Нумерация штатного расписания
Не подскажете ли: можно нумеровать новое штатное расписание заново? (оно первое в этом году, а четких правил по сквозной нумерации за все время существования компании, я нигде не нашла) Т.е. в изменненой штатке поставить номер документа — 1?
Комментарии
я ставлю №1, № 2 и т.д., каждый месяц оно у нас разное) |
Офигеть! каждый месяц штатку меняете? я тут раз в квартал мучаюсь и то. ![]() |
да еще два юр.лица, вобщем веселуха:) |
Ну это как раз не самое сложное, юр. лиц у меня — 4. (да-да, и штатка тоже на каждое, просто еще реже меняется) |
у меня оба юр.лица в работе, штатное меняется ежемесячно |
Ничего, у меня 8 юр лиц, и ШР тоже меняется 1 в два месяца и штат в 300 человек, и КДП веду только я один. Так, что у вас не самая веселуха. Четкого указания про нумерацию приказов нет, лично я всегда нумерую приказы, таким образом, 01-ШР/2007, соответственно каждый год я начинаю новую нумерацию, а старые подшиваю, а архив. |
весьма грамотно. |
весьма грамотно. номер самого штатного расписания совпадает с номером приказа о его утверждении? |
Мы на новый год делаем новую нумерацию штатного расписания. К концу года я собираю все изменения, произошедшие за год и утверждается ш.р. № 1. |
Спасибо всем ответившим. а тут еще вопрос возник: собственно меняется штатное расписание съемочной группы, съемки одного фильма закончились, другого начались. Когда я пришла в компанию в производстве находился всего один фильм, но их бывает и несколько. И наша главбух требует чтобы я в приказе об изменениях в штатном расписании и в самом штатном писала подразделение не просто как «съемочная группа» (с нумерацией №1, №2 и т.д. если фильмов несколько), а с названием фильма. Вроде бы это ничему не противоречит, но меня что-то смущает, можно ли писать какие-либо названия в указании подразделения компании? |
Натаlie Питерская |
Можно, законодательство не запрещает таких записей. У меня, например тоже Первый отдел по продажам, второй отдел по продажам…. Единственное такой момент нумерацию отделов лучше писать не цифрами, а буквами. |
Так в том-то и дело, что они хотят чтоб было не №1, №2 и т.д., а «съмочная группа фильм «такой-то»… |
Делайте штатку на каждую съемочную группу «фильм….» |
Срок утверждения штатного расписания на 2020 год
Каковы сроки утверждения штатного расписания на 2020 год? «Штатка» – это документ, в котором содержится информация о трудовых ресурсах фирмы. В том числе, сведения о численности работников, названиях их должностей, наименованиях структурных подразделений. Помимо этого в штатном расписании указываются оклады сотрудников и полагающиеся им надбавки. Зачастую у кадровиков возникает вопрос про сроки утверждения штатного расписания. Остановимся на этом вопросе подробно.
Обязательно ли утверждать?
Сразу скажем, что трудовое законодательство не содержит прямого требования для работодателей коммерческого сектора экономики оформлять штатное расписание. Значит, составлять или не составлять штатное расписание остается на усмотрение компании. То есть руководство само решает, нужно ли фирме штатное расписание, или можно обойтись без него.
Однако, несмотря на необязательность, «штатку» лучше составить. Ведь штатное расписание содержит полную информацию о людских ресурсах организации и о месячном фонде оплаты труда (ст. 57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1). Если все же составлять «штатку», то каковы сроки утверждения штатного расписания 2020?
Трудовые отношения – это соглашение между работником и работодателем (организацией или индивидуальным предпринимателем) о выполнении работы, определенной договором, за плату. Во время работы сотрудник находится под управлением и контролем работодателя, подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и трудится в интересах работодателя (ст. 15 ТК РФ).
Этот вопрос интересует кадровиков, как уже функционирующих компаний, так и вновь созданных. Какие сроки утверждения штатного расписания новой организации?
Для одинаковых должностей в «штатке» должна быть предусмотрена одинаковая оплата труда. Дело в том, что за равный труд по закону полагается равная оплата (ст. 22, ч. 2 ст. 132 ТК РФ). При необходимости диверсифицировать оклады работников, занимающих одинаковые должности, самым безопасным будет ввести в форму Т-3 понятия «старший», ведущий», «помощник» и т.п. Например, «старший кассир». Помимо этого в трудовых договорах с работниками нужно прописать различный функционал сотрудников на одноименных должностях:
- разные права и обязанности;
- различный уровень ответственности.
Другим способом обезопаситься от претензий проверяющих является введение специальной надбавки для сотрудников, которых предполагается поощрить.
Другим насущным вопросом является внесение изменений в «штатку» при сокращении численности или штата. Каким документом установлены сроки утверждения штатного расписания при сокращении?
Кадровики часто спрашивают, нужно ли утверждать штатное расписание каждый год, если нет изменений. Конечно, не нужно. «Штатка» – это не тот документ, который следует ежегодно переутверждать. Однако если изменения все же есть, то намного удобнее работать с обновленным документом.
На усмотрение работодателя
Так как законодательство не предусматривает обязанности разрабатывать и утверждать штатное расписание, то и вопрос про сроки утверждения штатного расписания: как правильно соблюсти процедуру, теряет смысл.
Работодатель имеет полное право принять решение самостоятельно. На практике переутверждение «штатки» в случае внесения в нее изменений происходит на будущий год, когда у ответственных работников появится для этого время.
Однако в крупных организациях, где документооборот запротоколирован, внутренними локальными документами могут быть предусмотрены конкретные сроки утверждения штатного расписания на будущий год.
Действующее законодательство содержит унифицированную форму штатного расписания. Однако применять именно ее коммерческие организации не должны. По выбору работодателя можно:
- использовать унифицированную форму штатного расписания № Т-3, утв. постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1;
- применять самостоятельно разработанную форму, утвержденную руководителем (при условии, конечно, что в ней содержатся все необходимые реквизиты, предусмотренные ч. 2 ст. 9 Закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).
Специально для читателей наши специалисты подготовили образец штатного расписания на 2020 год.
Приказ о нумерации приказов. Образец и бланк 2021 года
Приказ о нумерации приказов – важная бумага в делопроизводстве организации. От ее подписания зависит принятие системы нумерации соответствующей документации.
ФАЙЛЫ
Скачать пустой бланк приказа о нумерации приказов .docСкачать образец приказа о нумерации приказов .doc
Значение
Эффективность функционала предприятия любой величины определяется в том числе состоянием его делопроизводства. Невозможно работать там, где нет порядка. Для того чтобы ввести нумерацию приказов, их индексацию и осуществлять планомерную политику последовательного делопроизводства, и существует приказ о нумерации приказов. Сотрудники, ответственные за кадровое делопроизводство в фирме, осуществляют:
- заполнение трудовых книжек;
- формирование личных дел, а также должностных инструкций;
- составление приказов по личному составу;
- контроль за формированием штатного расписания и соблюдением графика отпусков;
- хранение документации, при необходимости – сдачу ее в архивы;
- при необходимости – внесение изменений в существующие бумаги.
Разновидности приказов
Нумерация документов этого типа необходима для быстрой ориентации в бумагах компании. Проверяющие организации обычно интересуются положением дел с нумерацией приказов, их наличием на своих местах и другими принципиально важными моментами делопроизводства.
Приказы делят по разным видам. В частности:
- По личному составу. Для долгосрочных — до 2003 года – 75 лет, для краткосрочных – 5 лет. К краткосрочным относятся приказы о выговорах, отпусках, командировках и пр. А к долгосрочной группе приказов относят бумаги о принятии на работу, увольнении, смене фамилии и других персональных данных.
- По основной деятельности. В эту группу можно поместить все остальные распоряжения, которые не вписываются в приказы по личному составу.
Специфика
Приказ о нумерации приказов призван не только документально зафиксировать, что организация приступает к нумерации письменных распоряжений руководителя или лиц с соответствующими полномочиями. Документ призван зафиксировать систему буквенных индексов. Каждый из индексов при этом имеет свою расшифровку, например:
- «п» — сотрудника принимают на работу;
- «у» — происходит увольнение;
- «лс» — приказы по личному составу;
- «к» — командировки, причем отдельно «вк» — командировки внутри организации и «зк» — заграничные командировки;
- «от» — работник уходит в отпуск.
Индексы принимаются каждой организацией отдельно, в зависимости от ее специфики и величины. Мелкие компании могут ограничиться двумя-тремя индексами. Крупные фирмы переходят на новый «уровень» нумерации, так как так более удобно вести делопроизводство.
Словом, даже если у организации уже приняты правила регистрации распоряжений, отдельный приказ, посвященный нумерации приказов, не будет лишним.
Элементы приказа о нумерации приказов
Бумага оформляется в свободной форме, но в прикрепленном образце содержатся:
- Наименование и реквизиты компании. В идеале приказ печатается на бланке организации.
- Название и номер приказа. По умолчанию это распоряжение подписывается первым номером, так как до него бумаги не подвергаются нумерации.
- Место подписания.
- Дата составления.
Все это – необходимая информация для всех документов данного типа. После вводной части идет основная часть приказа о нумерации приказов. Она содержит данные о:
- Периоде, с которого нумеруются приказы. Это может быть просто год начала нумерации.
- Перечислении принимаемых буквенных индексов. Список будет вполне уместен.
- Том, на кого возлагается контроль за исполнением подписываемого распоряжения. Это может быть сам руководитель, его заместитель или отдельный сотрудник. Ответственное лицо будет отвечать за соблюдение принятой нумерации распоряжений.
Завершают приказ подписи руководителя организации и работника, ответственного за выполнение приказа.
Нюансы
Бывает, что для приказов по основной деятельности кадровая служба компании оставляет только цифровой код. Такая система нумерации – тоже один из приемлемых вариантов. Буквенная индексация в приказах будет следовать сразу за номером через вертикальную черту или дефис. Такие порядки приняты в оформлении официальной документации.
Порядок ведения приказов в фирме обязательно необходимо прописать в принятом положении о кадровом делопроизводстве. Иначе принятые решения будут юридически неверны.
Дополнительное удобство
Некоторые кадровики предпочитают вести журналы приказов. Причем часто разные для разных видов приказов. На законодательном уровне эта практика не закреплена, однако в повседневной практике делопроизводителя очень полезна. Какую-либо бумагу можно найти быстро, сразу сказать ее номер, основное содержание и дату подписания. Факт отметки в журнале – это доказательство существования (или передачи) приказа в принципе. Юридическую грамотность документа он не подтверждает.
Сроки
Периодичность издания такого приказа – 1 раз в год. Каждый последующий делопроизводительный год – это повод к новому подписанию. Таким образом приказы разных годов имеют меньше шансов попасть в одну папку. Передача бумаг в архив становится более упорядоченным процессом. Поэтому большинство руководителей организаций предпочитает подписывать приказ о нумерации приказов с началом нового года, в январе. Исключением будут являться только организации сферы образования и культуры. Их год начинается с 1 сентября, и отсчет письменных распоряжений желательно производить с этой даты.
Возможные ошибки
Чаще всего в приказах допускаются фактические ошибки: изменились место и локальные акты компании, необходима ссылка на скорректированные законы и пр. Простое перепечатывание приказа будет в таких случаях некорректным.
Для того чтобы юридически грамотно оформить правки, возникающие со временем, необходимо сформировать отдельное приложение к приказу о нумерации приказов. В нем и указываются цели, причины, конкретные места корректировки в бумаге. Закон не ограничивает количество таких приложений. Однако при большом объеме документации стоит обдумать вопрос о подписании нового приказа, с внесением всех необходимых правок.
После внесения изменения в штатное расписание как часто надо утверждать
После внесения изменения в штатное расписание как часто надо утверждать
Основания для внесения изменений в штатное расписание
Но не на всех объектах есть данный экономист и начальник самостоятельно принимает решение – кто станет выполнять эту работу.
Штатное расписание обычно составляют на основании производственных задач, а также объема работы.
По этим данным набирают штат и рассчитывают основные средства, по которым определяется оклад в пределах законодательной нормы.
Но, организациям свойственно меняться, развиваться, а также преобразовываться.
Всё о том, как часто составляют штатное расписание, а также о том, когда можно и нужно его менять в организации
Требуется ли по закону каждый год утверждать не изменившееся штатное расписание?
После внесения изменения в штатное расписание как часто надо утверждать
Важность составления штатного расписания
Указывать сумму необходимо в рублях.* 6,7,8 графа «Надбавки».
После внесения изменения в штатное расписание как часто надо утверждать
Как происходит нумерация штатного расписания – каждый год новая или нет?
Когда утверждается и на какой период?
Подписка (E-mail) Обсуждения
Штатное расписание — что это такое, как составить и изменить + форма и образец
А срок хранения штатных расстановок составляет 75 лет.
Штатная расстановка – необязательный для каждого предприятия документ, который создается на основе штатного расписания.
Можно ли менять штатное расписание несколько раз в год
Для переименования должностей необходимы основания для назначения пенсий раньше срока.
Курсы, Семинары, Тренинги
Оно дает возможность изучить структуру трудовых ресурсов, по уровню квалификации, размеру оплаты труда.
Всё о том, как часто составляют штатное расписание, а также о том, когда можно и нужно его менять в организации
Штатное расписание помогает планировать работу и регулировать кадровые изменения.
Когда нужно этот документ менять, и что делать, если несколько лет подряд никаких изменений в нем не было.
Вы можете без комментирования.Оставить комментарий Новое в разделе
Подписка (E-mail) Обсуждения
Все об утверждении штатного расписания на следующий год
Все остальные компании могут применять как унифицированные формы, так и бланки, разработанные самостоятельно (ст.
7, 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).
Правильность данных выводов подтверждают чиновники Минфина (письмо Минфина России от 04.12.2012 № ПЗ-10/2012).
Если никаких изменений по данному направлению в компании не происходит, то и переутверждать действующий документ не требуется.
Другое дело, когда в компании произошли организационные изменения, например:
- организация расширяется и создает новые рабочие места;
- в фирме происходит сокращение штата или численности.
Всё о том, как часто составляют штатное расписание, а также о том, когда можно и нужно его менять в организации
Штатное расписание помогает планировать работу и регулировать кадровые изменения.
Когда нужно этот документ менять, и что делать, если несколько лет подряд никаких изменений в нем не было.
Требуется ли по закону каждый год утверждать не изменившееся штатное расписание?
Какой нормативный акт регулирует этот вопрос?
Как часто нужно менять?
Нужно ли менять, если изменений не было?
Если произошло изменение, всегда ли нужно новое расписание?
Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:
+7 (495) 212-90-15 (Москва)
Это быстро и бесплатно !
Основания для внесения изменений в штатное расписание
Основания и причины для внесения изменений
Основанием же для перемен в штатном расписании способна выступить документация бухгалтерии.
Какие могут быть корректировки?
Увеличение или уменьшение оклада.
Согласно законодательству (статья 133 кодекса), оклад не может быть меньше минимального размера оплаты труда.
Введение новой должности.
Сокращение, исключение, ликвидация вакантных должностей.
Во всех этих случаях расписание штата претерпевает изменения.
При этом, должности могут быть как действующие, так и вакантные.
Как уведомлять работников?
Как часто можно менять штатное расписание?
Если предполагаются перемены в размере зарплаты, либо в названии должности, то сообщать об этом необходимо в двухмесячный срок.
В середине же года расписание штата необходимо менять в двух случаях:
- Формирование нового расписания штата.
В расписание штата вносятся поправки.
Могут ли уволить в связи с изменением штатного расписания?
Порядок внесения изменений
На данной важной бумаге будут необходимы подписи директора и главного бухгалтера.
(Картинка кликабельна, нажмите для увеличения)
Алгоритм действий при переименовании должности
Какие условия трудового договора являются существенными читайте в нашей статье.
В этом случае алгоритм будет такой:
- Доводим до сведения работника об изменениях.
Сделать это можно с помощью уведомления сотрудника в письменном виде.
Вносим изменение в трудовой договор посредством заключения дополнительного соглашения.
Образец дополнительного соглашения скачивайте здесь бесплатно.
Издаем приказ о внесении изменения в штатное расписание в связи с переименованием должности.
Делаем соответствующую запись в трудовую книжку работника.
Все о штатном расписании узнайте из ролика:
Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:
Это быстро и бесплатно !
Также рекомендуем к прочтению:
3 комментария
Читайте внимательно 133 ст ТК РФ. Там идет речь о заработной плате, а не об окладе. Такие ляпы не допустимы.
а разве оклад не является частью заработной платы
Нужно ли делать каждый год штатное расписание если ничего не менять
Всё о том, как часто составляют штатное расписание, а также о том, когда можно и нужно его менять в организации
> > >
Штатное расписание помогает планировать работу и регулировать кадровые изменения. Когда нужно этот документ менять, и что делать, если несколько лет подряд никаких изменений в нем не было.
Требуется ли по закону каждый год утверждать не изменившееся штатное расписание?
В статье вы узнаете, какой нормативный акт регулирует этот вопрос, а также как часто нужно его менять и нужно ли его менять вообще. . Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас: +7 (495) 212-90-15 (Москва)+7 (812) 332-54-12 (Санкт-Петербург) Это быстро и бесплатно!
Материалы из раздела Подразделы: Комментарии 0 Спасибо!Ваш комментарий появится после проверки.Добавить комментарий Получать новые комментарии по электронной почте.
Вы можете без комментирования.Оставить комментарий Новое в разделе
Подписка (E-mail) Обсуждения
- Валерий —
6
- лариса —
9
- Екатерина —
4
- Денис —
14
- Елена —
2
- Сергей —
7
Получите бесплатную консультацию прямо сейчас: +7 (495) 212-90-15Москва +7 (812) 332-54-12Санкт-Петербург Получите бесплатную консультацию прямо сейчас: +7 (495) 212-90-15Москва +7 (812) 332-54-12Санкт-Петербург © Copyright 2021 Новое в разделе
Как часто можно менять штатное расписание
Согласно законодательству, необходимо, чтобы название должностей и отделов соответствовало единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий.
Важно Для переименования должностей необходимы основания для назначения пенсий раньше срока.
- Увеличение или уменьшение оклада.
Здравствуйте!Скажите пожалуйста сколько раз в году руководитель предприятия может менять,а также вносить изменения в штатное расписание.
Работники могут на это надеяться, когда период их труда будет составлять менее десяти лет согласно штатному расписанию. Помимо этого, необходимо учитывать профессиональные стандарты тем организациям, акции которых принадлежат Российской Федерации в размере пятьдесят один процент.
№ 1)Всё о том, как часто составляют штатное расписание, а также о том, когда можно и нужно его менять в организации(2018г)
При этом предполагаемые изменения прописывают в тексте самого приказа; утвердить новое штатное расписание (об этом тоже издают приказ, но изменения отражают не в нем, а непосредственно в новом штатном расписании).
Ответ Штатное расписание является локальным документом организации и согласно Указаниям по применению и заполнению форм первичной учетной документации (утв. постановление Госкомстата РФ от 5 января 2004 г.
Конкретный способ корректировки штатного расписания компания выбирает самостоятельно.
Если новшества небольшие, а кадровый учет ведется в автоматизированной системе, удобнее вносить изменения приказом. Если же в организации планируются масштабные кадровые перемены, лучше утвердить новое расписание. Приказ о внесении изменений издают в свободной форме. Унифицированный бланк отсутствует.
В приказе указывают: каковы причины изменения штатного расписания, в чем суть корректировок, с какого числа изменения вводятся в действие (дата вступления их в силу может не совпадать с датой издания приказа).Все об утверждении штатного расписания на следующий год
Все остальные компании могут применять как унифицированные формы, так и бланки, разработанные самостоятельно (ст. 7, 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).
Правильность данных выводов подтверждают чиновники Минфина (письмо Минфина России от 04.12.2012 № ПЗ-10/2012). В большинстве российских организаций есть штатка. Поэтому среди кадровиков довольно популярен вопрос: нужно ли ежегодно утверждать новое штатное расписание?
Сразу скажем, что штатное расписание срока действия не имеет.
Если никаких изменений по данному направлению в компании не происходит, то и переутверждать действующий документ не требуется. Другое дело, когда в компании произошли организационные изменения, например: организация расширяется и создает новые рабочие места; в фирме происходит сокращение штата или численности.
Можно ли каждый месяц менять штатное расписание
Если работник соглашается на эти условия, с ним заключается дополнительное соглашение к трудовому договору. Этот документ составляют по мере необходимости, когда возникает в этом потребность – например, руководство в связи с сокращением объемов работ решило сократить штаты или численность, или вопрос касается изменения должностных окладов, и т.п. Как часто нужно менять? Дата на своде персонала предприятия является важнейшим показателем, свидетельствующим о сроке ее действия именно в первозданном виде.
Каждый новый вариант штатного расписания утверждается руководителем на определенный период, обычно составляющий 1 год. При необходимости срочных кадровых перестановок, сокращения и пр.
в любой момент может быть утвержден новый вариант, датированный днем его утверждения.
Срок, когда оно меняется, может составлять любой очередной период длиной в календарный год или на время, оставшееся до 1 января следующего года – например, на 9 месяцев или на полгода.
Внимание Выходит, что менять оклады, название должностей, их количество можно сколько угодно раз.
Как происходит нумерация штатного расписания – каждый год новая или нет? Когда утверждается и на какой период?
> > >
Штатное расписание – это неотъемлемая часть нормальной деятельности любой организации, в которой участвуют наемные работники. Оно необходимо для учета количества подчиненных на предприятии, должностного состава, а также уровня заработной платы.
Трудовой кодекс РФ не содержит нормы императивного характера об обязательности ведения данного документа. Лишь говорит об обязанности указывать в трудовом договоре функций работника, соответствующих его должности в штатном расписании. Как происходит нумерация — каждый год новая или нет?
Давайте разберемся. . Не нашли ответа на свой вопрос?
Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас: +7 (495) 212-90-15 (Москва)+7 (812) 332-54-12 (Санкт-Петербург) Это быстро и бесплатно! Материалы из раздела Подразделы: Комментарии 0 Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.Добавить комментарий Получать новые комментарии по электронной почте.
Вы можете без комментирования.Оставить комментарий Новое в разделе
Подписка (E-mail) Обсуждения
- Валерий —
6
- лариса —
9
- Екатерина —
4
- Денис —
14
- Елена —
2
- Сергей —
7
Получите бесплатную консультацию прямо сейчас: +7 (495) 212-90-15Москва +7 (812) 332-54-12Санкт-Петербург Получите бесплатную консультацию прямо сейчас: +7 (495) 212-90-15Москва +7 (812) 332-54-12Санкт-Петербург © Copyright 2021 Новое в разделе
Нужно ли каждый год утверждать новое штатное расписание, если оно не меняется.
Если же изменения носят массовый характер или затрагивают не только названия должностей, но и структурных подразделений, то в этом случае внести изменения будет удобнее путем оформления и утверждения штатного расписания в новой редакции.
Пример внесения изменений в штатное расписание Директор организации решил переименовать в штатном расписании должность помощника бухгалтера в младшего бухгалтера и добавить в производственный отдел ряд новых должностей.
С этой целью он издал . Внимание: изменение штатного расписания в отношении должностей, которые заняты сотрудниками, должно сопровождаться в обязательном порядке и изменением трудовых договоров этих сотрудников, поскольку меняются его существенные условия: название должности, порядок оплаты труда, структурное подразделение, если оно зафиксировано в трудовом договоре.
Как часто можно вносить изменения в штатное расписание предприятия
При необходимости можно указать причины данной процедуры. Ими могут стать:
- Совершенствование структуры компании.
- Планово-экономический расчет отдела кадров, устранение дублированных функций и так далее.
- Сокращение либо расширение производственной основы.
- Оптимизация управленческой деятельности.
- Проведение мероприятий, которые направлены на улучшение работы отдельных подразделений.
- Реорганизация.
- Изменение законодательства.
При замене прежних должностей в расписании новыми, изменении их наименований, формировании отделов необходимо вносить корректировки в кадровую документацию сотрудников.
Они, в свою очередь, будут зависеть от новшеств табеля. Внести изменения можно либо полностью заменив это расписание, либо издать приказ на внесение изменений.
Можно ли каждый месяц менять штатное расписание
000 [e-mail скрыт] Республика Беларусь, нет #6[9654] 16 апреля 2008, 9:27 Janneta писал(а): Мейер писал(а): А для БОЛЬШОЙ УДОБНОСТИ В РАБОТЕ — ВЫ МОЖЕТЕ ПРИ ВНЕСЕНИИ ИЗМЕЕНИЙ В СВОЕ ШТАТНОЕ ИЗЛАГАТЬ ЕГО В НОВОЙ РЕДАКЦИИ, ТОГДА НЕ НУЖНО БУДЕТ «ЛИСТАТЬ» ИЗМЕНЕНИЯ И ДОПОЛНЕНИЯ.
да уж…это наверно проще делать когда небольшая численность….у меня на прошлой работе, когда я каждый месяц делала новое штатное, директор очень пугался и все спрашивал зачем? а так да, удобно) и какая у Вас численность? У меня более 500 — это мало и много?
Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что: Идет отправка уведомления… Работодатель вправе вносить изменения в штатное расписание в любое время.
Частоту и периодичность поправок работодатель определяет сам (п.
ФБР — Данные сотрудников полиции
Загрузить документ для печати
Определение Программа единого сообщения о преступлениях (UCR) определяет сотрудников правоохранительных органов как лиц, которые обычно имеют при себе огнестрельное оружие и значок, имеют все полномочия по аресту и получают оплату из государственных средств, специально выделенных для присяжных представителей правоохранительных органов.
Из-за различных требований и функций правоохранительных органов, а также различных демографических черт и характеристик каждой юрисдикции, читатели должны проявлять осторожность при сравнении уровней штатного расписания агентств на основе данных о занятости в полиции из программы UCR.Кроме того, представленные здесь данные отражают существующее укомплектование штатов и не должны интерпретироваться как предпочтительные сильные стороны офицеров, рекомендованные ФБР. Наконец, следует отметить, что итоговые значения, приведенные для присяжных офицеров для любого конкретного агентства, отражают не только патрульных на улице, но и офицеров, выполняющих различные другие обязанности, например, на административных и следственных должностях и прикомандированных к специальным группам. .
- Ежегодно правоохранительные органы США сообщают программе UCR об общем количестве приведенных к присяге сотрудников правоохранительных органов и гражданских лиц в своих агентствах по состоянию на 31 октября.
- В число гражданских служащих входят штатные сотрудники агентства, такие как клерки, диспетчеры по радио, счетчики, стенографистки, тюремщики, сотрудники исправительных учреждений и механики.
- В общей сложности 13 497 правоохранительных органов предоставили данные о количестве штатных сотрудников правоохранительных органов (присяжных офицеров и гражданского персонала) в штате в 2018 году (см. таблица 70 .)
- По стране количество присяжных составляло 2 человека.4 на 1000 жителей. Доля штатных сотрудников правоохранительных органов (гражданских и присяжных) на 1 000 жителей составила 3,4. (На основе Таблица 74 .)
- В 2018 году самая высокая доля офицеров среди отдельных групп городского населения составляла в среднем 3,8 офицера на 1000 жителей в городах с населением менее 10 000 человек. (См. Таблицу 71 .)
- Окружные агентства сообщили, что в среднем на 1 000 жителей приходится 2,8 офицера.(См. Таблицу 71 .)
- Присяжные офицеры составляли 70,4% всего персонала правоохранительных органов США в 2018 году (на основе таблицы 74 .)
Чего вы не найдете на этой странице
Смерть сотрудников полиции при исполнении служебных обязанностей. Ежегодная публикация UCR «Офицеры правоохранительных органов убиты и напали на » содержит обширную информацию о смертях при исполнении служебных обязанностей (уголовных и случайных) и нападениях на местных, колледжей и университетов, государственных, племенных и федеральных чиновников.Публикацию можно найти по адресу https://ucr.fbi.gov .
Персонал медсестер и качество и безопасность ухода за пациентами — Безопасность и качество пациентов
Важность укомплектования медсестер для оказания высококачественной помощи пациентам была основным выводом в историческом отчете Комитета Института медицины (IOM) по адекватности медсестер в больницах и домах престарелых: «Сестринское дело является критическим фактором в определении качества ухода в больницах и характера результатов лечения пациентов» 1 (стр.92). Укомплектование медсестер — это важный вопрос политики здравоохранения, по которому существует значительный консенсус на абстрактном уровне (что медсестры являются важным компонентом системы оказания медицинской помощи и что укомплектование медсестер влияет на безопасность), и тем более согласия по поводу того, что именно данные исследований имеют и не подтверждают, а также существуют активные разногласия по поводу соответствующих направлений политики по защите общественной безопасности.
