию в размере почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и будут в полной мере использовать его преимущества.Это будет существенным вкладом в общую цель AT&T по сокращению ежегодных затрат на размещение на 200 миллионов долларов. План начинается с определения соотношения жителей к рабочему пространству для каждого типа офиса, квадратных футов и стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Сотрудники общего и виртуального офисов используют от одной трети до одной десятой корпоративного пространства, чем в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5 000 до 10 000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь по 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, оценивает, что около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в AW к 2003 году.

Опыт IBM в альтернативном рабочем месте — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. IBM начала пилотировать различные варианты AW в 1989 году, чтобы снизить затраты на недвижимость и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании упали до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте первые пилотные проекты были преобразованы в основную инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, направленную на повышение оперативности реагирования на запросы клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе этой инициативы лежали два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время, затрачиваемое нашими сотрудниками на поездки. Когда они едут от одного заказчика к другому или из офиса IBM к заказчику, они не работают.Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе клиента, мы хотим избавиться от необходимости ездить в офис IBM. А если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим исключить выделенное пространство со всеми его накладными расходами и услугами ».

В настоящее время весь отдел продаж IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от выделенных им рабочих мест, а еще 13 000 могут работать в мобильных условиях. IBM также реализовала инициативы по мобильности, в которых приняли участие около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM во всем мире достаточно оснащено и обучено для работы в форматах AW, а в одной трети всех отделов компании есть хотя бы несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 году общие расходы на использование и голосовые ИТ-услуги (то есть расходы на телефонную связь) во всем мире составили 5,7 миллиарда долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период только благодаря мобильным инициативам экономия на недвижимости составила 1 миллиард долларов. Что еще более показательно, мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 долларов США до 9800 долларов США, а совокупное отношение затрат на использование и голосовые ИТ к выручке снизилось с 8.От 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. Диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за расходами на голосовую связь. Они все еще невелики по сравнению с затратами на размещение и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти, когда все больше людей станут мобильными. Тем не менее, Дейтон говорит: «Расходы на мобильность — ИТ-технологии, связь, беспроводную связь — снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.”

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка инициативы и управление ею с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали нашу программу с точки зрения затрат, основываясь на сокращении расходов, в первую очередь на недвижимость. С самого начала мы позволяли бизнес-менеджерам находить компромисс между экономией на недвижимости и инвестициями в технологии. И мы настояли на том, чтобы сэкономить больше, чем потратили. Все ноутбуки и сотовые телефоны, которые мы покупали для этой инициативы, были экономически оправданы. Мы также ввели ежегодную всемирную систему показателей, в которой подсчитываются затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применима к отделам производства и разработки, а также к продажам и распространению. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним ».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, полагает, что чрезвычайная экономия затрат компании выйдет на плато: «Основная краткосрочная проблема в экономике мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства, нам все еще нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем постоянно вытаскивать людей из офисов.Будет выгода от производительности, но не экономия затрат на размещение ».

Действительно, можно ожидать, что любая организация, внедряющая инициативу AW, выйдет на новый уровень — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем это было ранее. Но перенаправив часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже на корпоративный пикник, организация, которая извлекает выгоду из инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономика благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие ниже рекомендации помогут вам наметить курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для сокращения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командиров и независимых сотрудников, то риск провала при полном внедрении низкий. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много нововведений и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и для изменения того, что нет. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуется дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки того, что является приемлемым.

Хорошая идея начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или в помещениях клиентов. Такие сотрудники в основном самостоятельны и нуждаются только в своих телефонах и ноутбуках для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может иметь решающее значение для обеспечения успеха проекта.Фактически, Дейтон из IBM во многом объясняет успех инициативы своей компании тем фактом, что она была направлена ​​снизу вверх. «Мы давали указания сверху относительно наших целей, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Спланировать это помогли люди относительно низшего звена, а местное руководство реализовало. Мы призвали их поэкспериментировать. Это было совместное усилие людей, которые должны были пострадать ».

