Передача дел главного бухгалтера при увольнении образец акта: Образец акта приёма-передачи дел при увольнении главбуха

Что такое акт приема-передачи дел при увольнении бухгалтера?

Документ, который информирует собственников компании и преемника главбуха о финансовой ситуации, называется актом приема-передачи дел. В нем содержится информация по итогам инвентаризации, включая папки с документацией, перечисление основных фондов и материальных активов. Акт показывает, как велся бухучет на предприятии и какова была прежняя финансовая политика.

Требования к содержанию документа отражаются в приказе. Чаще всего рекомендуют придерживаться таких правил:

1. Акт оформляется после проверки состояния бухгалтерского и налогового учетов и формирования отчетности.
2. Составлению документа предшествует инвентаризация, сверка расчетов с налоговыми органами и внебюджетными фондами.
3. Даты процедуры и состав комиссии указываются в приказе по предприятию.

Какие данные содержатся в акте и как его составить?

Обычно акт передачи при увольнении главного бухгалтера заполняется в произвольной форме. Специалисты рекомендуют придерживаться типовых требований к оформлению документов. При составлении акта в него включают несколько разделов.

Общие сведения

На титульной странице документа указывают полное название предприятия, дату и место составления, состав комиссии по приему-передаче дел, а также дату и номер приказа, на основании которого выпущен акт.

Документ не будет действительным, если на нем нет подписи генерального директора с расшифровкой и даты утверждения.

Список передаваемых документов

В основной части акта отражают особенности ведения и состояния учета на момент передачи дел. Информацию обычно представляют в виде таблицы с четырьмя столбцами:

1. порядковый номер документа;
2. название папки;
3. общее число папок;
4. комментарий.

Акт передачи дел главного бухгалтера при увольнении включает данные об учетной политике, налоговой и бухгалтерской отчетности, первичные документы, договоры и акты взаиморасчетов с поставщиками и клиентами. Расскажем о типах документов подробнее.

Амортизация начисляется на основные средства: здания, оборудование и другие внеоборотные активы. При проведении проверки оценивают правильность отнесения имущества компании к амортизируемому и корректность ведения учета. Для этого остатки по счетам на начало нового периода сопоставляют с отчетами за предыдущий. В процессе проверяют, производилась ли переоценка балансовых стоимостей и не было ли допущено в ней ошибок.

Материалы, которые приобретает организация, вначале поступают на склад, а потом их списывают на основании актов выполненных работ. Остатки вносят в следующий отчетный период. Таким образом, отчеты о движении материальных ценностей помогают отслеживать состояние материального учета.

Взаиморасчеты с сотрудниками демонстрируют, есть ли у предприятия долги по начислению заработной платы. Отчет по результатам выплат формируется ежемесячно и наглядно показывает, каково состояние дел предприятия.

В акте передачи дел при увольнении бухгалтера отображают данные о передаваемых документах. Если их объем велик, перечень прикладывают к акту. Чтобы не фиксировать в бумагах все первичные документы, в описи указывают папки с документами, обработанными в течение месяца.

Счета проверяют выборочно, чтобы вывести остатки за прошлый период и сравнить их с данными, указанными в отчетности. Эта информация нужна преемнику главбуха, чтобы он мог использовать остатки как точку отсчета.

Проверка папок за месяц позволяет удостовериться, что все документы при увольнении главного бухгалтера, включенные в перечень, наличествуют. Если какие-то бумаги отсутствуют, их записывают в отдельный перечень. Желательно попробовать восстановить утраченные документы или заменить их копиями. Часть документов, которую не удалось восстановить, вносят в список. Информация пригодится для разделения зон ответственности между новым и прежним главбухами, а заодно позволит ответственному лицу быть в курсе, каких документов нет.

Под таблицей пишут, какие дополнительные предметы и сведения передаются. Это могут быть наличные деньги, штампы, ключи от сейфов, пароли для входа в базу «1С: Бухгалтерия» и другая информация.

Акт приема-передачи дел, составляемый при увольнении бухгалтера, должен включать все найденные ошибки и недочеты. Их указывают в виде примечаний к основному тексту или выносят в обособленный блок.

Кто заверяет акт приема-передачи дел

Акт передачи дел бухгалтера при увольнении заверяют лица, перечисленные в приказе, касающемся данной процедуры. Достоверность документа подтверждает подпись генерального директора. Обычно она ставится сразу на нескольких страницах. Принимающая дела сторона расписывается в конце акта и под приложениями. Печать ставят только на титульной странице, рядом с резолюцией «Утверждаю».

Образец акта при увольнении главного бухгалтера

Строгих регламентов по составлению такого документа не существует, поэтому он оформляется в свободной форме на основании приказа по предприятию или внутриведомственных положений, утвержденных руководством. Предлагаем возможный вариант акта, в котором отражена передача дел при увольнении бухгалтера, вы можете ориентироваться на этот образец.

Акт приема-передачи дел при смене главного бухгалтера. Образец 2021

Передача может быть осуществлена на основании акта приема-передачи. В данной статье предлагаем скачать образец акта приема-передачи документов (word). Бланк для скачивания находится внизу статьи.

Основное предназначение акта приема-передачи – это подтверждение факта перемещения документации или другого имущества от одного лица другому.

На нашем сайте вы можете скачать другие акты передачи: → акт приемки-передачи документов, → акт передачи автомобиля при продаже, при сдаче его в аренду, → акт приема-передачи оборудования.

Как составить акт приема-передачи дел другому лицу?

Акт является подтверждением того, что документы переданы и приняты получателем. Кроме того, акт приема-передачи может содержать подробный перечень передаваемых документов, что позволяет при необходимости выяснить, какие документы были переданы, в каком количестве и в каком виде. Бланк акта приема-передачи документов должен содержать следующие данные:

• Дата оформления;
• Место составления;
• Название документа;
• Сведения о том, кто является передающей стороной;
• Сведения о том, кто является получателем документации;
• Слова, указывающие на то, что документы получателю переданы согласно приложенного списка;
• Слова, указывающие на то, что документы получателем получены и проверены;
• Слова, подтверждающие, что стороны не имеют претензий друг к другу;
• Перечень документов – можно оформить в виде таблицы, если список большой, то разумно оформить в виде приложения к акту приема-передачи. Для каждого документа желательно указать его наименование, номер и дату, количество листов и экземпляров, копия или оригинал и другие важные сведения;
• Подписи обеих сторон.

Один подписанный экземпляр акта приема-передачи передается передающей стороне, например, увольняющемуся директору, главному бухгалтеру. Второй – передается лицу, принимающему документы.

Скачать акт приема-передачи дел. Бланк

Смена главного бухгалтера (бухгалтера). Передача дел. Пошаговая инструкция для УО. – gkhhelp.ru

Все руководители Управляющих Организаций сталкиваются со сменой главного бухгалтера (бухгалтера) в разное время и по разным причинам:

• заявление об увольнении по своей инициативе
• необходимость лечения, длительность которого не определена или уходит в декрет
• увольняем по нашей инициативе (работодателя)
• меняет место жительство и переезжает
•  выходит на пенсию 
• и т.д.

И неважно кого вы выбрали взамен, нового главного бухгалтера или аутсорсинговую (бухгалтерскую) компанию проводит передачу дел нужно обязательно иначе впоследствии трудно будет найти виноватых. Итак, сегодня мы приведем в нашей статья пошаговую инструкцию с образцами документами передачи дел между бухгалтерами с комментариями.

1. Ознакомьте нового главного бухгалтера с должностной инструкцией или внимательно прочтите договор с бухгалтерской компанией

2. Издаете приказ о передаче дел и ознакамливаете предыдущего и нового главного бухгалтера/бухгалтера/представителя бухгалтерской компании. Хорошо если у Вас в ТСЖ принято Положение о приеме-передачи дел при смене главного бухгалтера и там прописан порядок и срок. Такое положение можно принять один раз на общем собрании ТСЖ и в дальнейшем работать по этому положению. Образец Приказа о передаче дел и Образец примерного положения о приеме-передаче дел при смене главного бухгалтера вы можете скачать  нас на сайте.

3.  Проводиться инвентаризация и проверяется состояние учета и отчетности в программе в которой ведется учет ТСЖ. Рекомендуем провести сверки по расчетом с бюджетом, а именно с ФНС, Пенсионным Фондом и ФСС, что нет задолженности у ТСЖ перед бюджетом. Также получить акты сверок с РСО и прочими поставщиками.

4. Передача документов новому главному бухгалтеру или представителю бухгалтерской компании. В случае отсутствия документов, которые должны быть, необходимо взять объяснения с предыдущего главного бухгалтера

5. Составление  и подписание Акта приема-передачи дел при смене главного бухгалтера. Образец Акта скачайте у нас на сайте. Мы подготовили Акт приема-передачи дел в 2-х частях. Сотсавляется Акт в 2-х экземплярах, один отдается предыдущими главному бухгалтеру, второй остается в ТСЖ.

            Запомните, что главный бухгалтер не вправе уйти не передав дела, но у Вас есть две недели на принятие дел, поэтому мы рекомендуем обязательно принять положение о передаче дел при смене главного бухгалтера. Обращаем внимание, что если у Вас главный бухгалтер уходит на пенсию, то он может не отрабатывать две недели. В этом случае мы рекомендуем, заранее у главного бухгалтера уточнить собирается он продолжить работать или пойдет на пенсию, чтобы иметь возможность подготовиться к уходу главного бухгалтера.

            Так будет выглядеть алгоритм переда дел, если вы уже нашли бухгалтера или бухгалтерскую компанию. Но что делать если вы еще ищите нового сотрудника, а время двухнедельной отработки главного бухгалтера уже подходит к концу. Мы рекомендуем, Вам чтобы не терять время, сразу как только вы узнаете, что главный бухгалтер увольняется назначьте комиссию, которая будет проводить инвентаризацию в ТСЖ, обязательно в состав комиссии включите членов ревизионной комисии.

Передача дел при увольнении главного бухгалтера в 2020 году

Порядок расторжения договора с главбухом

Увольнение главбуха может произойти как по инициативе работодателя, так и по желанию специалиста. Если главбух сам принял решение об уходе из компании, он должен за 14 дней в письменном виде предупредить об этом работодателя. По договоренности сторон допускается прекращение контракта до завершения срока предупреждения об увольнении.

Расторжение договора с главбухом осуществляется в следующем порядке:

• заявление об уходе подписывается директором;
• наниматель издает распоряжение о приеме-передаче дел от главбуха;
• проводится проверка фин. отчетности и иной бухгалтерской документации;
• проведение процедуры приема-передачи текущих дел;
• директором издается приказ о прекращении договора с сотрудником;
• работника знакомят с приказом, документ подшивается к личному делу и регистрируется;
• на основании приказа составляется записка-расчет;
• в последний рабочий день производятся выплаты и выдается трудовая книжка.

Передача дел при уходе главбуха

ТК РФ не определен порядок передачи дел, так что делать это главный бухгалтер не обязан. Скорее, передача дел при увольнении главного бухгалтера проводится из-за профессиональной этики.

Согласно ФЗ № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете», ответственность за организацию бухучета на предприятии лежит на его руководителе. Перед процедурой им издается приказ, который является основанием для ее проведения.

В нем указываются следующие сведения:

• по какой причине передаются дела;
• дата начала и окончания процедуры;
• Ф.И.О. увольняющегося бухгалтера и работника, ответственного за прием дел;
• указывается состав комиссии;
• сроки составления акта приема-передачи дел.

После этого проводится процедура приемки-передачи дел. Принимать дела может сам директор фирмы или комиссия.

Процедура состоит из следующих этапов:

• издание приказа о приеме-передаче дел;
• инвентаризация имущества и обязательств;
• проверка состояния учета и отчетности, наличия бухгалтерских и налоговых документов;
• приемка-передача дел с составлением описи;
• составление описи принимаемых дел и акта приемки-передачи.

Если увольняется главный бухгалтер, передача дел должна быть осуществлена до его последнего рабочего дня на предприятии. Если им было подано заявление об уходе, процедура передачи дел может составить две недели. Но если главбух не провел ее, работодатель не может отказать ему в увольнении.

Увольняющемуся сотруднику необходимо заранее привести в порядок все документы. Пристальное внимание нужно уделить тем бумагам, которые нужно передать в организации. Например, если одновременно с работником бухгалтерии увольняется алиментщик, что делать бухгалтеру? Во избежание неприятностей для компании исполнительный лист, который является бланком строгой отчетности, следует передать судебному исполнителю в трехдневный срок.

Ответственность за нарушения

Интересный вопрос: несет ли ответственность главный бухгалтер после увольнения? Если он допускал нарушения при исполнении своих рабочих обязанностей, за это законом предусмотрена административная и уголовная ответственность бухгалтера после увольнения.

Если говорить про материальную ответственность главного бухгалтера после увольнения, то он обязан возместить причиненный предприятию ущерб. Например, за несвоевременную уплату налогов на предприятие может быть наложен штраф. В случае этого уволенный специалист должен выплатить штраф и начисленные пени (ст. 15.5 КоАП РФ).

Акт приема передачи дел главного бухгалтера, Рязань | вопрос №18496180 от 24.07.2021

Увольнение главбуха.

Подача заявления.