Цель этой главы — обобщить и обсудить состояние науки, изучающей влияние штата медсестер в больницах и других медицинских организациях на качество ухода за пациентами, а также на результаты, ориентированные на безопасность.Чтобы устранить некоторые несоответствия и ограничения в существующих исследованиях, будут представлены проблемы дизайна и ограничения текущих методов и мер. Глава завершается обсуждением последствий для будущих исследований, управления уходом за пациентами и государственной политики.
История вопроса
В течение нескольких десятилетий исследователи служб здравоохранения сообщали о связи между укомплектованием медсестер и результатами больничной помощи. 2–4 Однако во многих из этих исследований сестринский уход и укомплектование медсестер были в первую очередь фоновыми переменными, а не основным предметом исследования. 5 В 1990-е годы Национальный центр исследований в области сестринского дела, предшественник Национального института исследований в области сестринского дела, созвал приглашенную конференцию по исследованию результатов лечения пациентов с точки зрения эффективности сестринской практики. 6 Была надежда, что по мере того, как методы количественной оценки качества ухода за пациентами станут более изощренными, данные, связывающие структуру штата медсестер (т.е. количество часов оказания помощи, сочетание навыков) с качеством и безопасностью ухода за пациентами, будут расти.Однако 5 лет спустя в отчете МОМ за 1996 год, в котором подчеркивается важность медсестер и укомплектования их персоналом для исходов, делается вывод о том, что в то время практически не было доказательств того, что укомплектование персоналом оказывало влияние на исходы для пациентов больниц неотложной помощи, и ограниченные данные о его влиянии. по результатам длительного лечения. 1
Со времени отчета МОМ 1996 года объем этой литературы значительно увеличился. В течение последнего десятилетия реструктуризация больниц, отчасти вызванная переходом к структурам регулируемой оплаты медицинской помощи и развитием рыночной конкуренции между организациями, оказывающими медицинскую помощь, привела к агрессивному сокращению затрат.Человеческие ресурсы, исторически являвшиеся основным центром затрат для больниц, и, в частности, укомплектование медсестер, часто были в центре внимания при реорганизации работы и сокращении штата. Сокращение среднего медицинского персонала привело к увеличению рабочей нагрузки, что усилило обеспокоенность по поводу адекватности кадрового состава в больницах. 7 , 8 Одновременно общественные и профессиональные опасения по поводу качества и безопасности ухода за пациентами были вызваны исследованиями и политическими отчетами (среди них, отчет IOM To Err is Human 9 ), а затем подпитался. в популярных СМИ.Несколько лет назад начали появляться отчеты о новой беспрецедентной нехватке медсестер, связанной с растущим спросом на услуги, а также о снижении количества выпускников программ предварительного обучения медсестер и участия лицензированных медсестер в рабочей силе, что, по крайней мере, некоторые исследователи связывают с ухудшением работы. условия в больницах. 10 , 11 Эти сближение финансирования здравоохранения, рынка труда, профессиональной и государственной политики стимулировало новый фокус исследований в рамках исследований в области здравоохранения, изучающих влияние штата медсестер на качество и безопасность ухода за пациентами.Ожидаемое обострение дефицита в ближайшие годы. 12 повысило актуальность понимания взаимосвязи укомплектования персоналом и результатов и предоставления медсестрам и руководителям здравоохранения данных о влиянии оказания помощи при различных условиях укомплектования медсестер. Эта глава включает обзор соответствующей литературы с начала 2007 года.
Выявление результатов, важных для медсестер
Доступность данных о показателях качества, которые можно обоснованно отнести к медсестрам, сестринскому уходу и средам, в которых оказывается медицинская помощь, ограничена. исследование, изучающее связь между укомплектованием персоналом и результатами.В то время как руководители медсестер обсуждали необходимость измерения результатов, чувствительных к сестринской практике, по крайней мере, еще с 1960-х годов, широкое использование терминов «результаты, чувствительные к медсестре / сестринскому делу» и «результаты лечения пациентов, потенциально чувствительные к медсестринскому делу» — явление относительно недавнее. Меры, учитывающие интересы медсестер, были определены как «процессы и результаты, на которые влияет, обеспечивается и / или на которые оказывает влияние медсестринский персонал, но за которые медсестра не несет исключительной ответственности». 13 , 14 Хотя некоторые ученые считают термин «мера, учитывающая потребности медсестер», в корне неверен, поскольку на результаты лечения пациентов влияет очень много факторов, медицинское обслуживание практикуется в многопрофильном контексте, и некоторые аспекты ухода за пациентами являются Являясь исключительной прерогативой медсестер, широко признается, что некоторые результаты отражают различия в качестве сестринского ухода, которые получают пациенты, и, следовательно, предположительно зависят от характеристик среды, в которой оказывается помощь (включая уровень укомплектования персоналом).
Независимо от того, какой ярлык дается этим мерам, меры, которые имеют концептуальные и клинические связи с практикой сестринского дела и чувствительны к вариациям в структуре и процессах сестринского ухода, являются важным компонентом в этой области исследований. Источники данных, на основе которых строятся эти показатели, должны быть идентифицированы, и должны быть составлены точные определения, указывающие, как показатели должны быть рассчитаны. Это особенно важно, если в составлении показателей качества участвуют разные люди или группы.В течение некоторого времени звучали призывы к стандартизации показателей качества медицинской помощи, 1 , 15 , а также показателей результатов, связанных с качеством сестринского ухода. Непоследовательные определения замедлили прогресс в исследованиях и мешали сопоставимости результатов в разных исследованиях. В документе, который сейчас находится на рассмотрении, изучаются и сравниваются общие показатели укомплектованности взрослыми медсестрами неотложной помощи, включая данные, полученные на уровне отдельных больниц из набора данных California Nursing Outcomes, данные расчета заработной платы на уровне больниц, полученные от Управления здравоохранения штата Калифорния. Планирование и развитие, данные о персонале на уровне больниц, представленные в Американскую ассоциацию больниц, и данные исследований исследователей, полученные в рамках исследования California Workforce Initiative Survey.Результаты показывают важные различия между показателями, которые могут объяснить по крайней мере некоторые несоответствия в результатах в литературе (Spetz, Donaldson, Aydin, личное сообщение, февраль 2007 г.).
Усилия по решению императива стандартизации начались с первой национальной инициативы Американской ассоциации медсестер (ANA) по выдаче табелей успеваемости по качеству медсестер. Эта инициатива началась с поиска литературы по выявлению потенциальных показателей качества, учитывающих потребности медсестер. Затем эксперты-рецензенты изучили и утвердили небольшую выбранную группу индикаторов и показателей из их числа. 16 ANA затем профинансировала шесть первоначальных технико-экономических обоснований показателей в картах отчетов о качестве сестринского дела, в ходе которых были разработаны и уточнены эти первые наборы мер, документирующих качество сестринского ухода в учреждениях неотложной помощи. Калифорнийская коалиция результатов медсестринского дела (CalNOC) была среди первых технико-экономических обоснований на уровне штата, осуществленных ANA, которые в конечном итоге послужили основой для Национальной базы данных по показателям качества медсестер (NDNQI), созданной в 1997 году. Поддерживая неформальное сотрудничество с NDNQI, CalNOC продолжает функционировать как региональная база данных по качеству медсестер, а в последнее время методы CalNOC были адаптированы как в разрабатываемой базе данных военных результатов по уходу, так и в проектах Базы данных по результатам медсестер VA.Все четыре группы в настоящее время собирают и анализируют данные на уровне отделений, касающиеся взаимосвязи между укомплектованием медсестер и качеством и безопасностью ухода за пациентами. Вместе они сформировали неофициальную коллаборацию проектов баз данных по качеству медсестер. 17–21
Самая последняя инициатива по стандартизации кадрового обеспечения и показателей результатов для повышения качества и исследовательских целей была предпринята Национальным форумом качества (НРК). Миссия NQF — улучшить американское здравоохранение с помощью основанных на консенсусе стандартов для измерения качества и публичной отчетности о том, являются ли медицинские услуги безопасными, своевременными, полезными, ориентированными на пациента, справедливыми и эффективными.Для продвижения стандартизации мер качества с учетом требований медсестер и реагирования на авторитетные рекомендации из нескольких отчетов МОМ и федерального правительства, 9 , 15 , 22 НСК созвала группу экспертов и установила строгий процесс консенсуса для выработки первая в стране группа мер, учитывающих интересы медсестер, для публичной отчетности. Целью группы экспертов было разъяснение и одобрение национальных добровольных консенсусных стандартов в качестве основы для измерения ухода, чувствительного к медсестринскому делу, и предоставление информации для соответствующих исследований.Потенциальные показатели эффективности медсестринского дела подвергались тщательной и систематической проверке в соответствии с условиями процесса разработки консенсуса НРК, которая включала тщательное изучение доказательств, подтверждающих чувствительность каждой меры к факторам сестринского дела, согласование с существующими требованиями, предъявляемыми к поставщикам медицинских услуг, и валидацию. / рекомендации совещательных органов федеральным агентствам. Как показано на рисунке, появившиеся в результате первые 15 стандартов измерения, учитывающих потребности медсестер, были основаны на более ранней работе NDNQI и CalNOC, а также мер, вытекающих из официальных исследований.
Рисунок 1
Стандартизация показателей качества сестринского дела Примечания: CMS = Центры услуг Medicare и Medicaid; EHR = электронная медицинская карта; JCAHO = Совместная комиссия по аккредитации организаций здравоохранения, ныне известная как Совместная комиссия; OMB = (подробнее …)
Эти меры представляют собой первую (но ни в коем случае не последнюю) попытку сделать результаты, учитывающие интересы медсестер, видимыми для более широкого сообщества плательщиков и политиков. Первые 15 добровольных согласованных стандартов ухода с учетом особенностей медперсонала, предназначенные для использования в публичной отчетности и политических инициативах, включали 23
Неудача
Распространенность пролежней
Падение
Падение с травмой
Распространенность ограничений (жилет и конечность)
Инфекции мочевыводящих путей, связанные с мочевым катетером (отделение интенсивной терапии, ICU)
Инфекции кровотока, связанные с центральным катетером (ICU)
Вентиляторные пневмония (ICU)
Консультации по отказу от курения при остром инфаркте миокарда
Консультации по отказу от курения при пневмонии
Консультации по отказу от курения при сердечной недостаточности
Набор навыков
Количество часов медсестер 3 на пациента
9002 8Добровольная текучесть кадров
Шкала практической среды — Индекс медсестринского труда
Структура отношения персонала медсестер к качеству и безопасности ухода за пациентами
иллюстрирует набор концептуальных взаимосвязей между ключевыми переменными в этом обзоре, включая влияние на укомплектование персоналом уровни и факторы, влияющие на результаты.Эти отношения образуют набор взаимосвязанных путей, которые связывают укомплектование медсестер с качеством, безопасностью и результатами лечения пациентов. Примечательно, что каждый из элементов, заключенных в рамку, в частности административные решения, качество сестринского ухода, потребности в уходе, безопасность и клинические исходы, зависит от множества факторов, которые не детализированы на диаграмме, и каждый из них может быть предметом обсуждения. собственного обзора литературы.
Рисунок 2
Персонал медсестер, качество обслуживания и результаты
Уровни укомплектования персоналом устанавливаются администраторами и зависят от факторов, которые включают бюджетные соображения и особенности местных рынков труда медсестер.Административная практика приводит к формированию структуры медперсонала учреждения (характер надзора) и персонала или рабочих часов, закрепленных за различными подразделениями в учреждении. Эти методы также влияют на состав и характеристики медсестер, модель ухода, используемую при назначении персонала и оказании помощи, а также на широкий спектр условий на рабочем месте, которые влияют на то, как медсестры практикуют. Другие характеристики рабочей среды, отмеченные в литературе, включали физическую среду, системы связи и сотрудничества, информационные системы и соответствующие службы поддержки.Все эти факторы в конечном итоге влияют на «дозу» или количество времени на уход, а также на качество сестринского ухода.
Переменные, включенные в категорию потребностей пациента в уходе, включают остроту и сложность состояния здоровья пациента, а также сопутствующие заболевания пациента, функциональный статус, потребности / ресурсы семьи и способность к самообслуживанию. Уязвимость пациентов к побочным эффектам варьируется и меняется в течение пребывания в больнице или лечения.
- Качество сестринского ухода связано с надлежащим выполнением оценок и вмешательств, направленных на оптимизацию результатов лечения пациентов и предотвращение нежелательных явлений. Например, степень, в которой медсестры оценивают риск падений у пациентов больницы при поступлении, внедряют основанные на фактических данных протоколы предотвращения падений и поддерживают такие профилактические вмешательства, каждая может быть преобразована в меры качества медсестринского ухода. Качество сестринского ухода также включает внимание к вопросам безопасности, например, правильности приема лекарств.Безопасный уход также предполагает постоянный мониторинг, адаптированный к состоянию пациентов, чтобы гарантировать раннее распознавание ухудшения состояния пациента и, в случае выявления проблем, получение быстрого и надлежащего ответа междисциплинарной группы на эти проблемы. 24
На качество медсестер влияют индивидуальные характеристики медсестер, такие как знания и опыт, а также человеческие факторы, такие как усталость. На качество медицинской помощи также влияют системы, в которых работают медсестры, которые включают не только уровень укомплектованности персоналом, но и потребности всех пациентов, за которых медсестра или медперсонал несет ответственность, наличие и организация другого персонала и вспомогательных служб, а также климат и культура, созданные лидерами в этой обстановке.Одна и та же медсестра может оказывать медицинскую помощь разного качества пациентам со схожими потребностями при различных условиях укомплектования персоналом и в разных рабочих условиях.
Результаты безопасности включают количество ошибок в лечении, а также потенциально предотвратимые осложнения у пациентов из группы риска. Безопасные методы, позволяющие избежать ошибок и прогнозируемых осложнений при оказании помощи, можно рассматривать либо как базовый элемент, либо как предварительное условие для оказания высококачественной помощи, но, как правило, они считаются лишь одним из компонентов качества.
Важные клинические исходы (конечные точки) варьируются от пациента к пациенту или от клинической популяции и включают смертность, продолжительность пребывания в стационаре, способность к самообслуживанию, соблюдение планов лечения, а также поддержание или улучшение функционального статуса. Серьезные ошибки или осложнения часто приводят к плохим клиническим результатам. Пока что очень мало положительных клинических исходов было изучено исследователями исходов, вероятно, из-за ограниченности мер и источников данных.
Огромное количество отображаемых переменных и бесчисленное множество взаимосвязей позволяют предположить, почему точные, основанные на фактах формулы для развертывания медперсонала для обеспечения безопасного и качественного ухода за пациентами невозможны на основе имеющихся знаний.Фактически, такие рецепты могут никогда не стать возможными. Конечно, основанные на фактах рекомендации по распределению ресурсов для обеспечения оптимальных результатов в неотложной помощи и других медицинских учреждениях не могут быть предложены до тех пор, пока не будут измерены рабочая среда, укомплектование персоналом (помимо подсчета количества сотрудников и набора навыков), потребности пациентов, процессы и результаты оказания помощи. с точностью.
Исследования связи между укомплектованием персоналом медсестер больницы и результатами лечения пациентов начались с исследований, посвященных изучению смертности пациентов. Обзоры теперь включают исследования, изучающие широкий спектр результатов, включая конкретные побочные эффекты, помимо смертности.Хотя многие исследования подтверждают связь между меньшим количеством медсестер и более высокими показателями отрицательных результатов безопасности, зависящих от медсестер, 25–27 обзоров двух десятилетий исследований выявили противоречивые результаты в разных исследованиях. 25–30
Состояние науки о взаимосвязи между персоналом медсестер и результатами лечения пациентов
Перед изучением состояния научной литературы о взаимосвязи между персоналом медсестер и клиническими результатами важно рассмотреть общие проблемы исследований в этой области. арена.При разработке исследований результатов укомплектования персоналом исследователи сталкиваются по крайней мере с двумя фундаментальными проблемами: во-первых, поиск подходящих источников данных и показателей для укомплектования персоналом и результатов лечения пациентов, а во-вторых, связывание двух типов переменных для достижения обоснованных выводов. Как отмечалось ранее в этой главе, из-за ограничений в измерениях, источниках данных и аналитических методах исследователи обычно задают в своих исследованиях другой вопрос (существует ли корреляция между укомплектованием персоналом и результатами лечения пациентов?), Нежели вопросы, которые имеют первостепенное значение. пациентам, клиницистам, менеджерам и политикам (какой уровень укомплектования персоналом безопасен при определенных обстоятельствах?). 31 Тем не менее, исследователи в этой области заслуживают большой похвалы за творческое использование разнообразных источников данных, изначально не разработанных для исследований (или исследований кадрового обеспечения и результатов), для получения большого количества доказательств, которые вызвали дискуссии в сообщества практикующих, менеджеров и политиков.
Источники данных, меры и проблемы
Поскольку клинические испытания или контролируемые эксперименты трудно, если вообще возможно, провести в этой области, планы наблюдений должны быть максимально оптимизированы.Когда результаты сравниваются между больницами или другими организациями здравоохранения в целом, их клиническими подразделениями или микросистемами, часто дизайн исследования, который является результатом связи и анализа данных, носит перекрестный и корреляционный характер. Уровень укомплектования персоналом и исходы для пациентов примерно в одно и то же время анализируются, чтобы определить, существует ли корреляция между ними. Как известно всем, изучающим методы исследования, корреляционные планы более ограничены, чем эксперименты по определению степени, в которой существуют причинно-следственные связи между уровнями укомплектования персоналом и результатами.Факторы, отличные от укомплектованности медсестрой, могут варьироваться в зависимости от уровня укомплектованности персоналом, поэтому невозможно с уверенностью определить, приводят ли определенные различные уровни укомплектования персоналом к лучшим или худшим результатам с помощью корреляционных схем. К таким факторам относятся другие аспекты среды, в которой оказывается помощь (например, доступность материалов, качество медицинской помощи и / или других услуг и поддержки). Статистические методы позволяют контролировать очевидные факторы, которые влияют или иным образом связаны с уровнем укомплектованности персоналом (например, размер больницы, академическая принадлежность или расположение между городом и деревней).Тем не менее, невозможно измерить и учесть все возможные искажающие переменные (или конкурирующие объяснения результатов) в типичных планах этих исследований. Максимизация отдачи от планов корреляционных исследований с привлечением персонала требует тщательного выбора переменных и четкого формулирования теоретических и / или эмпирических основ для их выбора.
и предоставить краткий обзор типов показателей и вопросов, которые потребители исследований результатов укомплектования персоналом могли бы рассмотреть при оценке отдельных исследований.Дальнейшее обсуждение призвано подчеркнуть несколько фундаментальных моментов, прежде чем перейти к результатам, содержащимся в самой литературе.
Таблица 1
Типология показателей в документации по кадровым результатам
Таблица 2
Основные методологические соображения в этой литературе
Персонал
Уровни укомплектования персоналом могут быть представлены или рассчитаны для всей организации здравоохранения или для операционной уровень внутри организации (конкретное подразделение, отдел или подразделение).Конкретные временные рамки (на уровне смены и в виде среднего значения за день, неделю или год) должны быть определены для обеспечения общего смысла среди сборщиков данных, тех, кто их анализирует, и лиц, пытающихся интерпретировать результаты анализа.
Во многих случаях меры по укомплектованию персоналом рассчитываются для целых больниц на период в один год. Это довольно обычное явление для усреднения (или агрегирования) персонала по всем сменам, например, или по дневным сменам в течение месяца, квартала или года, а иногда и по всем отделениям больниц.Полученные в результате измерения, хотя и дают неточное представление о том, какие конкретные состояния медсестры и пациенты испытывали в определенные моменты, являются общими показателями инвестиций медицинских учреждений в укомплектование персоналом. Однако уровень укомплектования персоналом в разных отделениях отражает различия в популяциях пациентов и тяжести заболевания (наиболее поразительные из которых наблюдаются в отделениях общей и интенсивной терапии). Более того, на практике укомплектование персоналом осуществляется по подразделениям, по дням и по сменам, причем составление бюджета, очевидно, осуществляется на более длительный временной горизонт.По этим причинам некоторые исследователи утверждают, что следует провести по крайней мере некоторые исследования, в которых укомплектование персоналом измеряется в зависимости от смены и подразделения, а не на ежегодной основе в масштабах всей больницы. Отдельная, но растущая группа исследований изучала условия укомплектования персоналом в подразделениях или микросистемах организаций (например, сестринских отделениях в больницах) в течение более коротких периодов времени (например, ежемесячно или ежеквартально). 17 , 32–34
В дополнение к трем источникам данных о персонале существует также два основных типа показателей или переменных численности персонала.Первый тип делит объем медсестер или сестринских услуг на количество услуг по уходу за пациентами. Общие примеры включают соотношение количества пациентов и медсестер, количество часов медсестринского ухода, оказываемых различными подтипами персонала в день пациента (HPPD), и должности, эквивалентные полной занятости (FTE), по отношению к средней переписи пациентов (ADC) за определенное время. период. Соотношение количества пациентов и медсестер, показатели HPPD или FTE: показатели ADC могут систематически переоценивать или недооценивать рабочую нагрузку медсестер, а также внимание, уделяемое конкретным пациентам в связи с их потребностями, условиями и клиническими траекториями в отделениях или учреждениях. или со временем. 31
Второй основной тип меры проверяет полномочия или квалификацию этих сотрудников и выражает их как долю сотрудников с большей или меньшей подготовкой (или наоборот). Обычно рассчитывается состав медсестер, занятых в отделении или в больнице, с точки зрения нелицензированного персонала, практических или профессиональных медсестер и дипломированных медсестер (RN). Также начали изучаться конкретные типы образовательной подготовки, проводимой RN (степени бакалавра в сравнении с ассоциированными степенями и дипломами).Изученные дополнительные характеристики, связанные с укомплектованием персоналом, включают многолетний опыт работы и профессиональную сертификацию. Частота добровольной смены персонала и степень, в которой контрактный или агентский персонал оказывает помощь, также были изучены. Как будет показано ниже, большинство данных, относящихся к укомплектованию медсестрой больницы, сосредоточено на медсестрах, а не на других типах персонала.
Для наиболее распространенных показателей, соотношений и квалификаций важно определить, какие сотрудники должны быть включены в расчеты, учитывая разнообразие моделей укомплектования персоналом в больницах.Большинство исследователей считают, что эти статистические данные должны отражать персонал, оказывающий непосредственную помощь в связи с изученными исходами пациентов. Независимо от того, считать ли младших медсестер, медсестер, занимающихся обучением у постели больного, и медсестер, которым не назначена нагрузка на пациента (но которые, тем не менее, оказывают важные клинические услуги), могут возникнуть проблемы, если не в принципе, то в реальности данных, которые учреждения фактически собирают. . Результаты исследования, посвященного использованию опытных медсестер при оказании неотложной помощи, например практикующих медсестер и медсестер-анестезиологов, для оказания услуг, традиционно оказываемых медицинским персоналом и медицинскими стажерами, проводились в другой традиции (анализ опыта отдельных пациентов, которым оказывалась медицинская помощь). для конкретных поставщиков) и не стремится сосредоточиться на результатах, относящихся к практике штатной медсестры; поэтому эти исследования здесь не рассматриваются.Не было обнаружено исследований, в которых изучались бы соотношение количества медсестер и пациентов передовой практики или сочетание навыков для прогнозирования исходов для пациентов, оказывающих неотложную помощь. Были призывы изучить передовые медсестры, поддерживающие медсестер первого уровня в ресурсных ролях (например, клинических медсестер-специалистов, которые консультируют и помогают в ежедневном медсестринском уходе, повышении квалификации персонала и обеспечении качества), и их потенциальное влияние на результаты лечения пациентов. Никаких эмпирических свидетельств этого типа найдено не было.
Результаты
Очевидно, что сбор данных о результатах для пациентов в перспективе (т.д., по мере оказания помощи) — лучший вариант для получения точных, всеобъемлющих, систематически собираемых данных. Этот подход является наиболее сложным из практических, этических и финансовых соображений. Тем не менее, исследователи иногда могут извлечь выгоду из будущего сбора данных, который уже ведется. Например, обследования распространенности пролежней в больницах и частоты падений пациентов обычно собираются в рамках стандартных мероприятий по обеспечению качества и безопасности ухода за пациентами на уровне отдельных сестринских отделений во многих учреждениях. 18 , 32 Многие, но далеко не все исследования в этой области используют вторичные данные, не предназначенные специально для исследовательских целей, такие как медицинские карты пациентов. Исследователи результатов часто используют сокращенные или абстрактные версии историй болезни пациентов из больниц в виде выписок, которые содержат данные, извлеченные из медицинских записей, о клинических диагнозах, сопутствующих заболеваниях, процедурах и расположении пациентов при выписке. 35 Поскольку есть опасения, что качество и надежность клинической документации сильно различаются, 35 один автор предположил, что только форма электронной медицинской карты, которая требует одновременной записи данных оценки и вмешательств, позволит истинное измерение эффективности в здравоохранении. 36 Ожидается, что более широкое применение информационных технологий в медицинских учреждениях, которое, как ожидается, упростит оказание помощи и повысит качество и безопасность, также обеспечит более богатые и качественные источники данных для стратегического повышения эффективности, которые могут быть использованы исследователями результатов.
Не все пациенты подвержены одинаковому риску отрицательных результатов. Пожилые, хронически больные и физиологически нестабильные пациенты, а также пациенты, проходящие длительное или сложное лечение, подвергаются гораздо большему риску возникновения различных типов нежелательных явлений при оказании помощи.Например, данные о падениях могут последовательно собираться для всех госпитализированных пациентов, но могут не иметь особого значения для акушерских пациентов. Точная интерпретация различий в показателях в разных медицинских учреждениях или во времени требует понимания исходных рисков, которые пациенты испытывают в связи с различными отрицательными исходами, которые находятся вне контроля поставщиков медицинских услуг. В конечном итоге это понимание включается в исследования и усилия по оценке с помощью методов корректировки риска, обычно в два этапа: (1) тщательное определение групп пациентов, подверженных риску — знаменатель в показателях; и (2) сбор надежных и достоверных данных об исходных факторах риска и их анализ.Без разумной корректировки рисков любые связи между укомплектованием персоналом и результатами могут быть ложными; то, что может показаться благоприятным или неблагоприятным уровнем результатов в различных учреждениях, может больше не казаться таковым, если принять во внимание сложность или хрупкость пациентов, получающих лечение. 35
Основное внимание в этом обзоре уделяется укомплектованию персоналом и безопасности труда. Однако, как отмечалось ранее, качество медицинской помощи и клинические результаты (и, в более широком смысле, более широкая область результатов, чувствительных к медсестринскому делу) включают не только процессы и исходы, связанные с предотвращением негативных состояний здоровья, но также и широкую категорию положительных воздействий звука. Уход за больными.Знания о положительных результатах лечения, которые с меньшей вероятностью могут возникнуть при нехватке персонала (или более вероятны при более высоком уровне), крайне ограничены. Результаты, связывающие функциональный статус, психосоциальную адаптацию к болезни и возможности самопомощи у пациентов с неотложной медицинской помощью, находятся на очень ранней стадии 37 , но в конечном итоге станут важной частью этой литературы и экономическим обоснованием инвестиций в укомплектование персоналом медсестер и уход. среды.
Связь
В исследованиях результатов укомплектования персоналом исследователи должны сопоставлять информацию из источников данных об условиях, в которых пациенты получали лечение, с данными клинических исходов для каждого пациента или в форме частоты событий для организации или организационное подразделение в течение определенного периода времени.В идеале ошибки или упущения в уходе должны отслеживаться и точно отслеживаться для конкретного подразделения в конкретную смену, по которой также имеются данные о персонале. Большинство, но не все крупномасштабные исследования представляли собой ежегодный анализ кадрового обеспечения и результатов на уровне больниц с использованием крупных общедоступных источников данных.
Связь укомплектования персоналом с данными о результатах включает как временной (временной) компонент, так и компонент отдела или подразделения. Считается, что многие результаты (конечные точки), изученные укомплектовавшими кадрами исследователями, отражают совокупные ошибки и / или упущения с течением времени в разных отделах учреждения.К ним относятся некоторые типы осложнений, а также смерть пациентов. Атрибуция результатов осложняется тем фактом, что пациенты часто находятся в более чем одной зоне больницы. Например, иногда они сначала лечатся в отделении неотложной помощи, подвергаются хирургическому вмешательству и либо проходят постанестезию в специализированном отделении, либо остаются в отделении интенсивной терапии, прежде чем получить помощь в общем отделении. Если у такого пациента развивается пролежня, в какой момент нехватка персонала и / или плохой уход привели к пролежню? К сожалению, в наборах данных на уровне больницы невозможно точно определить время и место ошибок или упущений, наиболее ответственных за клиническую конечную точку.В конце концов, если информация об исходах доступна только для больницы в целом (что имеет место, например, в выписке), связывание данных может происходить только на уровне больницы, даже если данные о персонале были доступны для каждого отделения в больнице. средство. Точно так же, если данные о персонале доступны только как среднегодовые, связь может производиться только на годовой основе, даже если данные о результатах доступны ежедневно или еженедельно. Связи могут быть выполнены только на самых широких уровнях (на наименее детализированной основе или на самом высоком уровне организации), доступных в наборе данных.Многие показатели исходов пациентов (например, потенциально предотвратимая смертность) могут быть более значимыми, если их изучать на уровне больниц, в то время как другие (например, падения) могут быть надлежащим образом изучены на уровне отделения.