Дэвид Хаус, президент Establishment Services Worldwide в American Express, начал инициативу по альтернативному рабочему месту в 1993 году с пилотного проекта для 300 представителей отдела продаж и обслуживания счетов в 85 полевых офисах по всей территории Соединенных Штатов.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. На основе этого успеха в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что здесь у нас так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят отказываться от него ».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, потому что они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой могут быть глубокие культурные и физические различия. Например, проактивный подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за рубежом. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство проявляет энтузиазм, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового расположения.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или развертываете полную программу, первым делом нужно разделить целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: офисные, командированные и независимые. Сотрудников лучше всего сгруппировать по должностям, а не по отдельным лицам, и следует анализировать должности настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, — более простая задача, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем легче будет разработать соответствующую программу. Приведенные ниже критерии — это не точные определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Работают в офисе сотрудников проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы.Их рабочее место обычно состоит из личных кабинетов, рабочих станций или «кубов» и переговорных комнат. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командное взаимодействие, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для сотрудников, работающих в офисе, совместное использование рабочего стола может применяться в многосменных операциях, где режим работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть закреплены за одним и тем же офисом или рабочим местом во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же пространство в разные дни недели.

Путешествующие сотрудников тратят не менее половины своего времени на посещение объектов за пределами назначенного им местоположения, обычно для транзакций и проектов. Фактически, их эффективность во многом зависит от их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно время, проведенное лицом к лицу с клиентами и коллегами.

Независимые сотрудников могут подключиться в любом месте и в любое время с помощью компьютера, модема и телефонной линии. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимого работника. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы не отвлекаться; быть рядом со своими семьями; и избавиться от времени, денег и стресса, связанных с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой настраивать свое рабочее пространство в соответствии со своими личными вкусами — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где единообразная планировка и стандартная меблировка являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают цели производительности и способы ее измерения.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс. Но наблюдение за действиями людей, которых вы не видите, совсем другое дело. Сотруднику очень легко стать на какое-то время основателем без ведома его или ее менеджера. Постановка четких целей с самого начала — и согласование способа отслеживания прогресса и измерения производительности — критически важны для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест компании Lucent Technologies: «Вы должны перейти к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность явно поддается измерению. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как лучше понять, чем занимаются их сотрудники, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно думать о цели и результатах каждой работы ».

Наблюдать за работой людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут потерпеть неудачу.

Как только цели и меры определены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это действительно другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в офис менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна ваша помощь ». Или, как менеджер, вы все равно будете проверять их.В виртуальном офисе люди изучают разные методы. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы пообщаться со своим начальником. Это пустая трата времени, с которой не встретишься в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены ».

Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка результатов работы и проверка заработной платы должны проводиться лицом к лицу», — говорит Сансоне.«В значительной степени влияние менеджеров обусловлено чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью определять язык тела и слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают на расстоянии, также должны уделять пристальное внимание управлению временем. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не тратилось зря. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день или, что еще хуже.

Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл В. Ратекин, директор программы виртуальных офисов в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Для менеджера естественная реакция — схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может уделять больше времени решению проблемы.Но для того, чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы с ним связаться ». Одно подразделение AmEx использует систему напарников, в которой у удаленных сотрудников есть коллеги, с которыми они должны разговаривать каждое утро. О чем говорят сотрудники, решать им. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях продуктов, смене должности, политике офиса — тех самых темах, которые привлекают внимание людей, сидящих за кулером в обычном офисе.

Обучайте культуре и технике.

В альтернативном рабочем месте так много нового и необычного, что менеджеры должны переучивать людей тому, что раньше было интуитивно понятными аспектами офисной жизни: когда им следует работать, как часто им следует общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть внутри организации, не находясь в ней; в то же время мы должны различать нашу работу и семейную жизнь, находясь дома.Сообразительные лидеры понимают, что организационная культура не может считаться само собой разумеющимся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не вместе, чтобы создать ее. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они управляют, редко встречаются лицом к лицу. Также нелегко понять, в какой степени или в какой степени менеджер должен участвовать в том, чтобы помогать сотрудникам уравновесить границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте менеджеры и сотрудники должны научиться быть в и из организации, не будучи в в ней.

Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов на альтернативное рабочее место, прежде чем они официально примут новый стиль работы. После тщательной предварительной проверки сотрудники проводят две недели на работе в смоделированном домашнем офисе. Будучи установленными в большом помещении, оборудованном рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные надомные сотрудники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно переехали из симуляционной лаборатории в свои домашние офисы. Лаборатория доказала, что это действенный способ минимизировать риски размещения людей на альтернативном рабочем месте.

Все упомянутые мною организации разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как зарезервировать рабочее место? Как мне маршрутизировать телефон и пейджер? Как мне получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как написание списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй с иждивенцами при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, выключение компьютер и просмотр вечерних новостей в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные рутины, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму поездку на работу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, которая сама работает «на дому» на полную ставку, считает, что такие ритуалы критически важны для надомных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Точно так же сотрудники AW адаптируются к «удаленной работе», создавая ритуалы в соответствии со своим новым графиком. Один из офисов Lucent создал клуб пончиков утром в среду, куда продавцы виртуального офиса заходят поболтать и выпить чашечку кофе. Раньше они неформально встречались у кулера для воды, чтобы поговорить об особенно выгодных продажах или проблемах с покупателями.Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном пункте приема, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с обивкой и откидными столиками, которые переходят вам на колени, чтобы вы могли над ними работать», — говорит она. «Это другая среда — как будто снова в колледже».

Обучайте клиентов и других заинтересованных лиц.

Не ждите, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набрать обороты, вашим внешним партнерам тоже нужно время. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, сообщите клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните выгоды, которые они могут получить от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось немного времени, чтобы приспособиться, но отмечает, что сейчас общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так часто нахожусь в офисе, поэтому с ним труднее связаться. я лично сразу. Поначалу я думаю, что клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда в нескольких минутах от голосовой почты и могу довольно быстро отвечать на звонки. Многие из них находятся в аналогичных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся по голосовой почте.И люди узнали, что, если они не свяжутся со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонную бирку ».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу и домашнюю жизнь.

Если одной из основных причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, то вы должны убедиться, что они способны поддерживать баланс между своей работой и личной жизнью.Это требует большой честности с обеих сторон. По большей части решение заключается в способности сотрудника провести грань между работой и домом и быть уверенным, что линия находится в нужном месте.

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью и быть уверенными в том, что граница находится в правильном месте.

Два вопроса в опросе сотрудников компании IBM по AW: «Насколько хорошо вы совмещаете рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо у вас ? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего, и в обеденное время он бежит по пляжу.Но он чувствует себя виноватым из-за того, что развлекается в это время дня. Компания может подчеркнуть сообщение, что пока оно компенсируется каким-либо другим способом, а вы по-прежнему достигаете своих целей, все в порядке. Но сотрудник должен в это верить ».

Джеффри Хилл, руководитель проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает с внутренними клиентами по всей стране.Он подчиняется руководителю в Нью-Йорке, с которым встречается только несколько раз в год. Он говорит: «На самом деле речь идет об изменении мировоззрения. Когда я читаю комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно восхищаются тем, что « тренирую футбольную команду моей дочери в 3:30 дня » или « завтракают вместе с семьей впервые за 15 лет ». лет в IBM ». Но есть и другие, которые говорят:« Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не бываю свободным ».

Что можно сделать в корпоративной культуре для поддержания здорового баланса? «Мы получаем много предложений, что нам не следует особо выделять привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить с собой чемоданы с работой домой», — шутит Хилл.Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как со стороны сотрудника, так и со стороны компании, чтобы постоянно предлагать положительное подкрепление до тех пор, пока обе стороны не будут довольны новым порядком работы.

Сегодня организации стоят на пороге нового рубежа: альтернативное рабочее место предлагает прекрасные возможности принести пользу как отдельному человеку, так и предприятию. Но за одной границей лежит другая — то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — это отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место — и все технологии, которые делают это возможным — меняют способ взаимодействия людей ». Действительно, мы переходим от эпохи, когда люди ищут связи друг с другом, к эпохе, когда людям придется решать, когда и где отключиться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, которые реализуют инициативы AW, особенно те, у кого есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.Ибо только те организации, которые уравновешивают индивидуальные и корпоративные интересы, смогут реализовать весь потенциал концепции.