Оно не имеет установленного шаблона: допустимо составить его от руки или напечатать, главное – собственноручная подпись и дата написания. Заявление пишется на имя руководителя организации. А подать его можно, в зависимости от структуры организации, самому первому лицу, кадровику или секретарю.

Передача рабочих дел.

Это важный момент, от которого зависит многое. Работодатель должен издать приказ, устанавливающий порядок оформления и передачи дел. В нем обязательно указывают перечень сотрудников, привлекаемых к передаче, сроки проведения (чаще всего они ориентированы на даты сдачи налоговой и бухгалтерской отчетности). Распоряжение составляется в произвольной форме, с ним под подпись знакомят всех упомянутых в документе работников. Сама процедура передачи состоит в том, что новый главный бухгалтер вводится в курс дел, отношений с контрагентами и контролирующими инстанциями и т.п. Проверяется ведение документации, состояние денежных активов и кредиторо-дебиторских задолженностей.

Кому передаются дела?

Чаще всего новому главбуху. При его отсутствии — исполняющему обязанности, которого определяет руководитель. Если оба варианта неприменимы, то дела обязан принять сам руководитель. Отдельный приказ оформляется для проведения инвентаризации касс и товарных ценностей. Для этого созывается только комиссия. Результаты передачи дел и инвентаризации фиксируются в акте передачи дел и описи. Этот документ не имеет законодательно утвержденного образца. Поэтому допустимо оформить его в свободной форме, внеся в него: Данные об организации (в том числе данные о постановке на учет в ЕГРЮЛ, ПФР, службу занятости, ФСС, территориальный ОМС и т.д.). Дату приема документов. Перечень проверенных документов. Все выявленные недочеты. Сведения о начислении зарплат, активах и депозитах. Если была проведена аудиторская проверка – то ее результат. Акт необходимо готовить и подписывать в двух экземплярах. Один остается в организации, второй передается бывшему главбуху. Это позволит избежать претензий в будущем.

После этого наступает время непосредственно приказа об увольнении. Он издается по форме Т-8. Помимо данных главбуха и даты расторжения контракта, в приказе пишут основание для увольнения. Документ подписывают руководитель и главбух.

Оформление записи в трудовой книжке. Она производится на основании приказа об увольнении, в точности повторяя формулировку основания. Запись заверяется сотрудником, который заполняет, книжку и печатью фирмы, а также самим уволенным главбухом. В случае, если увольняемый уже выбрал электронную форму ведения трудовой, написав об этом соответствующее заявление, книжку уже выдали ему на руки. При увольнении ему выдается справка по форме СТД-Р со сведениями о его трудовой деятельности.

Выплаты при увольнении бухгалтера.

Главный бухгалтер при увольнении получает обычный пакет выплат: зарплату и компенсацию за неизрасходованный отпуск. Помимо этого, дополнительные гарантии могут быть прописаны в коллективном договоре или других локальных нормативных актах организации. Также работодатель может договориться с бухгалтером о финансовом вознаграждении, если увольнение происходит по соглашению сторон. В этом случае сумма и порядок выплаты фиксируются в соглашении.

Поскольку главбух несет большую ответственность за состояние финансовых дел фирмы, при увольнении он должен передать дела под подпись. В крупных организациях принято привлекать аудиторов и устраивать масштабную проверку при увольнении главного бухгалтера. При этом 14-дневного срока отработки может не хватить на то, чтобы завершить процесс передачи рабочих процессов. Если главбух не подпишет акт о приеме и передаче – то за работодателем остается право подать на него в суд. Важно, что для этого законом установлен конкретный срок – 12 месяцев. В судебной практике встречаются иски к бывшим главбухам и при наличии подписанного акта. Но доказать правоту работодателя и вину бухгалтера будет в таком случае гораздо сложнее. Также главбух продолжает нести личную ответственность за нарушения, допущенные им во время работы. Например, грубые нарушения в ведении учетной документации, повлекшие занижение налогов, «действительны» три года с окончания учетного периода. Несвоевременно сданные отчеты и декларации — 12 месяцев с обнаружения и т.д. Тяжкие уголовные преступления имеют срок давности 10 лет с момента выявления. А материальный ущерб, не замеченный при сдаче дел, может взыскиваться через год.

Вам помог ответ?ДаНет

Приказ о передаче дел при увольнении: как составить, образец

Когда пустеет рабочее место, возложенные на его прежнего обладателя функции передаются новому сотруднику. Чтобы максимально точно определить границы переходящей ответственности и должностные обязанности и не прерывать при этом рабочий процесс, составляется приказ о передаче дел при увольнении. Как его составить и что указать, расскажем в статье.

Для каких должностей необходим приказ о передаче дел

Передача дел считается формальностью, которой организации не всегда следуют. Однако есть ряд должностей, при увольнении с которых официальное распоряжение необходимо:

• Директор. Этот человек обладает наибольшей ответственностью. В его руках учредительные документы, печати, лицензии, договоры, доверенности. Чтобы избежать спорных ситуаций в будущем, четко обозначить перечень передаваемых дел и бумаг, выпускается соответствующий приказ.
• Главный бухгалтер. Он является ответственным за сохранность всех бухгалтерских документов, регистров и отчетностей. Необходимость передачи дел главного бухгалтера прописана в ч. 4 гл. 4 Федерального закона № 402-ФЗ.
• Работник отдела кадров. Кадровая документация – ценные бумаги, передача которых обязательно производится путем описи и составления акта приема-передачи от прежнего кадровика к новому.
• Начальник отдела. В руках человека, занимающего эту должность, находится ответственность за решение всех вопросов, непосредственно касающихся производства и подчиненного персонала.
• Работник, несущий материальную ответственность. Это может быть главный кассир, заведующий складом.

Приказ о передаче дел сотрудника, независимо от должности, оформляется до фактического расторжения трудового договора, поскольку потом работник не обязан приходить на прежнее рабочее место и заниматься уже чужими делами.

Структура приказа о передаче дел

Порядок передачи дел от одного работника к другому должен быть предусмотрен внутренними документами организации. Ни один нормативный акт не регламентирует необходимость издания соответствующего приказа, поэтому жестких требований к его структуре тоже нет. Примерный образец можно посмотреть здесь и здесь.

Ни один нормативный акт не регламентирует необходимость издания приказа о передаче дел, поэтому жестких требований к его структуре тоже нет.

Чтобы документ был информативным и полезным в будущем, можно придерживаться следующей структуры:

1. В шапке: название организации, город, дата, номер приказа.
2. Название приказа: о приеме-передаче дел. Здесь можно уточнить должность.
3. Причина издания приказа (увольнение, перевод на другую должность).
4. ФИО передающего дела и принимающего.
5. Период, отведенный на передачу дел.
6. Место, отведенное на этот процесс (кабинет, конференц-зал, приемная и т.д.).
7. ФИО ответственного за проведение процедуры и составление акта приема-передачи лица. Как правило, этим человеком выступает один из заместителей руководителя, сотрудники, участвующие в передаче дел, или тот из них, что остается в компании.
8. Дата, на которую должен быть предоставлен акт приема-передачи дел с описью всех документов.
9. Дополнительные указания. Это может быть проведение аудиторской проверки, инвентаризации, анализ показателей.
10. ФИО генерального директора, подпись.
11. Отметка об ознакомлении с приказом всех упомянутых в нем лиц: ФИО и подписи.

Приказ всегда подписывает текущий руководитель организации, даже в том случае, когда он сам покидает пост и передает дела. В зависимости от специфики деятельности компании в текст могут быть внесены пометки и уточнения.

Возникающие в результате увольнения споры и претензии можно урегулировать не только государственными нормативными актами, но и внутренними документами предприятия. Приказ о передаче дел – это документ, четко определяющий рамки передаваемой и получаемой ответственности, указывающий сроки, которые могут быть позже использованы для решения проблем.

Акт приема перевода работником. Акт приемки

Процедуры приема документов внутри организации происходят регулярно, однако, этот процесс внутренними нормативными актами обычно не регулируется.

Проблемы, связанные с передачей дел от одного сотрудника к другому, возникают постоянно, поэтому кажется странным невнимание к этому вопросу в трудовом законодательстве. Рассмотрим основные моменты передачи дел в соответствии с документами, регулирующими данную процедуру.

Документ можно считать записанной информацией с идентифицирующими данными. Кейс, согласно архивной терминологии, представляет собой документ или комплект документов по одному вопросу. Из этих документов помещается отдельная папка (обложка) и формируется футляр. Поэтому «Документ» и «Дело» — разные вещи, хотя, когда мы говорим о передаче дел, имеют в виду и документы.

Дела передаются и принимаются для:

• непрерывность рабочего процесса;
• надлежащее исполнение обязанностей без вести пропавшего сотрудника;
• оценка объема работы работника, ведущего дела;
• разделение зон ответственности.

Необходимость передачи документов возникает при:

• увольняющий сотрудник;
• отпуск, особенно при беременности и родах, а также уход за ребенком;
• длительных командировок;
• постоянная нетрудоспособность;
• перевод на другую работу.

Во всех случаях, когда обязанности одного сотрудника возлагаются на другого, перевод документов должен быть оформлен. На самом деле, редко бывает полноценная передача дел и еще реже — правильно оформленная.

Как проходит передача дел

Прием дел происходит между сокращающимся сотрудником и теми, кто будет выполнять свои обязанности. Заинтересованные в передаче дел, как правило, принимают, и инициатором процесса становится в большинстве случаев руководитель. В этом несложном процессе осложнения могут быть осложнениями, если сотрудник не захочет участвовать в переводе, а в его должностные обязанности соответствующий пункт не был включен.

В случае аналогичной ситуации новый сотрудник должен настоять на оформлении отказа сотрудника в передаче документов в соответствующем порядке.Если у нового сотрудника есть подозрения, что с документами не все в порядке, он может составить их опись.

Следует иметь в виду, что работодатель не вправе задерживать выплату начисленных денег увольняемому работнику или не выдавать ему трудовую книжку в связи с отказом в передаче дел.

Когда они передаются

Правильнее переносить бизнес в последний рабочий день или за несколько дней до окончания работы. Если новый сотрудник еще не принят на место, правильно передать дело сотруднику, специально назначенному руководителем.Это особенно важно, если аккаунты передаются.

Считается, что передача документов может происходить только от одного сотрудника к другому, то есть нежелательно составлять акт приема-передачи, если одна из сторон уволилась или еще не приступила к своим обязанностям.

Поскольку Б. разные организации Требования к документообороту различаются, единые правила отчетности нормативными актами не регламентированы. Но если передача документов не отражена в документах организации, следует в каждом отдельном случае опубликовать приказ или распоряжение.

Условно порядок приема и передачи дел можно разделить на три этапа:

• Проверить. Передаваемые документы необходимо оформлять в соответствии с нормами законодательства.
• Подготовка к переводу.
• Составление акта приема-передачи.

Обязательные реквизиты акта:

• наименование организации;
• вид документа (акт приема-передачи) и заголовок к тексту документа;
• дата подготовки;
Регистрационный номер
• ;
• место составления;
• строк для согласования документов;
• текст;
Марка приложений
• .
• подписей.

Следует признать, что даже тщательно составленный акт не спасет сотрудника от возможных проблем. Но правильно оформленная передача дел сможет стать поводом, если придется различать документы, составленные сотрудником, и его предшественником.

личный прием

федеральный государственный служащий

Федеральная служба по экологическим технологиям

и атомному надзору

Кубакова Валерия Менделевич,

уволена по инициативе федерального государственного гражданского служащего в с абзацем 3 части 1 статьи 33 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

В соответствии с пунктом 21 Положения о персональных данных Государственного гражданского служащего Российской Федерации и ведения его личного дела, утвержденного Указом Президента Российской Федерации от 30 мая 2005 г. N 609, и на основании письма (указывается государственный орган, дата и номер)

Федеральная служба по экологическому технологическому и атомному надзору передала, А (государственный орган) указал личное дело федерального государственного гражданского служащего

Акт приема и передача дел (образец)

Акт приема-передачи дел — это акт, документально подтверждающий передачу всех документов предприятия другому лицу.Это позволяет избежать ряда спорных вопросов, которые могут возникнуть после передачи дел и перевода денег. Акт приема-передачи не имеет единой формы и составлен Б. произвольной формы. Перечень дел, прописанный в акте приема-передачи дел, может быть разнообразным и зависеть от конкретной фирмы и ее действий (продажа, аудит и т. Д.).

Акт приема-передачи

Открыть в формате Word

Акт приема-передачи оформляется при освобождении должности в связи с увольнением сотрудника, переводом на другую работу и т. Д.

Основанием для его составления являются распорядительные документы о причинах приема-передачи. Акт составляется комиссией, состав которой утверждается приказом руководителя организации. Имена членов комиссии и присутствующих указаны в акте в алфавитном порядке.

Акт действия описывает проделанную работу и ее результаты. Как правило, он состоит из списка конкретных предметов. Количество экземпляров передаточного акта определяется количеством заинтересованных сторон.Все дополнения к нему оформляются в виде приложения. Акт скрепляется подписями принимающей и проходящей сторон, председателя комиссии, членов комиссии и передается на утверждение руководителю организации.