Следует признать, что общие несоответствия между точностью показателей укомплектования персоналом и точностью показателей результатов (т. Е. Укомплектованность персоналом в течение всего года во всех отделениях больницы, используемых в качестве предиктора результатов для пациента, пролеченного в течение короткого периода времени в больнице). только часть этих единиц) снижает вероятность обнаружения достоверных статистически значимых ассоциаций.Этот вывод особенно важен, когда статистика кадрового обеспечения охватывает длительный период времени и, следовательно, содержит много шума — информации о времени, отличном от того, в течение которого лечились отдельные пациенты. Для преодоления этих проблем связи потребуются высококачественные данные о персонале, а также данные об оценке пациентов и вмешательствах — все они имеют точную дату и доступны для многих пациентов, отделений и больниц. Такие успехи могут произойти в следующие десятилетия с увеличением автоматизации функций укомплектования персоналом и развитием электронной медицинской карты.
Недавний перспективный анализ на уровне подразделения, который теперь возможен с наборами данных, разработанными и поддерживаемыми NDNQI, CalNOC и системами военных госпиталей, позволяет преодолеть некоторые из этих проблем. Эти базы данных, хотя и не скорректированы по риску, стратифицируют данные по типам отделений и размеру больниц и принимают стандартизированные показатели укомплектованности медсестер и качества помощи. Полученные в результате наборы данных дают возможность изучить, как вариации кадровых характеристик на уровне подразделения с течением времени могут влиять на результаты лечения пациентов (например, пролежни и падения, как будет обсуждаться ниже).Поскольку источники данных не существуют для всех типов кадрового обеспечения и показателей результатов на всех уровнях организации больницы (и никогда не будут), исследования как на уровне отделения, так и на уровне больницы будут продолжены, и оба типа исследований могут предоставить информацию. понимание взаимосвязи кадрового обеспечения и результатов.
Доказательства исследований
Возможно, исследования кадровых ресурсов и результатов имеют такое значение и актуальность для клиницистов и преподавателей, а также для менеджеров и политиков, поэтому исследования кадровых результатов являются часто пересматриваемой областью литературы.Как было только что подробно описано, для этой литературы характерно разнообразие дизайнов исследований, источников данных и рабочих определений ключевых переменных, что затрудняет синтез результатов. Необходимо сделать много суждений о том, какие исследования сопоставимы, какие результаты (если таковые имеются) вносят значительный вклад в вывод о том, что говорится в этой литературе, и, возможно, в отношении того, как преобразовать аналогичные показатели, собранные по-разному, чтобы их можно было читать рядом. Обзор доказательств здесь основан на серии недавних систематических обзоров с четко определенными критериями поиска. 25 , 27 , 30 , 38 По крайней мере одна группа исследователей провела формальный метаанализ, который объединил большую часть эмпирических данных из литературы по персоналу больниц и суммировал величину эффекта для конкретные меры укомплектования персоналом, исходы и клинические группы населения. 30 Этот обзор был самым последним из найденных в рамках этого поиска.
Доказательства, относящиеся к больницам неотложной помощи
Многие исследователи определили более высокие уровни неблагоприятных событий у пациентов (например, смертность и осложнения) и отрицательные результаты работы медсестрой (например, выгорание) при более бедных условиях укомплектования персоналом (в частности, меньшем охвате персонала или меньшем количестве сотрудников). медсестер на единицу ухода за пациентами и, что несколько реже в этих исследованиях, более низкий уровень квалификации / образования персонала).Эти результаты появились в исследованиях, проведенных с использованием различных дизайнов и изучении больничной помощи в разных географических регионах и в разные периоды времени. В целом, хотя некоторые исследователи выявили эффекты 20-процентного и более значительного сокращения отрицательных результатов, связанных с увеличением / улучшением (или наиболее щедрым) укомплектованием персоналом, большинство исследований в этой литературе показывают гораздо меньшее сокращение отрицательных результатов (менее 10 процентов и часто). гораздо меньшие), связанные с наиболее благоприятными кадровыми условиями, которые они соблюдают. 30 Принимая во внимание относительную редкость некоторых исходов, это достаточно незаметные изменения в исходах, чтобы потребовать наблюдения за многими тысячами, если не за сотнями тысяч пациентов, чтобы определить влияние укомплектования кадрами на снижение негативных исходов для пациентов. Опять же, из-за огромного количества факторов, влияющих на кадровые решения и их влияние на уход за пациентами, а также ограничений в оценке характеристик пациентов, конкретные пороговые значения кадрового обеспечения, применимые к принятию решений руководителями, ниже которых результаты явно хуже, не могут быть определены с помощью этой литературы — a этот момент подчеркивается во многих обзорах. 24 , 26
В нем обобщены четыре основных систематических обзора литературы, подходов и выводов относительно состояния доказательств для конкретных исходов или типов исходов. В этих документах рецензенты определяют конкретные типы измерений и устанавливают критерии для включения в исследования с точки зрения дизайна и отчетности, а также рассматривают относительно полную группу исследований одно за другим, чтобы обеспечить обзор состояния результатов как единого целого.
Таблица
Доказательства Таблица. Основные комплексные обзоры литературы по вопросам кадрового обеспечения и результатов
Контрасты в выводах интересны, но, вероятно, менее важны, чем общая тенденция: результаты исследований убедительно указывают на корреляцию кадрового обеспечения с результатами, но не все результаты или наборы данных демонстрируют такую связь . Дополнительным важным моментом является то, что почти все исследования, связывающие параметры укомплектования персоналом с результатами, проводились на уровне больницы (а не отделения).
Недавние результаты, полученные в рамках Программы безопасных условий труда для пациентов Агентства по исследованиям и качеству здравоохранения (AHRQ) (2001–2005 гг.), Предлагают некоторые примеры недавних исследований кадрового обеспечения и его влияния на результаты на уровне отдельных подразделений. В двухлетнем исследовании условий труда и безопасности пациентов AHRQ, основанном на работе CalNOC, Дональдсон и его коллеги 17 привлекли больницы неотложной помощи, используя показатели медсестер ANA для отчетности по персоналу, безопасности пациентов и показателям качества в исследованиях, разработке репозитория, и сравнительный проект.Данные были взяты из 25 участников некоммерческой больницы Калифорнии, оказывающих неотложную помощь, в региональном CalNOC. В выборку вошли городские и сельские больницы со средней ежедневной переписью от 100 до более 400 пациентов. У большинства пациентов основной диагноз был медицинским (66 процентов). Цели исследования состояли в том, чтобы проверить связь между ежедневным набором медсестер в медицинских хирургических отделениях для взрослых и пролежнями, приобретенными в больнице, падениями пациентов и другими значительными побочными эффектами, если их объем был достаточным для анализа.Перспективный, описательный, корреляционный дизайн проверял связи между показателями результатов пациента и ежедневным укомплектованием медсестрой на уровне отделения, набором навыков, часами ухода (вместе с часами, покрытыми дополнительным персоналом агентства) и рабочей нагрузкой. Падения были определены как «незапланированные спуски на пол». RN-часы лечения были в значительной степени связаны с двумя основными исходами. Индекс активности отделения и сложность больницы (измеряемая размером койки) также были значимыми предикторами падений.
В другом анализе Дональдсон и его коллеги 39 проследили ежедневную укомплектованность медсестер непосредственного ухода на уровне отделения в 77 отделениях в 25 больницах в течение двухмесячного периода, используя данные об эффективности укомплектования персоналом (соответствие между часами оказания помощи и предоставленными часами) .По закону в Калифорнии каждое больничное отделение использует выбранную в учреждении систему измерения рабочей нагрузки на основе остроты зрения, чтобы определить необходимое количество часов лечения для каждого пациента. Для каждого отделения ухода за пациентами соотношение фактических и требуемых часов лечения выражалось как средним соотношением, так и в процентах дней, в которые требуемые часы превышали фактические часы за 7 дней до исследования распространенности пролежней. Используя ранговые корреляции Спирмена, процент пациентов с пролежнями, ассоциированными с больницей, был достоверно связан со средним соотношением фактических / требуемых часов за предыдущие 7 дней ( r ’s = -0.25, 63 df, P < 0,05), и с процентным соотношением дней с фактическим / требуемым соотношением <100 процентов за предыдущие 7 дней ( r ’s = 0,25, 63 df, P < 0,05). Более высокие соотношения фактическое / требуемое и соотношение фактическое / требуемое, близкое к 100 процентам, были связаны с более низким процентом пациентов с пролежнями, связанными с больницей. Эти анализы связаны между собой укомплектованием персоналом на уровне подразделения и данными о результатах, связанных с безопасностью, и измеряются для периодов времени на уровне подразделения, которые тесно и логически связаны (меры по укомплектованию персоналом, относящиеся к условиям до наступления результата).Полученные данные интригуют и позволяют предположить, что влияние «нехватки» персонала на пациентов проявилось через несколько дней, как и следовало ожидать, учитывая патофизиологию пролежней (поскольку требуется несколько дней непрекращающегося давления на уязвимую область для ткани. возникновение ущерба). И исследователи, и потребители исследований должны учитывать временные рамки, связанные с эволюцией различных результатов, при оценке достоверности связей данных во времени и единицах измерения. Например, в отличие от отставания между проблемами качества оказания медицинской помощи и доказательствами их влияния на такие исходы, как инфекции и пролежни, условия практики будут иметь более заметное влияние на такие исходы, как падения с травмой и большинство побочных реакций на лекарства.
Недавнее законодательство в Калифорнии, которое ввело обязательное соотношение количества медсестер и пациентов на уровне отделения, обеспечивает интересный контекст для изучения взаимосвязи укомплектования персоналом и результатов. CalNOC сообщил о ранних сравнениях укомплектования персоналом и результатов в 268 медико-хирургических отделениях и отделениях пониженного уровня в 68 больницах Калифорнии в течение двух 6-месячных интервалов (Q1 и Q2 2002 г. и Q1 и Q2 2004 г.) до и после введения коэффициентов. Данные были стратифицированы по размеру больницы и типу отделения.В медико-хирургических отделениях среднее общее количество часов медсестры в день увеличилось на 20,8 процента, общее количество часов медсестер увеличилось на 7,4 процента, количество пациентов, приходящихся на одну лицензированную медсестру, уменьшилось на 16,0 процента, а доля нелицензированных часов медсестер уменьшилась на 20,8 процента. Однако статистически значимых изменений в частоте падений пациентов или пролежней на этих аппаратах не наблюдалось. 40 Эти ранние данные свидетельствуют о том, что введение обязательных соотношений могло привести к изменениям в показателях укомплектования персоналом в больницах Калифорнии, но еще не достигнув цели улучшения результатов лечения пациентов.
Резюме и комментарии
Как правило, исследователи обнаружили, что меньшая численность персонала связана с повышенным риском неблагоприятных исходов для пациентов. Уровни укомплектованности кадрами, особенно связанные с нагрузкой на медсестер, также, по-видимому, связаны с проблемами профессионального здоровья (например, травмы спины и уколы иглой) и психологическими состояниями и переживаниями (например, выгорание), которые могут быть предвестниками текучести медсестер с определенных должностей, а также с профессией.
Ассоциации не идентифицируются каждый раз, когда они предполагаются в этой области исследования.Другие аспекты условий работы в больнице, помимо укомплектования персоналом, а также индивидуальные характеристики медсестры и пациентов, влияют на результаты, поскольку отрицательные результаты относительно редки даже при крайней укомплектованности персоналом и не во всех обстоятельствах, когда укомплектованность персоналом невелика.
Критическая масса исследований установила, что укомплектование медсестрой является одним из ряда переменных, заслуживающих внимания в практике безопасности и исследованиях. Нет никаких сомнений в том, что укомплектование персоналом влияет хотя бы на некоторые результаты лечения пациентов хотя бы при некоторых обстоятельствах.Дальнейшие исследования позволят прояснить более тонкие вопросы, такие как предпочтительные методы измерения укомплектования персоналом и точные механизмы, через которые на практике действует взаимосвязь укомплектованность персоналом и результатами.
Области, где доказательная база в настоящее время ограничена
Руководители медсестер и непосредственные руководители принимают решения о количестве сотрудников, которые будут распределены в различных областях своих учреждений. Они также устанавливают модели ухода, которые будут использоваться при уходе за пациентами, с точки зрения созвездия медсестер и распределения обязанностей между профессиональными медсестрами и другими типами медсестер.Пациенты и их семьи хотят получить заверения в том, что на дежурстве находится достаточное количество персонала, чтобы обеспечить безопасность и удовлетворить потребности пациентов. Директивным органам нужны гарантии того, что медсестринский персонал в их юрисдикции соответствует требованиям; они также хотят знать, необходимо ли вмешательство регулирующих органов для обеспечения приемлемого уровня укомплектования персоналом и желаемых результатов для пациентов. Укомплектование кадрами исследователей в конечном итоге ограничено из-за ограниченности их данных при ответе на многие вопросы, имеющие отношение к реальным условиям оказания медицинской помощи и государственной политики.Чаще всего исследователи изучали корреляцию сложных исходов для пациентов с показателями укомплектования персоналом, полученными на некотором расстоянии от оказания помощи (возможно, агрегированными с течением времени). Затем исследователи спросили, были ли показатели укомплектования персоналом и результаты статистически связаны друг с другом. Необходимо проводить четкое различие между прямыми выводами из результатов исследования и мнениями конкретных авторов или групп интересов.
Невозможно определить параметры укомплектования персоналом, которые обеспечат безопасность на основе текущих данных, без множества уточняющих факторов.Адекватность укомплектования персоналом (степень, в которой укомплектованность персоналом покрывает потребности пациентов) даже для одних и тех же пациентов и медсестер может меняться от часа к часу, особенно в учреждениях неотложной помощи. Соотношение медсестер и пациентов и сочетание навыков в конкретных условиях, которые слишком низки для безопасности, по-прежнему не могут быть определены на основе исследовательской литературы, но решения должны приниматься на основе суждений непосредственного персонала и их руководителей. В связи с этим следует отметить, что конкретные процессы сестринского ухода, которые с большей вероятностью будут пропущены или станут менее безопасными при различных условиях укомплектования персоналом, с эмпирической точки зрения недостаточно изучены и заслуживают дальнейшего внимания.
Ряд других областей, указанных в кадровой литературе, относительно недостаточно развиты. Большинство исследований по укомплектованию персоналом проводилось в отделениях неотложной помощи; однако не все клинические области неотложной помощи изучены одинаково хорошо. Ряд наблюдателей отметили, что по большей части количество доказательств, касающихся влияния укомплектования кадрами на специальности, не относящиеся к медико-хирургической помощи взрослым, очень ограничено. Данных об учреждениях по уходу за детьми, детородных семьях и пациентах с проблемами психического здоровья в настоящее время очень мало. 25 Вероятно, по крайней мере частично, виноваты трудности в сборе надежных, достоверных показателей результатов, которые потенциально чувствительны к медсестринскому уходу в этих других условиях.
Большинство медсестер, работающих в больницах США, конечно, дипломированные медсестры. Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что пациенты в больницах, в которых работает больше лицензированных практических медсестер (LPN) или профессиональных медсестер, могут иметь худшие результаты. 30 , 40 Действительно, по крайней мере, один анализ затрат и выгод, основанный на результатах одного из крупнейших исследований в этой области 40 , показал, что увеличение доли медсестер (и уменьшение доли практикующих медсестер) в составе персонала больницы может быть более рентабельной мерой и может иметь большее влияние на результаты, чем увеличение количества часов медсестринского ухода за пациентом в день. 41 Аналогичным образом, в большинстве сообщений в литературе, посвященной нелицензированному вспомогательному персоналу (UAP), либо не удалось найти ассоциации с этим типом персонала, либо предложены худшие результаты в учреждениях с высоким уровнем такого персонала. Нет прямых доказательств того, что использование LPN в отделениях неотложной помощи небезопасно, 42 , 43 , а также нет эмпирических подтверждений того, что использование нелицензированного персонала неразрывно связано с плохими результатами. Использование практических медсестер и UAP может быть обусловлено всеми без исключения факторами, изложенными в.Тем не менее, неофициальные данные свидетельствуют о том, что недостаточно обученный и / или находящийся под присмотром персонал всех видов временами оказывает небезопасную помощь; что эксплуатационные проблемы, имеющие связанные, но различные причины и последствия, могут привести к замене RN другими типами работников и к проблемам безопасности; и что экономия, связанная с использованием менее подготовленных рабочих, иногда оказывается ложной экономией. Модели оказания помощи, в соответствии с которыми работают LPN и нелицензированные поставщики услуг (то есть точные роли персонала, не являющегося RN, и степень надзора со стороны RN) в исследованиях не рассматривались.В то время как RN имеют самый широкий спектр практики медсестер первой линии, далеко не установлено, что 100-процентное укомплектование RN кадрами является эффективным во всех ситуациях. В будущих исследованиях необходимо определить обстоятельства, при которых можно безопасно использовать LPN и UAP. До тех пор (и даже когда это произойдет) лидерам необходимо будет использовать реалии, опыт и суждения местного рынка труда для определения набора навыков и определения моделей оказания помощи, в соответствии с которыми работают RN, LPN и UAP.
Ранние исследования предложили ранние, заманчивые идеи относительно ряда переменных, концептуально близких к укомплектованию персоналом.Эти результаты включают образовательную подготовку персонала RN в больницах. Два недавних исследования: 44 , 45 показали, что смертность среди хирургических и медицинских пациентов была ниже в больницах, где большая часть медсестер имела степень бакалавра. Описанные выше исследования калифорнийских больниц, спонсируемые AHRQ, также показали, что более высокий процент медсестер, имеющих степень бакалавра и более высокую степень, был связан с более низким уровнем падений. Кроме того, в этой последней работе в отделениях, в которых более высокий процент RN прошли сертификацию по специальности, была меньшая доля пациентов с ограниченными возможностями.Если эти результаты подтвердятся в будущих исследованиях, это может иметь важные последствия для местной и национальной политики. Совершенно очевидно, что необходимы дополнительные исследования. Точно так же, хотя многие считают, что опыт и специальная подготовка логически связаны с качеством медицинской помощи и безопасностью пациентов, эмпирические данные об их влиянии в настоящее время очень ограничены.
Еще одна область, в которой данные, относящиеся к исходам для пациентов, невелики, относится к влиянию конкретных типов рабочей среды на результаты, чувствительные к медсестрам, и, в частности, к влиянию больничной модели Magnet, которая, как утверждается, обеспечивает превосходные результаты для пациентов ( и более безопасный уход). 46 , 47 Такие связи имели бы интуитивно понятный смысл, поскольку текущие критерии Magnet требуют соблюдения многих передовых практик в управлении сестринским уходом, включая выбор четко сформулированной модели укомплектования персоналом, основанной на данных. Насколько нам известно, пока нет исследований, которые бы напрямую поддерживали связь между безопасностью и конкретными управленческими подходами или связывали статус Magnet с результатами лечения пациентов в нынешнюю эпоху сертификации. Однако в ближайшие годы ожидается получение первых результатов по вопросам, касающимся результатов программы.
Свидетельства, относящиеся к другим условиям
Был большой интерес к выявлению взаимосвязей между кадрами и результатами в условиях длительного ухода. Разумеется, медсестры составляют меньшинство среди медперсонала, получающего долгосрочную помощь, при этом нелицензированные поставщики оказывают большую часть физической помощи в этих учреждениях. Есть много проблем при использовании существующей документации и баз данных для измерения результатов в учреждениях длительного ухода, 48 , некоторые из которых используются совместно с измерением результатов в неотложной помощи.Исследователи, занимающиеся долгосрочным лечением, сталкиваются с особыми проблемами, особенно в отношении надежности данных и стабильности измерений, асимметрии измерений, а также предвзятости при выборе и установлении (когда типы пациентов с высоким риском неблагоприятных исходов или за которыми более пристально наблюдаются, сосредоточены в определенных медицинских учреждениях). дома). 48
Несмотря на эти проблемы, критическая масса исследований показывает, что учреждения долгосрочного ухода с самым низким уровнем лицензированного и нелицензированного персонала среди их коллег показывают непропорционально худшие результаты для пациентов.Исследование, спонсируемое Центрами услуг Medicare и Medicaid (CMS), показало, что среди краткосрочных пациентов учреждения квалифицированного сестринского ухода с самым низким уровнем укомплектования персоналом на 30 процентов чаще попадают в 10 процентов худших учреждений для перевода в отделение неотложной помощи. острая сердечная недостаточность, нарушение баланса электролитов, сепсис, респираторная инфекция и инфекция мочевыводящих путей. Учреждения с персоналом ниже пороговых значений, составляющих 2,78 часа времени помощника и 0,75 часа времени RN, имели большую вероятность иметь худшие результаты для пациентов с длительным пребыванием, включая пролежни, травмы кожи и потерю веса. 49 Аналогичные выводы были сделаны при вторичном анализе данных исследования пролежней. У 1376 пациентов из 82 учреждений длительного ухода за больными в учреждениях с более длительным периодом непрерывного медикаментозного лечения (30–40 минут на пациента в день и более) было меньше пролежней, госпитализаций за неотложной помощью, инфекций мочевыводящих путей и мочевых катетеров, а также меньшее ухудшение состояния. в способности выполнять повседневную деятельность. 50 В национальной выборке домов престарелых из 45 штатов те, которые соответствовали рекомендациям CMS для RN и нелицензированных часов на пациенто-день, имели статистически более низкий уровень судебных исков после учета множества структурных, рыночных факторов и факторов пациента. 51 Не все исследования сообщают о таких результатах. Анализ результатов исследований в 92 домах престарелых, проведенный Ранцем и его коллегами, по данным 52 показал, что укомплектованность персоналом не позволяет предсказать классификацию учреждений как имеющие в целом хорошие, посредственные или плохие результаты, и обнаружил, что в среднем затраты были несколько выше в учреждениях с плохими результатами. Эти исследователи предположили, что административные методы, помимо укомплектования персоналом, могут играть важную роль в определении качества долгосрочного ухода.
Домашнее здравоохранение — это растущий сектор в США.С. Здравоохранение. Модели укомплектования кадрами находятся где-то между больницами неотложной помощи и долгосрочным уходом с точки зрения пропорции нелицензированного персонала и практических медсестер. Выделение времени ухода за пациентами предположительно влияет на качество и тщательность сестринских действий и оценок. Также могут быть проблемы с набором навыков. Однако до настоящего времени не проводилось исследований моделей укомплектования персоналом агентств по охране здоровья на дому, загруженности медсестер или сочетания навыков. Данные OASIS (оценка результатов и набор информации), собранные поставщиками медицинских услуг на дому по поручению программы Medicare, умело проанализированные и интерпретированные, дадут возможность изучить безопасность домашнего ухода в связи с кадровыми решениями. 53 Аналогичные утверждения можно сделать и в отношении укомплектованности медсестер в большинстве других амбулаторных и общественных учреждений.
Краткое изложение текущей передовой практики
Общий вывод этих исследований, проведенных в различных условиях, состоит в том, что различия в результатах часто наблюдаются между ситуациями или учреждениями, где укомплектовано большим персоналом, и теми, где оно мало. Критическая масса данных предполагает, что укомплектование персоналом на нижнем конце континуума может подвергнуть пациентов и медсестер повышенному риску неблагоприятных исходов.Следовательно, для пациентов и персонала это представляется опасным по сравнению с персоналом на самом низком уровне по сравнению с аналогичными подразделениями и организациями здравоохранения.
Ограничения планов поперечных наблюдений, которые преобладают в этой литературе, были подробно рассмотрены в этой главе. Самым заметным среди них является то, что нет никаких гарантий, что увеличение штата сотрудников само по себе улучшит процесс или результаты лечения. Тем не менее, было бы разумно продолжить широко распространенную практику корректировки уровней укомплектования персоналом в соответствии с условиями, специализацией, моделью оказания помощи, потребностями клиентов, особыми обстоятельствами и тенденциями в частоте результатов, потенциально чувствительных к укомплектованию медсестрой.
Практические выводы, основанные на фактах
Ключевым выводом, вытекающим из этого обзора, является то, что исследователи должны максимально согласовывать свои исследования с новыми таксономиями и спецификациями мер, опубликованными авторитетными источниками (например, Объединенной комиссией). Продолжающееся распространение мер замедляет прогресс в этой области. Стандартизированные измерения продвинут метааналитические усилия и упростят агрегирование данных по всем исследованиям. Поскольку больницы и системы здравоохранения завалены требованиями к отчетности, мудрые исследователи будут использовать текущие измерения, выбирая основные меры и общие показатели, уже собранные в больницах.Для исследователей полезно наладить стратегическое партнерство с профессиональными спонсорами государственных и частных хранилищ данных. Как агентствам, так и исследователям будут полезны планы исследований, в которых используются уже обезличенные данные и минимально используется защищенная медицинская информация, особенно после того, как в 2004 году вступил в силу Закон о переносимости и подотчетности медицинского страхования. должны в полной мере использовать потенциал новых информационных систем здравоохранения для сбора клинических данных.Высококачественные данные о клинической эффективности будут стимулировать как научное понимание, так и стратегические стремления организаций к совершенству. Некоторые авторы предположили, что конкуренция в области аналитики характерна для высокопроизводительных организаций. 54
Руководители на всех уровнях системы здравоохранения должны решить, как применять выводы этой литературы. Невозможно читать и обсуждать эту область исследований, не задумываясь о том, является ли регулирование набора медсестер допустимым применением результатов, особенно в нынешних условиях в сфере здравоохранения.Как упоминалось ранее, не существует минимальных нормативов укомплектованности персоналом, основанных на фактических данных, 27 , 55 , хотя клиницисты и менеджеры устанавливают операционные коэффициенты каждый день, в основном на основе своего опыта и, в меньшей степени, на основе экстраполяции выводы исследователей. Как и во всех аспектах управления здравоохранением, эмпирические данные необходимо интерпретировать в контексте местных данных и опыта. Несмотря на то, что это неудовлетворительно для сторонников и противников регулирования, стоит упомянуть, что симпатия или антипатия к минимальным соотношениям часто основывается на ценностях и мнениях относительно способности и склонности руководителей здравоохранения самостоятельно принимать ответственные кадровые решения.