Возможность трудоустройства: индивидуальная инициатива или решение компании

7 Концепция трудоустройства в ее текущей версии или в «Современном подходе к трудоустройству» (Saint-Germes, 2006) была обобщена для охвата массового работающего населения, а не только безработных.В прошлом наличие работы позволяло людям трудоустроиться; В настоящее время человек должен быть трудоспособным не только для того, чтобы найти работу, но и для того, чтобы ее сохранить.

8 Концепция также перешла с макроэкономического уровня на микроэкономический, независимо от целевой отрасли. По словам Игаленса (2008, стр. 44), возможность трудоустройства «стала практически универсальной».

9 На индивидуальном уровне возможность трудоустройства определяется в целом как «навыки, приобретенные или развитые сотрудником внутри компании, позволяющие им продолжать работать в соответствии с требованиями компании или подавать заявки на другую работу в другом месте» (Bollerot, 2001, P.62). Тем не менее, реальная возможность трудоустройства человека зависит от структуры внутреннего и внешнего рынка труда, а не только от его навыков. Следовательно, это не стабильная характеристика, поскольку потребности рынка труда могут в любой момент измениться, а возможности трудоустройства должны адаптироваться каждый раз, когда меняются условия.

10 На организационном уровне возможность трудоустройства влияет на методы управления: «методы организации труда, управление навыками, специальная помощь для мобильности, способы общения, схемы профессионального обучения» способствуют его развитию (Finot, 2000).

11Это определение относится к способностям, личностям и типу управления персоналом, позволяющим людям получить работу.

12 Можно выделить два вида трудоустройства: внутреннюю и внешнюю.

13Внутренняя возможность трудоустройства, то есть в пределах одной компании, строго связана с универсальностью работника и их «динамической» способностью выполнять работу, сохранять свою работу и при необходимости адаптироваться. Это позволяет работодателю приспосабливать персонал к внутренним критериям своей компании, не нанимая работников с внешнего рынка (Abraham, 2003, p.35). Адаптивность считается одним из основных принципов внутреннего трудоустройства.

14 Напротив, возможность трудоустройства за пределами страны относится к способности человека найти работу в другой компании в приемлемые сроки и в подходящих условиях (Finot, 2000). Это позволяет работнику продемонстрировать свои навыки за пределами одной компании. Hofaidhllaoui (2009) приводит три компонента возможности трудоустройства:

• Биографические: биографические данные и CV
• Проекция: навыки, приобретенные на основе опыта
• Дифференциальные: сравнение возможностей трудоустройства разных людей

15 В соответствующей литературе, по мнению некоторых экспертов понятие возможности трудоустройства появилось, когда компании начали замечать многочисленные несоответствия в навыках между требованиями компании и требованиями их сотрудников.По мнению других, это возникло из нынешней либеральной тенденции к индивидуальной ответственности в отношении карьеры, а также из приватизации социальных вопросов (Beck, 2000; Ehrenberg, 1991, 1995; Dubet, Martucelli, 1996).

16 Кроме того, возможность трудоустройства — это не стабильная характеристика, а скорее процесс, который со временем накапливается и развивается. Он включает в себя индивидуальное и его личное отношение, а также зависит от политики найма, способов организации и работы в компаниях, рынка труда и сообществ.Среди прочих критериев необходимо оценить положение человека в сфере занятости, а также его или ее возможности трудоустройства; первое поддается измерению, второе зависит от вероятности и предсказания.

17 Чтобы представить текущее видение возможностей трудоустройства, мы основали наше исследование на компаниях, в которых мы проводили наше исследование. Эти компании происходят из крупных французских и международных групп. Они принадлежат к разным культурам и нанимают определенное количество сотрудников. Все наши компании осуществляют свою деятельность в разных отраслях; это разнообразие позволило нам расширить объем наших исследований.