Акт приема-передачи

Акт приема-передачи дела — это документ, передаваемый от одного лица другому, который содержит перечень документов, отражающих финансовое состояние предприятия. Составление этого документа необходимо, чтобы избежать споров и разногласий, которые могут возникнуть в будущем.

Лицами, заинтересованными в составлении данного документа, являются руководитель предприятия, бухгалтер, принявший решение об увольнении, а также вновь прибывший бухгалтер, который берет на себя дела предприятия.

В связи с тем, что данный документ не имеет единой формы, он следует в простой форме на стандартном листе формата А4 в электронном формате. Документ представляет собой опись дел, которые в той или иной степени касаются бухгалтерского учета:

Данный акт может содержать разный перечень документов в зависимости от специфики предприятия.

Акт приема-передачи дел составляется в присутствии экспертов комиссии, которые вместе с бухгалтером и руководителем предприятия подписывают данный документ.

Скачать образец акта приема-передачи

акта приема-передачи

Акт приема-передачи дел — это документ, на основании которого осуществляется передача дел от одного сотрудника к другому.Как правило, такая форма составляется при увольнении сотрудника, когда дела переходят к человеку, принятому на эту должность.

Скачать акт приема-передачи-передачи можно по ссылке внизу статьи. Образец предъявляется, когда вещи передаются от одного бухгалтера к другому при увольнении.

Форма акта не имеет строго определенной структуры, составляется в произвольной форме в зависимости от вида и объема переданных дел, а также особенностей деятельности организации.

На нашем сайте вы можете скачать другие акты актов: передача при реорганизации — скачать образец. Осмотр помещения — скачать, по уничтожению документов — скачать образец.

Образец заполнения акта приема-передачи

В форме акта реквизиты руководителя, которые публикуются сотрудником и принимаются сотрудником, прописываются по фамилии и должности.

Акт представляет собой перечень дел, переданных от одного лица другому.В частности, при передаче дел от одного бухгалтера к другому дается характеристика. бухгалтерский учет, состояние имущества, оборотных и внеоборотных активов. Также есть состояние учета всех операций на предприятии — денежных средств, материальных ценностей, производственного процесса, взаиморасчетов с контрагентами, персоналом. Примерный образец акта Б. В данном случае Вы можете скачать по ссылке ниже.

Акт составляется комиссией, которая создается специально для оценки состояния переданных дел.Комиссия рассмотрит заключения аудиторов с разъяснениями к акту.

Составленная форма акта приема-передачи должна быть подписана всеми членами комиссии, а также руководителем и лицами, между которыми происходит передача.

Скачать образец акта приема-передачи дел.

С документом «Акт приема-передачи» знакомы только те, кто пришел на ответственные должности. Остальные знают об этом только сначала.И вряд ли кто-то сможет его нарисовать самостоятельно.

Основные причины

Любой бизнес обычно принимается по нескольким причинам:

1. Крепление для каждой определенной зоны ответственности.
2. Оценка общего объема работы, которую должен выполнить вновь принятый сотрудник.
3. Временное исполнение обязанностей пропавшего без вести работника.
4. Организация непрерывной работы.

Но причиной их отправки от одного сотрудника к другому может быть:

• длительная командировка;
• долгосрочный фундамент на больницу;
• декретный отпуск;
• переход на другую работу;
• увольнение сотрудника.

В этих случаях обязанности распорядителя берет на себя один из его коллег, и обязательно оформляется акт приема-передачи дел.

Обычно там перечисляются все документы, которые находились в ведении уволенного лица. Кроме того, в акт приема-передачи включено полное описание выполненных работ, а также отдельно отмечены все выявленные недостатки. Документ обязательно в двух экземплярах, один из которых подается в личное дело вышедшего на пенсию сотрудника, а второй остается в отделе, то есть нового владельца.

Непростая ситуация

Интересно, что инициатором таких действий, как правило, является директор. Ведь именно он вместе с новоприбывшей по совместительству заинтересован в ведении порядка. Но иногда бывает такая ситуация, что старый работник уезжает, не подписав акт приема-передачи дел. Это может произойти из-за совпадения или умышленных проводов. Иногда сотрудник, зная свои недостатки, особенно тянет время. Ведь все знают, что руководитель не может откладывать свою трудовую книжку или окончательный расчет, но обязан все это отдать в день увольнения.Сотрудник просто уходит, а работодатель вынужден искать выход из ситуации. Как быть новому хозяину, если он получает неповоротливый объект? В такой ситуации не стоит расстраиваться. Надо просто сделать так, чтобы не реагировать на чужие ошибки. Иногда директор на промежуточном этапе временно делает дела на себе, а уже потом передает их новому сотруднику. Это возможно, но все же нужно помнить об ответственности за безупречные действия.

Замена главного бухгалтера

Вступлению в должность нового бухгалтера предшествуют шесть важных шагов:

1. Публикация приказа за подписью директора, в котором он оговаривает всю последовательность действий и порядок будущей передачи дел.В зависимости от причин увольнения предыдущего специалиста в распоряжении сотрудников не более двух недель.
2. Пока еще действующий главный бухгалтер Должен иметь время, чтобы завершить все текущие дела (сделать необходимые записи, оформить первичные документы и составить отчеты). Бумажные носители необходимо оформлять по-деловому и прошивать.
3. Проведение инвентаризации.
4. Аудит.
5. Работа трансмиссии.
6. Пополнение всех источников информации о новом бухгалтере.

Это не совсем обычно выглядит как акт приема-передачи дел при смене главного бухгалтера. В выборке содержится огромный список вопросов, на которые следует обратить пристальное внимание:

1. Организация работы всего бухгалтерии, а также общая характеристика Бухгалтерский учет в компании.
2. Состояние учета всех расчетных операций.
3. Учет и движение всех денежных средств.
4. Материальный учет и расчет амортизации.
5. Расчеты с сотрудниками.
6. Остается на счетах.
7. Исходные документы.
8. Бланки строгой отчетности.
9. Положение дел в архиве.
10. Опись недостающих документов и пояснения по данному факту.

Только после этого подписывается акт, что по сути означает вступление в должность.

Новый лидер

Замена руководства обычно начинается с общего собрания учредителей. Решение по нему оформляется протоколом или приказом.Эта информация сразу передается в налоговую инспекцию, и только после этого начинается основная процедура, результатом которой будет акт приема-передачи дел. При смене директора он будет более объемным.

Такой документ, как правило, состоит из 3-х частей:

1. Ввод. Он содержит информацию о месте и времени, а также данные о представителе от Генеральной Ассамблеи.
2. Описательный. Он включает полный список документов, которые передаются новому директору.Этот список очень длинный. Сюда входят, прежде всего, учредительные документы, свидетельства и эти регистрации. Потом есть договоры с банками и все дополнительные соглашения к ним. После этого наступает очередь заказов на предприятие. Они следят за контрактами, относящимися к основному виду деятельности компании. Далее идут бухгалтерские отчеты, кассовые документы и информация о ценных бумагах. В самом конце списка документация по туберкулезу, пожарной безопасности. После них остается только переписка с государственными и контролирующими органами, и наконец — журнал движения трудовых книжек.
3. Финал. Здесь перечислены все присутствующие, поставившие подписи.

Последней точкой будет круглая полиграфия предприятия.

Прием и передача дел и документов при необходимости может быть отражена в акте приема-передачи, который подписывается обеими сторонами. Документ не требуется, но если вы желаете, чтобы стороны получили документальное подтверждение передачи документации, его можно составить.

Случаев, когда может возникнуть необходимость оформить ссуду на снаряжение, много.Например, сместить ответственное лицо на определенную должность, которое отвечает за определенную документацию — ее учет и сохранность. Или передача документов в контролирующие и проверяющие органы. Также, возможно, одна организация может передать важную документацию своему партнеру. При ликвидации организации при реорганизации также может потребоваться передача дел и документов другому лицу.

Форма акта приема документов и дел не узаконена, может быть составлена ​​в соответствии с требованиями к сторонам, участвующим в порядке приема и передачи.Ниже предлагаем бесплатно скачать возможный образец оформления акта приема-передачи документов в формате Word.

Как составлять акт о передаче дел и документов

Акт не требуется для оформления, но все же, если обе стороны решили его составить, следует соблюдать определенные правила заполнения. Прежде всего, документу необходимо дать название, указать дату его составления и указать место, где осуществляется процедура передачи. Акт — это именно тот момент, когда одна сторона передает документацию, бумагу, второй стороне.

Очаровывать этот момент и подтверждать факт его совершения подписями участвующих лиц. Если это юридические лица, то напечатайте.

В тексте акта обязательно в произвольной форме указано, что одна сторона передает другой определенный перечень документов. Список можно оформить в виде таблицы, если дел и документов много. Если эта форма составлена, то для каждого документа целесообразно дать краткое описание — дата, номер, имя, количество листов, экземпляры, назначение, содержание, копия или оригинал.Информация может быть любой — как положено участвующим сторонам.

Результат скомпилированного передаточного числа может быть признаком того, что стороны довольны полученным событием, и не было никаких претензий друг к другу. Примерный образец можно скачать ниже.

The Ways, главный исполнительный директор, ведущий

Вкратце об идее

Вы новый или начинающий генеральный директор? К сожалению, для руководителей нет школы — только школа опыта.И вам не будет позволено много ошибок: около 50% всех генеральных директоров меняются в течение пяти лет.

Как превзойти эти шансы? Разработайте четкую философию того, как вы можете повысить ценность своей компании. Ваша философия определяет, каким корпоративным областям вы уделяете больше всего внимания (стратегическое планирование? НИОКР? Подбор персонала?) И как вы проводите каждый день. Это также влияет на типы людей и поведение, которые вы цените, в том числе на то, какие решения вы принимаете лично, а какие делегируете.Ваш наиболее эффективный подход к руководству может не соответствовать вашей личности, но — это , который лучше всего соответствует потребностям вашей компании.

Например, Ричард Розенберг, председатель BankAmerica, тратит большую часть своего времени на разработку строгих мер контроля, которые помогают его компании ориентироваться в строго регулируемой среде. Напротив, генеральный директор Gillette Аль Зайен обеспечивает последовательное выполнение корпоративных целей на своем географически удаленном предприятии, лично проводя 800 проверок эффективности ежегодно.

Никакой лидерский подход не может гарантировать ваш успех. Но когда вы сознательно выбираете наиболее подходящий для своей компании подход, вы обеспечиваете ясность, последовательность и приверженность, необходимые для лидерства.

Идея на практике

Нет недостатка в школах для бизнесменов всех специальностей: бухгалтеров, инженеров, финансистов, технологов, информационных специалистов, маркетологов и, конечно же, генеральных менеджеров, на выбор которых сотни, если не тысячи, М.Б.А. программы. Но где же школа для человека, отвечающего за получение наилучших результатов от всех этих членов организации? Для руководителей нет школы, кроме школы опыта. Руководители должны учиться на работе, как руководить компанией, и они должны учиться, пока все заинтересованные стороны наблюдают.

CEO должны учиться на работе, и они должны учиться, пока все заинтересованные стороны смотрят.

Работа генерального директора не похожа ни на одну другую в организации. Это бесконечно.Руководители высшего звена по определению несут полную ответственность за каждое решение и действие каждого члена компании, включая те решения и действия, о которых они не подозревают. Генеральным директорам — даже новым — допускаются небольшие ошибки. Неудивительно, что исследования показывают, что от 35% до 50% всех генеральных директоров меняются в течение пяти лет. Это дорогостоящее предложение для любой организации, поскольку ни одна компания не может потерять своего лидера, не потеряв хотя бы временного чувства своей идентичности и направления.

Два года назад наш интерес к роли генерального директора побудил нас начать обширное исследование того, как руководители высшего звена руководят.За 12 месяцев мы опросили 160 руководителей по всему миру, большинство из которых руководили крупными корпорациями в таких разнообразных отраслях, как золотодобыча, компьютеры и безалкогольные напитки. Наша цель состояла в том, чтобы изучить набор установок, действий и моделей поведения, которые определяли, как эти руководители управляют своими организациями. Если честно, входя в проект, мы предположили, что может оказаться 160 различных подходов к лидерству. Там не было. По нашим данным, всего 5 различных подходов.

Независимо от того, где находится компания и что она производит, ее генеральный директор должен разработать руководящую, всеобъемлющую философию о том, как он или она могут наилучшим образом повысить ценность. Эта философия определяет подход генерального директора к лидерству. Под подходом мы имеем в виду, какие области корпоративной политики — например, стратегическое планирование, НИОКР или подбор персонала — привлекают наибольшее внимание, какие люди и модели поведения ценит в организации генеральный директор, какие решения он принимает лично или делегирует. , и как он или она проводит каждый день.Подход к лидерству — это последовательный, явный стиль управления, а не отражение личного стиля. Это важное различие. (См. Врезку «Что с этим делать?»). Мы обнаружили, что в эффективных компаниях генеральные директора не просто применяют подход к лидерству, соответствующий их личностям, но вместо этого применяют подход, который наилучшим образом отвечает потребностям организации и ее сотрудников. бизнес-ситуация под рукой. Индустрия стремительно растет или уже зрелая? Сколько существует конкурентов и насколько они сильны? Имеет ли значение технологии, и если да, то куда они денутся? Каковы капитал и человеческие активы организации? Что составляет устойчивое конкурентное преимущество и насколько близка организация к его достижению? Ответы на подобные вопросы определяют, какой из следующих пяти подходов к лидерству примет эффективный генеральный директор.