Даже в отсутствие каких-либо конкретных юридических предписаний для этого сравнительный анализ кадрового состава и результатов по сравнению с коллегами и попытки избежать крайних случаев, связанных с нехваткой персонала и высокими неблагоприятными событиями, с учетом важных контекстуальных факторов при проведении сравнений, несомненно, является наилучшей административной практикой. Принимая во внимание, что существует множество факторов, влияющих на результаты лечения (см.), Необходимо предпринять ряд усилий для повышения качества клинической практики или надежности, определяемых Институтом улучшения здравоохранения как «количество действий, которые позволяют достичь результатов». ожидаемый результат, деленный на количество действий, предпринятых в течение целевого периода времени.” 56
Руководители и менеджеры принимают множество решений, помимо тех, которые связаны с укомплектованием персоналом, которые влияют на клиническую эффективность медперсонала. Лидеры, занимающиеся вопросами безопасности пациентов, определили ряд организационных стратегий, которые могут составить лучшую практику управления влиянием штата медсестер на качество и безопасность ухода за пациентами. Например, усилия по оптимизации клинической практики, пропускной способности и снижению вариативности практики могут снизить угрозы для персонала и пациентов из-за перегрузки системы и персонала. 57 Управление спросом и предложением в медицинских учреждениях путем сглаживания пиков и спадов потока пациентов, 58 , а также уровней укомплектования персоналом, может быть эффективным в модулировании экстремальных условий рабочего процесса, которые причиняют неудобства персоналу и могут представлять опасность для пациентов. Можно ожидать, что внедрение систем, которые позволят персоналу стандартизировать массовые общие практики (такие как обучение пациентов, планирование выписки и оценка рисков), повысит эффективность, в то же время позволив персоналу адаптировать эти высокоэффективные вмешательства к уникальным характеристикам пациента / семьи. .Вовлечение персонала в самоуправление, связанное с потоком пациентов, также было названо многообещающей передовой практикой. Считается ключом к безопасному укомплектованию персоналом, профессиональное суждение как золотой стандарт устанавливает порог для безопасного ухода за пациентами в данном клиническом учреждении, 59 поскольку медсестры используют матрицу систематических решений, чтобы определить, может ли персонал в конкретном отделении взять на себя ответственность за дополнительных пациентов . Основываясь на понимании научных выводов, связывающих укомплектование персоналом и результаты лечения пациентов в сопоставимых условиях, самоуправляющиеся и административные группы будущего могут использовать данные, созданные внутри организации, для поддержки решений, связанных с адекватностью и эффективностью укомплектования персоналом. 60 Посредством систематической микросистемной (единичной) оценки в сочетании с параллельными измерениями, отслеживающими структуру, процессы и результаты лечения, можно откалибровать опыт и дозу медсестры и индивидуализировать вмешательства в соответствии с уникальными характеристиками и потребностями пациента. оптимизация ухода за пациентами. 61
Поскольку клиницисты и администраторы в клинических условиях получают более широкий доступ к данным в реальном времени, которые позволяют им исследовать связи между структурой, процессом и результатами, многообещающими становятся все более сложные инструменты, такие как виртуальные информационные панели. 18 Несмотря на традицию сестринского дела, которая подчеркивала научные изыскания как фундаментальный источник данных для практики, растет понимание того, что данные, полученные из практики и практикующих врачей (особенно при сборе систематических методов и с применением высококачественных мер), могут быть жизненно важный источник материала для исследований в этой и других областях, имеющих отношение к политике. 62
Значение для исследований
В этой области существует множество вопросов, на которые пока нет ответа.Совершенно очевидно, что необходимо исследовать процессы ухода, характерные для медсестер, которые связаны с более безопасным уходом за пациентами, а также с более безопасным и эффективным функционированием междисциплинарной группы. Проблемы с данными (отсутствие мер и источников данных) являются основным препятствием для работы по оказанию помощи. Обсуждая инструменты измерения нагрузки медсестер, Международный совет медсестер отметил, что «существующие инструменты не могут охватить более 40 процентов медсестер». 63 (стр. 16). В будущих исследованиях необходимо изучить черный ящик сестринской практики, признав сложность оценки, планирования, вмешательства и оценки медсестер.Устранение различий в качестве ухода за пациентами, оказываемого медсестрами, является ключом к интерпретации несоответствий в литературе по персоналу медсестер и, возможно, в основе усилий по улучшению результатов лечения пациентов. В конечном счете, первоочередной задачей будущих исследований является выяснение связей между структурой, процессом и результатами в сестринской практике и уходе за пациентами. 64
Как указывалось ранее, изучение моделей оказания помощи с использованием персонала, не являющегося медсестрой, в отделении неотложной помощи, влияния высокого уровня укомплектования персоналом на медсестринские вмешательства, способствующие укреплению здоровья, и результаты, учитываемые медсестрами, а также укомплектование персоналом и исходы в недостаточно изученных специальности в области неотложной помощи и в условиях неострой помощи жизненно важны.В конечном счете, исследования в этой области продвигаются по пути, который поможет в установлении научно-обоснованного управления 54 , которое дополняет текущие усилия профессионала в области научно-обоснованной практики.
Заключение
Исходя из исследовательской традиции, в которой факторы укомплектования медсестрой были в первую очередь фоновыми переменными, изучение укомплектованности медсестрой и результатов лечения пациентов превратилось в законную и стратегически важную область исследования. Однако, несмотря на значительный рост количества и сложности исследований, отвечающих государственной политике и спросу поставщиков на эти результаты, результаты были противоречивыми.В этой главе освещаются методологические проблемы, присущие этой области исследования, и объясняется, как разнообразие показателей и единиц анализа затрудняет синтез литературы. Перед лицом бесчисленных требований занять позицию за или против предписанного соотношения количества медсестер и пациентов состояние молодой науки не позволяет точно прописать безопасные соотношения. Фактически, можно сделать вывод, что дальнейшие исследования имеют решающее значение для выявления нюансов в уравнении укомплектования персоналом и результатов. Для развития области крайне важно, чтобы будущие исследования воспроизводили, расширяли и уточняли текущую совокупность знаний, показывая, как характеристики рабочей силы, которые сейчас почти не учитываются (например, годы опыта или профессиональная сертификация), в дополнение к « доза »медсестры, связаны с процессами оказания помощи, которые в конечном итоге приводят к клиническим результатам (как желательным, так и неблагоприятным).До тех пор были отмечены избранные передовые практики, которые могут внести свой вклад в прагматические усилия по повышению качества и безопасности ухода за пациентами в больницах.
Стратегия поиска
Литература по укомплектованию кадрами медсестер и безопасности пациентов быстро развивается, она очень разнородна с точки зрения мер и методов и неоднозначна с точки зрения многих выводов относительно конкретных мер. Наша цель состояла в том, чтобы описать общие тенденции в этой литературе, и с этой целью мы основали нашу работу на четырех систематических интегрированных обзорах, которые содержали подробные критерии поиска и четко сформулированные критерии включения, а также предоставили подробный синтез результатов.Три из этих четырех обзоров были взяты из публикаций AHRQ, самый последний из которых 30 включал статьи, которые мы идентифицировали в ходе нашего собственного поиска в базах данных PubMed ® и CINAHL ® с 2002 и 2003 годов с использованием терминов «укомплектование медсестер, «Безопасность» и «результаты».
Ссылки
- 1.
- Wunderlich GS, Sloan F, Davis CK. Медперсонал в больницах и домах престарелых: достаточно ли. Вашингтон, округ Колумбия: Национальная академия прессы; 1996 г.[PubMed: 25121200]
- 2.
- Hartz AJ, Krakauer H, Kuhn EM, et al. Характеристики больниц и уровень смертности. N Engl J Med. 1989; 321: 1720–5. [PubMed: 2594031]
- 3.
- Knaus WA, Draper EA, Wagner DP, et al. Оценка результатов интенсивной терапии в крупных медицинских центрах. Ann Intern Med. 1986; 104: 410–8. [PubMed: 3946981]
- 4.
- Shortell SM, Hughes EF. Влияние регулирования, конкуренции и собственности на уровень смертности среди стационарных пациентов больниц.N Engl J Med. 1998. 318: 1100–7. [PubMed: 3127713]
- 5.
- Aiken LH, Clarke SP, Sloane DM, et al. Укомплектование медсестер больницами и смертность пациентов, выгорание медсестер и неудовлетворенность работой. ДЖАМА. 2002; 288: 1987–93. [PubMed: 12387650]
- 6.
- 7.
- Aiken LH, Clarke SP, Sloane DM. Реструктуризация больниц: отрицательно ли влияет на лечение и результаты? Дж. Нурс Адм., 2000; 30 (10): 457–65. [PubMed: 11045104]
- 8.
- 9.
- Медицинский институт. Человеку свойственно ошибаться: создание более безопасной системы здравоохранения. Вашингтон, округ Колумбия: Национальная академия прессы; 1999. [PubMed: 25077248]
- 10.
- Американская ассоциация больниц. В наших руках: как руководители больниц могут создать преуспевающую рабочую силу. Чикаго: Автор; 2002. [PubMed: 12141062]
- 11.
Совместная комиссия по аккредитации организаций здравоохранения. Здравоохранение на перепутье: стратегии выхода из развивающегося кризиса медсестер; Окбрук-Террас, штат Иллинойс; JCAHO.2002.
- 12.
- Ауэрбах Д.И., Бюерхаус П.И., Штайгер Д.О. Лучше поздно, чем никогда: последствия поступления рабочей силы в сестринское дело. Aff Health (Миллвуд). 2007. 26: 178–85. [PubMed: 17211027]
- 13.
- 14.
Институт медицины. Обеспечение безопасности пациентов: изменение условий работы медсестер. Вашингтон, округ Колумбия: Национальная академия прессы; 2004.
- 15.
- 16.
Американская ассоциация медсестер.Показатели качества сестринского дела: определения и значение (Том № NP-108). Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер; 1996.
- 17.
- Aydin CE, Bolton LB, Donaldson N, et al. Создание и анализ базы данных измерения качества медсестер в масштабе штата. Стипендия J Nurs. 2004; 36: 371–8. [PubMed: 15636419]
- 18.
- Дональдсон Н., Браун Д.С., Айдин С.Е., et al. Использование контрольных показателей информационной панели медсестер для ускорения повышения производительности и повышения качества документации.Дж. Нурс Адм. 2005; 35 (4): 163–72. [PubMed: 15834255]
- 19.
- Jennings BM, Loan LA, DePaul D, et al. Уроки, извлеченные при сборе данных индикатора ANA. Дж. Нурс Адм., 2001; 31 (3): 121–9. [PubMed: 11263060]
- 20.
- Loan LA, Jennings BM, DePaul D, et al. Показатели качества сестринского ухода: результаты пилотного исследования. Итоги Manag Nurs Pract. 2003. 7 (2): 51–8. [PubMed: 12715601] ,
- , 21, ,
- ,
, Loan L, Brosch L., McCarthy M, et al. Разработка и внедрение национальной информационной панели, отражающей качество сестринского ухода и эффективность укомплектования персоналом.Медицинский департамент армии США J. 2005; PB 8-05-7 / 8/9: 50–8.
- 22.
- Медицинский институт. Преодоление пропасти качества: новая система здравоохранения 21 века. Вашингтон, округ Колумбия: Национальная академия прессы; 2001. [PubMed: 25057539]
- 23.
- 24.
- Clarke SP. Неспособность спасти: уроки упущенных возможностей в уходе. Nurs Inq. 2004. 11 (2): 67–71. [PubMed: 15154885]
- 25.
Seago JA. Персонал медсестер, модели оказания помощи и вмешательства Доказательный отчет / Оценка технологий № 43.Роквилл, Мэриленд: Агентство медицинских исследований и качества; 2001. Публикация AHRQ № 01–058.
- 26.
- 27.
- Ланг Т.А., Ходж М., Олсон В. и др. Соотношение медсестер и пациентов: систематический обзор влияния штата медсестер на пациентов, медсестер и результаты больниц. J Nurs Adm.2004; 34 (7–8): 326–37. [PubMed: 15303051]
- 28.
- Mitchell PH, Shortell SM. Неблагоприятные исходы и различия в организации оказания помощи. Med Care.1994; 35: NS19–32. [PubMed: 9366876]
- 29.
- Needleman J, Buerhaus PI, Mattke S, et al. Количество медсестер и результаты лечения пациентов в больницах. Заключительный отчет Управления ресурсов и служб здравоохранения. Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа общественного здравоохранения; 2001. Договор № 230-99-0021. Доступно по адресу http: // bhpr
- 30.
Кейн Р.Л., Шамлиян Т., Мюллер С. и др. Укомплектование медсестер и качество ухода за пациентами Доказательства Доклада / Оценка технологий № 151 (Подготовлено Миннесотским научно-практическим центром в соответствии с Контрактом № 290-02-0009).Роквилл, Мэриленд: Агентство медицинских исследований и качества; Март. 2007. Публикация AHRQ № 07 – E005.
- 31.
Clarke SP. Исследование кадрового состава медсестер и его результатов: проблемы и риски. В: Нельсон С., Гордон С., редакторы. Противостояние заботе. Итака, штат Нью-Йорк: издательство Корнельского университета; 2006.
- 32.
- Блеген М.А., Гуд К.Дж., Рид Л. Укомплектование медсестер и результаты лечения пациентов. Nurs Res. 1998. 47: 43–50. [PubMed: 9478183]
- 33.
- Blegen MA, Vaughn T.Многопрофильное исследование укомплектованности медсестер и происшествий с пациентами. Nurs Econ. 1998. 16 (4): 196–203. [PubMed: 9748985]
- 34.
- Dunton N, Gajewski B, Taunton RL, et al. Медперсонал и пациенты приходятся на отделения неотложной помощи. Nurs Outlook. 2004; 52: 53–9. [PubMed: 15014380]
- 35.
Iezzoni LI. Корректировка риска для измерения результатов здравоохранения. 2-е изд. Чикаго: Пресса Управления здравоохранения; 1997.
- 36.
- O’Leary DS. Желание измениться.Aff Health (Миллвуд). 2004; 23 (2): 288. [PubMed: 15046160]
- 37.
- McGillis-Hall L, Doran D, Baker GR, et al. Модели укомплектования медсестрой как предикторы результатов лечения пациентов. Med Care. 2003. 41: 1096–109. [PubMed: 12972849]
- 38.
Hickam DH, Severance S, Feldstein A, et al. Влияние условий труда в сфере здравоохранения на безопасность пациентов Доклада о доказательствах / Оценка технологий № 74. Роквилл, Мэриленд: Агентство медицинских исследований и качества; 2003. Публикация AHRQ № 03 – E0204.
- 39.
Дональдсон Н. Э., Браун Д. С., Болтон Л. Б. и др. Заключительный отчет: влияние рабочей нагрузки медсестры на уровне отделения на безопасность пациентов. Роквилл, Мэриленд: Агентство медицинских исследований и качества; Апрель 2005 г. Грант №: R01 – HS11954.
- 40.
- Дональдсон Н., Бернс-Болтон Л., Айдин С. и др. Влияние соотношения лицензированных медсестер и пациентов в Калифорнии на укомплектование медсестер на уровне отделения и результаты лечения пациентов. Политика Полит Нурс Прак. 2005. 6 (3): 198–210. [PubMed: 16443975]
- 41.
- Needleman J, Buerhaus PI, Стюарт М. Укомплектование медсестер в больницах: есть ли экономическое обоснование для качества? Aff Health (Миллвуд). 2006. 25 (1): 204–11. [PubMed: 16403755]
- 42.
- Сиго Дж. А., Спец Дж., Чапман С. и др. Предложение, спрос и использование лицензированных практических медсестер Отчет, подготовленный для Министерства здравоохранения и социальных служб, Управления ресурсов и служб здравоохранения, Бюро медицинских профессий, Управления оценки кадровых ресурсов и обеспечения качества Центром исследований распределения кадров здравоохранения Калифорнийского университета , Сан-Франциско по гранту № 1-U79-HP-00032-01.2004. http: // bhpr
- 43.
- Seago JA, Spetz J, Chapman S, et al. Может ли использование LPN уменьшить нехватку медсестер? Am J Nurs. 2006. 106 (7): 40–9. [PubMed: 16801785]
- 44.
- 45.
- Estabrooks CA, Midodzi WK, Cummings GG, et al. Влияние медицинских сестер на 30-дневную смертность. Nurs Res. 2005. 54 (2): 74–84. [PubMed: 15778649]
- 46.
- Крамер М., Шмаленберг CE. Лучшее качество ухода за пациентами: исторический взгляд на больницы Магнит. Нурс Адм К. 2005; 29 (3): 275–87. [PubMed: 16056163]
- 47.
McClure ML, Hinshaw AS, редакторы. Еще раз о больницах Магнит: привлечение и удержание профессиональных медсестер. Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер; 2002.
- 48.
- Мор В., Берг К., Анджелелли Дж. И др. Качество измерения качества в домах престарелых в США. Геронтолог.2003. 43 (Spec2): 37–46. [PubMed: 12711723]
- 49.
- 50.
- Horn SD, Buerhaus P, Bergstrom N, et al. Время укомплектования РН и результаты обитателей дома престарелых. Am J Nurs. 2005. 105 (11): 58–70. [PubMed: 16264305]
- 51.
- 52.
- Ранц М.Дж., Хикс Л., Грандо В. и др. Качество, стоимость, укомплектование персоналом и состав персонала в домах престарелых. Геронтолог. 2004; 44: 24–38. [PubMed: 14978318]
- 53.
- Keepnews D, Capitman JA, Rosati RJ.Измерение клинических результатов лечения на дому на уровне пациента. Стипендия J Nurs. 2004. 36: 79–85. [PubMed: 15098423]
- 54.
Пфайффер Дж., Саттон Р. Управление на основе фактов. Harvard Business Rev.2006; 84: 63–74.
- 55.
- Clarke SP. Политические последствия исследования результатов укомплектования персоналом. J Nurs Adm.2005; 35: 17–9. [PubMed: 15647663]
- 56.
- 57.
Fuda KK. Изучение связи между изменчивостью переписи пациентов, укомплектованием кадрами медсестер и безопасностью пациентов. Презентация в разделе «Важнейшие связи: укомплектование кадрами медсестер, безопасность пациентов и преобразование медицинской помощи у постели больного».Совместная комиссия по аккредитации организаций здравоохранения; Скоттсдейл, Аризона: 9 марта 2006 г.
- 58.
- Litvak E, Buerhaus PI, Davidoff F, et al. Управление ненужной изменчивостью требований пациентов для снижения стресса медсестер и повышения безопасности пациентов. Jt Comm J Qual Безопасность пациента. 2005. 31 (6): 330–8. [PubMed: 15999963]
- 59.
- 60.
- 61.
Консультативный совет. Защита передовой помощи: оптимизация текущих ресурсов, улучшение практики в будущем.Вашингтон, округ Колумбия: Компания Консультативного совета; 2006. Оптимизация трудовых ресурсов.
- 62.
- 63.
- Международный совет медсестер. Безопасное укомплектование персоналом спасает жизни: набор инструментов для информации и действий. Женева, Швейцария: 2006. [доступ 16 октября 2007 г.]. http: // www
- 64.
% PDF-1.4 % 9500 0 объект > эндобдж xref 9500 83 0000000016 00000 н. 0000003335 00000 н. 0000003501 00000 н. 0000003538 00000 н. 0000004060 00000 н. 0000004125 00000 н. 0000004279 00000 н. 0000004430 00000 н. 0000004586 00000 н. 0000004743 00000 н. 0000004898 00000 н. 0000005013 00000 н. 0000009525 00000 н. 0000016392 00000 п. 0000021647 00000 п. 0000029465 00000 п. 0000037381 00000 п. 0000045038 00000 п. 0000045612 00000 п. 0000046059 00000 п. 0000046467 00000 н. 0000047066 00000 п. 0000047584 00000 п. 0000048121 00000 п. 0000048234 00000 п. 0000048379 00000 п. 0000048491 00000 п. 0000049139 00000 п. 0000049744 00000 п. 0000050431 00000 п. 0000050517 00000 п. 0000050607 00000 п. 0000051028 00000 п. 0000051543 00000 п. 0000051635 00000 п. 0000052175 00000 п. 0000052640 00000 п. 0000053217 00000 п. 0000053313 00000 п. 0000053747 00000 п. 0000054299 00000 п. 0000054328 00000 п. 0000054629 00000 п. 0000061831 00000 п. 0000065676 00000 п. 0000070936 00000 п. 0000071212 00000 п. 0000071388 00000 п. 0000080549 00000 п. 0000085864 00000 п. 00000
Почему работники ресторанов говорят, что не возвращаются на работу
После восьми лет работы в ресторанном бизнесе Эстефания решила, что с нее достаточно.Прошлым летом она уволилась с работы в ресторане New American в Чикаго, где с 2017 года работала менеджером и сомелье. Эстефания, попросившая называть ее имя, потому что она работает без документов, сказала, что заразилась COVID- 19 июня и взял двухнедельный перерыв на восстановление и карантин. Когда она вернулась, она заметила изменение в отношении к ней работодателей. «Я вернулась, чтобы владелица молчала, — сказала она мне по электронной почте. «Он сказал, что я бросил его и что он больше не может мне доверять [или] видеть во мне менеджера.”
Эстефания сказала, что последней каплей стало то, что коллега пригрозил вызвать ее в ICE. Она ушла из ресторана, устроилась на работу секретарем и думала, что с ресторанной индустрией она вообще покончила. Но зарплата не могла сравниться с тем, что она зарабатывала раньше, поэтому теперь она вернулась. Несмотря на то, что она не решалась вернуться в индустрию, Эстефания только начала работать в мексиканском ресторане на площади Логан, что, по ее словам, принесло ей больше удовольствия, чем ее предыдущая работа.
Тот факт, что Эстефания бросила работу в ресторане и вернулась, делает ее редкостью для эпохи COVID.В течение нескольких месяцев рестораторы по всей стране бьют тревогу по поводу нехватки рабочей силы в отрасли. Менеджеры как небольших независимых ресторанов, так и крупных национальных сетей в равной степени заявляли прессе, что у них возникают проблемы с возвращением давних сотрудников на работу или с поиском новых сотрудников для их замены. Руководители и владельцы в значительной степени обвиняют свою неспособность удержать или даже повторно нанять персонал на расширенные пособия по безработице, призванные смягчить экономические разрушения, вызванные пандемией; утверждает, что «никто не хочет работать», потому что они предпочли бы остаться дома, а денежные чеки по безработице стали обычным явлением, хотя и не совсем точны.
«Я не вернулся, потому что не могу доверять ни одному владельцу ресторана в обеспечении безопасных условий для своих сотрудников».
Мэтт Глассман, владелец гриль-бара Greyhound в Лос-Анджелесе, сказал, что безработица затрудняет повторный найм персонала, но добавил, что это сложнее, чем людям, не желающим работать. Ресторан Glassman’s был закрыт с лета прошлого года и вновь откроется в мае с сокращенной вместимостью. Для официантов и барменов меньшее количество посетителей означает меньше чаевых, а это означает, что они подвергают риску свое здоровье, зарабатывая меньше денег, чем на безработице.Глассман сказал, что он платит официантам и барменам 15 долларов в час до чаевых, и что до пандемии почасовая оплата бармена нередко доходила до 50 или 60 долларов после чаевых. «Теперь эта цифра приблизится к 25-30 долларам», — сказал Глассман.
Опасности еще более серьезны для обслуживающего персонала, такого как линейные повара и посудомоечные машины. «Мы делаем тонны бизнеса на кухне площадью 400 квадратных футов», — сказал Глассман. «В мире нет маски, которая защитит вас от того, чтобы находиться рядом с кем-то по восемь часов в день в такой жаркой среде.«Даже несмотря на рост количества вакцинаций, многие люди по-прежнему боятся вернуться к изнурительной работе в ресторанах. Февральское исследование, проведенное исследователями из Калифорнийского университета в Сан-Франциско, показало, что повара-повара имели самый высокий уровень смертности в разгар пандемии в США. Даже когда города были заблокированы, многие рестораны были открыты для еды на вынос и доставки. и обслуживающий персонал несут на себе основную тяжесть труда и риск.
Глассман сказал, что он предложил прибавку от 10 до 20 процентов для обслуживающего персонала, но признает, что этого может быть недостаточно, чтобы побудить людей вернуться.В то же время он сказал, что ему сложно повысить заработную плату больше, чем он уже получил, поскольку в обозримом будущем ресторан будет работать с ограниченными возможностями.
Когда Исаак Фурман уволился с работы поваром в начале 2020 года, чтобы вернуться в школу, он предположил, что это будет временный перерыв в работе. «С тех пор я не возвращался, — сказал он, — потому что не могу доверять ни одному владельцу ресторана в обеспечении безопасных условий для своих сотрудников».
Перед уходом Фурман, проработавший семь лет на кухнях ресторанов, думал, что у него будет долгая и, надеюсь, плодотворная карьера повара.«Я всегда думал, что стану профессионалом в отрасли», — сказал он. «Я никогда не питал иллюзий по поводу того, что это просто само по себе, но мне нравилась идея быть частью сообщества… Конечной целью было владение рестораном».
Время вдали от индустрии заставило его осознать, насколько разочаровался он в индустрии, которую он описал как неустойчивую и эксплуататорскую, особенно в местах с высокой стоимостью жизни, таких как Нью-Йорк. «К 26 годам на моем последнем месте я был одним из старейших поваров на кухне», — сказал он.После того, как он перестал получать медицинскую страховку своих родителей, субсидированная страховка, которую предлагала ему его работа, составляла около 500 долларов в месяц, что он с трудом мог себе позволить с учетом своей заработной платы. «Здравоохранение — большая часть этого. Полное отсутствие возможности воспитывать семью, работая на конвейере, тоже. Но есть и физические потери », — добавил он. «Однажды у меня была травма стопы, и я не мог работать неделю. Что произойдет, если это будет дольше? Абсолютно никакой подстраховки, и с каждым днем тебе становится все хуже и хуже.”
Фурман сказал, что эти проблемы не ограничиваются одним рестораном или городом; они работают во всей отрасли. Около двух миллионов работников ресторанов и баров потеряли работу в период с марта по апрель 2020 года, когда города по всей стране впервые начали закрываться из-за пандемии. Волна повторных открытий и последующих закрытий, которые сопровождались постоянно меняющимися правилами и индивидуальным воздействием, означала, что во многих случаях рестораны циклически увольняли и повторно нанимали свой персонал. Устав от нестабильности, некоторые работники ресторанов нашли работу в других отраслях и не оглядывались назад.
У тех, кто решил не торопиться, выбор больше, чем когда-либо прежде. Джозеф Тидманн, шеф-повар из Нового Орлеана, сказал, что проблема не только в том, что люди не подают заявки на вакансии, но и в том, что открытых вакансий больше, чем претендентов. «Количество откликов [на объявления о вакансиях] определенно уменьшилось, но когда мы обращаемся к соискателям, нам гораздо меньше удается найти людей или заставить их прийти на собеседование», — сказал Тидманн.«Сейчас у нас такой широкий выбор ресторанов. Если кто-то ищет работу и использует Indeed или Culinary Agent для размещения резюме, он получит тонны ответов. У них так много вариантов, что их засыпают призывами к собеседованию, и у них может не быть времени ответить на все из них, или они могут выбрать тот, который кажется им наиболее благоприятным ».
Тидманн сказал, что он предлагал повышение заработной платы нынешним сотрудникам и более высокую начальную заработную плату для новых сотрудников, но прием на работу по-прежнему затруднен.Он добавил, что если есть и светлая сторона нынешней ситуации с трудовыми ресурсами, так это то, что она заставляет владельцев и менеджеров по найму переоценивать все, от заработной платы до корпоративной культуры, а для потребителей, которые в прошлом году хвалили основных работников, чтобы понять, что им нужно платить больше. для их еды.
«Я думаю, что мы находимся в точке, когда люди думают:« Нам придется поднять цены, потому что нам нужно платить нашим сотрудникам больше денег, и мы должны предлагать им льготы, когда мы можем »», — сказал Тидманн.«Нам нужно сделать этот бизнес привлекательным для работы. В конце концов, все дело в том, чтобы иметь возможность делать больше для ваших сотрудников. Но для этого вам придется как-то за это заплатить ».
Для тех, кто никогда не работал в сфере общественного питания, изменения, о которых просят работники ресторана, могут показаться незначительными. Но те, кто работает в индустрии долгое время, знают, как много боссов сопротивляются смене. Тара, повар в районе Вашингтона, округ Колумбия, которая попросила не называть ее фамилию, чтобы защитить ее личность, пока она ищет работу, сказала, что пандемия заставила ее понять, в чем ее не подлежат обсуждению.«Я отказываюсь соглашаться на [работу] с минимальной заработной платой. Мне нужно место с минимальной заработной платой плюс чаевые », — сказала она. «Нам так надоело [владельцев ресторанов] думать, что нам нужны подачки. Мы хотим работать, но мы также хотим, чтобы с нами обращались как с людьми. Мы здесь ненадолго «.
Габи дель Валле — внештатный репортер, который в основном освещает вопросы иммиграции и труда.
Подпишитесь на Подпишитесь на рассылку новостей Eater
Самые свежие новости из мира продуктов питания каждый день
Uber и рынок труда: компенсация водителям Uber, заработная плата, масштабы Uber и гиг-экономика
Резюме и основные выводы
Продолжаются серьезные споры о размере гиг-экономики и заработной плате, получаемой работниками гиг-экономики, особенно в связи с объемом работы и оплатой, связанными с Uber, ведущей фирмой в сфере гиг-экономики.Дискуссия подогревается рядом недавних исследований, в которых используются различные и вводящие в заблуждение показатели оплаты Uber и размера гиг-экономики. Например, в некоторых исследованиях заработной платы представлены показатели заработка водителей без вычета комиссионных Uber, расходов водителей или стоимости льгот, которые водители Uber должны финансировать самостоятельно (поскольку они классифицируются как работники по контракту, а не «сотрудники»). В некоторых масштабных исследованиях рассматривается исходное количество водителей, но не учитывается тот факт, что большинство водителей, вызывающих такси, ездят менее 40 часов в неделю и только несколько месяцев в году.
Этот документ призван внести ясность, предлагая основу для понимания различных концепций оплаты и размера, а также общую терминологию. Затем, используя недавно появившиеся административные данные о водителях Uber, он отвечает на два ключевых вопроса: (1) какова почасовая оплата водителей Uber, сопоставимая с почасовой оплатой труда или компенсацией сотрудников (т. Е. Чистый доход водителя после учета комиссий Uber и сборы, расходы на транспортное средство, выплаты сотрудникам по заработной плате и взаимосвязь расходов и льгот с налоговым кодексом) ?; и (2) каков масштаб Uber и гигабайта в экономике в целом?