18 Чтобы понять, как проводилось это исследование, воспользуйтесь методологией, которой мы следовали. Во-первых, мы опросили специалистов по персоналу, чтобы выявить возможные различия между компаниями и расширить наши результаты; мы решили проводить эти интервью как со специалистами по стратегическим вопросам, так и со специалистами по операциям.

19 Во-вторых, мы определили методы управления персоналом в этих компаниях, которые способствуют развитию возможностей трудоустройства работников. Затем мы составили отчет для каждой компании со всеми подробностями.Мы составили отчеты и приступили к последнему этапу: анализу собранных данных. Целью этого анализа было сравнение отчетов, чтобы выделить вопросы, точки зрения и выводы, которые мы представим в этом исследовании.

20 Это исследование не предназначено для репрезентативности, а для того, чтобы служить перечнем практик, которые мы наблюдали в компаниях, которые мы исследовали.

21Мы кратко представим наш анализ проведенных интервью. Эти интервью позволили нам выявить, как работники видят концепцию трудоустройства.Специалисты по персоналу, с которыми мы беседовали, определили возможность трудоустройства как способность человека усваивать ключевые компетенции, необходимые для удовлетворительного выполнения своих ролей, а также как способность человека приобретать, поддерживать и развивать новые навыки, относящиеся к его рабочей среде.

22 Тем не менее, одна треть опрошенных субъектов не смогла дать нам оперативное и точное определение возможности трудоустройства. Это подводит нас к выводу, что компании недостаточно вовлечены в развитие возможностей трудоустройства своих сотрудников.

23 Мы также обнаружили, что более половины опрошенных нами специалистов не знали о политике работодателей в отношении трудоустройства.

24 Это заставляет нас задуматься над обещаниями, которые такие компании дают своим сотрудникам, и тем, насколько они могут гарантировать им лучшую безопасность в их карьере.

25 Это может показаться парадоксальным, поскольку все руководители и руководители отдела кадров, с которыми мы беседовали, принимали решения, касающиеся политики трудоустройства в своих компаниях; они должны знать, как работают эти политики.

26Теперь мы представили анализ, полученный в результате этих интервью, мы сосредоточимся на нескольких других важных моментах, которые были затронуты в ходе интервью. Первая из них — «причина» политики трудоустройства: какие факторы побуждают компании повышать возможности трудоустройства своих сотрудников?

27 Экономические, экологические, а также социальные факторы играют важную роль в том, уделяют ли компании внимание трудоустройству, а если и делают, то как они это делают.

28 Экономический и экологический фактор относится к различным правовым и судебным ограничениям, которые могут повлиять на компании, например, внедрение DIF (на французском языке droit Individual à la education , право сотрудников на обучение).Это также относится к рыночным ограничениям, таким как конкуренция, план сокращения штата компании и реорганизация компании.

29 Наше исследование показало, что экономика и окружающая среда являются основными факторами, используемыми в политике обеспечения занятости. Социальный фактор включает в себя все аспекты, не связанные напрямую с компанией и ее функционированием. Он может включать в себя методы улучшения условий труда или преодоления неравенства, такого как гендерная дискриминация.

30Эти различные практики демонстрируют готовность компаний оправдывать ожидания своих сотрудников, развивать лояльность сотрудников и мотивировать персонал.В большинстве случаев социальный фактор проистекает из экономических и экологических факторов. Изучение социального фактора отдельно от экологических и экономических факторов дает нам более глубокое понимание того, как он влияет на политику трудоустройства в компаниях.

31Эти факторы будут обсуждаться в первой части конференции на примерах наших компаний. Компаниям следует разработать различные меры для облегчения и расширения возможностей трудоустройства своих сотрудников.Инициативы по трудоустройству приносят пользу не только сотрудникам, но и компаниям.

32 В большинстве случаев от этих действий выигрывают все сотрудники. Некоторые инициативы ориентированы конкретно на руководителей или инженеров (чтобы привести несколько примеров), а также на тех работников, которые могут столкнуться с дискриминацией, таких как женщины, люди, не получившие формального образования или профессиональной подготовки, или иным образом маргинализированные группы.