1. Стратегический подход.

, использующие этот подход, считают, что их самая важная задача — создать, протестировать и разработать реализацию долгосрочной стратегии, в некоторых случаях распространяющейся на отдаленное будущее. Они объясняют, что их позиция по контролю за всеми сферами деятельности корпорации дает им уникальную возможность определять распределение ресурсов своей организации и оптимальное направление. Ежедневно они проводят свое время в деятельности, направленной на выяснение отправной точки своей организации (текущей деловой ситуации) и точки прибытия (наиболее выгодного положения на рынке в будущем).Эти генеральные директора посвящают примерно 80% своего времени вопросам, не связанным с операциями организации, — клиентам, конкурентам, технологическим достижениям и рыночным тенденциям, — в отличие от внутренних вопросов, таких как найм или системы контроля. Отсюда следует, что они склонны ценить сотрудников, которым они могут делегировать повседневную работу своей организации, а также тех, кто обладает четко настроенными аналитическими навыками и навыками планирования.

2. Подход «человек-активы».

В отличие от генеральных директоров в вышеупомянутой группе, генеральные директора, занимающиеся человеческими активами, твердо убеждены в том, что разработка стратегии относится к рынкам, в бизнес-единицах.По словам этих генеральных директоров, их основная задача — прививать своим организациям определенные ценности, модели поведения и отношения, тщательно управляя ростом и развитием людей. Эти руководители постоянно путешествуют, проводя большую часть своего времени в деятельности, связанной с персоналом, такой как подбор персонала, оценка эффективности и картирование карьеры. Их цель — создать вселенную руководителей-сателлитов: людей на всех уровнях организации, которые действуют и принимают решения так же, как и генеральный директор. Неудивительно, что эти руководители ценят долгосрочных сотрудников, которые постоянно демонстрируют поведение «корпоративного стиля», в отличие от так называемых индивидуалистов, которые не всегда придерживаются организационных норм.

3. Экспертный подход.

Руководители, руководящие, используя этот подход, считают, что самая важная обязанность генерального директора — это выбор и распространение внутри корпорации области знаний, которая будет источником конкурентного преимущества. Их графики показывают, что они посвящают большую часть своего времени деятельности, связанной с выращиванием и постоянным совершенствованием опыта, например изучением новых технологических исследований, анализом продукции конкурентов и встречами с инженерами и клиентами.Они часто сосредотачиваются на разработке программ, систем и процедур, таких как политики продвижения и планы обучения, которые вознаграждают людей, которые приобретают знания и делятся ими через границы бизнес-единиц и функций. Эти генеральные директора, как правило, нанимают людей, прошедших специальную подготовку, но они также ищут кандидатов, обладающих гибким мышлением, лишенных предубеждений и демонстрирующих готовность погрузиться в опыт — внушали — не слишком сильное слово.

4. Коробочный подход.

из этой категории считают, что они могут принести больше пользы своим организациям, создав, общаясь и отслеживая явный набор средств контроля — финансовых, культурных или и того, и другого, — которые обеспечивают единообразное, предсказуемое поведение и опыт для клиентов и сотрудников. Руководители, использующие этот подход, считают, что успех их компаний зависит от способности предоставлять клиентам постоянный и безрисковый опыт. В результате эти руководители тратят свои дни на устранение исключений из средств контроля своих организаций, таких как квартальные результаты, которые не соответствуют ожиданиям, или проект, который не укладывается в установленные сроки.Кроме того, они уделяют больше времени, чем другие генеральные директора, разработке подробных предписывающих политик, процедур и вознаграждений для закрепления желаемого поведения. Наконец, эти руководители склонны ценить стаж в организации, часто продвигая людей с многолетним опытом работы в корпоративную команду и редко нанимая руководителей высшего звена извне.

5. Подход изменений.

Руководители этой категории руководствуются убеждением, что важнейшая роль генерального директора — создать среду постоянного переосмысления, даже если такая среда вызывает беспокойство и замешательство, приводит к некоторым стратегическим ошибкам и временно ухудшает финансовые показатели.В отличие от генеральных директоров, использующих стратегический подход, эти генеральные директора сосредотачиваются не на конкретной точке прибытия своей организации, а на процессе ее достижения. Точно так же их внимание резко контрастирует с фокусом лидера: системы контроля, письменные отчеты, циклы планирования, политики и правила, похоже, не интересуют этих так называемых агентов изменений. Вместо этого они тратят до 75% своего времени, используя речи, встречи и другие формы общения, чтобы побудить членов своих организаций принять гештальт изменений.Они проводят свои дни в полевых условиях, встречаясь с широким кругом заинтересованных сторон, от клиентов до инвесторов, поставщиков и сотрудников практически на всех уровнях организации. Неудивительно, что люди, которых они ценят, обычно являются теми, кого можно назвать агрессивными и независимыми, — людьми, которые рассматривают свою работу не как привилегии, а как возможности для продвижения по службе, которыми нужно пользоваться каждый день. Старшинство мало что значит для агента по изменениям; страсть, энергия и открытость новому, заново открытому завтрашнему дню имеют гораздо большее значение.

Руководители, которые руководят, используя подход изменений, тратят большую часть своего времени на мотивацию сотрудников с помощью выступлений и встреч.

В этой статье мы более подробно опишем пять подходов к лидерству и рассмотрим, какие бизнес-ситуации требуют каких подходов. Есть, конечно, некоторое совпадение. Например, руководители, использующие стратегический подход, могут использовать элементы лидерства в области человеческих ресурсов. Некоторые стандартные руководители используют приемы стратегического лидера для решения нестандартных проблем, которые могут быть упущены из виду в организациях, ориентированных на контроль.При этом, однако, наше исследование показывает, что в наиболее эффективно управляемых организациях руководители выбирают доминирующий подход, используя его в качестве компаса и руля направления всех корпоративных решений и действий. Наше исследование также показывает, что подход генерального директора может и должен меняться в течение его или ее срока пребывания в должности. Один из наших испытуемых, Эдзард Рейтер, генеральный директор автопроизводителя Daimler-Benz, сказал: «Бизнес — это живой организм. Всегда будет момент, когда изменится окружающая среда, изменится конкуренция, что-то критическое изменится, и вы должны осознать это и взять на себя ведущую роль в удовлетворении изменений.”

Таким образом, каким бы ни был подход, роль генерального директора заключается в том, чтобы действовать решительно и смело — требование высокого уровня лидерства, которому можно научиться только во время обучения на рабочем месте.

Стратегический подход: фокусировка на будущем, ближайшем и далеком

Из всех гипотез, которых мы придерживались в начале нашего исследования, ни одна не казалась столь же неопровержимой, как наше предположение о том, что подавляющее большинство генеральных директоров считают себя главными провидцами корпорации, ответственными за определение краткосрочной и долгосрочной стратегии. Наши данные говорят о другом: из 160 опрошенных нами руководителей менее 20% подписались на этот подход к лидерству.Фактически, преобладающее мнение наших испытуемых заключалось в том, что те, кто имеет наиболее частые и значимые контакты с клиентами и конкурентами, должны нести ответственность за стратегическую оценку и планирование. Питер Джордж, исполнительный директор Ladbroke Group, британского концерна, специализирующегося на играх и отелях, говорит об этом просто: «Стратегия — это сфера деятельности бизнес-единиц, потому что люди, управляющие ими, находятся ближе всего к рынкам».

Тем не менее, мы встретили отдельную группу руководителей, которые были убеждены, что их положение дает им наилучшие возможности для принятия решений о распределении капитала, управлении ресурсами, инвестициях в технологии, новых продуктах и ​​местах для ведения бизнеса.По этой причине, как они утверждают, один только генеральный директор (хотя его часто поддерживает небольшая корпоративная команда) имеет все необходимое, чтобы точно определить, куда должна двигаться компания во всех ее частях и подразделениях и как быстро.

Откройте журнал расписания генерального директора по стратегии. Вы увидите время, отведенное на общую тему: сбор, обработка и анализ данных. Эти генеральные директора посвящают большую часть своих дней деятельности, которая в конечном итоге приводит к стратегическим решениям. Они тщательно собирают и проверяют информацию о рынках, экономических тенденциях, покупательских моделях, возможностях конкурентов и других вопросах, не связанных с деятельностью их организаций.Чтобы расширить свои источники данных, эти руководители часто используют целевые группы компании или внешних консультантов и охотно используют другие источники информации и мнений, такие как фундаментальные исследования, отраслевые публикации и независимые опросы. Руководители отдела стратегии стремятся понять, как ведут себя их клиенты и что для них действительно важно. Они также стремятся узнать как можно больше о сильных сторонах, технологиях и ключевых потребительских сегментах каждого конкурента. Более того, генеральный директор по стратегии фокусируется на знании возможностей организации или того, насколько хорошо организация может реализовать свою стратегию.Что может сделать компания? Что он не умеет? Каковы самые низкие затраты, самое высокое качество и самая быстрая скорость доставки? В общем, руководители стратегии посвящают себя пониманию отправной точки компании, выбору точки ее прибытия и, что, возможно, наиболее важно, составлению маршрута между ними.

Откройте журнал расписания генерального директора стратегии, и вы увидите, сколько времени было потрачено на сбор, обработку и анализ огромных объемов данных.

Как они всего этого достигают? Руководители стратегических подразделений в большей степени, чем руководители любой другой категории, используют обширный анализ, а также системы отчетности и планирования, которые тестируют стратегические сценарии, и они часто сосредотачивают работу своих корпоративных команд на этих системах.Например, генеральный директор Coca-Cola Роберто Гойзуэта курирует программу, в рамках которой страновые менеджеры каждые шесть месяцев проводят три дня каждые шесть месяцев на сессиях планирования с высшей корпоративной командой, исследуя каждый аспект своего бизнеса. «Мы обсуждаем, что мы делаем правильно, что работает, а что неправильно», — говорит Джон Хантер, главный операционный директор и исполнительный вице-президент по международным операциям компании. «Мы говорим о стратегиях на следующий год и следующие три года. Мы спрашиваем: «Что изменится с точки зрения нашего потребителя, нашего рынка, рыночной среды, конкурентов и нашей системы розлива?» Мы просматриваем все эти вещи, а затем говорим: «Где нам нужно через три года и что нам нужно сделать, чтобы этого добиться? »» Через несколько недель после этих встреч менеджеры по стране летят в штаб-квартиру Coke в Атланте, штат Джорджия, чтобы представить свои однолетние и трехлетние стратегические планы и операционные бюджеты. в другом сложном процессе обсуждения, тестирования и планирования.Как и во многих компаниях, возглавляемых директорами по стратегическим вопросам, такие сессии в течение года дополняются несколькими другими форумами, посвященными анализу и формулированию стратегии.

Майкл Делл из Dell Computer — еще один генеральный директор, который определяет краткосрочный и долгосрочный стратегический путь своей компании, собирая огромные объемы данных. В компании, занимающейся сборкой персональных компьютеров, работают специально обученные сотрудники, которые ежедневно принимают 50 000 телефонных звонков от клиентов, документируют и систематизируют свои комментарии, которые затем передаются менеджерам.Кроме того, каждую пятницу менеджеры Dell из всех функциональных подразделений на всех заводах и в офисах по всему миру собираются на встречи с клиентами, на которых недовольный клиент обращается к менеджерам по громкой связи. «Дело в том, чтобы привлечь внимание всей организации к потребителю», — объясняет Dell. «Мы хотим, чтобы каждый буквально слышал голос клиента, чтобы слышать разочарование, когда мы делаем что-то, что затрудняет использование наших продуктов». Телефонные звонки клиентов также используются для поиска идей относительно новых продуктов и услуг.В результате множества звонков от людей, интересующихся, например, производством ли Dell небольшого и мощного ноутбука, компания начала сборку и распространение модели процессора Pentium с частотой 100 мегагерц. Dell была одной из первых, кто выпустил этот продукт на рынок. Сам Майкл Делл также ежедневно входит в Интернет, просматривая доски объявлений и чаты, наиболее часто используемые инсайдерами отрасли и компьютерными фанатами, для получения информации и мнений о рыночных тенденциях и реакции на продукцию своей компании и конкурентов. .

Что заставляет генерального директора принять на себя роль главного стратега? Наше исследование показывает, что ни тип отрасли, ни национальное происхождение компании не являются определяющими факторами. Вместо этого возникает один актуальный вопрос, связанный с уровнем сложности компании или отрасли с точки зрения технологии, географии или организационной структуры. Например, в Coca-Cola работает 32 000 сотрудников почти в 200 странах мира. Объем и темп изменений также кажутся особенно важными.Чем менее стабильна ситуация, тем больше вероятность, что генеральный директор будет полагать, что он или она должны быть и наблюдателем, и навигатором. Мы слышали, что для того, чтобы хорошо выполнять эти роли, генеральному директору необходимо понимание, основанное на данных, которое дает такой подход к лидерству. Наконец, мы обнаружили, что стратегический подход часто выбирают руководители, которым часто приходится принимать решения, которые имеют огромные последствия. Опять же, этот подход предоставляет такую ​​информацию и включает в себя тестирование и планирование, которые требуются для хорошо рассчитанного принятия риска.