Результаты усиливают наш скептицизм в отношении того, что Uber и «работа на рабочем месте» в более широком смысле представляют «будущее работы».«Наши результаты показывают, что водители Uber получают низкую заработную плату и компенсацию, а общее количество часов и компенсация в гиг-экономике составляет очень небольшую долю от общего количества часов и компенсаций в экономике в целом. Эти результаты — а также тот факт, что многие сотрудники Uber и других сотрудников, которые предоставляют персональные услуги через цифровую платформу, делают это на неполный рабочий день, главным образом как способ получения дополнительного дохода, — говорят в пользу изменения точки зрения. Вокруг Uber и гиг-экономики было много шумихи. Но, по нашей оценке, на любой конференции, посвященной будущему работы, Uber и гиг-экономика заслуживают в лучшем случае семинара, а не пленарного заседания.
Ниже приведены наши основные выводы относительно оплаты водителей Uber:
- Около трети того, что пассажиры платят, поступает в Uber в виде сборов (комиссионных и сборов за бронирование за поездку).
- Компенсация водителю Uber — доход, который водители получают после вычета сборов Uber и расходов на транспортное средство из пассажирских тарифов — в среднем составляет 11,77 долларов в час. Эта средняя почасовая оплата водителя Uber существенно меньше средней почасовой оплаты труда работников частного сектора в размере 32,06 доллара и меньше 14 долларов.99 средняя почасовая оплата труда работников, занимающихся наиболее низкооплачиваемой основной профессией (работники сферы услуг).
- «Дискреционная компенсация» водителю Uber — доход, который водители получают после вычета сборов Uber и расходов на транспортное средство. и обязательных дополнительных налогов на социальное обеспечение / медицинское обслуживание, которые должны платить самостоятельно занятые водители, — в среднем составляет 10,87 долларов в час. Дискреционная компенсация, разработанная в ходе нашего анализа, измеряет максимальный доход, доступный водителю для потребления, исходя из предположения, что водители не предоставляют себе эквивалент медицинских и пенсионных пособий или программ социального страхования (компенсация работникам или страхование от безработицы), которые обычные сотрудники («Сотрудники W-2») получают.
- «Заработная плата» водителя Uber, сравнимая с заработной платой (указанная для сотрудников в федеральной налоговой форме W-2) штатными сотрудниками W-2, составляет в среднем 9,21 доллара в час. (Мы рассчитываем эту заработную плату, эквивалентную W-2, вычитая из платежей пассажиров по порядку следующее: все сборы Uber, такие как сборы за бронирование и комиссии; расходы на транспортное средство; и стоимость скромного пакета льгот, включая обязательные налоги на заработную плату со стороны работодателя. Наша оценка также учитывает взаимосвязь расходов и выгод с федеральным налоговым кодексом).
- Эквивалентная почасовая оплата водителя Uber W-2 составляет примерно 10-й процентиль от заработной платы всех наемных работников, то есть водители Uber зарабатывают меньше, чем то, что зарабатывают 90 процентов работников. Эквивалентная почасовая оплата водителя Uber W-2 ниже установленной минимальной заработной платы на большинстве крупных городских рынков Uber (13 из 20 основных рынков, включая 18 городов, округ и штат). Почасовая оплата или дискреционная компенсация водителю Uber «без пособий» — почасовая оплата, скорректированная с учетом предположения, что водители Uber платят дополнительные налоги на заработную плату, которые должны платить самозанятые, но не предоставляют стандартный пакет льгот для себя — ниже обязательная минимальная заработная плата на девяти из 20 основных рынков, включая три крупнейших (Чикаго, Лос-Анджелес и Нью-Йорк).
Uber и гиг-экономика демонстрируют явную двойственность. С одной стороны, эти платформы привлекают много участников, хотя большинство из них делают это для дополнительного дохода на очень частичной основе и часто в течение ограниченного времени. С другой стороны, на этих платформах есть основная группа, состоящая из сотрудников, работающих полный рабочий день и круглый год, которые предоставляют потребителям значительную часть услуг, предоставляемых этими платформами. При оценке масштабов гигэкономики и вождения Uber необходимо учитывать эту двойственность: необработанное количество участников указывает на гораздо больший размер, чем их фактический экономический вес, измеряемый как доля от общего количества рабочих часов или компенсации.
Ниже приведены наши основные выводы относительно масштаба Uber и гиг-экономики:
- Водители Uber имеют высокую текучесть кадров и в среднем работают только часть года (в среднем три месяца) и неполный рабочий день (в среднем 17 часов в неделю). Это означает, что водитель Uber обеспечивает примерно 12,5% «занятости» или общего количества рабочих часов в год, чем работник, занятый полный рабочий день.
- В год около 833 000 водителей Uber.Если взвесить участников по количеству отработанных недель и рабочих часов в неделю, то водители Uber составляют 90 521 человек, занятых полный рабочий день, в эквиваленте полного года (FTE) и составляют всего 0,07% от общей занятости в стране. Мы масштабируем эту пропорцию на две трети доли Uber в гиг-экономике (согласно исследованиям Сета Харриса из Корнельского университета и Алана Крюгера из Принстонского университета) и обнаруживаем, что вся гиг-экономика — занятость на онлайн-платформе — составляет всего 0,1 процента национальной экономики. Трудоустройство FTE.Uber и вся гиг-экономика в целом не являются значительной частью национальной экономики, несмотря на несколько лет быстрого роста.
- Наша оценка масштабов Uber и гиг-экономики, основанная на эквиваленте полной занятости, намного ниже, чем оценки «подсчета сотрудников», которые не учитывают тот факт, что водители Uber и другие гиганты работают неполный рабочий день и за меньшую плату. чем полный год. Например, «участники-водители» Uber составляют 0,56 процента от общей занятости, что в восемь раз превышает 0,07 процента от общей занятости, эквивалентной полной занятости, полученной с учетом ограниченных рабочих часов в неделю и рабочих недель в год.
- Совокупная компенсация водителей Uber, основанная на общем количестве отработанных часов и почасовой оплате, составляет примерно 5,0 миллиарда долларов, или 0,022 процента совокупной национальной компенсации (пятая часть 0,1 процента). С поправкой на две трети доли Uber в гиг-экономике, мы обнаруживаем, что общая компенсация за всю гиг-экономику — занятость на онлайн-платформе — составляет всего 0,034 процента от общей национальной компенсации.
Введение
Существует постоянный и сильный интерес к Uber и его роли как символического центрального игрока в общей «гиг-экономике».В этом документе рассматриваются два постоянных вопроса, касающихся гиг-экономики, но основное внимание уделяется Uber, ведущей фирме в сфере гиг-экономики. В частности, в статье делается попытка ответить: (1) каков почасовой чистый доход, получаемый водителями Uber, сопоставимый с почасовой оплатой труда или компенсацией сотрудников, начисляющих заработную плату, после учета комиссий / сборов Uber, транспортных расходов, льгот и взаимосвязи расходов. и льготы по федеральному налоговому кодексу ?; и (2) каков масштаб Uber и гигабайта в экономике в целом? Ответы на эти вопросы теперь возможны благодаря недавно доступным административным данным Uber о водителях Uber, приведенным в исследовательском документе о гендерном равенстве доходов водителей Uber (Cook et al.2018). Наш анализ также способствует обсуждению Uber Pay, предоставляя основу для понимания различных концепций оплаты и предлагая терминологию для дальнейшего обсуждения Uber Pay.
Анализ заработной платы водителей Uber недавно возобновился благодаря новому отчету Центра исследований энергетической и экологической политики Массачусетского технологического института (Zoepf et al. 2018), в котором первоначально утверждалось, что «средняя прибыль водителей Uber от вождения составляла 3,37 доллара в час раньше». налоги, и 74% водителей зарабатывают меньше минимальной заработной платы в их штате.Джонатан Холл, директор по исследованиям Uber, заявил в статье Medium , что исследование MIT CEEPR содержит «ошибочную методологию, которая приводит к расчетам почасовой заработной платы, которые намного ниже результатов любого предыдущего исследования» (Hall 2018). В ответ один из авторов исследования MIT CEEPR, Стивен Зоепф из Центра автомобильных исследований Стэнфордского университета, опубликовал пересмотренные оценки заработной платы Uber, используя два метода и среднюю чистую прибыль Uber, в диапазоне от 8,55 до 10 долларов США (Zoepf 2018).
В этом документе сформулированы концептуальные и риторические рамки, которые, как мы надеемся, могут способствовать более продуктивному обсуждению в средствах массовой информации и среди исследователей. Кроме того, в этом документе используются административные данные Uber для определения почасовой компенсации и заработной платы водителей Uber после вычета комиссий, сборов и расходов на водителя. То есть выводы, сделанные в этой статье, проливают новый свет на оплату труда водителей Uber и, что, возможно, более важно, очерчивают проблемы, которые необходимо решить для получения таких оценок.
Что касается масштаба Uber, я долгое время скептически относился к тому, что Uber или «работа на рабочем месте» представляет «будущее работы» с тех пор, как было четко установлено, что большинство водителей Uber не водят машину как основной источник дохода, а вместо этого делают это. для дополнения других источников дохода (см. Plouffe 2015a, 2015b; Mishel 2015). В 2017 и 2018 годах Uber даже начал рекламировать потенциальных водителей, предлагая им возможность «поторопиться» и утверждая, что «в наши дни всем нужна побочная суета» (Uber 2016, 2017).Учитывая дополнительный характер вождения Uber и предполагая, что людям по-прежнему нужно будет зарабатывать на жизнь в «будущем работы», трудно понять, почему Uber — компания, которая в значительной степени полагается на работников, обеспечивающих нерегулярные и короткие часы — будет играют очень важную роль в дискуссиях о «будущем работы». Это не просто наблюдение об Uber. Данные о работодателях по запросу, не связанных с Uber (King and Ockels 2015; Intuit 2016), также указывают на то, что большинство людей работают через эти платформы на неполный рабочий день, в первую очередь как способ получения дополнительного дохода.
В прошлом исследователи пытались масштабировать размер всей гиг-экономики, оценивая масштабы Uber и делая основанные на данных предположения о том, какая доля гиг-экономики приходится на Uber. Это был подход Харриса и Крюгера (2015), которые на основе данных Google Trends определили, что на Uber приходится две трети всей «гиг-экономики» (платформы труда по требованию). В статье EPI используются административные данные Uber о количестве водителей, количестве их отработанных недель и рабочих часов в неделю для масштабирования Uber и «экономии на гигах».Точно так же мы используем оценку компенсации водителям Uber, чтобы оценить долю водителей Uber в общей компенсации в масштабах всей экономики. Затем мы следуем подходу Харриса и Крюгера 2015 года, предполагая, что на Uber приходится две трети всей гиг-экономики. В следующих разделах подробно описываются наши выводы, которые показывают, что занятость и компенсация в гиг-экономике составляют очень небольшую долю от общей занятости или компенсации, эквивалентной полной занятости. Это приводит к нашей оценке, что на любой конференции, посвященной будущему работы, Uber и гиг-экономика заслуживают в лучшем случае семинара, а не пленарного заседания.Это особенно верно, если учесть, что обсуждение будущего работы должно быть сосредоточено на том, как люди будут зарабатывать себе на жизнь. В этом свете акцент на Uber и способности гиг-экономики обеспечивать «побочную суету» или дополнительный доход не является центральным для темы.
Заработная плата и компенсации Uber
Что водители Uber зарабатывают от вождения и как это соотносится с возможными альтернативами на рынке труда? Это центральный вопрос, который мы рассматриваем в этом разделе отчета.Положение водителей Uber во многих отношениях отличается от положения работников в других, более традиционных ситуациях работы работодатель – сотрудник, и нам нужно найти способ учесть эти различия, чтобы проводить надлежащие сравнения. Например, есть несколько ключевых различий, возникающих из-за того, что водители Uber получают зарплату как независимые подрядчики, а не как сотрудники W-2. Поскольку они не являются сотрудниками W-2, Uber не участвует в программах социального страхования, таких как страхование по безработице или компенсация работникам, что означает, что водители не имеют права на получение пособия по безработице или компенсации рабочим — предусмотренные законом льготы, предоставляемые сотрудникам W-2.Водители Uber также должны платить налог на самозанятость, чтобы покрыть все налоги на социальное обеспечение и медицинскую помощь в размере 15,3 процента на работника, в то время как работники W-2 платят только половину общей суммы налогов на социальное обеспечение и медицинское обслуживание (с работодателями, которые вносят вторую половину). .
Uber вычитает сборы и комиссии из тарифов, а водители должны оплачивать транспортное средство и другие расходы, связанные с вождением. Uber не участвует в выплате таких пособий, как медицинское страхование или пенсии для их водителей.
Анализ далее в этом разделе отчета начинается с административных данных Uber о тарифах, сгенерированных за час работы (из Cook et al.2018), а затем вносит постепенные корректировки для получения эквивалента «почасовой оплаты труда» водителей Uber. Он направлен на вычисление почасовой оплаты труда и почасовой оплаты труда водителей Uber, которые «забирают домой», которые сопоставимы с заработной платой работников W-2 и, следовательно, подходят для сравнения с использованием обследований заработной платы Бюро статистики труда (BLS).
Но прежде чем мы проведем наш анализ, стоит проиллюстрировать, как меры в предыдущих исследованиях не обеспечивают ясности по этой теме, которая необходима, и какие шаги могут обеспечить необходимую ясность.
Определение различных концепций заработка, компенсации и заработной платы и того, как прошлые исследования объединили эти концепции
Одна из трудностей при сравнении результатов различных исследований состоит в том, что не существует установленной и последовательной терминологии, которая точно описывает набор определяемых нами показателей оплаты труда. Чтобы проводить правильные сравнения и обмениваться мнениями, аналитики должны четко понимать , что измеряется, и использовать общую базовую терминологию. Одна из целей данной статьи — точно определить концепции заработной платы. и предлагают базовую терминологию для концепций, которая, как мы надеемся, способствует интеллектуальному взаимодействию и ясности измерения.
В таблице 1 представлены пять ключевых концепций, связанных с вождением Uber и оплатой водителей Uber, и делается попытка соответственно разместить результаты четырех недавних исследований. Смысл таблицы состоит в том, чтобы отобразить разрозненный набор концепций оплаты и терминологии, используемых в текущей литературе, чтобы проиллюстрировать трудности, которые это создает при обсуждении оплаты Uber. Мы представляем наши собственные концепции оплаты труда и эмпирическую оценку каждого из них в следующем разделе.
Определения почасовой оплаты Uber
Строка | Cook et al.2018 | Холл и Крюгер 2016 | Rideshare Guy блог (Кэмпбелл 2017b) | Zoepf et al. 2018 | |
---|---|---|---|---|---|
1. Всего пассажирских тарифов | |||||
Минус комиссии за бронирование: | |||||
2. Тарифы с учетом комиссии | $ 21,07 | – | – | – | |
Без комиссии (25%): | |||||
3. Прибыль до расходов | – | 20 долларов.19 | $ 15,68 | – | |
Минус транспортные расходы: | |||||
4. Вознаграждение / чистая прибыль | – | – | – | 8,55–10 долларов | |
Без льгот: | |||||
5. Заработная плата | – | – | – | – | |
Cook et al. 2018, 9–10 | «Все доходы являются валовыми. Такие расходы, как бензин, амортизация автомобиля и плата за обслуживание Uber, не вычитались из представляемой нами прибыли.” | ||||
Холл и Крюгер 2016, 21–22 | «Указанная здесь прибыль не включает комиссию Uber, но не учитывает расходы водителей и партнеров». | ||||
Кэмпбелл 2017b | «Водители Uber сообщили, что зарабатывают 15,68 долларов в час, но, поскольку водители также несут ответственность за бензин, техническое обслуживание и амортизацию, это число, вероятно, меньше». | ||||
Zoepf et al. 2018; Zoepf 2018 | «Средняя прибыль»: прибыль за вычетом расходов » |
В строке 1 представлены «общие пассажирские тарифы» — мера общих тарифов, генерируемых водителями Uber.Эта мера будет включать в себя не только то, что водители Uber забирают домой в качестве дохода, но также все различные комиссии и сборы, которые накапливаются Uber (плата за бронирование, оцениваемая за поездку, и комиссии, оцениваемые как часть сборов с пассажиров, за вычетом платы за бронирование). Как мы отмечаем ниже, ни одно из исследований, посвященных компонентам Uber Pay, не дает такого показателя общих пассажирских тарифов. Несмотря на это отсутствие, полезно начать с этой метрики, потому что Uber взимает с пассажиров как комиссии, так и плату за бронирование, оцениваемую для каждой поездки, и измерения должны четко указывать, какие сборы / комиссии включены или нет в их метрики и какая доля от общего числа пассажиров. сборы получает Uber.
Строка 2 представляет «Тарифы без сборов за бронирование», что указывает на то, что сборы за бронирование были вычтены, хотя комиссионные Uber не были вычтены. Это мера оплаты труда, представленная в Cook et al. 2018.
В строке 3 представлена «прибыль до расходов», которая не включает все сборы и комиссии Uber, но не вычитает расходы на автомобиль. Это естественная отправная точка для использования административных данных Uber, поскольку Uber не знает индивидуальных расходов водителя.Это также информация, которую водители Uber получают от Uber.
В строке 4 вычитаются расходы водителей на транспортные средства из заработка для представления «компенсации / чистой прибыли». Это доход водителя, который приблизительно равен общей заработной плате и пособиям работников W-2. Эта категория заработной платы составляет , а не , сравнимую с заработной платой W-2, полученной сотрудниками, и представленной в наборах данных, полученных из различных обследований BLS, поскольку работодатели наемных работников W-2 должны по закону платить часть налогов на заработную плату, уплаченных с заработная плата сотрудников для финансирования программ социального страхования (Medicare, Social Security, компенсация работникам и страхование от безработицы).Работодатели, получающие W-2, также часто предоставляют медицинское страхование и пенсионные выплаты. Uber рассматривает своих водителей как независимых подрядчиков, не предоставляет им никаких льгот и не платит налоги на заработную плату в рамках программ социального страхования. Таким образом, сравнение заработка водителей Uber после вычета расходов с заработной платой сотрудников W-2, например, проведенное директором по исследованиям Uber Джонатаном Холлом и Аланом Б. Крюгером из Принстонского университета (Hall and Krueger, 2016, 25), не является яблоком. сравнение с яблоками.Этот показатель, хотя и называется «чистой прибылью», на самом деле завышает доступный для водителей доход, поскольку он не вычитает обязательные дополнительные налоги на заработную плату (7,65 процента) для социального обеспечения и медицинской помощи, которые должны платить самозанятые работники.
Наконец, в строке 5 представлена «заработная плата». Проведение достоверных сравнений заработной платы водителей Uber с заработной платой других работников требует учета того факта, что заработная плата других работников в среднем составляет лишь часть (около 80 процентов) их общего компенсационного пакета.Для водителей Uber, которые не получают взноса работодателя на компенсацию, не связанную с заработной платой, весь их пакет оплаты является их «компенсацией» или «чистой прибылью». Чтобы учесть это отсутствие льгот, предоставляемых работодателем, и получить показатели «заработной платы», которые можно было бы сравнить с заработной платой других работников, нам потребуется оценить пакет льгот (включая как льготы, не связанные с заработной платой, так и налоги на фонд социального страхования), которыми управляет Uber. придется покупать самостоятельно, чтобы обеспечить средний размер пособий, получаемых другими работниками.Затем нам нужно вычесть эту оценку выгод из «компенсации» в строке 4, чтобы получить оценку заработной платы, сравнимую с работниками W-2, как показано в строке 5. Ни одно из исследований, перечисленных в таблице 1, не выводит меру оплаты Uber, которая вычитает выгоды для получения показателя «заработной платы», который является подходящим показателем для сравнения с минимальной заработной платой или заработной платой других профессий, включая водителей такси.
Ключевые оценки четырех исследований соответственно помещены в Таблицу 1. Мы видим, что ни одно из исследований не дает показателя оплаты труда Uber, сопоставимого с заработной платой других профессий, поскольку ни одно из них не учитывает льготы.Фактически, обзор ключевых показателей каждого исследования в таблице и разброс концепций и показателей, выявленных в недавней литературе, показывает, почему недавние обсуждения Uber Pay были такими проблематичными: концепции оплаты непоследовательны, сбивают с толку и потенциально вводят в заблуждение.
Недавнее публичное обсуждение оплаты водителей Uber, проведенное в ходе недавнего исследования MIT CEEPR (Zoepf et al. 2018), служит иллюстрацией.
Ответ Холла на примечания к исследованию CEEPR (зал 2018),
Исследование, которое мы провели с Аланом Крюгером из Принстона, показало, что водители Uber на 20 крупнейших рынках США зарабатывают в среднем 19 долларов.04 в час, в октябре 2015 года. Более недавнее исследование с участием профессоров Стэнфорда оценило валовую почасовую заработную плату всех водителей в США в период с января 2015 года по март 2017 года в размере 21,07 доллара США.
Язык Холла непоследователен. Готовьте на эл. 2018 год — это «более позднее исследование», на которое ссылается Холл. Но Кук и др. 2018 (9–10) вместо этого отмечает: «Вся прибыль — это валовая прибыль. Такие расходы, как бензин, амортизация автомобиля и плата за обслуживание Uber [выделено автором], не были вычтены из прибыли, которую мы представляем.То есть в одном исследовании не учитываются комиссии Uber, а в другом — нет.
Холл (2018) продолжает сравнивать эти два исследования с результатами опроса водителей райдшеринга 2017 года, проведенного и опубликованного в блоге Rideshare Guy (Campbell 2017b), в котором «прибыль» составила 15,68 долларов. В этом опросе водителям задавался вопрос: «Сколько вы зарабатывали без учета расходов?» Эта мера не включает комиссионные, удерживаемые Uber из заработной платы водителей на дом, поэтому она сопоставима с результатами, полученными в Hall and Krueger (2016) и, таким образом, помещена в строку 3 таблицы 1, но не с данными Cook et al.2018. Hall (2018) сравнивает эти различные результаты с результатами Zoepf et al. (2018), в котором с использованием опроса Rideshare Guy о почасовой заработной плате проводится всесторонний анализ расходов водителя и вычитаются расходы водителя для получения показателя «компенсации» или «чистой прибыли» (введены в строку 4 таблицы 1). ).
Как показывает это обсуждение различных терминов, используемых для описания понятий оплаты, определенных в Таблице 1, путаницы и несоответствий предостаточно. Особую путаницу может вызвать использование термина «заработок».Например, Cook et al. В исследовании 2018 года метрика называется «прибылью», как и в исследовании Холла и Крюгера 2016 года, хотя в одном из них вычитаются комиссии, а в другом — нет. Более того, термин «заработок» не кажется подходящим описанием конкретных обсуждаемых мер оплаты труда. «Заработок» определяется в онлайн-глоссарии Бюро статистики труда как «Вознаграждение (оплата, заработная плата) работника или группы работников за услуги, выполненные в течение определенного периода времени» (BLS 2016a).Учитывая это определение, «заработок» не подходит для метрики оплаты, которая включает комиссионные, которые получает Uber, а не водители (в случае Кука и др., 2018), или который вычитает комиссионные, но не учитывает автомобиль водителя. расходы (в случае Холла и Крюгера 2016 и Кэмпбелла 2017b). Вот почему в таблице 1 строка 3 обозначена как «прибыль до расходов». Было бы лучше, если бы термин «прибыль» был квалифицирован как «валовая» или «прибыль до расходов».
Есть несколько способов, с помощью которых исследователи могут более четко описать различные показатели оплаты водителей Uber.Один из них — четко указать «комиссии Uber», которые либо включены, либо исключены из меры оплаты (т. Е. Сборы и комиссии за бронирование, или просто комиссии). Например, когда в этих исследованиях упоминается «прибыль за вычетом комиссий», они не уточняют, исключаются ли одна или обе комиссии и сборы за бронирование.
Во-вторых, если показатель оплаты труда не исключает сборы и комиссии Uber, его следует идентифицировать как «произведенные тарифы», а не как «прибыль». Было бы лучше, если бы понятие заработка, если оно не соответствовало определенным критериям, вообще не использовалось, поскольку оно может быть ошибочно принято за меру оплаты труда «заработной платы».Исследователи должны пояснить, как включение (а не исключение) комиссий и сборов в их метрику оплаты труда водителя продвигает их исследования. Нам непонятно, почему те, кто использует административные данные Uber, не вычитают автоматически комиссионные Uber из любого показателя оплаты водителей Uber, поскольку информация о комиссиях явно доступна Uber и его водителям.
В-третьих, показатель оплаты труда водителя, который вычитает сборы и комиссии за бронирование Uber, а также расходы на транспортное средство, можно описать как «компенсация» или «чистая прибыль».”
В-четвертых, любой показатель заработной платы водителей Uber должен явно учитывать налоги на социальное страхование со стороны работодателя и добровольные выплаты работодателя, не связанные с заработной платой (например, медицинские и пенсионные выплаты).
Расчет компенсации водителю Uber и заработной платы
В нашем анализе изучаются все параметры, необходимые для оценки почасовой оплаты труда водителей Uber и «эквивалентов» заработной платы, мер, которые сопоставимы с показателями работников W-2, а также данными о заработной плате и компенсациях, представленными в различных обследованиях Бюро статистики труда (BLS). работодателей и рабочих.Для этого необходимо начать с почасовых тарифов и вычесть комиссии и сборы Uber, расходы водителей, расходы на дополнительные льготы, которые водители Uber не получают, но получают сотрудники W-2, и скорректировать полученные расчеты с учетом соответствующих налоговых вопросов.
Таблица 2 предоставляет данные непосредственно из Cook et al. (2018), которые представляют административные данные Uber о водителях, тарифах, еженедельных часах, совершенных поездках и т. Д. Как отмечалось ранее, Джонатан Холл, директор по исследованиям Uber, был одним из соавторов.Это данные за все недели водителей UberX / UberPool в США с января 2015 года по март 2017 года. На верхней панели представлены эти основные данные, а на нижней панели представлены «производные» данные — наши расчеты концепций оплаты водителей Uber и, в частности, Компенсация водителю Uber и заработная плата. В таблице указаны источники данных, используемых в наших расчетах, и соответствующие формулы. Обсудив результаты этой таблицы и сравнив наши оценки компенсации и заработной платы с контрольными показателями, такими как минимальная заработная плата, мы исследуем чувствительность наших результатов к нашему выбору в отношении расходов, налогов и льгот.
Средняя стоимость проезда, компенсации и заработная плата водителей Uber, 2015–2017 гг., Первый квартал
Ряд | Терминология автора | Источник | Терминология | Данные |
---|---|---|---|---|
1 | Количество драйверов | Cook et al. 2018, Таблица 1 | Количество драйверов | 1,873,474 |
2 | Кол-во водительских недель | Cook et al. 2018, Таблица 1 | Кол-во водительских недель | 24 832 168 9 10 14 |
3 | Еженедельные тарифы | Cook et al.2018, Таблица 1 | Заработок за неделю | $ 376,38 |
4 | часов в неделю | Cook et al. 2018, Таблица 1 | часов в неделю | 17.06 |
5 | Стоимость билета брутто / час, с учетом человека | Cook et al. 2018, Таблица 1 | Почасовая заработная плата | $ 21,07 |
6 | Тарифы брутто / час, взвешенные по часам | Ряд 3 / Ряд 4 | 22 руб.06 | |
7 | Тарифы / час без комиссии (25%) | 0,75 × 6 ряд | $ 16,55 | |
8 | До налогообложения ** | 0,32 доллара за милю; 20 миль / час | $ 6.40 | |
9 | Расходы после налогообложения (предельный налог, 25,3%) *** | ряд 8 × (1,0 — 0,253) | $ 4,78 | |
10 | Почасовая компенсация | Ряд 7 — Ряд 9 | $ 11.77 | |
11 | Минус обязательных выплат **** | 0,0765 × Ряд 10 | $ 0,90 | |
12 | Чистая прибыль / дискреционная компенсация | ряд 10 — ряд 11 | $ 10,87 | |
13 | Минус стандартные добровольные пособия ***** | 0,141 × ряд 10 | $ 1,66 | |
14 | Заработная плата в эквиваленте W-2 | ряд 12 — ряд 13 | $ 9.21 |
* Cook et al. 2018, таблица 1
** Zoepf et al. 2018, 15; Cook et al. 2018, 35–36
*** Налог на заработную плату, 15,3%; подоходный налог, 10%
**** Дополнительный налог на социальное обеспечение / медицинское обслуживание в размере 7,65%, уплачиваемый самозанятыми
***** Здоровье / выход на пенсию, компенсация работникам и водитель страхования от безработицы должны были бы приобрести, чтобы получить сопоставимые льготы предоставленным сотрудникам W-2
Однако, прежде чем углубляться в оценку заработной платы водителей Uber, важно отметить, что одна из сложностей при изучении чего-либо, связанного с водителями Uber, — это двойственность опыта водителей.Большинство водителей Uber работают неполный рабочий день, управляя автомобилем менее 10 часов в неделю (Plouffe 2015a). С другой стороны, основная группа водителей Uber работает полный рабочий день (35 часов в неделю или больше) и обеспечивает примерно половину поездок, предлагаемых Uber. Учитывая эту двойственность, полезно четко указать, кого мы имеем в виду, когда обсуждаем меры оплаты труда. Учитывая тот факт, что Uber часто называют образцом «будущего работы», мы ориентируемся на оплату водителей Uber, работающих полный рабочий день и полагающихся на работу как на основной источник дохода.Это означает, что мы оцениваем оплату Uber для тех, кто нуждается в базовых льготах и, вероятно, имеет автомобиль, основным назначением которого является вождение Uber. Водителю, стремящемуся только к дополнительному доходу, может потребоваться меньшее количество льгот (например, если основной работодатель водителя или работодатель супруга (супруги) предоставляет льготы по здоровью), и можно предположить, что он несет только расходы на проезд большего количества миль (т. Е. Водитель может иметь возможность проехать больше миль). игнорируйте некоторые из постоянных затрат на вождение, например, на страхование, которые присутствуют независимо от того, сколько миль пройдено).