33 Идея целевой группы — нацеливание инициативы на определенную группу рабочих, например инженеров — связана с ее управлением компанией.Как инициативы по трудоустройству управляются внутри компании? Управляются ли они индивидуально или коллективно?

34 Возможность трудоустройства в большинстве изученных нами случаев является коллективным подходом внутри компании. Компании легко управлять коллективной практикой как с организационной, так и временной и финансовой точек зрения. Компании дифференцируются, развивая и создавая разные практики, которые они организуют по-разному. Однако примеры, использованные во второй части конференции, проливают свет на коллективное, а также на индивидуальное управление и исследуют, как разные участники несут ответственность за возможность трудоустройства в компании.Должны ли сотрудники нести полную ответственность за свои возможности трудоустройства или эту ответственность следует разделять?

35Мы изучили причины, по которым компании развивают инициативы в области трудоустройства, на кого они ориентированы и как ими управляют. Еще одним вопросом будет вид трудоустройства, к которому стремятся компании. Стремится ли компания развивать внешние или внутренние возможности трудоустройства? Являются ли инициативы по трудоустройству явным обещанием сотрудникам или возможностью для компании?

36 Для большинства изученных практик очевидной целью является развитие возможностей трудоустройства внутри компании.Тем не менее, ряд инициатив, направленных на развитие внутренней возможности трудоустройства, в свою очередь поощряет внешнюю занятость, хотя они могут и не быть специально предназначены для этого.

37 Однако немногие из изученных нами практик способствовали развитию возможности трудоустройства за рубежом. Это естественным образом подводит нас к вопросу о том, как компании воспринимают смену профессии среди своих сотрудников — работают ли компании, чтобы развить у сотрудников навыки, которые затем можно использовать в других местах? Во-первых, мы представим факторы, которые влияют на инициативы по трудоустройству в компаниях.Мы также рассмотрим, нацелены ли эти инициативы на возможность трудоустройства внутренних или внешних работников.

38 Во-вторых, мы сосредоточимся на условиях компании, необходимых для трудоустройства. Поощряется ли участие сотрудников руководством компании или оно исходит из инициативы сотрудников?

39 Мы использовали следующие вопросы исследования:

• Почему компании создают схемы трудоустройства?
• Ориентируются ли эти схемы исключительно на компанию или они нацелены на навыки сотрудников в целом?
• Учитывают ли внутренние схемы обеспечения трудоустройства возможность трудоустройства внешних работников — i.е. о том, воспользуется ли рабочий тогда своими навыками в другом месте?
• Можно ли разработать чисто внутреннюю инициативу по трудоустройству?

40 Сначала мы сосредоточимся на методах, которые позволяют сотрудникам продвигаться по служебной лестнице, тем самым принося пользу компании, которая не вынуждена обучать внешних сотрудников. Затем мы перейдем к практике компании, уделяя больше внимания этическим вопросам и проблемам рабочего сообщества.

Университетское партнерство и инициативы по передаче вакансий Менеджер в Joliet Junior College

Место работы: ROM-Romeoville Campus

Должность:

Описание работы:

Студенты колледжа разнообразны по этнической принадлежности, полу, языку, возрасту и происхождению. Joliet Junior College является работодателем AA / EO и настоятельно приветствует заявки от кандидатов, которые повысят разнообразие его штата.

РЕЗЮМЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Подотчетный декану по академическому вмешательству и поддержке (декану), менеджер курирует повседневное управление отделом партнерских отношений и инициатив по передаче университетского колледжа Джолиет (JJC), включая управление персоналом факультета; сопровождение соглашений о артикуляции и переводных гидов; надзор за переводным обучением; сотрудничество с четырехлетними учреждениями для размещения преподавателей, консультантов и других сотрудников-партнеров; стратегический маркетинг программ и услуг; измерение краткосрочных и долгосрочных результатов; стратегическая организация и руководство обратной передачей и оценкой предшествующего обучения; и надзор за университетским центром.В сотрудничестве с деканом обеспечивает комплексные услуги студентам и другим заинтересованным сторонам в кампусе Romeoville. Тесно сотрудничает с отделами JJC для развития как внутренних, так и внешних отношений. Обеспечивает руководство сотрудниками отдела и сотрудничает с руководителями университетского городка и высшим руководством, чтобы согласовать отдел с миссией, видением и стратегическими целями колледжа.