Подход, основанный на человеческих активах: управление одним человеком за раз

Не каждый генеральный директор, использующий подход, основанный на человеческих активах, думает, что эта стратегия принадлежит бизнес-единицам, но большинство так считают. Их компании, как объясняют многие руководители в этой категории, либо слишком сложны, либо, что интересно, слишком прямолинейны, чтобы долгосрочное стратегическое планирование было разумным использованием времени генерального директора. Вместо этого эти руководители считают, что в их конкретных организациях успех зависит от превосходного исполнения — от того, как члены их компаний принимают решения, взаимодействуют с клиентами, выпускают новые продукты или разрабатывают программы, чтобы отклонить или победить конкурентов.Соответственно, они считают, что их императив — нанимать и развивать людей, которые будут действовать разумно, быстро и надлежащим образом без прямого или постоянного надзора. И они считают, что способ развития таких людей заключается в преобразовании ценностей и поведения практически каждого члена организации в ценности и модели поведения компании с помощью согласованного набора систем, программ и политик. Наше исследование показывает, что этот подход к лидерству является вторым по распространенности после подхода коробок и используется примерно 22% опрошенных нами руководителей.

Некоторые компании слишком сложны или слишком прямолинейны, чтобы долгосрочное планирование было разумным использованием времени генерального директора.

Как группа, руководители человеческих ресурсов общаются и демонстрируют то, что они хотят, лицом к лицу. Их графики поездок не уступают расписанию государственного секретаря или министра иностранных дел: до 90% времени они проводят вне офиса. «Люди снова и снова спрашивают меня:« Почему вы все время путешествуете? »И ответ на этот вопрос довольно прост, — говорит Аль Зайен, генеральный директор Gillette, компании по производству товаров личной гигиены с 34 000 сотрудников. по всему миру.«Я путешествую, потому что там люди. Я путешествую, потому что хочу быть уверенным, что люди, принимающие решения, скажем, в Аргентине, имеют такую ​​же справочную базу, как и я в компании. Я хочу убедиться, что все они используют те же основные правила, что и я. Я хочу посмотреть, преследуют ли они те же цели. Я путешествую, потому что такие вещи можно найти только на родине ».

У руководителей отдела кадров есть графики поездок, которые не уступают графику поездок государственного секретаря: до 90% времени они проводят вне офиса.

Во время путешествия руководители отдела кадров, как правило, сосредотачиваются на нескольких конкретных аспектах корпоративной политики. Первым из них является прием на работу, область, в которой руководители отдела кадров больше, чем руководители любой другой категории. Например, в PepsiCo генеральный директор Уэйн Кэллоуэй берет интервью у каждого кандидата на 600 лучших должностей в компании. «Неважно, собираются ли они работать в Пакистане или Филадельфии — я могу с ними поговорить», — говорит он. «У нас есть возможность узнать друг друга и убедиться, что у нас одни и те же ценности, цели и стандарты.Таким образом, когда они вернутся в Пакистан и кто-то захочет что-то сделать, они скажут: «Ну, я не знаю. Это не то, что я слышал, и я слышал это прямо от самого Кэллоуэя, поэтому я думаю, что это не то, что мы должны делать ». Кэллоуэй, как и многие другие генеральные директора, занимающиеся человеческими активами, также иногда контролирует прием на работу на более низких уровнях организации. Например, однажды он нанял двух новых MBA в офис PepsiCo в Уичито, штат Канзас. Точно так же Херб Келлехер из Southwest Airlines говорит, что он участвовал в отборе агентов по перронам в небольших региональных аэропортах.Он объясняет, что прием на работу — это то, «где все начинается». Это исток реки, и если вы загрязняете его, вы постепенно загрязняете все, что ниже по течению ». Говоря в более общем плане о своем подходе к лидерству, Келлехер озвучивает еще одну тему руководителей, занимающихся человеческими активами: «Мы нанимаем отличных людей, и мы научим их любой функциональности, которая им понадобится».

Руководители отдела кадров также уделяют внимание другим областям управления персоналом, таким как обучение, стимулы, планирование карьеры и программы по увеличению удержания персонала.Например, Аль Зайен лично проводит 800 проверок эффективности в год в Gillette, отслеживая сотрудников на предмет их приверженности действиям, которые приносят пользу всей компании, а не только их подразделениям или странам. Он посещает собрания по разработке продуктов практически в каждом подразделении компании, чтобы, конечно же, следить за научно-исследовательскими работами, но также и для определения звездных сотрудников, которым он может указать направления, по которым они иначе не могли бы пойти. Однажды он, например, организовал перевод менеджера из Новой Зеландии в офис Gillette в Редвуд-Сити, Калифорния, потому что считал, что этот менеджер подает большие надежды и что этот перевод пойдет на пользу карьере этого человека и компании.Босс новозеландца сказал Зейену, что этот человек никогда не покинет свою родную страну, поэтому Зайен сделал то, что сделал бы любой генеральный директор по человеческим ресурсам: он прилетел в Новую Зеландию, чтобы лично убедить сотрудника. Мужчина согласился на встречу.

Другие руководители человеческих ресурсов проявляют такое же внимание к кадровым вопросам. Например, исполнительный директор британского производителя продуктов питания United Biscuits Эрик Николи курирует систему, которая оценивает производительность сотен сотрудников раз в полгода.Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что «мотивированные, заботливые и оптимистичные» члены организации будут идентифицированы и вознаграждены, а другие будут переобучены или уволены. Вторя многим другим генеральным директорам в этой категории, Николи отмечает, что пристальное внимание ко многим людям и карьерам требует огромных затрат времени, но что это единственный способ управлять операцией, в которой генеральный директор просто не может быть везде или знать все.

Хотя большинство руководителей человеческих ресурсов склонны ценить сотрудников, которые демонстрируют предсказуемые ценности «корпоративного стиля», такие как честность и лояльность по отношению к корпорации, они также верят в индивидуальные возможности.Эти генеральные директора могут и дают полномочия членам организации действовать быстро и свободно без одобрения корпорации. Это право действовать предоставляется только сотрудникам, которые уже придерживаются образа действий компании. Но в организациях, возглавляемых эффективными руководителями, занимающимися человеческими активами, эта группа проверенных командных игроков часто бывает большой. Подумайте, что произошло с Southwest Airlines, когда Midway Airlines прекратила свою деятельность в 1991 году. Через несколько часов после объявления Midway сотрудники Southwest из Далласа физически захватили все выходы на Midway в аэропорту Чикаго.«Я даже не знал, что они собирались в Чикаго, когда уезжали. «Они не позвонили мне сначала», — вспоминает Келлехер. «Они пришли позже и сказали:« Привет, шеф, мы только что кое-что сделали; мы думали, что вам может быть интересно узнать об этом ». Они никогда не сомневались в его одобрении, отмечает Келлехер, потому что« у нас такое большое согласие среди наших людей ». Согласованность ценностей и действий, порождаемых ими в повседневной реализации корпоративной стратегии, составляет суть подхода, основанного на человеческих активах.

Экспертный подход: отстаивание знаний

Небольшая, но отчетливая часть опрошенных нами генеральных директоров, менее 15%, говорят, что их основная роль заключается в отборе, развитии и распространении конкурентного опыта вверх, вниз и между бизнес-подразделениями организации.Другими словами, эти руководители считают, что они должны создать особые возможности, которые позволят организации отличаться от конкурентов и тем самым приведут компанию к устойчивому преимуществу. Мы обнаружили, что экспертиза может быть процессом. Джулиан Огилви Томпсон, председатель южноафриканской горнодобывающей компании Anglo American, посвящает большую часть своего времени оттачиванию и распространению в организации уникального опыта компании в области технологий глубокой добычи.Экспертиза может быть набором идей и приемов, таких как ориентация на отношения между брендом и потребителем, которыми руководствуется Шарлотта Бирс, генеральный директор международного рекламного агентства Ogilvy & Mather. Опыт также может быть концепцией. В Motorola приверженность генерального директора к безупречному качеству определяет работу корпоративного офиса. Когда генеральный директор решает использовать экспертный подход? Когда он или она считает, что хорошо продуманная, тщательно разработанная область компетенции — это самый надежный способ получить и сохранить конкурентное преимущество.

В своей повседневной деятельности опытные генеральные директора охватывают большую территорию организации, чем генеральные директора из любой другой категории, потому что они не так вовлечены в детали работы. Вместо этого они сосредотачиваются на формировании корпоративной политики, которая укрепит компетенцию их организаций. Например, при приеме на работу опытные руководители обычно не проводят собеседований. Однако они разрабатывают и контролируют политику, лежащую в основе процесса найма, чтобы гарантировать, что их компании будут привлекать кандидатов, имеющих опыт в данной области знаний или склонных полностью погрузиться в нее.Точно так же опытные генеральные директора следят за тем, чтобы программы мотивации своих компаний поощряли сотрудников, которые развивают свои знания и делятся ими с коллегами. И они разрабатывают системы контроля и отчетности, которые отслеживают миссии их компаний и устанавливают координационный центр для всей деятельности в корпорации. Экспертные руководители обычно не уделяют много времени сбору или анализу данных. Но они направляют тех, кто выполняет эту работу, для сбора данных, которые помогут им определить, какие типы знаний или компетенций актуальны для потребителей, какие конкуренты имеют преимущество и сколько это будет стоить, чтобы стать лучшими.

Опытный генеральный директор тратит большую часть своего времени на то, чтобы сосредоточить внимание организации на ее области знаний и посылать убедительные сообщения о приоритетах компании. В Motorola, например, бывший генеральный директор Роберт Гэлвин уходил со встреч, посвященных работе бизнес-подразделения, после обсуждения показателей качества, наглядно демонстрируя то, что он считал уникальной компетенцией компании и его заботой номер один. Однако руководители, ведущие подобным образом, не просто проповедуют евангелие своего избранного опыта; они умеют создавать программы или системы, которые его усиливают.В компании Cooper Industries, расположенной в Хьюстоне, которая специализируется на базовом низкотехнологичном производстве, генеральный директор Роберт Чизик развертывает «группы спецназа» из производственных экспертов внутри компании, которые путешествуют из подразделения в подразделение, чтобы исследовать и модернизировать производственные практики и оборудование. У команд есть влияние: их отчеты поступают непосредственно в офис генерального директора, и годовое пребывание в одной из этих команд является обязательным для менеджеров, которые хотят продвинуться в организации. В Anglo American Огилви Томпсон создал группу высококвалифицированных мужчин и женщин, называемых «инженерами-консультантами», которые ездят на производственные предприятия компании по всему миру и выступают в качестве линейных менеджеров, где бы они ни находились.Инженеры-консультанты, по его словам, «подхватывают идею у сотрудников алмазного рудника Premier, которые профессионально проводят операции, и могут передать эту идею на рудники группы DeBeers в Намибии или Ботсване действительно бесплатно, добавив: ценность для других ». Приверженность Огилви Томпсона этой группе — он часто лично решает, кто станет инженером-консультантом и определяет, куда будет направлен каждый — отражает его приверженность опыту компании.

руководителей, использующих экспертный подход, не просто проповедуют евангелие своего опыта; они создают программы для его усиления.

Expertise Генеральные директора составили самую маленькую группу, которая была выявлена ​​в нашем исследовании. Причина, по нашему мнению, кроется в трудности сохранения подхода. При свободном потоке информации и людей между компаниями и странами сложно сохранить свой опыт в сфере компетенции. Кроме того, опыт не сможет долго оставаться актуальным на постоянно меняющемся рынке. Практически каждый генеральный директор в этой категории осознает эти проблемы. Роберт Джизик из Cooper считает, что его компании скоро понадобится новая компетенция, чтобы оставаться впереди.Шарлотта Бирс отмечает, что конкуренты могут «заимствовать» и «заимствуют» маркетинговые методы, впервые разработанные Ogilvy & Mather: фирменный принт и фирменный зонд . Но, как и многие сторонники этого подхода, Бирс выступает за экспертное лидерство, чтобы сосредоточить внимание организации на том, что она должна делать, чтобы конкурировать и побеждать.

Коробочный подход: давление православия

От самой предприимчивой компании-разработчика программного обеспечения до самого консервативного банка, каждая компания имеет блок — набор процедурных, финансовых и культурных мер контроля, которым должны соответствовать члены организации.Все генеральные директора тратят часть своего времени на разработку и поддержку средств контроля, а также на оценку эффективности бизнес-единиц и сотрудников по отношению к этим средствам контроля. Но руководители, которые действительно являются лидерами по боксу, считают эти задачи своей основной обязанностью. Наше исследование показывает, что руководители, использующие этот подход, часто руководят компаниями в строго регулируемых отраслях, таких как банковское дело, или в отраслях, в которых безопасность является первостепенной задачей, например в авиакомпаниях. Эти руководители объясняют, что их деловые ситуации практически не допускают права на ошибку, а в реальности разработка и применение строгих мер контроля становится высшим приоритетом для генерального директора.

Все генеральные директора тратят часть своего времени на разработку и поддержку средств управления, но настоящие лидеры считают это своей основной обязанностью.