Отправной точкой является то, что Cook et al. (2018) в базовых данных Cook et al. (2018, таблица 1). Тем не менее, этот показатель «почасовой заработной платы» на самом деле не является заработком, а почасовой оплатой Uber или тарифом , приносящим в час для среднего водителя.
Этот показатель почасовой заработной платы фактически занижает фактические почасовых тарифов, поскольку это среднее значение для водителей , а не для отработанных часов .Так как тарифы, генерируемые в час, выше среди тех, кто работает больше часов, взвешенная по часам валовая стоимость проезда в час («недельный заработок», разделенная на количество часов в неделю), указанная в таблице 2, строка 6, является нашей предпочтительной мерой — 22,06 доллара США.
Затем мы должны вычесть как комиссионные Uber, так и расходы на автомобиль водителя, чтобы получить показатель почасового дохода водителя Uber, близкий к сопоставимому вознаграждению работника W-2. Что касается вычета комиссий, мы знаем, что Uber берет 25-процентную комиссию с тарифов после вычета «комиссии за бронирование» за поездку в размере примерно 1 доллара США.55. Переписка с исследователями Uber показывает, что сборы за бронирование были исключены из данных о тарифах Cook et al. 2018, таблица 1, и занесены в строки 3 и 5 нашей таблицы 2 выше. Таким образом, учет комиссионных прост: мы умножаем валовые тарифы, генерируемые за час в строке 6 нашей таблицы 2, на 75 процентов, в результате чего остается 16,55 долларов США за проезд в час за вычетом комиссии Uber и сбора за бронирование. Этот показатель, введенный в строку 7 нашей таблицы 2, по своей концепции сопоставим с показателем «прибыль до расходов», проведенным в блоге Rideshare Guy (Campbell 2017b), хотя фактические оценки доходов не совсем совпадают.И, как отмечалось ранее, показатель дохода до расходов — это доход водителя, который Uber сообщает в регулярных отчетах.
Чтобы оценить расходы водителей, нам нужна оценка расходов на милю проезда и знание того, сколько миль водитель Uber проезжает каждый час. По оценкам исследования MIT CEEPR (Zoepf et al., 2018), расходы на водителя в среднем составляют 0,32 доллара за милю. Затраты, зафиксированные в исследовании MIT CEEPR, включают расходы на страхование, техническое обслуживание и ремонт, амортизацию и топливо. Uber’s Hall в своей критике оценок чистой прибыли исследования MIT CEEPR в 2018 году отмечает всеобщее признание Zoepf et al.Оценка расходов на водителя: «Важно отметить, что мы не оспариваем оценку затрат, сделанную в статье. Они очень соответствуют ранее заявленным расходам, связанным с вождением »(Hall 2018).
Оценка средней скорости водителя Uber в милях в час получена у Кука и др. (2018), которые отмечают: «Типичный водитель Uber преодолевает около 20 миль за один час» (36). Таким образом, наша мера расходов на водителя, основанная на том, что водители проезжают 20 миль в час с расходами 0,32 доллара на милю, составляет 6 долларов.40 (см. Таблицу 2, строку 8). Однако эти расходы не подлежат налогообложению. Таким образом, если у водителя Uber предельная ставка налога на прибыль и самозанятость составляет 25,3 процента, стоимость расходов без учета налогов составит 0,239 доллара за милю или 4,78 доллара в час (таблица 2, строка 9).
Если вычесть как комиссионные Uber, так и расходы водителей (за вычетом налогового режима) из валовых тарифов, мы получим нашу меру «компенсации» водителям Uber, 11,77 доллара в час (таблица 2, строка 10). Это упрощает сравнение компенсации водителю Uber с компенсацией других работников.Например, компенсация водителю Uber в размере 11,77 доллара США существенно меньше, чем почасовая компенсация в размере 32,06 доллара США (включая как заработную плату, так и компенсацию, не относящуюся к заработной плате), указанная Бюро статистики труда для среднего работника частного сектора в серии «Затраты работодателя на компенсацию сотрудникам» (ECEC) для Март 2016 г., середина периода, охватываемого данными таблицы 2; даже работники из основной профессиональной группы с наименьшей заработной платой, обслуживающей профессиональной группы, получали в среднем 14,99 доллара США, что на 27 процентов выше, чем компенсация водителю Uber (BLS 2016b, таблица 5).Служебные профессии включают «приготовление пищи, уборку зданий и территорий, техническое обслуживание, медицинское обслуживание, личный уход и обслуживание, а также охрану» (BLS 2001). Этот анализ игнорирует подсказки, как и все другие исследования.
Водители Uber не имеют льгот как для покрытия программ, обеспечиваемых налогами на социальное страхование, оплачиваемых работодателем (социальное страхование, медицинское обслуживание, страхование от безработицы и компенсации работникам), так и для льгот, не связанных с заработной платой, таких как медицинское страхование и пенсии.Следовательно, они должны платить за эти льготы из полученной «компенсации». «Заработная плата» водителя Uber — это то, что остается от компенсации после оплаты пакета льгот. Следовательно, чтобы измерить заработную плату Uber, эквивалентную заработной плате W-2, мы должны оценить стоимость пакета льгот, чтобы вычесть ее из средней заработной платы водителей Uber.
Первым шагом к оценке эквивалентной заработной платы водителя Uber W-2 является вычитание обязательных льгот, которые представляют собой налоги на заработную плату со стороны работодателя для социального обеспечения и медицинской помощи — дополнительные 7.65 процентов, которые должен платить каждый водитель в силу того, что он является независимым подрядчиком, а не сотрудником W-2. Эти налоги составляют 0,90 доллара в час при компенсации в размере 11,77 доллара. Оставшийся доход после вычета этих обязательных пособий или налогов обозначается как «чистая прибыль» или дискреционная компенсация: этот доход отражает максимум, который водитель может получить от вождения для покрытия расходов на проживание, при условии, что водитель отказывается от медицинского обслуживания или пенсионного плана или замена программ социального страхования (компенсация работникам, страхование от безработицы), предоставляемых работникам W-2.
Второй шаг к оценке эквивалентной заработной платы водителя Uber W-2 — вычесть оставшиеся «добровольные пособия»: пособия по страхованию от безработицы на стороне работодателя и налоги на компенсацию работников, а также пособия, добровольно предоставляемые работодателями, такие как страхование здоровья и труда. страхование жизни и пенсия. Серия BLS ECEC позволяет нам рассчитать стоимость этих других преимуществ как долю от общей компенсации. Эти оставшиеся пособия составляют 14,1 процента компенсации в частном секторе и 11 процентов.9 процентов оплаты труда работников сферы услуг в частном секторе (BLS 2016b, Таблица 5). Эти данные BLS отражают пул работников, которые имеют приличные льготы, ограниченные льготы или вообще не получают льгот. Мы используем размер пособия в частном секторе в качестве меры «стандартного пакета льгот», поскольку водители Uber имеют образование выше среднего, что сильно отличается от тех, кто работает в сфере обслуживания. Таким образом, мы вычитаем 1,66 доллара из дискреционной компенсации в размере 10,87 доллара.
Таким образом, эквивалентная заработная плата водителя Uber W-2, показанная в последней строке таблицы 2, отражает корректировку почасовой оплаты труда в размере 11 долларов.77 для общей ставки пособия, которое мы используем, 21,75 процента — это сумма ставок социального обеспечения / медицинской помощи (7,65 процента) и других пособий (14,1 процента). Если бы водителям Uber приходилось финансировать эти льготы из своего почасового заработка, это означало бы, что средняя заработная плата водителей Uber за вычетом всех льгот, обязательных и добровольных — средняя «заработная плата в эквиваленте W-2» водителей Uber — 9,21 доллара в час. (их почасовая оплата — 11,77 доллара за вычетом общего пакета льгот — 2,56 доллара).
Сравнение заработной платы водителя Uber с заработной платой других работников
Одним из мотивов проведения приведенного выше анализа является облегчение сравнения заработной платы водителей Uber и других работников или возможностей.Ниже мы предлагаем несколько тестов.
Общая шкала заработной платы
Одно из упражнений по сравнительному анализу — определить, где средняя почасовая оплата водителей Uber попадает в общую шкалу заработной платы. Почасовая оплата 10-го процентиля — заработная плата работников, которые зарабатывают меньше, чем 90 процентов всех наемных работников, но больше, чем зарабатывают 10 процентов всех работников, — составила 9,54 доллара в 2016 году (EPI 2018). Это означает, что водители Uber, если бы они были сотрудниками и получали стандартный пакет льгот, зарабатывали бы меньше, чем у 90 процентов других работников.Однако, поскольку водители Uber в основном проживают в городах с более высокой заработной платой, это сравнение недооценивает, насколько низка заработная плата водителей Uber по сравнению с другими сопоставимыми работниками. С другой стороны, работники с 10-м процентилем могут иметь меньший пакет добровольных льгот, чем мы предполагали для водителей Uber, и поэтому работникам Uber будет «стоить» меньше средств на финансирование пакета льгот, эквивалентного тому, который получают работники с таким уровнем заработной платы. получают в среднем от своих работодателей.
МРОТ
Другой возможный ориентир — это минимальная заработная плата там, где работают водители Uber.К сожалению, мы можем сравнивать только минимальную заработную плату в городе со средней почасовой оплатой труда Uber и средней почасовой компенсацией Uber в разных городах, а не с реальной заработной платой Uber в каждом городе. Водители Uber не имеют права на гарантированную минимальную заработную плату в своем городе или штате, поскольку они являются независимыми подрядчиками. Таким образом, сравнение с минимальными порогами заработной платы позволяет нам оценить, были бы водители обеспечены минимальной заработной платой, если бы они действительно были наемными работниками. Zoepf et al.(2018) сравнивают свою метрику чистой прибыли водителя в час, которая концептуально сопоставима с нашим измерением почасовой оплаты труда, с пороговыми значениями минимальной заработной платы. Однако, как отмечалось выше, компенсация водителя должна покрывать дополнительные налоги на заработную плату, компенсацию работникам и страховку по безработице, а также различное медицинское страхование и пенсионные пособия. Мы используем наши данные для двух различных сравнений с контрольными показателями минимальной заработной платы и представляем эти сравнения на рис. , рис. A . Одно из сравнений предполагает, что водители используют свою компенсацию для уплаты дополнительных налогов на фонд заработной платы, но не предоставляют себе никаких других льгот, фактически принимая «заработную плату» в размере 10 долларов.87 (обозначено как «дискреционная компенсация» в Таблице 2 и на Рисунке A). Другое сравнение — с нашей расчетной почасовой оплатой труда водителя, 9,21 доллара США, которая предполагает, что водители имеют полный стандартный пакет льгот, столь же дорогостоящий, как и те, которые другие работники получают в среднем от своих работодателей.
Уровень заработной платы и компенсации водителей Uber относительно минимальной заработной платы на основных городских рынках, январь 2018 г.
Город | Заработная плата |
---|---|
Атланта | 7 долларов США.25 |
Остин | 7,25 |
Даллас | 7,25 |
Хьюстон | 7,25 |
Филадельфия | 7,25 |
Майами | 8,25 |
Нью-Джерси | 8,60 |
Uber заработная плата | 9,21 |
Балтимор | 9,25 |
Миннеаполис | 9.65 |
Денвер | 10.20 |
Феникс | 10,50 |
Дискреционная компенсация Uber * | 10,87 |
Бостон | 11,00 |
Чикаго | 11,00 |
Ориндж Каунти | 11,00 |
Сан-Диего | 11,50 |
Лос-Анджелес | 12,00 |
Вашингтон, Д.С. | 12,50 |
Нью-Йорк | 13,00 |
Сан-Франциско | 14,00 |
Сиэтл | 15,45 |
Приведенные ниже данные можно сохранить или скопировать непосредственно в Excel.
Данные, лежащие в основе рисунка.
* Компенсация после уплаты дополнительного налога на социальное обеспечение / медицинское обслуживание в размере 7,65 процента, выплачиваемого самозанятыми
Источник: Таблица 2 в этом отчете и трекер минимальной заработной платы EPI за январь 2018 г.
Рисунок A сравнивает эти два показателя заработной платы водителей Uber с минимальной заработной платой (по состоянию на январь 2018 г.) на 20 основных рынках Uber — 18 городов, один округ и один штат, которые были включены в спонсируемый Uber опрос Benenson Strategy Group компании Uber. драйверы в 2014 году (BSG 2015).Пятнадцать из 20 юрисдикций на рисунке A установили свою собственную минимальную заработную плату выше федеральной минимальной заработной платы в размере 7,25 доллара США, которая не обновлялась с 2009 года. Рисунок A показывает, что средняя заработная плата водителя Uber в размере 9,21 доллара США меньше минимальной заработной платы в 13 странах. 15 юрисдикций и выше минимальной заработной платы, установленной Майами, Нью-Джерси и пятью городами (четыре крупных южных города и Филадельфия), в которых применяется минимальная заработная плата федерального правительства. Если мы посмотрим на почасовую дискреционную заработную плату водителя Uber, которая исключает только дополнительные налоги на заработную плату, но не другие льготы, связанные с компенсацией, то заработная плата водителя Uber все еще ниже минимальной заработной платы, установленной девятью из 20 юрисдикций, включая три крупнейших: Чикаго, Лос-Анджелес и Нью-Йорк.Как отмечалось ранее, минимальная заработная плата не распространяется на водителей Uber, поскольку в настоящее время они считаются независимыми подрядчиками, а не сотрудниками. Если бы они были наемными работниками, средняя заработная плата водителей Uber в этих крупных городах была бы выше, чтобы соответствовать законам о минимальной заработной плате.
Также было бы полезно рассмотреть распределение заработной платы водителей Uber, поскольку Zoepf et al. (2018) делать. К сожалению, у нас нет данных о распределении, на которые можно было бы опираться.
Использование различных предположений для получения компенсации и заработной платы Uber
Существуют и другие возможные варианты анализа, например, в таблице 2.В частности, другие варианты, которые могут дать более высокие оценки компенсации и заработной платы в нашем анализе, могут включать: (а) исключение расходов на страхование автомобиля из расходов водителей, поскольку Uber предоставляет страховку; (б) предполагая, что водители требуют стандартного вычета IRS, который в 2016 году составлял 0,54 доллара за милю за пройденные мили, что даст значительную налоговую субсидию; и (c) допущение меньшего пакета льгот, чем 21,75 процента пакета компенсационных льгот, используемых в Таблице 2.
Без учета расходов на страхование автомобилей с поездками
Cook et al.(2018, 36) используют Zoepf et al. Оценки расходов на милю за 2018 год, которые используются в Таблице 2, но не включают расходы на страхование совместного проезда водителя. Вместо этого они используют 0,25 доллара за милю для «других расходов, помимо страхования — Uber покрывает расходы на страховку водителей во время вождения» (36). Это означает, что включение страховки автомобилей Uber для своих водителей снижает средние расходы водителя до налогообложения (0,32 доллара за милю) на 0,07 доллара за милю (или 1,40 доллара в час), что приведет к повышению расчетной заработной платы (с учетом налогового учета расходов). на $ 0.82 до 10,03 доллара.
Однако мы должны отметить, что другие наблюдатели критически относятся к ограничениям страховки, которую предоставляет Uber, и утверждают, что водители берут на себя значительный риск, если у них нет страховки совместного использования. В частности, Гарри Кэмпбелл (2017a) из блога Rideshare Guy утверждал в августе 2017 года, что
Uber и Lyft охватывают только водителей, работающих в совместном пользовании, во время периодов 2 и 3. Период 2 начинается, когда вы принимаете запрос на поездку и находитесь в пути к вашему пассажиру, а период 3 начинается, когда ваш пассажир садится в вашу машину.НО, когда вы находитесь в сети и ожидаете запроса в течение Периода 1, у вас нет страхового покрытия столкновений со стороны Uber или Lyft и гораздо более низких лимитов ответственности. Таким образом, вы, как водитель, работающий совместно с райдшерингом, подвергаетесь наибольшему риску во время периода 1, поскольку вы не получите никакого страхового покрытия дорожно-транспортных происшествий от компаний, осуществляющих совместное использование поездок, и ваш личный страховщик, скорее всего, не покроет вас в это время. Страхование Rideshare устраняет этот пробел, покрывая водителей во время Периода 1, и, кроме того, они не откажутся от вас за то, что вы являетесь водителем совместного использования. Некоторые полисы распространяются на вас даже в периоды 2 и 3, поэтому вы не будете облагаться франшизой Uber в размере 1000 долларов США и франшизы Lyft в размере 2500 долларов США.
Uber описывает свое страхование по состоянию на март 2018 года как страхование ответственности на период 1, но не страхование на случай столкновений, полное страхование и страхование незастрахованных автомобилистов (Scott 2018). Это проблема водителей.
Было бы полезно получить информацию о том, какие страховки действительно приобретают водители, работающие полный рабочий день, и основывать расходы на фактическом использовании водителями страховки. Без такой информации кажется разумным предположить, что водитель хотел бы получить полную страховку в течение Периода 1 и иметь франшизу ниже 1000 долларов.
В выборе страховки, с которым сталкиваются водители, нет ничего простого. В своем введении к блогу Rideshare Guy «11 часто задаваемых вопросов о страховании Rideshare» Гарри Кэмпбелл отмечает, что «страхование Rideshare — одна из тем, о которых нас чаще всего спрашивают в этом блоге» (Knope 2017). Обзор этого сообщения в блоге с часто задаваемыми вопросами о страховании показывает сложность проблемы.
Cook et al. (2018) не предоставляют источник для предполагаемой оценки страховых затрат в размере 0 долларов.07 за милю. Это хорошая оценка? Zoepf et al. (2018, 10) определяют затраты на страхование, техническое обслуживание и ремонт как примерно 0,15 доллара на милю. Если бы расходы на страхование составляли 0,07 доллара за милю, как показывают Cook et al. (2018) предполагают, что это предполагает 0,08 доллара США за милю для затрат на техническое обслуживание и ремонт. Это согласуется с оценкой AAA «обслуживания, ремонта и шин» для среднего седана в размере 0,08 доллара за милю (AAA 2017, 6).
Мы также можем сравнить оценку затрат на автомобиль, сделанную Зоепфом и др. (2018), с аналогичными усилиями AAA.AAA предоставляет оценки транспортных расходов для следующего: топливо; обслуживание, ремонт и шины; страхование; лицензия, регистрация и сборы; амортизация; и финансирование. Экстраполяция их оценок для среднего седана, используемого на 20000 миль (0,4712 доллара за милю), дает ориентировочную стоимость проезда 40000 миль в размере 0,361 доллара за милю. Оценка AAA включает больше затрат, чем оценка Zoepf et al. За 2018 год, включая лицензию, регистрацию и сборы; и финансирование — поэтому неудивительно, что предполагаемые затраты AAA немного выше ($ 0.36 против 0,32 доллара).
Наконец, мы можем сравнить нашу оценку затрат на транспортное средство с затратами на транспортное средство, оцененными Холлом и Крюгером (2016, 27), которые оценивают почасовые затраты на транспортное средство для штатного водителя (35000 миль в год), использующего средний седан (с стоимость регистрации) в размере 5,33 доллара США. Холл и Крюгер (2016) обнаружили, что расходы на водителей, работающих полный рабочий день, составляют от 3,76 до 6,46 долларов в час. Это ниже, чем 6,40 доллара в нашем анализе, приведенном в таблице 2. Однако в нашем анализе изучаются затраты после вычета налогов, составляющие 4 доллара.78, что практически соответствует затратам в 4,79 доллара в час, определенным Холлом и Крюгером для штатного водителя (при условии отсутствия затрат на регистрацию) за рулем среднего седана.
Использование стандартного вычета за пробег по налогам
Расчеты в Таблице 2 предполагают, что водители обеспечивают свои налоговые вычеты, указывая свои фактические расходы в Форме 1040, Приложении C, вместо того, чтобы использовать стандартные расходы, разрешенные IRS, 0,54 доллара за милю в 2016 году. чем фактические расходы на пробег предоставят водителям налоговую субсидию.Если бы водитель Uber использовал этот стандартный вычет расходов в размере 0,54 доллара за милю, это в среднем составило бы 10,80 доллара в час (при 20 милях в час), а не фактические расходы в размере 6,40 доллара в час. Это дало бы налоговую льготу в размере 1,11 доллара в час, что эквивалентно предельной налоговой ставке (налог, уплачиваемый с последнего заработанного доллара) в 0,253 процента, умноженного на сумму превышения 4,40 доллара за час, полученную с использованием стандартных расходов IRS, а не того, что мы имеем. оценивается для водителей Uber. Это означает значительный рост прибыли водителя.
За исключением включения налогового учета расходов, мы предпочитаем сосредоточиться на фактической заработной плате и компенсации до вычета налогов, как это делают Холл и Крюгер (2016). Это дает оценки оплаты Uber, которые сопоставимы с оплатой альтернативных профессий W-2. Сравнение заработной платы не всегда включает налоговые последствия, такие как включение подразумеваемого налогового кредита на заработанный доход, при сравнении разницы в оплате труда на рабочем месте.
Использование различных оценок выгод
Анализ, приведенный в таблице 2, предполагает, что почасовая оплата водителей составляет 11 долларов.77, но должны покупать пособия по цене 2,56 доллара в час. Это чрезмерно? Или этого недостаточно, чтобы покрыть то, что требуется или которые водитель, работающий полный рабочий день, получил бы на альтернативной работе? Основная проблема для любого водителя Uber — это то, с чем сталкивается каждый независимый подрядчик: трудно получить замену для социальных льгот и дорого для физических лиц покупать потенциальные замены.
Легко продемонстрировать, что наше предположение о затратах на пособия не является чрезмерным. Это проиллюстрировано вычислением того, что осталось от 2 долларов.56 выделено на пособия после вычета налогов на медицинское обслуживание / социальное обеспечение, налогов на компенсацию работников и медицинского страхования.
Во-первых, водителю нужно 0,90 доллара в час для уплаты налога на социальное обеспечение / медицинскую помощь со стороны работодателя, оставляя 1,66 доллара в час или 287 долларов в месяц для других покупок.
Компенсация рабочим является важной защитой в такой опасной профессии, как вождение такси, поэтому водители, работающие не по найму, могут получить такую компенсацию самостоятельно. Законодательный орган штата Нью-Йорк признал это, когда создал Фонд Black Car Fund для выплаты компенсационных выплат рабочим по контракту водителям, получившим травмы на работе (NPR 2018).В Нью-Йорке Black Car Fund обеспечивает такое страхование, добавляя 2,5% надбавки к пассажирским тарифам (Black Car Fund n.d.). Это эквивалентно 0,62 доллара в час. Остается 1,04 доллара в час или 180 долларов в месяц на другие покупки.
Только страхование здоровьяпоглотит большую часть того, что осталось. Стоимость приобретения второго по величине серебряного плана в соответствии с Законом о доступном медицинском обслуживании (ACA) составляет 444 доллара в месяц или 2,56 доллара за час работы (с использованием пригорода Сент-Луиса в качестве местонахождения водителя).Доступны налоговые субсидии, и один водитель, зарабатывающий около 25 000 долларов в год (11,77 долларов за 2 080 часов), получит «премиальный налоговый кредит» в размере 307 долларов в месяц или 1,77 доллара в час. В этом случае чистая стоимость для водителя составляет 0,79 доллара в час. Это можно сравнить с тем, что получают от своих работодателей работники самых низкооплачиваемых профессий, сферы обслуживания: расходы работодателя на этих работников составляют в среднем 0,92 доллара в час на страхование жизни, здоровья, а также страхование краткосрочной и долгосрочной инвалидности. , с $ 0.89 посвящены только страхованию здоровья (BLS 2016b, Таблица 5). Важно отметить, что эти данные о занятости в сфере услуг являются средними для работников, которые получают и не получают медицинскую страховку, предоставляемую работодателем, что указывает на то, что расходы для тех работников, которых фактически покрывает, будут значительно выше.
Таким образом, после расходов на здравоохранение, субсидируемое ACA, в пакете льгот остается всего 0,25 доллара (1,04 доллара минус 0,79 доллара) для покрытия пенсий, страхования от безработицы, страхования жизни и страхования ответственности.Не похоже, что сумма льгот, указанная в нашей Таблице 2, настолько велика.
Computing Полная ставка комиссии Uber
Административные данные Uber о тарифах, сгенерированных за час работы (из Кука и др., 2018), также могут использоваться для расчета полной комиссионной ставки Uber, доли тарифов пассажиров, которые Uber заявляет в сборах и комиссиях и которые не передаются водителям. . Комиссионная ставка Uber часто обсуждается так, как если бы она составляла 25 процентов, но на самом деле она составляет 33.2 процента, что означает, что Uber сохраняет треть тарифов Uber для пассажиров.
Соответствующие данные представлены в Таблице 3 . В то время как таблица сначала представляет Cook at al. Данные за 2018 год о количестве водителей и недельных тарифах, наш анализ, по сути, начинается с того, сколько пассажиры платят водителям. Обратите внимание, что взвешенный по часам общий тариф за час (строка 6 в таблице 2 и строка 11 в таблице 3) не отражает то, что пассажиры указывают в тарифах, поскольку не включает плату за бронирование, которую они платят за каждую поездку.Таким образом, нам нужно добавить плату за бронирование, взимаемую за час, к тарифам, генерируемым за час из Таблицы 2, чтобы получить общую сумму, которую пассажиры платят Uber за час; Почасовая плата за бронирование указана в строках с 7 по 10.
Расчет комиссии Uber и ставки комиссии за час
Строка | Товар | .Источник | Данные |
---|---|---|---|
1 | Количество участников-водителей | Cook et al. 2018, Таблица 1 | 1,873,474 |
2 | Кол-во водительских недель | Cook et al.2018, Таблица 1 | 24 832 168 9 10 14 |
3 | Еженедельные тарифы | Cook et al. 2018, Таблица 1 | $ 376,38 |
4 | Стоимость билета брутто / час, с учетом человека | Cook et al. 2018, Таблица 1 | $ 21,07 |
5 | Поездок в неделю | Cook et al. 2018, Таблица 1 | 29,83 |
6 | часов в неделю | Cook et al.2018, Таблица 1 | 17.06 |
7 | Комиссия за бронирование за поездку | $ 1,55 | |
8 | Поездки | ряд 5 × ряд 2 | 740 743 571 |
9 | Поездок в час | Ряд 5 / Ряд 6 | 1,75 |
10 | Комиссия за бронирование почасово | ряд 9 × ряд 7 | $ 2,71 |
11 | Стоимость проезда брутто / час, по часам | Ряд 3/6 ряд | 22 руб.06 |
12 | Общий тариф пассажира / час | ряд 10 + ряд 11 | $ 24,77 |
13 | Комиссия / сборы от общего тарифа | Ряд 10 + (Ряд 12 — Ряд 10) × 0,25 | $ 8,23 |
14 | Ставка комиссии / вознаграждения | Ряд 13 / Ряд 12 | 33,2% |
Источник: Анализ Cook et al. 2018, Таблица 1
Для расчета почасовой платы за бронирование мы извлекаем данные из Cook et al.2018 (Таблица 1) о количестве поездок в неделю (29,83) и отработанных часах каждую неделю (17,06), и мы заносим эти цифры в строки 5 и 6 таблицы 3. Учитывая это, мы знаем, что водители в среднем совершают 1,75 поездки на час (строка 9 в нашей таблице 3). Для расчета платы за бронирование в час мы умножаем 1,75 поездки в час на плату за бронирование Uber в размере 1,55 доллара за поездку, что означает, что Uber зарабатывает 2,71 доллара за бронирование за каждый час работы водителя.
Добавляем 2,71 доллара в час за бронирование (строка 10 в нашей таблице 3) к тарифу брутто, взвешенному по часам, в 22 доллара.06 (строка 11 в нашей таблице 3) говорит нам, что общая сумма пассажиров, оплачиваемых Uber каждый час, составляет в среднем 24,77 доллара США (строка 12).