ОСНОВНЫЕ РАБОЧИЕ ОБЯЗАННОСТИ И ОСНОВНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Сотрудничайте с деканом для повышения уровня использования и осведомленности об университетских партнерствах и инициативах по передаче и возможностях кампуса Romeoville.Координировать периодические оценочные опросы заинтересованных сторон Университетского центра / кампуса Ромеовиля. Сотрудничайте в разработке краткосрочных и долгосрочных стратегических планов для университетского центра / кампуса Ромеовиля и устанавливайте цели, ориентиры и регулярные отчеты о прогрессе. Проводить постоянную оценку потребностей и оценивать потребности сообщества в программах и степенях продвинутого уровня. Наблюдать за обслуживанием соглашения о артикуляции / руководства по передаче, включая обсуждение, создание, утверждение, регулярный просмотр, архивирование и другие связанные рабочие процессы.Создавайте и поддерживайте портал Articulation Agreement / Transfer Guide и внутренние рабочие процессы для размещения всей необходимой документации в формате с возможностью поиска для различных аудиторий (например, преподавателей, консультантов, администрации и т. Д.). Наблюдать за трансферными программами и услугами; работать совместно с руководством, преподавателями и персоналом по академическим вопросам и развитию студентов, чтобы предоставлять точную информацию и материалы о передаче, организовывать тренинги и проектировать / проводить мероприятия по передаче для студентов. Поддержка найма, надзора и оценки всего персонала, прикрепленного к отделу.Это может быть персонал, работающий на грантах и ​​/ или по контрактам. Сотрудничайте с другими подразделениями и отделами JJC, чтобы обеспечить сотрудничество и минимизировать дублирование. Наблюдать за обучением и продвижением (1) вовлечения преподавателей в процесс артикуляции; и (2) доступ к порталу Соглашения об артикуляции / Руководства по учебной программе. Руководить и разрабатывать стратегии предварительной оценки обучения JJC, включая, помимо прочего, (1) анализ и обновление соответствующей политики и процедур; (2) создание и поддержка портала PLA для документирования и отслеживания утверждений, регулярных проверок, архивов и других связанных рабочих процессов; (3) координация регулярных встреч с отделом управления зачислением, успеваемостью студентов, академическими отделами и другими заинтересованными сторонами для обмена обновлениями, построения отношений и обеспечения последовательного общения студентов; и (4) представление качественных и количественных данных PLA.Выступать в качестве контактного лица JJC для обратного перевода, координируя процесс перевода четырехлетнего кредита учреждения обратно в JJC для присуждения степени младшего специалиста; пересматривать и обновлять соответствующую политику и процедуры. Сотрудничайте с отделом маркетинга и творческих услуг для создания и реализации маркетинговых планов для Университетского центра / кампуса Ромеовиля. Разработайте процесс измерения для измерения эффективности и ценности партнерских отношений между университетами, студентами и учреждениями, зачетных единиц PLA и усилий по обратному переводу.Сохраняйте компетентность и осведомленность о тенденциях в отрасли, чтобы (1) скорректировать ведомственные процедуры, (2) обеспечить соответствующее обучение персонала / преподавателей и (3) обеспечить получение участниками максимальной выгоды. Представлять JJC и Университетский центр / кампус Romeoville на семинарах, конференциях, тренингах и встречах по назначению. Готовить, поддерживать и реализовывать бюджеты и прогнозы. Выполнять другие обязанности по назначению.

МИНИМАЛЬНАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ

Степень бакалавра Три (3) года надзора за персоналом и управления процессами при приеме, консультировании, переводе или регистрации в высшие учебные заведения Сильные межличностные навыки и опыт создания и поддержания соглашений о артикуляции и руководств по учебной программе Сильное письменное и устное общение Всестороннее знание Инициативы артикуляции штата Иллинойс (IAI), iTransfer, Базовой учебной программы общего образования (GECC) в части, касающейся IAI.