Box часто очень похожи на руководителей отдела кадров. Лидеры обеих категорий говорят, что они пытаются создать организации, в которых каждый человек в любых обстоятельствах будет действовать так же, как генеральный директор. Но вместо того, чтобы использовать развитие персонала и привитие ценностей в качестве своих средств, стандартные руководители используют системы контроля.Многие из этих руководителей говорят, что «построение рамок» и «определение границ» — их основные обязанности. Другими словами, они создают явные правила и вознаграждения за приемлемое поведение, результаты и результаты. Имея такой контроль, стандартные генеральные директора тратят большую часть своего времени на исключения, отслеживая причины пропущенных сроков, неожиданных убытков или показателей работы подразделений или сотрудников ниже среднего. Эти руководители часто используют внутренние обзоры и внешние аудиты, рейтинговые шкалы сотрудников, строгие политики и финансовые отчеты.Обычно они проводят свои дни в штаб-квартире корпорации, встречаясь с менеджерами, отвечающими за бизнес-единицы, или с другими членами корпоративной команды, и изучают предложения по новым программам или запросы на распределение ресурсов. Они изучают отчеты с мест о производительности, часто запрашивают дополнительные данные и строго задаются вопросом о том, что они видят и слышат. Наконец, генеральные директора, как правило, активно участвуют в коммуникациях компании, как внешних, так и внутренних. Морис Липпенс, председатель Fortis, международной компании по оказанию финансовых услуг, базирующейся в Бельгии, прикрывает все эти виды деятельности, описывая свою самую важную роль как «оказание давления ортодоксальных взглядов на корпорацию».Эта фраза передает суть коробки генерального директора.

Тридцать процентов опрошенных нами руководителей уделяют достаточно времени и внимания методам, упомянутым выше, чтобы их можно было считать бокс-лидерами. В Lippens, например, работают сотни аудиторов, которые на постоянной основе отслеживают эффективность каждого бизнес-подразделения и сравнивают ее с другими подразделениями, а также с конкурентами. В HSBC Holdings, ранее известном как HongKong Shanghai Banking Company, исполнительный директор Джон Бонд курирует руководящие принципы, которые контролируют все аспекты системы информационных технологий компании.Небольшой штат экспертов, управляющих компьютерной сетью банка, находится в штаб-квартире в Лондоне и отвечает за поддержку системы, с которой, по словам Бонда, «невозможно повозиться». Кроме того, Бонд внимательно следит за другими аспектами информационных систем банка. «Каждое подразделение ежегодно составляет технологический план, в котором указывается, сколько они планируют потратить на разработку, что они планируют потратить на операции и какое оборудование они планируют покупать», — говорит он. «Это рассмотрено здесь до последнего ПК, и мы скажем:« Вам не нужно покупать новый компьютер в Малайзии; мы можем поставить его из Индонезии.«Мы можем контролировать перемещение оборудования по всему миру из Лондона, и я могу заверить вас, что это очень подробный план, но он не очень популярен».

Бонд — не единственный генеральный директор, признающий отрицательные побочные эффекты такого подхода. Системы контроля могут удушать тех, кто принимает их. Но он также отмечает, как и многие другие руководители в этой категории, что коробочный подход приносит огромную ясность и предсказуемость, и то и другое может быть мощным оружием в конкурентной борьбе. «Мы считаем, что наш бизнес основан на доверии», — говорит Бонд о HSBC Holdings, которая управляет 3 000 банковских отделений в 68 странах.Система контроля компании обеспечивает стабильную работу кассиров и кредитных специалистов, от филиала к филиалу, от страны к стране, из года в год. Такая последовательность порождает доверие. «Покупателям это нравится», — говорит Бонд.

Системы управления могут показаться удушающими, но они вносят ясность и предсказуемость — два мощных оружия конкуренции.

Коробочный подход наиболее распространен в отраслях, требующих строгого процедурного и финансового контроля, но мы также обнаружили, что некоторые генеральные директора использовали средства контроля, которые носили более культурный характер.Одним из примеров является Клод Бебеар, президент AXA Group, международной страховой компании со штаб-квартирой во Франции. Бебеар изобрел язык слов и символов, стремясь создать единые приоритеты, модели поведения и цели среди 50 000 сотрудников организации в 12 странах. В языке есть такие фразы, как «действие TNT» и «ловушка неподвижности». Сотрудникам, находящимся в разных подразделениях и национальных границах, рекомендуется использовать первую фразу, чтобы выразить быстрое выполнение решений, а вторую — для описания того, где люди оказываются, когда они не хотят меняться.Смысл общего языка, по словам Бебеара, заключается в создании корпуса единомышленников, которые свободно и четко обмениваются разведданными и техническими советами, что является конкурентным оружием на децентрализованных рынках страхования и финансовых услуг. Язык компании под названием AXAnetics ежегодно преподается тысячам сотрудников во французском замке, недавно преобразованном в университет компании.

Президент AXA изобрел специальный язык, чтобы попытаться объединить 50 000 сотрудников.

Несмотря на свое внимание к системам контроля, почти все «коробочные» руководители уделяют некоторое время культивированию, в малых дозах, того творческого, нонконформистского поведения, которое их подход обычно не вознаграждает. В BankAmerica, например, председатель Ричард Розенберг читает десятки внутренних информационных бюллетеней в поисках свежих и новаторских маркетинговых идей — и мыслителей — для ознакомления с остальной частью организации. В NatWest Group, одном из крупнейших банков Соединенного Королевства, исполнительный директор Дерек Ванлесс возглавляет несколько команд сотрудников, стремясь вывести людей из их четко структурированных ролей и побудить их проявить творческий подход к таким вопросам, как разнообразие и новые продукты и Сервисы.А председатель British Airways Колин Маршалл регулярно ездит в аэропорты и офисы BA, чтобы встречаться с небольшими группами сотрудников для сессий, которые он называет «выслушиванием стонов». Маршалл признает, что иногда он слышит жалобы на степень централизации власти компании. Но он сразу же отмечает, что по большей части люди в BA действительно понимают цель жесткого контроля организации. Выступая от имени многих руководителей в этой категории, он утверждает, что из всех подходов к руководству коробочный подход — лучший способ выполнить то, чего клиент хочет больше всего: никаких сюрпризов.

Подход к изменениям: изменение статус-кво

Трудно быть сегодня генеральным директором, не говоря о важности перемен. При всех позитивных изменениях в прессе практически каждая группа участников, от акционеров до сотрудников, ожидает услышать, что изменение уже идет или, по крайней мере, планируется в ближайшем будущем. Действительно, большинство руководителей в нашем исследовании, даже те, кто использует коробочный подход, говорят о инициировании, поддержке или просто наблюдении за изменениями. Но гораздо меньшая группа, около 15% от общего числа, фактически попадает в категорию агентов изменений.Эти генеральные директора определяют свою главную роль в руководстве капитальным ремонтом практически всего в своих компаниях, вплоть до фундаментальных основ.

В отличие от руководителей стратегии, агенты изменений сосредотачиваются не на том, где в конечном итоге окажутся их организации, а на том, как они туда доберутся. Эти генеральные директора культивируют среду, в которой постоянно задаются вопросами и рискуют, а также часто переосмысливают методы ведения бизнеса и продукты. Эти генеральные директора объясняют, что перемены — лучший способ неизменно добиваться выдающихся результатов.Следует отметить, что все генеральные директора, которых мы определили как агентов изменений, являются ведущими прибыльными организациями. Но они по-прежнему верят, что глубоко укоренившиеся способы ведения бизнеса в конечном итоге погубят их компании. Их задача, по их мнению, — создавать среду постоянного обновления. Действительно, лейтмотивом наших разговоров с этими руководителями была их цель построить не просто лучшие организации, но организации, которые с энтузиазмом принимают двусмысленность, неопределенность и потрясения.

В отличие от руководителей стратегии, агенты изменений сосредотачиваются не на том, где в конечном итоге окажутся их организации, а на том, как они туда доберутся.

По сравнению с руководителями других категорий, агенты по изменениям довольно равнодушны к финансовому или процедурному контролю, письменным отчетам, циклам планирования и руководящим принципам. Они проводят свои дни, встречаясь с сотрудниками, клиентами, поставщиками и акционерами, чтобы отстаивать изменения и побуждать других делать то же самое — или, по крайней мере, проявлять терпение, пока происходят изменения.Практически никто не остается без внимания. Агенты смены ежедневно посещают фабрики, чтобы поговорить с рабочими, посетить пикники компании и ответить на их сообщения электронной и голосовой почты.

Все области корпоративной политики в относительно равных долях привлекают внимание агента по изменениям. Но если какой-либо области уделяется особое внимание, то это компенсация, возможно, потому, что оплата труда и продвижение по службе — два самых мощных инструмента для преодоления отвращения многих людей к новому и непредсказуемому. Фактически, первым официальным действием многих агентов изменений является обновление систем оценки эффективности и вознаграждения своих компаний.Например, менеджеры, ответственные за набор, получают инструкции нанимать нонконформистов и лиц, принимающих на себя риск, а затем получают за это бонусы. Инженеры или ученые, занимающиеся исследованиями и разработками, получают вознаграждение за прорывные продукты, а не за их расширение. Стивен Фридман, бывший управляющий партнер инвестиционного банка Goldman Sachs, приводит пример того, как его организация изменила вознаграждение, чтобы способствовать изменениям. Когда руководство банка изначально решило, что организация должна расширяться на международном уровне, чтобы оставаться конкурентоспособной, в ее зарубежных офисах было мало добровольцев.«Это просто не было оценено как привлекательная возможность карьерного роста для большинства наших жителей США, и их супруги не обязательно хотели уезжать, а их собаки просто не могли вынести жизни в Токио», — вспоминает Фридман. «Поэтому мы взяли исключительно талантливого молодого банкира и назначили его партнером на два года раньше его класса, потому что он отправился в Азию с большой личной жертвой».

Первоначально агент по изменениям часто модифицирует системы оценки эффективности и вознаграждения компании.

Фридман рассказывает о другом опыте, который иллюстрирует один из самых важных методов агента изменений: достижение консенсуса.Поскольку изменения могут сильно сбить с толку членов организации, агентам перемен часто приходится выносить новые идеи на пересеченной местности. Например, одним из первых шагов Фридмана в качестве агента перемен в начале 1980-х было создание комитета по стратегическому планированию в подразделении инвестиционного банкинга. «Мы составили комитет из ярких, иконоборческих, молодых людей ниже высшего управленческого уровня, поэтому у них не было никакого принуждения защищать статус-кво», — говорит он. Несколько членов этого комитета предложили Goldman заняться бизнесом бросовых облигаций.Фридман пришел поддержать эту идею, но он знал, что его личный энтузиазм не поможет банку, который долгое время был оплотом консерватизма. За помощью Фридман попросил опытного партнера, которого многие считают одним из самых умных и осторожных в банке, провести исследование, чтобы определить, следует ли и каким образом Goldman заниматься бизнесом бросовых облигаций. «Он пришел к тому же выводу, что и мы, но с гораздо большим объемом документации и некоторыми полезными уточнениями», — говорит Фридман. «И теперь он купил и поддержал план.У него было благословение учреждения ».

Агенты изменений часто сочетают достижение консенсуса с другой, несколько противоречивой техникой: время от времени публичные и драматические демонстрации решительной поддержки высшим руководством новых способов ведения бизнеса. В Tenneco генеральный директор Дана Мид ставит практически недостижимые финансовые цели для бизнес-единиц, а затем фактически включает их в бюджет. Он требует, чтобы генеральные директора пяти подразделений Tenneco ежемесячно представляли на открытом форуме презентации своих достижений по отношению к этим целям.«Это создает огромное давление, и оно работает», — отмечает он. Мид, как и многие другие руководители в этой категории, в значительной степени полагается на информационные бюллетени компании для общения, и многие агенты по изменениям создают ежемесячные или ежеквартальные видеоролики, восхваляющие области их компаний, которые разработали инновационные продукты или программы. Руководители из этой категории также общаются своими действиями, увольняя высокопоставленных менеджеров, которые не производят изменений достаточно быстро, или продают целые подразделения по той же причине.Дж. П. Болдук, бывший генеральный директор W.R. Grace, вспоминает, что он продал бельгийскому производителю матрасов, который был одним из самых успешных дочерних предприятий компании, потому что он не вписывался в его новое, «заново изобретенное» видение компании. По его словам, этот шаг поверг У.Р.Грейса в «культурный шок». Но, добавляет он, «никто не поверил тому, что мы пытались сделать, поэтому стало ясно, что мы должны преодолеть звуковой барьер». Такой шаг, по-видимому, является оборотной стороной того, что агент изменений использует достижение консенсуса, но две формы составляют сумму и суть подхода.

Наконец, агенты перемен отличаются своим энтузиазмом по отношению к тем людям, которых часто не принимают в других типах организаций. Эти руководители склонны ценить, как выразилась Дана Мид, «непокорных, нарушителей спокойствия или оводов». Мид признает, что такие люди не всегда делают встречи гладкими, но они поднимают различные вопросы и запускают планы, которые приводят к существенным изменениям. В качестве примера Мид указывает на сотрудника, которого он нанял вскоре после назначения на должность генерального директора.Этот человек приехал в Соединенные Штаты как беженец, прошел обучение в Стэнфордском университете, а затем стал научным сотрудником Белого дома. «Он самый агрессивный и умный парень, которого вы когда-либо видели, но он может вскружить голову и наступить на пятки», — говорит Мид, отмечая, что ему не раз приходилось умиротворять непосредственное начальство этого человека. Но, добавляет он, «это именно та форма, которую мы хотели бы видеть здесь. Он реализует для нас несколько очень интересных проектов и приносит результаты ».