Итак, какая часть из $ 24,77, собираемых Uber каждый час, берется в качестве комиссионных и сборов? Как мы установили, Uber взимает 2,71 доллара США в качестве платы за бронирование в час плюс 25 процентов от стоимости проезда брутто, взвешенной по часам, в размере 22,06 доллара США в час. Таким образом, мы умножаем 0,25 на 22,06 доллара и прибавляем полученные 5,52 доллара к 2,71 доллара на сборы за бронирование и получаем, что комиссия и сборы Uber составляют 8 долларов.23 в час, что составляет 33,2 процента от общей суммы пассажирских тарифов в размере 24,77 доллара в час, а не 25 процентов, которые часто обсуждаются.
Почасовая компенсация водителю Uber составляет 11,77 долларов в час. Доходность водителя Uber от 24,77 доллара США в общих пассажирских тарифах с учетом всех сборов / комиссий Uber (8,23 доллара США) и расходов на водителя (4,78 доллара США) составляет всего 47,5 процента от суммы, которую платят пассажиры (11,77 доллара США / 24,77 доллара США).
Масштабирование Uber и гиг-экономия
Было много дискуссий о доле занятости в гиг-экономике и о доле Uber во всей гиг-экономике.Харрис и Крюгер (2015) были пионерами в этом направлении:
Было много предположений о размере и темпах роста гиг-экономики. Нас особенно интересует количество работников, участвующих в «онлайн-экономике гига», потому что этот сектор быстро растет и часто включает работников, которые попадают в серую зону между сотрудниками и независимыми подрядчиками. В соответствии с нашим определением, гиг-экономика онлайн предполагает использование интернет-приложения для сопоставления клиентов с работниками, которые выполняют дискретные личные задачи , такие как вождение пассажира из пункта А в пункт Б или доставка еды. к дому заказчика .(10)
Харрис и Крюгер творчески использовали масштаб Uber для оценки общего масштаба гиг-экономики. Первым их шагом была оценка совокупного количества поисковых запросов в Google о Uber и 25 других известных фирмах, занимающихся коммерческой экономикой. Эта оценка показала, что на эти другие фирмы приходилось только около половины поисков, выполненных для Uber. Lyft была третьей по популярности фирмой, набрав 12,4% запросов Uber. Если предположить, что «количество сотрудников, предоставляющих услуги через посредника, пропорционально количеству поисковых запросов в Google» (Harris and Krueger 2015, 12), то Uber составляет примерно две трети гиг-экономики или, что эквивалентно, всего гигабайта. экономика примерно на 50 процентов больше, чем у Uber.По оценкам Харриса и Крюгера, осенью 2015 года у Uber было 400 000 активных партнеров, что означает, что в 2015 году было 600 000 гигантов, что составляет 0,4 процента от общей занятости в том году. На более поздних этапах работы доля гигантов в общей занятости оценивалась в 0,5 процента (Katz and Krueger, 2016).
В этом разделе мы обновляем этот анализ, используя административные данные, представленные в Cook et al. 2018 г. (таблица 1) за период с января 2015 г. по первый квартал 2017 г. (2015–2017 гг .: 1 период). Таблица 4 представляет соответствующие Cook et al. Данные за 2018 год и наши расчеты. Кук и др. данные о драйверах Uber относятся к «одноранговым службам» Uber, UberX и UberPOOL. Это та же группа драйверов, которая исследовалась в Hall and Krueger 2016 и использовалась в оценках Harris and Krueger (2015). Однако этот набор данных не включает драйверы для UberXL, UberBLACK или UberEATS. Нет информации о количестве исключенных водителей и, как следствие, занижении общей занятости Uber.
Масштабирование доли Uber в общей сумме заработной платы и занятости, первый квартал 2015–2017 гг.
Строка | Товар | .Источник | Данные |
---|---|---|---|
1 | Количество участников-водителей | Cook et al. 2018, Таблица 1 | 1,873,474 |
2 | Кол-во водительских недель | Cook et al. 2018, Таблица 1 | 24 832 168 9 10 14 |
3 | часов в неделю | Cook et al.2018, Таблица 1 | 17.06 |
4 | Uber почасовая оплата | Таблица 2, строка 10 | $ 11,77 |
Доля компенсации | |||
5 | Еженедельная компенсация Uber | Ряд 3 × Ряд 4 | 200,80 долл. США |
6 | Совокупное вознаграждение Uber (в миллионах долларов) | Ряд 5 × Ряд 2/1000000 | 4 986 долл. США |
7 | Кумулятивный U.S. компенсация (в миллионах долларов) | BEA NIPA 2,1 | 22 228 478 долл. США |
8 | Компенсационная доля Uber | Ряд 6 / Ряд 7 | 0,022% |
9 | гиг-эконом (1,5 × Uber) доля вознаграждения | 1,5 × 8 ряд | 0,034% |
Доли сотрудников | |||
10 | Общая занятость, полная и неполная занятость, 2016 г. | BEA NIPA 6.4D | 148 658 000 |
11 | Количество водителей-участников, в год | Ряд 1 / 2,25 | 832 655 |
12 | Доля занятых водителей Uber | ряд 11 / ряд 10 | 0,56% |
13 | Водитель-недель в год | Ряд 2 / 2,25 | 11 036 519 |
14 | Занятость в эквиваленте водителя на весь год в Uber | ряд 13/52 | 212 241 |
15 | Работа в Uber с полной ставкой, эквивалентом на полный год (FTE) | (Ряд 3/40) × Ряд 14 | 90 521 |
16 | Полная занятость, эквивалент полного года (ЭПЗ), 2016 г. | BEA NIPA 6.5D | 132 752 000 |
17 | Доля Uber в общей занятости | Ряд 15 / Ряд 16 | 0,07% |
18 | Доля занятых в Uber | ряд 14 / ряд 10 | 0,14% |
19 | Доля гигроэкономической занятости в общей занятости | 1,5 × ряд 17 | 0,10% |
20 | Доля занятости в гиг-экономике | 1,5 × ряд 18 | 0.21% |
Приведенный ниже анализ расширяет предыдущие работы Харриса и Крюгера двумя способами. Во-первых, мы предоставляем оценки, которые корректируют данные о занятости, чтобы учесть неполный или неполный рабочий день в большинстве случаев вождения Uber. Во-вторых, мы используем полученное выше значение почасовой компенсации Uber для оценки доли Uber и гиг-экономики в общей компенсации.
Эти корректировки необходимы для согласования концепций занятости в числителе и знаменателе при расчетах размера Uber.В качестве знаменателя естественно использовать занятость в стране. Однако с точки зрения занятости в стране оценка 100 человек, занятых в конкретный год, по сути, отражает 100 человек, работающих каждый месяц в течение года. Это не согласуется с тем, как водители Uber учитываются в исследованиях, основанных на административных данных Uber: вместо этого в этих исследованиях учитываются водители участника, , по сути, учитывают каждого человека, который водил Uber в течение года или части года для порогового количества поездок. что может быть всего четыре поездки в месяц.Это число водителей-участников не соответствует годовому подсчету занятости, отражающему 12 месяцев работы. Это имеет значение, потому что административные данные в таблице 4 подразумевают, что средний водитель Uber работает в Uber в среднем три месяца (и, таким образом, с учетом этой неполной годовой работы, это составляет всего 0,25 от полного года работы). Это не должно вызывать удивления, поскольку мы знаем, что у Uber очень высокая текучесть водителей (Кук и др., 2018). Мы также знаем, что водители Uber работают менее половины каждой недели (17.06 часов каждую неделю). Объединение двух частей информации о продолжительности рабочего времени водителей Uber в течение неполного года и неполной недели показывает, что участник водителей Uber обеспечивает в год примерно 12,5 процента «занятости» или общего годового рабочего времени по сравнению с полными рабочими часами. время, полный рабочий год. Это мотивирует наш анализ, цель которого — привести в соответствие числитель и знаменатель вычислений, определяющих масштаб Uber в экономике.
Исследования показывают, что компании, не относящиеся к Uber, аналогичным образом полагаются на людей, которые работают, чтобы увеличить свой основной доход, и работают только ограниченное количество часов в неделю.На основе опроса Intuit (Intuit, 2016) работников, занятых в гиг-экономике (которую Intuit называет «экономикой по требованию»), King and Ockels (2015) state,
Большинство из них работают неполный рабочий день в экономике по требованию (ODE): средний работник ODE работает около 12 часов в неделю, работая на компанию-партнера ODE; 43% имеют либо традиционную работу на полную ставку (29%), либо работу неполный рабочий день (14%) в дополнение к своей работе в ODE; и, средний работник ODE зарабатывает 22% дохода своей семьи через работу ODE .
Таким образом, при расчетах роли всей гиг-экономики в общей экономике необходимо также соблюдать осторожность, чтобы выровнять числитель и знаменатель в расчетах.
Масштабирование общей компенсации Uber
Самый простой способ масштабировать размер Uber — это вычислить общую компенсацию водителей Uber по отношению к национальной компенсации. Учитывая среднюю почасовую компенсацию водителя Uber в размере 11,77 долларов США (таблица 2 выше), мы знаем еженедельную компенсацию и общее количество водительских недель, отработанных за период 2015–2017: 1.Это дает меру общей компенсации, полученной за этот период, которая показана в строке 6 таблицы 4. Эквивалентная совокупная компенсация в стране доступна из данных Счетов национального дохода и продукта (NIPA), которые ведутся Бюро экономического анализа (BEA). 2018). Это позволяет рассчитать долю компенсации Uber в общей экономике в 0,022 процента — это примерно одна пятая от 0,1 процента. Напомним, что ранее мы показали, что гиг-экономика примерно на 50 процентов больше, чем у Uber.Таким образом, компенсация всей гиг-экономики составляет 0,034 процента от общей компенсации экономики.
Эта оценка доли всей гиг-экономики в общей экономической компенсации составляет менее 10 процентов от масштаба гиг-экономики, измеряемой «подсчетом рабочих мест» по отношению к общей занятости, от 0,4 до 0,5 процента. Почему, несмотря на рост гиг-экономики с осени 2015 года, основанный на компенсации показатель масштаба гиг-экономики намного меньше, чем показатель численности персонала? Размер гиг-экономики намного меньше в этой относительной совокупной метрике вознаграждения, потому что мы учитываем низкую компенсацию (треть среднего) в гиг-экономике и ограниченные годовые часы участников гиг-экономики (вспомните, что при обсуждении В таблице 2 мы показали, что компенсация водителю Uber составляет 11 долларов.77 значительно меньше, чем указанная почасовая компенсация среднего работника частного сектора в размере 32,06 доллара США). Показатель «численности» точно отражает простое количество участников гиг-экономики. Но доля общей компенсации, приходящаяся на компенсацию гиг-экономики, отражает «экономический вес», или экономического масштаба, гиг-экономики по отношению к экономике в целом.
Масштабирование общей занятости Uber и эквивалента полной занятости
Аналогичное упражнение возможно для приема на работу на годовой основе.Нижняя панель таблицы 4 и Рисунок B представляет наши оценки занятости в Uber и гиг-экономике как долю от общей полной занятости в течение всего года в 2016 году, которую мы получаем путем преобразования данных о драйверах за 2015–2017 годы: 1 период на годовые данные путем деления на 2,25, поскольку данные охватывают два полных года плюс три месяца. Наш первый показатель — это просто количество водителей Uber за год («участники» в строке 11) как доля от общей занятости (строка 10), что дает 0,56% в строке 12.Это сопоставимый показатель с расчетами Харриса и Крюгера (2015), но он вдвое больше, что отражает рост Uber.
Доля Uber с использованием различных определений занятости, 2016 г.
Доля занятых в Uber | |
---|---|
Все водители-участники / Общая занятость * | 0,56% |
Водители на полный год / общая занятость ** | 0,14% |
Водители на полный год, эквивалент полной занятости (FTE) / Всего FTE *** | 0.07% |
Приведенные ниже данные можно сохранить или скопировать непосредственно в Excel.
Данные, лежащие в основе рисунка.
* Все водители (без поправки на тот факт, что водители ездят только три месяца в году и только 17 часов в неделю), разделенные на общую занятость на полную и частичную занятость в экономике
** Считает водительские недели и делит на 52, чтобы получить количество водителей, эквивалентных полному году, и делит на общую занятость с полной и частичной занятостью в экономике
*** Приводит водителей, занятых в течение всего года, к количеству рабочих часов в неделю с полной занятостью и делит на общее количество занятых полный рабочий день в эквиваленте полного года
Примечание: Источники и расчеты см. В таблице 4 этого отчета.
Источник: Расчеты автора Cook et al. 2018 и Бюро экономического анализа Счета национального дохода и продуктов
Следующий показатель корректирует количество недель, проходимых водителями Uber в году, путем расчета занятости в Uber делением количества водительских недель на 52, что дает оценку «водителей на целый год», как показано в строке 14. Этот показатель Занятость Uber сравнима с годовым показателем занятости, а доля Uber в общей занятости равна 0.14 процентов (строка 18). Размер Uber, измеренный по полной годовой занятости, 0,14 процента, составляет одну четвертую от его размера, измеренного как «участники» (0,56 процента в строке 12). Это имеет смысл, потому что показатель занятости «полный год» просто учитывает тот факт, что средний водитель работает только четверть года, три месяца.
Последняя корректировка, которую мы вносим, заключается в том, чтобы учесть частичный рабочий день вождения Uber. Преобразование «полной годовой» занятости в «полную занятость» просто требует умножения данных за полный год на долю часов полной занятости, которые работает водитель Uber (17.06/40, или 42,7 процента), как показано в строке 15. Годовая занятость в эквиваленте полной занятости в Uber составляла 90 521 человек, или 0,07 процента от национальной занятости в эквиваленте полной занятости (строка 17). Это менее половины доли Uber в занятости на протяжении всего года, поскольку рабочее время Uber составляет менее половины 40-часовой рабочей недели.
Используя эти оценки масштаба Uber, мы оцениваем, что гиг-экономика составляет 0,21% от общей занятости (строка 20). Оценка Харриса и Крюгера на осень 2015 года составила 0,4 процента и будет равна 0.84 процента при обновлении данными таблицы 4. Наша оценка, согласно которой гиг-экономика составляет 0,21 процента занятости, намного меньше, чем доля, оцененная Харрисом и Крюгером, потому что, опять же, мы учитываем тот факт, что участники гиг-экономики (например, водители Uber) в среднем работают неполные годы (три месяца). И мы оцениваем, что гиг-экономика представляет еще меньшую 0,10 процента от общего числа занятых в эквиваленте полной занятости (строка 19) после корректировки не только для неполной занятости, но и для неполной занятости.
Заключение
Этот документ представляет собой основу и предлагает терминологию для понимания почасовой оплаты (или ее эквивалента) водителей Uber. Слишком часто обсуждения заработной платы сотрудников Uber омрачались сравнениями между яблоками и апельсинами и запутанной терминологией. В этой статье мы обнаруживаем, что почасовая оплата за вычетом сборов Uber и расходов на водителей находится на уровне 10-го процентиля заработной платы в частном секторе, или меньше, чем то, что 90 процентов американцев зарабатывают в час на своей работе.
Мы также обнаружили, что гиг-экономика составляет всего 0,10 процента от общей полной занятости в эквиваленте полного рабочего дня, что намного меньше, чем оценки масштаба, сделанные без учета неполного и неполного рабочего времени при большей части работы в гиг-экономике. . Основной урок заключается в том, что Uber и гиг-экономика намного больше, когда измеряется участие, чем когда они масштабируются как доля экономики. То есть есть большое количество людей, которые стремятся пополнить свой регулярный доход, работая в условиях гиг-экономики в течение короткого времени или работая с частичной занятостью.Эти «непродолжительные» участники действительно работают вместе с меньшинством участников, которые полагаются на работу с гиг-экономикой для своей жизни — это основная двойственность гиг-экономики. Тем не менее, как доля экономики, Uber и гиг-экономика довольно малы.
К сожалению, роль гиг-экономики часто преувеличивается, причем очень сильно. Обратите внимание на краткое изложение основной темы в документе с изложением позиции правозащитной группы Third Way:
, сделанное репортером этого блога.Треть страны извлекает выгоду из попутных ветров автоматизации и большой экономии, в то время как другие две трети плывут против встречного ветра.(Хохманн 2018)
Таким образом, нет никаких оснований утверждать, что гиг-экономика является основным двигателем экономических тенденций.
Благодарности
Автор выражает признательность за полезные комментарии от Джоша Бивенса; Гарри Кэмпбелл; Джейсон Довлатабади; Стив Гринхаус; Джонатан Холл; Алан Крюгер; Итан Поллак; Майкл Райх; Алекс Розенблат; Шелли Стюард; и Стивен Зоепф. Лора Энгдал тщательно отредактировала, а Зейн Мохибер подготовил таблицы и рисунки. Джон Карло Мандапат подготовил инфографику.
Примечания
Точно так же Росс Эйзенбрей и я (2016) написали о том, почему мы считаем водителей Uber наемными работниками, а не независимыми подрядчиками, и почему природа вождения для Uber не требует наличия какой-то третьей промежуточной категории статуса работника.
Многие штатные сотрудники W-2, а их большая часть, также не получают медицинских и пенсионных пособий, предоставляемых работодателем. Разница в том, что все водители Uber должны предоставлять свои собственные льготы, поскольку они являются независимыми подрядчиками.
Холл и Крюгер (2016, 25) пишут: «Хотя мы не можем рассматривать доходы специально для таксистов, таксистов, водителей лимузинов и водителей, они классифицируются вместе в обзоре статистики занятости (OES), который сообщает о доходах водителей, которые являются сотрудниками (в отличие от водителей Uber, которые являются независимыми подрядчиками). Водители такси, водители лимузинов и водители, которые находятся на заработной плате, вероятно, не несут расходов на бензин, техническое обслуживание автомобиля, амортизацию и т. Д., которые несут водители-партнеры Uber (хотя во многих случаях они вычитаются из налога на прибыль). Как следствие, мы впоследствии представляем оценки расходов водителей, чтобы облегчить сравнение чистой прибыли ». Они не учитывают добровольные льготы работодателя, такие как медицинское обслуживание и выход на пенсию, или налоги на заработную плату, уплачиваемые работодателем. Заработная плата сравнивается исключительно с таксистами, которые являются «наемными работниками».
В качестве примера рассмотрим, что есть только два драйвера. Один работает 12,5 часов в неделю по цене 20 долларов в час.Другой работает 35 часов в неделю по 30 долларов в час. Заработок среднего водителя составляет 25 долларов (в среднем 20 и 30 долларов). Это средневзвешенная заработная плата. Заработная плата за средний час работы составляет 27,40 долларов США, исходя из общей недельной заработной платы в размере 1300 долларов США за 47,5 часов работы (1300 долларов США / 47,5 = 27,40 долларов США). Это средневзвешенная почасовая оплата.
Это вычисляется путем деления еженедельного заработка в размере 376,38 долларов США на 17,06 часов, отработанных в неделю (из Cook et al. 2018, таблица 1, и введенных в строки 3 и 4 нашей таблицы 2).
Стоимость бронирования зависит от города. Это заниженная оценка.
Предполагаемая предельная ставка налога представляет собой сумму налога на самозанятость в размере 15,3 процента и предельной ставки налога на прибыль в размере 10 процентов.
Группа услуг также включает «службы защиты», в которые входят полиция и пожарные. Это в основном рабочие места в государственном секторе, и их компенсация не включена в цифру в 14,99 долларов.
Почти половина водителей Uber имеют четырехлетнее высшее образование или ученую степень, что намного превышает долю сотрудников с аналогичным образованием.См. Hall and Krueger 2016, Таблица 1.
Это почасовая компенсация в размере 11,77 долларов минус 0,0765 процента от 11,77 долларов.
Более низкие расходы на вождение также увеличат почасовую компенсацию до 12,81 доллара, а предполагаемый пакет льгот — до 2,79 доллара.
Эта оценка основана на тех же ежегодных фиксированных затратах в размере 4252 долларов США, таких же затратах на милю в размере 0,1697 долларов США, но большей амортизации на 1 620 долларов США по сравнению с водителем на 20 000 миль.
Это 2,5 процента от 24,77 доллара США, нашей оценки общих пассажирских тарифов в час.Это включает в себя брутто-стоимость проезда в час, указанную в таблице 2, 22,06 доллара США, плюс нашу оценку платы за бронирование в час, 2,71 доллара США
.Текущий сбор за бронирование составляет 1,75 доллара, но 1,55 доллара были обычным сбором за бронирование с 2015 по 2017 год: 1 (хотя в некоторых городах сбор был выше).
Годовое количество водителей находится в строке 11, а совокупное количество водительских недель — в строке 13, что подразумевает годовой подсчет занятости (путем деления на 52 недели) 212 241 человек, как показано в строке 14. Этот годовой подсчет занятости равен всего 25 процентов от годового числа водителей, что говорит нам о том, что в среднем водитель работает четверть года или три месяца.
Cook et al. (2018, 10) отмечают: «Более 60% тех, кто начинает водить машину, через шесть месяцев больше не активны на платформе».
По оценке Харриса и Крюгера, доля занятых в гиг-экономике составляет 0,4 процента, поэтому доля Uber в общей занятости будет примерно 0,27 процента осенью 2015 года, что составляет примерно половину от 0,56 процента, показанных в таблице 4.
Рассчитано как 1,5 раза 0,56 процента в строке 12.
Список литературы
Американская автомобильная ассоциация (AAA).2017. «Ваши расходы на вождение: сколько вы действительно платите за вождение?» Издание 2017 г. »(брошюра). Август 2017.
Benenson Strategy Group (BSG). 2015. Uber, Дорожная карта для водителей: где были партнеры-водители Uber и куда они направляются . Январь 2015.
Фонд «Черный автомобиль». нет данных «F.A.Q.’s: общие запросы» (веб-страница). Сайт Black Car Fund. По состоянию на апрель 2018 г.
Бюро экономического анализа (БЭА). 2018. «Таблица 2.1. Личный доход и его распределение »; «Таблица 6.4D. Сотрудники, занятые полный и неполный рабочий день, по отраслям [в тысячах] », последняя редакция — 3 августа 2017 г .; «Таблица 6.5D. Количество сотрудников, эквивалентных полной ставке, по отраслям », последний раз редактировалось 3 августа 2017 г. Счета национального дохода и продуктов (интерактивные таблицы данных). По состоянию на 28 марта 2018 г.
Бюро статистики труда (BLS). 2001. «Определения профессий — Система классификации профессий OES: Служебные профессии» (веб-страница). Последнее изменение 16 октября 2001 г.
Бюро статистики труда (BLS).2016a. «Информация BLS: Глоссарий». Последнее изменение 7 июня 2016 г.
Бюро статистики труда (BLS). 2016b. «Расходы работодателя на оплату труда сотрудников — март 2016 г.» (пресс-релиз). 9 июня 2016г.
Кэмпбелл, Гарри. 2017a. «Варианты страхования Rideshare для водителей Uber и Lyft». The Rideshare Guy (блог), 30 августа 2017 г.
Кэмпбелл, Гарри. 2017b. «Результаты опроса RSG 2017: заработки, удовлетворенность и демография водителей». The Rideshare Guy (блог), 17 января 2017 г.
Кук, Коди, Ребекка Даймонд, Джонатан Холл, Джон А. Лист и Пол Ойер. 2018. Разрыв в доходах мужчин и женщин в гиг-экономике: данные более чем миллиона водителей-попутчиков . Стэнфордский университет, январь 2018 г.
Институт экономической политики (EPI). 2018. «Заработная плата по процентилям» [интерактивная онлайн-таблица]. Государственная библиотека данных Америки . Последнее обновление 1 марта 2018 г.
Холл, Джонатан. 2018 . « Анализ статьи CEEPR« Экономика верховой езды ».’” Uber под капотом на средстве , 3 марта 2018 г.
Холл, Джонатан В. и Алан Б. Крюгер. 2016. «Анализ рынка труда для водителей-партнеров Uber в США, ». Рабочий документ Национального бюро экономических исследований № 22843, ноябрь 2016 г. https://doi.org/10.3386/w22843.
Харрис, Сет Д. и Алан Б. Крюгер. 2015. Предложение по модернизации трудового законодательства для работы в XXI веке: «Независимый работник.» Проект Гамильтон, декабрь 2015 г.
Хоманн, Джеймс. 2018. «The Daily 202: Третий способ делает вступительную заявку на« Первичный выбор идей »2020 года». Washington Post , 15 марта 2018 г.
Intuit. 2016. «Дисплеи новой экономики: экономика по требованию и будущее труда» (слайд-шоу). 28 января 2016 г.
Кац, Лоуренс Ф. и Алан Б. Крюгер. 2016. «Рост и характер альтернативных схем работы в Соединенных Штатах, 1995–2015 годы». Рабочий документ Национального бюро экономических исследований №22667, сентябрь 2016 г. https://doi.org/10.3386/w22667.
Кинг, Стив и Кэролайн Окелс. 2015. «Обзор результатов: исследование Intuit On-Demand Economy (ODE), Emergent Research».
Ноуп, Джонатан. 2017. «11 часто задаваемых вопросов о страховании Rideshare». The Rideshare Guy (блог), 22 марта 2017 г.
Мишель, Лоуренс. 2015. «Uber — это не будущее работы». The Atlantic , 16 ноября 2015 г.
Мишель, Лоуренс и Росс Эйзенбрей. 2016. Бизнес-модель Uber не оправдывает появление новой категории «независимых работников» .Институт экономической политики, март 2016 г.
Национальное общественное радио (NPR). 2018. «Будущее льгот: программа в Нью-Йорке может стать моделью». Morning Edition , 29 января 2018 г.
Плуф, Дэвид. 2015a. «Дэвид Плафф об Uber и американском рабочем | Убер ». Замечания сделаны в 17:76. Видео на YouTube, загружено 3 ноября 2015 г.
Плауф, Дэвид. 2015b. «Убер и американский рабочий». Средний , 5 ноября 2015 г.
Скотт, Кертис.2018. «Последние новости о страховании». Uber Newsroom, 1 марта 2018 г.
Убер. 2016. «Заработок / охлаждение». Рекламный ролик Uber на iSpot.tv.
Убер. 2017. «Побочная суета: заработок». Рекламный ролик Uber на iSpot.tv.
Зоепф, Стивен. 2018. The Economics Ride Hailing, Revisited . Центр исследований энергетической и экологической политики Массачусетского технологического института, март 2018 г.
Зоепф, Стивен, Стелла Чен, Паа Аду и Гонсало Посо. 2018. The Economics of Ride Hailing: Расходы, доходы и налоги водителя .Центр исследований энергетической и экологической политики Массачусетского технологического института, февраль 2018 г.
Ваш подход к найму неверен
Вкратце об идее
Проблема
Работодатели продолжают нанимать по высоким ставкам и тратить на это огромные суммы. Но они не знают, эффективны ли их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.
Основные причины
Компании сосредотачиваются на внешних кандидатах и не отслеживают результаты своих подходов.Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют врожденные недостатки.
Решение
Вернуться к заполнению большинства позиций путем продвижения изнутри. Оценивайте результаты, полученные поставщиками и новыми инструментами, и будьте начеку на предмет дискриминации и нарушений конфиденциальности.
Компании никогда не набирали столько сотрудников, как сегодня. Они никогда не тратили на это столько денег. И они никогда не делали этого хуже.
На протяжении большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали сотрудников следующим образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ вакансий , чтобы определить, какие задачи требовались для работы и какими качествами должен обладать хороший кандидат.Затем они провели оценку вакансий , чтобы определить, насколько эта работа вписывается в организационную схему и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими должностями. Были размещены объявления, и кандидаты подали заявки. Затем пришла задача отсортировать претендентов. Сюда входили тесты навыков, справочные проверки, возможно, тесты личности и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать больше о них как о людях. Уильям Х. Уайт в своей книге «Организатор» описал этот процесс как продолжающийся целую неделю до того, как победившему кандидату предложили работу.Подавляющее большинство вакансий не начального уровня было заполнено изнутри.
Сегодняшний подход не может быть более другим. Данные переписи показывают, например, что большинство людей, которые устроились на новую работу в прошлом году, ее не искали: кто-то пришел и нашел ее. Компании стремятся заполнить свою воронку приема на работу как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивных кандидатов», которые не хотят переезжать. Часто работодатели рекламируют несуществующие вакансии в надежде найти людей, которые могут быть полезны позже или в другом контексте.
Функция набора и найма была упразднена. Многие американские компании — около 40%, согласно исследованию Korn Ferry — передали на аутсорсинг большую часть, если не весь процесс найма, «аутсорсерам процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах. Субподрядчики просматривают LinkedIn и социальные сети в поисках потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли их убедить подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы получить.(Рекрутеры получают поощрительную выплату, если договариваются о снижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать свой «цифровой выхлоп» с помощью файлов cookie и других мер отслеживания пользователей, чтобы определить, кто они. , а затем изучите их биографические данные.