Неудивительно, что наше исследование показывает, что генеральный директор, который берет на себя роль агента изменений, берет на себя, пожалуй, самый требовательный и устрашающий из пяти подходов к лидерству.Изменения почти всегда сопровождаются спорами, дискомфортом и сопротивлением. Все участники нашего опроса комментируют эту разочаровывающую реальность. Они также описывают, как этот подход часто заставляет их преодолевать естественные склонности двигаться медленнее или дает людям больше свободы действий. То есть подход, основанный на изменениях, иногда требует от людей руководства, несовместимого с их личностями. Но Стивен Фридман говорит от имени многих агентов перемен, когда описывает этот подход как скорее призвание, чем стиль управления.«Изменения ради изменений, конечно, не имеют смысла», — говорит он. «Но если вы не работаете над конструктивными стратегическими изменениями, то вы управляете чем-то, что должно, по определению, разрушить. Конкуренты превзойдут вас, а клиенты сочтут вас менее актуальным. Если бы это был ваш подход, зачем вам вообще нужна эта работа? »

Основы понимания лидерства

Во время недавнего делового форума в 2001 году нас спросили, пришли ли мы к выводу из нашего исследования, что на самом деле генеральные директора устаревают.Поскольку бизнес-подразделения во многих компаниях самостоятельно принимали решения, что раньше было исключительным правом корпоративного офиса, возник вопрос: что на самом деле оставалось делать генеральному директору в течение всего дня? Как он или она мог продолжать добавлять ценность?

Мы сразу же ответили, что руководители действительно играют важную роль в бизнесе. Эта роль — лидерство, но не лидерство, определяемое как продукт сильной и харизматической личности — талант, рожденный и не реализованный. Некоторым людям свойственно вдохновлять войска и руководить атаками, но бизнес-лидеры также должны определить четкую цель и направление для организации.И они должны согласовывать все корпоративные системы с этим направлением на длительный период и укреплять организационную приверженность общим целям. Пять подходов, которые возникли в результате нашего исследования, — это пять способов, которые выбирают многие руководители для обеспечения ясности, последовательности и приверженности.

В ходе нашего исследования мы столкнулись с процветающими организациями и организациями, находящимися в тяжелом кризисе. Какую роль играет подход генерального директора к лидерству? Приносит ли хорошо спланированный подход, правильно подобранный к бизнес-ситуации, успех? Мы все еще анализируем этот фундаментальный вопрос.Кажется, существует сильная связь, но мы пока не можем продемонстрировать прямую корреляцию.

То, что мы можем окончательно заявить на основании нашего исследования, — это не совсем то, что мы намеревались найти. Мы обнаружили, что некоторые руководители просто не руководят, как бы они ни старались. Некоторые используют одновременно понемногу из каждого из пяти подходов к лидерству, разрушая организационную направленность и, следовательно, эффективность организации. Для некоторых их дни определяются каким-либо событием в их календарях или разразившимися кризисами.Другие действуют в соответствии со своими природными склонностями, делая то, что кажется им приятным и легким. В лучшем случае такие способы руководства создают путаницу; в худшем случае они создают заблудшие или неуправляемые организации. В любом случае, это ошибка. Ставки слишком высоки, чтобы руководитель мог руководить без сознательного намерения.

Ставки слишком высоки для генерального директора, чтобы вести его без ясности, последовательности и приверженности.

Пять подходов, которые возникли в результате нашего исследования, определенно не являются шаблонными решениями для достижения успеха и не являются жесткими ролями, на которые могут быть отведены все руководители.Бизнес слишком сложен для такого простого анализа. Но пять подходов действительно предлагают основу для понимания того, как генеральным директорам удается придавать структуру и смысл своей бесконечной работе, учась руководить на своем пути.

Департамент финансовых институтов штата Аризона

Пересмотренные законодательные акты штата Аризона

Три раздела пересмотренного устава штата Аризона обеспечивают основу для регулирования различных финансовых учреждений и предприятий.Следующие ссылки ведут прямо на сайт законодательного органа штата Аризона (www.azleg.gov) и указанный раздел ARS.
ARS — Заголовок 6
ARS — Заголовок 32
ARS — Заголовок 44
Изменения в Уставе AZDFI 2019
Изменения Устава AZDFI на 2018 год Изменения в Уставе на 2016 год
Изменения в Уставе AZDFI в 2015 году
Изменения в Уставе AZDFI в 2014 году
Изменения в Уставе AZDFI в 2013 году
Изменения в Уставе AZDFI в 2012 году
Раздел 6 — Банки и финансовые учреждения

Глава 1 ФИНАНСОВЫЕ УЧРЕЖДЕНИЯ
6-101 Определения

Статья 2 Департамент финансовых учреждений
6-110 Департамент финансовых учреждений
6-111 Суперинтендант; деловое свидание, встреча; квалификации; зарплата
6-112 Заместитель суперинтенданта; экзаменаторы; персонал
6-113 Действия запрещены; офицеры; сотрудники
6-114 Воздушные платежи запрещены; применимость; льготы
6-115 Передатчики страховых премий; требуется своевременная оплата; гражданский штраф
6-116 Продажа ценных бумаг; раскрытие информации

Статья 3 Полномочия и обязанности
6-121 Осмотр; надзор
6-122 Суперинтендант; власть; обязанности; освобождение от уплаты налогов
6-123 Суперинтендант; мощности
6-123.01 Требования к отпечаткам пальцев; сборы
6-124 Расследования; неопровержимые показания и предъявление документов; самообвинение
6-125 Ежегодная экспертная оценка финансовых учреждений и предприятий; расходы на зарубежную экспертизу; платеж
6-126 Заявочные взносы для финансовых учреждений и предприятий
6-127 Распоряжение доходами
6-128 Совместные экзамены; приемка федеральных нормативных и иных разрешенных экспертиз
6-129 Записи; раскрытие и ограничения на раскрытие; доказательная сила
6-129.01 Документы предприятия открыты для публичного ознакомления
6-130 Ограничение личной ответственности
6-131 Право на подачу иска и защиту в исках; ограничение ответственности; присуждение гонораров и других расходов
6-131.01 Назначение суперинтенданта в качестве управляющего; присуждение имущества, сборы и издержки
6-132 Нарушение титула; гражданское взыскание
6-133 Нарушения; классификация
6-134 Ложные заявления о финансовом состоянии; классификация
6-135 Управление оборотного фонда; использование фонда
6-135.01 Управляющий фонд оборотного капитала; использование фонда
6-136 Нарушение порядка или судебного запрета; штраф
6-137 Приостановить и воздержаться от исполнения приказов; судебные запреты; общественная проверка
6-138 Слушания
6-139 Судебное рассмотрение

Статья 4 Приобретение контроля над банком, трастовой компанией или сберегательно-ссудной ассоциацией
6-141 Определения
6-142 Незаконный контроль
6-143 Освобожденные лица и операции
6-144 Приобретение контроля; одобрение суперинтенданта
6-145 Заявка на одобрение
6-146 Существенное изменение факта; подача исправленных отчетов
6-147 Отказ в подаче заявки; основания
6-148 Неспособность действовать по заявке в качестве разрешения
6-149 Определение контроля над одним лицом другим; слух; уведомление
6-150 Назначение суперинтенданта в качестве агента для обслуживания процесса; экспедирование процесса; согласие на юрисдикцию
6-151 Судебные запреты
6-153 Приобретение голосующих ценных бумаг в нарушение статьи; ограничение прав как акционера; судебный запрет

Статья 5 Процедура увольнения офицера
6-161 Приостановление, отстранение или запрет; слух; уведомление
6-162 Временный запрет; Судебный запрет
6-163 Судебное рассмотрение
6-164 Гонорары и расходы адвокатов
6-165 Исполнение приказа

Глава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ БАНКА
Статья 1 Общие положения 6-1
Декларация целей
6-182 Переходный период
6-183 Права, полномочия и привилегии национальных банков
6-184 Общие корпоративные и банковские полномочия; побочные полномочия; страхование вкладов; членство в федеральном резервном банке и банке жилищного кредита; агентство
6-185 Заседания Совета директоров; обзор; отчет о несоблюдении кворума
отношений.
6-186 Годовой аудит и отчет
6-187 Право на объявление дивидендов; ограничение
6-188 Облигации и страхование; покрытие
6-189 Обязательства капитала; одобрение; конвертируемость
6-190 Банковские отделения; стандарты и срок утверждения; закрытие; банкоматы
6-191 Иностранные банки; дополнительные полномочия; отдельные счета; дополнительные офисы; определение
6-192 Инвестиции в международные и иностранные банковские и финансовые корпорации; ограничение; согласие; исключения
6-193 Дочерние компании банков и холдинговых компаний; полномочия

Статья 2 Разрешение на осуществление банковских операций
6-201 Полномочия на ведение банковской деятельности; исключение
6-202 Существующие банки
6-203 Заявление о разрешении на банковскую деятельность; организационное приложение; окончательная заявка
6-204 Выдача банковского разрешения; доверительный бизнес; условное одобрение; слух; банкирский банк; определения
6-205 Срок разрешения; сдаваться; отзыв

Статья 3 Слияние, объединение и преобразование национальных и государственных банков
6-211 Определения
6-212 Результирующий национальный банк
6-215 Удержание несоответствующих активов; разрешение; максимальное значение
6-216 Продолжение бизнеса и юридического лица
6-217 Экстренное приобретение государственного финансового учреждения

Статья 4 Счета
6-231 Депозитные счета
6-232 Полномочия поверенного; уведомление об отзыве; платеж после уведомления
6-233 Отказ от банковского депозита; требуется постановление суда; определения
6-234 Депозит несовершеннолетних; план школьных сбережений
6-235 Банковские вклады на два или более имен; выплата оставшемуся в живых
6-236 Оплата депозитов в доверительное управление
6-237 Выплата депозита иностранному личному представителю

Статья 5 Регламент ведения бизнеса
6-241 Банковские дни; уведомление; закрытие
6-242 Сохранение банковских записей; правила; выбытие
6-243 Приобретение собственности для погашения или защиты ссуд
6-244 Займы банком; учет в качестве капитала
6-245 Залог имущества; переучет; исключение из требований безопасности
6-246 Разрешенные инвестиции; ограничения

Статья 6 Резервы
6-271 Резервы под депозиты; правило; ограничения
6-272 Депозиты, освобожденные от обязательных резервов
6-273 Форма резервов; ограничения
6-275 Расчет резервов

Статья 7 Аризонский межгосударственный банк и Закон о ссудо-сберегательной ассоциации
6-321 Определения
6-322 Приобретения между штатами; одобрение суперинтенданта; исключение
6-324 De novo въезд в определенные финансовые учреждения
6-325 Неспособность принять меры по заявке в качестве разрешения
6-326 Отказ в подаче заявки; основания
6-327 Применимые законы и правила; соглашения о сотрудничестве; Освобождение от заключения договоров
6-328 Лимиты концентрации депозитов
6-329 Депозитные производственные отделения
6-330 Права, полномочия и привилегии зарубежных банков
6-331 Правоприменение

Статья 9 Ссуды
6-351 Определения
6-352 Ограничение обязательств перед банком; исключения; определения
6-353 Обязанности директоров, должностных лиц и сотрудников; отчеты
6-354 Ссуды на основной капитал или обязательства по капиталу банка
6-355 Ссуды на изменение

Статья 11 Трастовый бизнес
6-381 Полномочия банка на ведение трастового бизнеса
6-382 Полномочия банка в качестве доверительного управляющего
6-383 Выявление и разделение фидуциарных активов
6-384 Депонирование фидуциарных фондов
6-385 Дочернее доверительное управление корпорацией
6-386 Привлечение фидуциарных инвестиций ; государственные обязательства

Статья 12 Запрещенная практика; Штрафы
6-391 Несанкционированное ведение банковской деятельности; ложное представление
6-394 Запрещенное владение или контроль над финансовым учреждением и участие в страховании вкладов страховщиком; активы и резервы страховщика

Статья 13 Ликвидация и роспуск
6-395 Владение суперинтендантом и управление
6-395.01 Полномочия суперинтенданта
6-395.02 Федеральная корпорация по страхованию депозитов в качестве получателя
6-395.03 Власть федеральной корпорации по страхованию вкладов в ожидании судебного разбирательства
6-395.04 Право суброгации федеральной корпорации по страхованию вкладов
6 -395.05 Последствия конкурсного производства для залогов и ограничений
6-395.06 Права, полномочия и обязанности получателя
6-395.07 Продажа активов банка; право занимать деньги; судебный запрет; слух
6-395.08 Отказ от договоров и аренды при ликвидации
6-395.09 Уведомление заявителям о ликвидации
6-395.10 Распоряжение невостребованным имуществом
6-395.11 Приоритет требований; проценты
6-395,12 Оплата требований и распределение акционерам при ликвидации
6-395,13 Добровольная ликвидация и роспуск
6-395,14 Аннулируемые сделки
6-395,15 Уведомление о принятии; эффект

Глава 3 СБЕРЕЖЕНИЯ И ССУДОВЫЕ АССОЦИАЦИИ

Статья 1 Общие положения
6-401 Определения
6-402 Сфера действия главы; заявление в федеральные ассоциации и федеральные сберегательные кассы
6-403 Запреты
6-404 Общие корпоративные полномочия
6-405 Право на получение займов
6-405.01 Капитальные векселя и долговые обязательства
6-406 Дополнительные полномочия

Статья 2 Создание и лицензирование
6-407 Заявители и начальный капитал
6-408 Заявление на получение разрешения на организацию
6-409 Выводы и слушания
6-410 Утверждение суперинтенданта и выдача разрешения на организацию
6-411 Подписка на капитал и временную организацию
6-412 Завершение организации
6-413 Содержание учредительных документов

Статья 3 Членство и управление
6-414 Участники
6-415 Собрания членов
6-416 Дата записи для голосования, дивидендов и других целей
6-417 Директора
6- 418 Отказ от уведомления
6-419 Должностные лица
6-420 Bo количество руководителей и служащих
6-421 Доступ к бухгалтерским книгам и записям; общение с участниками

Статья 4 Капитал
6-422 Виды капитала; личное имущество
6-423 Счета
6-424 Доли гарантийного капитала; природа; вознаграждение
6-425 Доли гарантийного капитала; разрешение на выдачу; минимальная сумма
6-426 Доли гарантийного капитала; права существующих акционеров
6-427 Доли гарантийного капитала; Реклама; продажи; сбор подписки
6-428 Списание или уменьшение доли гарантийного капитала
6-429 Выдача, доставка и передача сертификатов и бухгалтерских книг
6-430 Кто может иметь капитал и членство
6- 432 Последствия выплаты несовершеннолетнему или доверительному управляющему
6-433 Выплата в случае потери трудоспособности или смерти владельца собственного счета
6-434 Акции и счета определенных ассоциаций как юридические инвестиции; депозит фидуциарных денег
6-435 Добровольное снятие счетов
6-436 Срок погашения акций
6-437 Принудительное выбытие счетов
6-438 Разрешенные сборы, применимые к членам
6-439 Счета, подлежащие удержанию
6-440 Распределение прибыли
6-442 Дивиденды и проценты
6-443 Бонусные планы
6-444 Рекламная деятельность запрещена

Статья 5 Инвестиции и полномочия 2 2 6-446 Прочие инвестиции и полномочия
6-449 Общие положения договора займа
6-450 Соглашения об изменении
6-451 Обслуживание займов
6-452 Покупка недвижимого или личного имущества на принудительной продаже
6-453 Покупка недвижимости для офиса и сдачи в аренду
6-454 Оценка р. недвижимость в собственности
6-456 Последствия несанкционированных инвестиций и ссуд; Ответственность должностных лиц
6-457 Аттестация
6-458 Благодарности

Статья 6 Добровольные корпоративные изменения
6-459 Поправки к уставу
6-460 Процедура внесения поправок в устав
6-461 Существующие ассоциации; принятие статей и подзаконных актов
6-462 Преобразование из федеральной ассоциации в федеральную
6-463 Преобразование из федеральной в ассоциацию штата
6-464 Эффект преобразования
6-465 Слияние ассоциаций или корпорации
6-466 Последствия слияния

Статья 7 Добровольная ликвидация
6-467 Полномочия на ликвидацию
6-468 Решение о ликвидации; принятие плана
6-469 Выборы ликвидаторов; отчет; Надзор
6-470 Защита и ликвидация активов
6-471 Подача и оплата требований
6-472 Окончательное распределение и роспуск

Статья 8 Надзор
6-474 Учетная практика и записи
6-475 Филиал
6-476 Экзамен
6-477 Аудит бухгалтером
6-478 Отчеты суперинтенданту и членам
6-479 Информация для федеральных органов власти
6- 482 Ресивер; деловое свидание, встреча; передача активов; полномочия; ответственность
6-483 Порядок ликвидации; права лица, передающего акции
6-484 Незаконное использование имени; классификация

Статья 9 Реабилитация и реорганизация
6-486 Реабилитация ассоциаций; определение плана
6-487 Предложение плана; петиция; уведомление о слушании
6-488 Слушание; справедливость плана
6-489 Согласие, необходимое для работы плана; исключения
6-490 Время предоставления согласия; юрисдикция суда
6-491 Эффект утверждения и согласия
6-492 Апелляции
6-493 Ценные бумаги определены; Право на выпуск по плану
6-494 Полномочия доверенных лиц

Статья 10 Прочие положения
6-495 Сохранение полномочий перед законодательным органом
6-496 Применимость других законодательных актов
Эффект 6-497 о существующих ассоциациях

Глава 4 КРЕДИТНЫЕ СОЮЗЫ

Статья 1 Общие положения
6-501 Определения
6-502 Отчеты и проверки
6-503 Бухгалтерский учет и записи
6-504 Реклама

Статья 2 Создание кредитного союза
6-506 Организационная процедура
6-507 Свидетельство о допущении; подача в комиссию корпорации; свидетельство о регистрации
6-508 Свидетельство об организации и устав
6-509 Исключительное использование имени; исключение
6-510 Основное место деятельности; филиал; банкоматы
6-511 Кредитный союз за пределами штата
6-512 Финансовый год

Статья 3 Полномочия кредитного союза
6-516 Общие полномочия
6-517 Федеральный паритет

Статья 4 Членство
6-521 Членство
6-522 Члены организации
6-523 Заявки на членство
6-524 Прекращение членства
6-525 Встречи участников
6- 526 Созыв внеочередных собраний
6-527 Ответственность участников

Статья 5 Управление делами
6-531 Полномочия и ответственность директоров; голосование
6-532 Выборы правления
6-533 Вознаграждение должностным лицам
6-534 Конфликт интересов
6-535 Должностные лица
6-536 Исполнительный комитет
6-537 Определенные обязанности директоров; страхование
6-538 Кредитный комитет
6-539 Кредитный менеджер
6-540 Кредитные специалисты
6-541 Аудит
6-542 Отстранение и отстранение должностных лиц
6-543 Действия без собрания

Статья 6 Счета
6-551 Акционерные счета
6-552 Дивиденды
6-553 Депозитные счета
6-554 Вывод средств
6-555

65 Несовершеннолетние 6-556 Многосторонние счета
6-557 Залог
6-558 Страхование членского счета
6-559 Счета поощрения сбережений

Статья 7 Ссуды
6-561 Цель и условия ссуд ; Штрафы за досрочное погашение
6-562 Процентные ставки и другие сборы
6-563 Другие кредитные программы
6-564 Ссуды должностным лицам

Статья 8 Другие услуги для участников
6-571 Страхование участников
6-572 Группа закупок
6-573 Инструменты денежного типа
6-574 Пенсионные счета

Статья 9 Инвестиции
6-576 Инвестиционное управление
6-577 Разрешенные инвестиции

Статья 10 Резервы
6-581 Переводы в регулярный резерв
6-582 Использование регулярного резерва
6-583 Специальные резервы

Статья 11 Роспуск
6-584 Добровольный роспуск
6 -585 Вынужденный роспуск 9046 5 6-586 Распределение активов ликвидируемого кредитного союза

Статья 12 Изменение корпоративного статуса
6-587 Слияние или объединение кредитных союзов
6-588 Преобразование кредитного союза

Статья 13 Корпоративный кредитный союз
6-591 Организация
6-592 Цели; членство
6-593 Полномочия корпоративного кредитного союза; федеральный паритет
6-594 Участие в центральной системе
6-595 Резервы

Глава 5 ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ КРЕДИТОРЫ

Статья 1 Общие положения
6-601 Определения
6-602 -603 Лицензия; содержание заявки; сборы; без права передачи
6-604 Выдача лицензии; лицензионный год; требования
6-605 Отказ в продлении; приостановка; отзыв
6-606 Бизнес ограничен лицензированными местами; ограничения
6-607 Книги; Счета; записи; доступ
6-608 Годовой отчет лицензиата; гражданский штраф за непредоставление документов
6-609 Ставки отчетности; изменение ставок; ежеквартальный отчет суперинтенданта
6-610 Последствия отзыва, приостановки или отказа от ранее существовавшего контракта; обесценение договоров
6-611 Запрещенные действия
6-612 Правила
6-613 Ограничения; безнадежные ссуды
6-614 Несоблюдение
6-615 Иностранные ссуды; взаимность

Статья 2 Требования к займам потребительских кредиторов
6-631 Раскрытие информации; штраф
6-632 Финансовые расходы
6-633 Расчет финансовых расходов
6-634 Предварительный расчет потребительского кредита
6-635 Прочие допустимые комиссии; годовая отчетность
6-636 Страховое обеспечение кредита; аннулирование; уведомление
6-637 Срок; платежи
6-638 Другое страхование
6-639 Ссуды от кражи или мошенничества; потребитель не несет ответственности; исправление кредитной информации

Глава 6 КОМПАНИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ДОЛГОМ

Статья 1 Общие положения
6-701 Определения
6-702 Исключения
6-703 Требуется лицензия
6-704 Заявка на получение лицензии ; облигации; договор
6-705 Филиалы и агентства
6-706 Сборы
6-707 Выдача лицензии; отображать; аннулирование при расторжении
6-708 Отказ; отзыв или приостановка действия лицензии
6-709 Требования
6-710 Запреты
6-714 Реклама
6-715 Запреты
6-716 Сборы

Статья 1 Администрация
6-801 Определения
6-802 Подтверждение отчета о проверке; штраф

Статья 2 Лицензирование
6-811 Исключения
6-812 Иностранные корпорации
6-813 Лицензия агента; непередаваемый; проводка
6-814 Порядок лицензирования; поручительство
6-815 Продление лицензии
6-816 Сборы
6-817 Отказ в лицензии; приостановка; отзыв

Статья 3 Положения
6-831 Записи
6-832 Ежегодный аудит; отчет
6-833 Арест имущества обесценившегося эскроу-агента
6-833.01 Приоритет распределения при приеме на производство
6-834 Депозит денежных средств; определение
6-835 Предел судебного иска
6-836 Комиссионные; другие соображения запрещены
6-837 Обязанность агента условного депонирования предоставлять записи условного депонирования для проверки; нарушение; классификация
6-838 Сдача лицензии
6-839 Продолжающаяся юрисдикция
6-840 Запреты; определения
6-841 Структура внутреннего контроля; определение
6-841.01 Фидуциарный долг; уведомление о возвращенном чеке
6-841.02 Надежность страховщика титула; закрывающее защитное письмо; определение
6-841.03 Уведомление о незастрахованных денежных средствах; правила
6-843 Выплаты; применимость

Статья 4 Ставки условного депонирования
6-846 Создание ставок условного депонирования
6-846.01 Подача ставок условного депонирования
6-846.02 Обоснование ставок условного депонирования
6-846.03 Отклонение заявок на условное депонирование
6-846.04 Отклонения в ставках условного депонирования; гражданское взыскание

Глава 8 ТРАСТОВЫЕ КОМПАНИИ

Статья 1 Общие положения
6-851 Определения
6-852 Исключения и разрешенная деятельность
6-853 Требуется свидетельство; исключения
6-854 Заявление на получение сертификата
6-854.01 Учредительный договор; одобрение; изменения
6-854.02 Совет директоров; номер; устав
6-855 Комиссии
6-856 Минимальный капитал; дивиденды; прочие требования
6-857 Выдача свидетельства; слушание
6-859 записей; аудиты; сохранение записей; охрана; страхование; связь; план на случай непредвиденных обстоятельств
6-860 Обязанность доверительного управляющего, сотрудника условного депонирования или агента по предоставлению отчетов доверительного управления или условного депонирования для проверки; нарушение; классификация
6-861 Отчеты
6-862 Целевые фонды
6-863 Приостановление действия или отзыв сертификата
6-864 Продолжающаяся юрисдикция
6-865 Небезопасное состояние; конкурсное право
6-866 Предел судебного иска
6-867 Название трастовой компании
6-868 Облигация верности; требования
6-869 Встречи; отчеты; протокол экспертизы; отклик; штрафы
6-870 Доверительный комитет
6-870.01 Прием других экзаменов; соглашения о сотрудничестве
6-870.02 Запрещенные действия

Статья 2 Закона о едином общем целевом фонде
6-871 Создание общих целевых фондов
6-872 Судебная отчетность
6-873 Единообразие толкования
6-874 Краткое название

Статья 3 Разрешение на прием сберегательных счетов и срочных вкладов
6-881 Определения
6-882 Сберегательные счета и срочные вклады; страхование; снятие; уведомление

Глава 9 ИПОТЕЧНЫЕ БРОКЕРЫ, ИПОТЕЧНЫЕ БАНКЕРЫ И ОРИГИНАТОРЫ КРЕДИТОВ

Статья 1 Ипотечные брокеры
6-901 Определения
6-902 Освобождения
6-903 ипотечные брокеры Требуются лицензионные брокеры