В компаниях, которые все еще занимаются набором и наймом персонала, менеджеры, пытающиеся заполнить открытые вакансии, в основном вынуждены выяснить, что требуется для работы и что должно быть сказано в рекламе.Когда заявки приходят — всегда в электронном виде — программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их в поисках ключевых слов, которые менеджеры по найму хотят видеть. Затем процесс переходит на Дикий Запад, где новая отрасль продавцов предлагает удивительный набор инструментов с умным звучанием, которые претендуют на то, чтобы предсказать, кто будет хорошим наймом. Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения — все, кроме чайных листьев. Целые публикации посвящены тому, что делают эти вендоры.
Большая проблема всех этих новых практик заключается в том, что мы не знаем, действительно ли они обеспечивают удовлетворительный набор сотрудников. Лишь около трети компаний США сообщают, что они следят за тем, приводит ли их практика найма к хорошему персоналу; немногие из них делают это осторожно, и лишь меньшинство даже отслеживает стоимость найма и время найма. Представьте, что генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и получил бы ответ: «Мы хорошо представляем, сколько времени потребовалось для развертывания и сколько это стоит, но мы не смотрели, будем ли мы продавать больше.”
Наем талантов остается главной заботой генеральных директоров в последнем Ежегодном опросе Conference Board; это также главная забота всего руководящего состава. Согласно опросу руководителей компаний, проведенному PwC за 2017 год, руководители считают отсутствие талантов и навыков самой большой угрозой для своего бизнеса. Работодатели также тратят огромные суммы на найм — в среднем 4129 долларов на одно рабочее место в Соединенных Штатах, по оценкам Общества управления человеческими ресурсами, и во много раз больше на управленческие должности, — а Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. .Большая часть 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков кадровых ресурсов, идут на найм.
Почему работодатели тратят так много на что-то настолько важное, хотя так мало знают о том, работает ли это?
Где начинается проблема
Опрос за опросом обнаруживают, что работодатели жалуются на сложность найма. Объяснений этому может быть много, например, они стали очень разборчивы в отношении кандидатов, особенно в условиях слабого рынка труда во время Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.
Во-первых, вакансии теперь чаще заполняются за счет приема на работу извне, чем за счет продвижения по службе изнутри. В эпоху пожизненной занятости, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий за счет повышения по службе и дополнительных заданий. Сегодня эта цифра составляет треть или меньше. Когда они нанимают со стороны, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х было относительно легко найти опытных талантов за пределами компании.Только 28% руководителей по привлечению талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий — предположительно из-за меньшего внутреннего развития и меньшего количества четких карьерных лестниц.
Меньшее внутреннее продвижение означает, что усилия по найму больше не концентрируются на вакансиях начального уровня и недавних выпускниках. (Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «Карьера» на веб-сайте любой компании и найдите вакансию, которая не требует предварительного опыта.) Теперь компании должны уметь нанимать сотрудников на большинстве уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже есть. выполняет работу в другом месте.Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы сразу же внести свой вклад, но их гораздо труднее найти.
Вторая причина трудностей с наймом состоит в том, что стало трудно удерживать сотрудников: компании нанимают сотрудников у своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять уходящих сотрудников. Данные переписи населения и статистики труда показывают, что 95% приема на работу осуществляется для заполнения существующих вакансий. Большинство этих вакансий вызвано добровольной текучестью. Данные LinkedIn показывают, что наиболее распространенной причиной, по которой сотрудники рассматривают вакансию в другом месте, является продвижение по службе, которое, несомненно, связано с тем, что работодатели не продвигаются для заполнения вакансий.
Таким образом, основной причиной большинства найма является крайне низкий уровень удержания персонала. Вот несколько простых способов исправить это:
Отслеживайте процент открытий, заполненных изнутри.
Деловая поговорка гласит, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют эту максиму к отслеживанию найма. Большинство из них шокированы, узнав, как мало их вакансий заполняется изнутри — действительно ли их люди не могут справляться с другими и более важными ролями?
Требовать внутренней разметки всех вакансий.
Внутренние советы по трудоустройству были созданы во время бума доткомов, чтобы снизить текучесть кадров, облегчая людям поиск новых рабочих мест у их существующего работодателя. Менеджерам не разрешалось даже знать, собирается ли подчиненный двигаться в компании, из опасения, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не увольнялись, и многие компании вернулись к старой модели, согласно которой менеджеры могли препятствовать перемещению своих подчиненных внутри компании.Дж. Р. Келлер из Корнельского университета обнаружил, что, когда менеджеры могли заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, в итоге они получали сотрудников, которые работали хуже, чем те, кого наняли, когда вакансия была опубликована и любой мог подать заявку. Здравое объяснение этому состоит в том, что немногие предприятия действительно знают, какими талантами и способностями они обладают.
Признайте стоимость найма со стороны.
Мой коллега Мэтью Бидвелл обнаружил, что помимо времени и усилий при найме на работу сторонним сотрудникам требуется три года, а внутренним сотрудникам требуется семь лет, чтобы заработать столько же, сколько платят внешним сотрудникам.Внешний найм также заставляет нынешних сотрудников тратить время и энергию на поиск работы в другом месте. Это подрывает корпоративную культуру и обременяет коллег, которые должны помогать новым сотрудникам разобраться, как все работает.
Ничто из этого не означает, что наем со стороны обязательно является плохой идеей. Но если ваша компания не является газелью Кремниевой долины, добавляя новые рабочие места бешеными темпами, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняется извне.
Работодатели одержимы новыми технологиями и снижением затрат.
Другой подход к удержанию (который некоторым кажется жутким) состоит в том, чтобы попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться. Такие поставщики, как Jobvite, исследуют социальные сети и общедоступные сайты в поисках подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «риска бегства» — одна из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает первые дни работы советов по трудоустройству, когда работодатели пытались выяснить, кто публикует резюме, и либо наказывали их, либо принимали их, в зависимости от настроения руководства.
Следует ли компаниям изучать контент в социальных сетях в связи с наймом или любыми другими действиями по найму — сложный этический вопрос. С одной стороны, информация является общедоступной и может раскрывать соответствующую информацию. С другой стороны, это агрессивно, и у кандидатов редко просят разрешения на тщательную проверку своей информации. Наем частного детектива для слежки за кандидатом также позволит собрать общедоступную информацию, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей сочтут это неприемлемым вторжением в частную жизнь.
Процесс найма
Когда мы обращаемся к собственному найму, мы обнаруживаем, что работодатели скучают по лесу за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижением затрат, они в значительной степени игнорируют конечную цель: получение лучших сотрудников из возможных. Вот как следует изменить процесс:
Не публикуйте «фантомные вакансии».
Ничего не стоит размещать объявления о вакансиях на веб-сайте компании, которые затем собираются Indeed и другими онлайн-компаниями и распространяются среди потенциальных соискателей по всему миру.Поэтому неудивительно, что некоторых из этих рабочих мест на самом деле не существует. Работодатели могут просто ловить кандидатов. («Давайте посмотрим, есть ли кто-то действительно выдающийся, и если да, мы создадим для него или нее позицию».) Часто объявления о вакансиях остаются в силе даже после того, как вакансии были заполнены, чтобы продолжить сбор кандидатов на будущие вакансии или просто потому что потянуть рекламу вниз требует больше усилий, чем оставить ее. Иногда объявления размещают недобросовестные рекрутеры, ищущие резюме для передачи клиентам в другом месте.Поскольку эти фантомные рабочие места заставляют рынок труда выглядеть более напряженным, чем он есть на самом деле, они являются проблемой для политиков, а также для разочарованных соискателей. Компании должны убирать рекламу, когда вакансии заполняются.
Создавайте рабочие места с реалистичными требованиями.
Выяснить, какими должны быть требования к вакансии и какие атрибуты должны быть у кандидатов, сейчас сложнее, потому что многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция, отчасти, состоит в том, чтобы оттеснить менеджеров по найму. ‘ Списки желаний.(«Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всеми этими квалификациями не захочет принять зарплату, которую вы предлагаете платить».) Мое более раннее исследование показало, что компании нагромождали требования к должности, испекли их в программу отслеживания кандидатов, которая отсортировывала резюме в соответствии с бинарными решениями (да, в нем есть ключевое слово; нет, нет), а затем обнаружила, что практически ни один кандидат не соответствовал всем критериям. Урезание кадровых ресурсов, которые имеют опыт найма, и передача процесса менеджерам по найму — яркий пример того, как поступать с копейками и глупо.
Пересмотрите свое внимание к пассивным кандидатам.
Процесс приема на работу начинается с поиска опытных людей, которые не хотят никуда двигаться. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с каждым, кто хочет оставить свою текущую работу. (Из более чем 20 000 специалистов по талантам, которые ответили на опрос LinkedIn в 2015 году, 86% заявили, что их кадровые организации ориентированы «в значительной степени» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатов; я подозреваю, что с тех пор это число увеличилось. .Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей готовы к переезду по разумной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15% не готовы к переезду . Как сказал экономист Гарольд Демсец, когда его спросили в конкурирующем университете, доволен ли он работой там, где он был: «Сделай меня несчастным».
Замечательные данные из процитированного выше опроса LinkedIn показывают, что, хотя самоидентифицированные «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, это не так, как мы могли бы подумать.Фактор номер один, который побудит первых переехать, — это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором является лучшая работа и возможности карьерного роста. Соискатели более активные, чем пассивные, сообщают, что они увлечены своей работой, участвуют в повышении своих навыков и в достаточной степени удовлетворены своей нынешней работой. Похоже, они заинтересованы в переезде, потому что они амбициозны, а не потому, что хотят более высокой заработной платы.
Согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads, работодатели тратят непропорционально большую сумму своих бюджетов на рекрутеров, которые преследуют пассивных кандидатов, но в среднем они заполняют только 11% своих должностей индивидуально ориентированными людьми.Я не знаю никаких доказательств того, что пассивные кандидаты становятся более эффективными сотрудниками, не говоря уже о том, что этот процесс является рентабельным. Если вы сосредотачиваетесь на пассивных кандидатах, хорошенько подумайте, что это на самом деле вам даст. А еще лучше проверьте свои данные, чтобы узнать.
Узнайте о пределах рефералов.
Самый популярный канал поиска новых сотрудников — это рекомендации сотрудников; Согласно исследованию LinkedIn, до 48% приходят именно от них. Это кажется дешевым способом, но помогает ли он лучше нанимать сотрудников? Так думают многие работодатели.Однако трудно понять, правда ли это, учитывая, что они не проверяют. И исследования Эмилио Кастилья и его коллег говорят об обратном: они обнаруживают, что когда рекомендации работают лучше, чем другие сотрудники, это происходит потому, что их рефералы заботятся о них и, по сути, принимают их на борт. Если реферал уходит до начала нового найма, эффективность последнего не лучше, чем у нерефералов, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы через шесть месяцев или около того после того, как человек был принят на работу, — если он или она все еще там.
Обратной стороной рефералов, конечно же, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, обычно похожи на нас. Это имеет большое значение для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку набор на работу — единственный способ, разрешенный законодательством США для увеличения разнообразия рабочей силы. Верховный суд постановил, что демографические критерии не могут использоваться даже для разрыва связей между кандидатами.
Измерьте результаты.
Немногие работодатели знают, какой канал производит лучших кандидатов с наименьшими затратами, потому что они не отслеживают результаты.Тата — исключение: она давно сделала то, что я защищаю. Например, при приеме на работу в колледж он подсчитывает, какие школы направляют в него сотрудников, которые работают лучше всего, остаются дольше всех и получают самую низкую начальную заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и отслеживать каналы приема на работу и производительность сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.
Уговорите меньше людей подавать заявки.
Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», когда читатели объявлений о вакансиях становятся соискателями, проходят собеседование и, в конечном итоге, им предлагаются рабочие места.Вопреки распространенному мнению о том, что рынок труда в США сейчас чрезвычайно ограничен, на большинство вакансий по-прежнему поступает много соискателей. По оценкам консультантов и поставщиков по набору и найму, около 2% соискателей получают предложения. К сожалению, основная попытка улучшить набор персонала — практически всегда направленная на то, чтобы сделать его более быстрым и дешевым — заключалась в том, чтобы загнать больше кандидатов в воронку. Работодатели делают это в первую очередь через маркетинг, пытаясь распространить информацию о том, что они являются прекрасным местом для работы. Неизвестно, является ли это ошибочным способом привлечь более качественных сотрудников или просто направлено на то, чтобы заставить организацию чувствовать себя более желанной.
Намного лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул соискателей для повышения урожайности. И вот почему: каждый соискатель стоит денег — особенно сейчас, на рынке труда, где соискатели начали «приземлять» работодателей, бросая свои заявки на полпути. Каждое приложение также подвергает компанию правовому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не допускать дискриминации), как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкую воронку означает, что очень многие из них не подходят для работы или компании, поэтому работодателям приходится полагаться на следующий этап процесса найма — отбор — чтобы отсеять их.Как мы увидим, работодатели в этом не разбираются.
Когда люди становятся кандидатами, они могут не быть полностью честными в отношении своих навыков или интересов — потому что они хотят, чтобы их наняли, — а способность работодателей узнать правду ограничена. Более поколения назад психолог Джон Ванус предложил соискателям реалистичное представление о том, на что похожа работа. Это все еще имеет смысл как способ удержать тех, кто в конечном итоге окажется недовольным своей работой. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: соискатели видят, на что будет похожа работа, играя в ее игровую версию.Marriott сделал то же самое даже для сотрудников низкого уровня. Его игра My Marriott Hotel ориентирована на молодых людей из развивающихся стран, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, что это такое, и направить их на сайт приема на работу, если они добьются хороших результатов в игре. Ключевым моментом для любой компании является то, что предварительный просмотр должен прояснить, что является сложным и сложным в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не могли подавать заявки.
Кандидатам должно быть легко узнать о компании и вакансии, но упростить подачу заявки, просто чтобы заполнить эту воронку, не имеет особого смысла.Во время бума доткомов компания Texas Instruments хитроумно ввела тест перед приемом на работу, который позволял кандидатам видеть свои баллы перед подачей заявки. Если их оценки были недостаточно высокими, чтобы компания могла серьезно относиться к своим приложениям, они, как правило, не продолжали, и компания экономила на необходимости обработки их заявок.
Если цель состоит в том, чтобы получить лучших сотрудников с минимальными затратами, важнее отпугнуть неподходящих кандидатов, чем затолкать больше кандидатов в воронку набора.
Проверить стандартные навыки кандидатов.
Как определить, каких кандидатов нанять — что предсказывает, кто будет хорошим сотрудником — тщательно изучалось, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Психологи по персоналу, которые исследовали это, многое узнали о прогнозировании хороших наймов, о которых современные организации с тех пор забыли, например поскольку ни оценки в колледже, ни неструктурированные последовательные собеседования (переход от офиса к офису) не являются хорошим предиктором, в отличие от прошлых успехов.
Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлой работе внешнего заявителя, какие еще прогнозирующие факторы являются хорошими? Даже среди экспертов существует удивительно мало консенсуса. Это главным образом потому, что у типичной работы может быть очень много задач и аспектов, и разные факторы предсказывают успех в разных задачах.
Однако есть общее мнение, что тестирование, чтобы увидеть, есть ли у людей стандартные навыки, — лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи по программированию? И так далее.Но просто провести тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэль Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, их нанимают хуже. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение своих собственных оценок и суждений к этим критериям приводит к выбору худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо тесты навыков или общих способностей, включая IQ.Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента сдают тесты на наркотики, в том числе на употребление марихуаны; даже работодатели в штатах, где использование в рекреационных целях в настоящее время разрешено законом, все еще делают это.
Остерегайтесь продавцов, дающих подарки на основе высоких технологий.
В пустоту тестирования вошла новая группа предпринимателей, которые либо занимаются исследованием данных, либо используют их на буксире. Они привносят свежий подход к процессу найма, но часто не понимают, как на самом деле работает найм. Джон Самсер из HRExaminer, онлайнового информационного бюллетеня, посвященного HR-технологиям, оценивает, что в среднем компании получают от пяти до семи презентаций каждый день — почти все они касаются найма — от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем.У этих поставщиков есть всевозможные крутые оценки, например, компьютерные игры, по которым можно определить, кто из них будет хорошим наймом. Мы не знаем, действительно ли что-то из этого приводит к увеличению количества сотрудников, потому что немногие из них проверяются на основании фактических результатов работы. Помимо этого, эти оценки вызвали встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам научиться получать на них хорошие результаты. Lloyds Bank, например, разработал основанную на виртуальной реальности оценку потенциала кандидата, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов, как преуспеть в этом.Особенно для ИТ-специалистов и технических специалистов обман на тестах навыков и даже видео-интервью (где коллеги за кадром дают помощь) является такой проблемой, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто обманывает в режиме реального времени.
Измените процесс собеседования.
Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели тратят на собеседования, с 2009 года почти удвоилось. Невозможно сказать, насколько это увеличение представляет собой задержки в организации этих собеседований, но это дает хотя бы частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения вакансий.Собеседование, возможно, является наиболее сложной техникой для правильного выполнения, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают удачный прием на работу — в основном о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы, — и последовательно задавать их всем кандидатам. Просто подбадривать и спрашивать все, что приходит в голову, почти бесполезно.
Что еще более важно, во время интервью наиболее легко проявляются предубеждения, потому что интервьюеры обычно решают на лету, что у кого спросить и как интерпретировать ответ.Каждый знает руководителя, который абсолютно уверен, что знает один вопрос, который действительно предскажет хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Исследование социологом Лорен Ривера интервью на элитные должности, например, в фирмах по оказанию профессиональных услуг, показывает, что хобби, особенно те, которые связаны с богатыми, играют важную роль в качестве критерия отбора.
Собеседования наиболее важны для оценки «соответствия нашей культуре» — критерия номер один, который используют работодатели при приеме на работу, согласно исследованию Фонда Рокфеллера.Это также один из самых сложных атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точное и последовательное представление о своей культуре, и даже если они это сделают, понять, какие атрибуты лучше всего подходят, непросто. Например, отражает ли принадлежность заявителя к братству опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Должно ли это быть совершенно неуместным? Позволить тому, у кого нет опыта или подготовки, сделать такие звонки — это рецепт плохого найма и, конечно же, дискриминационного поведения.Хорошо подумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседования, и не поддавайтесь желанию привлечь к процессу собеседования еще больше менеджеров.
Признайте сильные и слабые стороны моделей машинного обучения.
Культурное соответствие — еще одна область, в которую роятся новые поставщики. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования атрибутов лучших, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же атрибутами.
Как и многие другие вещи в этой новой индустрии, это звучит хорошо, пока вы не задумаетесь; тогда он становится изобилующим проблемами. Учитывая лучшие показатели прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать белых и мужчин в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, что он белый мужчина, например, игра в регби.
Во время интервью наиболее легко проявляются предубеждения.
Модели машинного обучениядействительно могут обнаруживать важные, но ранее не рассматриваемые взаимосвязи.Психологи, которые доминировали в исследованиях по найму, стремились изучить атрибуты, имеющие отношение к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос: «Что определяет потенциального хорошего найма?» Их результаты затушевывают тот факт, что они часто обладают лишь тривиальной способностью предсказать, кто из них будет хорошим исполнителем, особенно когда задействовано множество факторов. Машинное обучение, напротив, может иметь очень предсказуемые факторы. Исследование, проведенное Evolv, пионером в области кадровой аналитики (теперь входящей в состав Cornerstone OnDemand), показало, что ожидаемое расстояние до работы кандидата очень хорошо предсказывает текучесть кадров.Но это не тот вопрос, который задают себе психологические модели. (И даже с этим вопросом есть проблемы.)
Совет по выбору прост: Тест на навыки. Попросите поставщиков услуг по оценке предоставить доказательства того, что они действительно могут предсказать, кем будут хорошие сотрудники. Проводите меньше интервью с большей последовательностью.
Путь вперед
Невозможно улучшить прием на работу, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда.У вас должен быть способ определить, какие сотрудники являются лучшими.
Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что основная причина, по которой они не изучают, приводят ли их методы к лучшему найму, заключается в том, что измерить производительность сотрудников сложно. Несомненно, это яркий пример того, как идеальное становится врагом хорошего. Некоторые аспекты эффективности измерить несложно: увольняются ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят аттестацию.Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете о том, что наняли этого человека? Вы бы наняли его снова? »
Организациям, которые не проверяют, насколько хорошо их методы прогнозируют качество найма, не хватает одного из наиболее важных аспектов современного бизнеса.
Примечание редактора: В предыдущей версии этой статьи упоминались три аутсорсинговые компании процесса найма и говорилось, что они использовали субподрядчиков в Индии и на Филиппинах.Мы удалили названия компаний после того, как узнали, что особенности их практики субподряда не были проверены.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 2019 г. (стр. 48–58).Как определить необходимое количество сотрудников в контакт-центре
Определить, сколько сотрудников вам нужно в контакт-центре, — несложная задача, но легко ошибиться.
Мы собрали всю информацию, необходимую для выполнения этого расчета, в простой процесс из девяти шагов, а также рассмотрели, что вам НИКОГДА не следует делать при выполнении этого расчета.
Шаг 1. Определите, сколько звонков поступает в бизнес
Первым шагом в расчете ваших кадровых потребностей является определение количества звонков, поступающих в ваш бизнес.
Есть много способов определить количество звонков, поступающих в контакт-центр, но ваш метод будет зависеть от того, к каким источникам информации у вас есть доступ, и от опыта работы вашего колл-центра.Поскольку между входящими и исходящими звонками существует разница, потребности вашего call-центра будут другими.
В следующем списке это учтено и представлен ряд вариантов, которые можно использовать для расчета.
- Если вы работаете в существующем центре обработки вызовов, вы должны иметь возможность получать точные данные о количестве звонков в день из телефонной системы центра обработки вызовов, известной как система автоматического распределения вызовов (ACD).
- Если у вас нет доступа к результатам ACD, ваша система регистрации вызовов и / или коммутатор предоставят подходящую альтернативу.Обычно это можно найти в записях сведений о вызовах (CDR).
- При отсутствии вариантов a и b отчет вашей телефонной компании может предоставить вам соответствующие данные, если вы используете управляемые номера, например 0800.
- Попросить персонал вручную регистрировать количество звонков, поступающих в контакт-центр, можно, если у вас нет какой-либо информации, указанной выше.
- Если бы вы отслеживали количество обращений, поступающих в систему CRM, это также могло бы отражать количество звонков, поступающих в бизнес.
Если вы не можете использовать ни один из перечисленных выше вариантов, вы должны сделать оценку, следуя приведенной ниже процедуре.
Во-первых, вам необходимо знать размер вашей клиентской базы, количество дней, в течение которых ваш контакт-центр открыт в году, и оценить среднее количество звонков клиента в год.
В приведенном ниже примере мы использовали цифры:
- Клиентская база: 30 000
- Количество звонков в год, на одного клиента: 2
- Количество открытых дней в году: 250
Однако эти звонки не будут поступать равномерно в течение года.
Разбивка годовых объемов вызовов по месяцам, неделям и дням
Посмотрите на свои предыдущие объемы звонков. Разбейте свой годовой трафик звонков на проценты, которые представляют, сколько от этого годового трафика вы, как правило, получаете каждый месяц.
Например, вы можете увидеть узор, подобный приведенному в таблице ниже.
Месяц | Процент звонков |
---|---|
января | 0,37% |
Февраль | 4.66% |
марта | 4,05% |
Апрель | 5,52% |
мая | 4,30% |
июнь | 6,13% |
июля | 5,77% |
августа | 8,83% |
сентябрь | 5,77% |
Октябрь | 7,12% |
ноября | 5,52% |
декабрь | 6.01% |
Таким образом, вы можете оценить ежемесячные объемы контактов на основе своего годового прогноза.
Затем, снова просматривая свои старые объемы контактов, сделайте еще один шаг вперед, рассматривая каждый месяц индивидуально. Рассмотрим:
- Как меняются объемы контактов в этом месяце?
- Есть ли в эти недели праздники, которые могут повлиять на объемы контактов?
- Планирует ли маркетинг в это время какие-либо рекламные акции?
Задавая эти вопросы, вы можете разделить ежемесячный объем контактов на еженедельные объемы контактов.
Но на этом мы не закончили. Вы также заметите, что одни дни недели более загружены, чем другие. Обычно, например, понедельник — самый загруженный день в контакт-центре.
Итак, проанализируйте, какой процент вашего еженедельного трафика приходится на каждый день.
Когда вы это сделаете, вы можете ввести ожидаемый еженедельный объем контактов, количество часов, которые вы открыты каждый день, и эти важнейшие проценты в надежный калькулятор Erlang, как показано ниже.
На этом изображении показан каждый из обсуждаемых критериев, вводимых в ведущий в отрасли калькулятор Erlang Call Center Helper.
Тем не менее, чтобы добиться еще лучших результатов, попробуйте еще больше уменьшить объемы контактов.
Примените эти проценты к своему еженедельному контактному объему и вычислите дневные объемы. Затем переходите к Шагу 2.
Чтобы получить дополнительные инструкции и более сложные методы прогнозирования объемов контактов, прочтите нашу статью: Руководство по прогнозированию рабочей силы в контакт-центре
Шаг 2: Определите количество звонков на каждые 30 минут / часТак же, как звонки поступают неравномерно в течение недели, они не поступают равномерно в течение дня.
Итак, используйте прогнозируемые ежедневные объемы контактов, которые вы рассчитали на предыдущем шаге, и спрогнозируйте, сколько вызовов будет поступать каждый час или, что еще лучше, 30 минут.
Для этого есть два метода:
Вариант 1 — Простой способЭто легко сделать, если у вас есть система ACD или подробный отчет о вызовах (CDR) для вашего центра обработки вызовов.
Как видно из приведенной выше таблицы, ваша система ACD сможет предоставить вам большой объем информации, включая количество вызовов, поступающих в контакт-центр за определенный период времени.
Хотя в приведенном примере показан ежедневный отчет из системы ACD, он также может предоставить вам информацию за желаемый период времени. В этом случае каждые полчаса или час.
Для получения дополнительной информации о системах ACD прочтите нашу статью: На что обращать внимание при покупке системы ACD
Вариант 2 — Более трудный путь
Если у вас нет доступа к указанной выше информации, вы можете сделать точную оценку. Лучше всего это сделать с помощью шаблона поступления вызова, подобного приведенному ниже.
Этот образец показывает профиль спроса контакт-центра в течение обычного дня. Вам нужно будет создать один из них для вашего контакт-центра.
Для этого проанализируйте объемы контактов, чтобы узнать, какой процент звонков вы получаете каждые полчаса или час в обычный день.
Таким образом, вы создадите набор результатов, как в таблице ниже:
Интервал времени | Процент звонков |
---|---|
09:00 | 5.36% |
09:30 | 6,19% |
10:00 | 7,21% |
10:30 | 7,74% |
11:00 | 7,63% |
11:30 | 6,75% |
12:00 | 6,10% |
12:30 | 5,49% |
13:00 | 6,20% |
13:30 | 6.80% |
14:00 | 6.69% |
14:30 | 6,37% |
15:00 | 6,13% |
15:30 | 5,78% |
16:00 | 5,66% |
16:30 | 3.90% |
Используйте эти проценты, чтобы создать схему поступления звонков и разделить ожидаемые объемы контактов за день на 30-минутные периоды.
Шаг 3. Определите среднее время обработки
Среднее время обработки (AHT) — это среднее время, которое консультант контакт-центра тратит на вызов.Это можно усреднить по всему контакт-центру.
Для расчета AHT вашего контакт-центра используйте следующую формулу.
Каждый вход можно найти в системе ACD и в отчетах центра обработки вызовов.
Однако, если эта информация недоступна, лучше всего будет рассчитать время взаимодействия между клиентом и консультантом, включая время удержания, общее время разговора и время завершения при различных обстоятельствах.
Когда вы это сделаете, вам следует сложить все записанные времена вместе и затем использовать формулу выше.Этот расчетный показатель будет представлять ваш AHT.
Расчетное число будет зависеть от того, какой сектор бизнеса представляет ваш колл-центр. Это отражено в опросе Call Center Helper, который показал большую разницу между AHT разных компаний.
Данные, включенные в этот опрос, были собраны во время нашего вебинара: 20 советов по улучшению среднего времени обработки (AHT)
В ходе этого опроса мы обнаружили, что медианное значение AHT для контакт-центров составляет 4,9 минуты (294 секунды).
Итак, если два обсуждаемых выше варианта не для вас, вы можете использовать это значение при переходе по шагам ниже, или вы можете использовать AHT сектора, который наиболее важен для вас.
Сектор / масштаб бизнеса | Среднее время обработки (секунды) |
---|---|
Крупный бизнес | 522 |
Телекоммуникации | 528 |
Розничная торговля | 324 |
Бизнес и ИТ-услуги | 282 |
Финансовые услуги | 282 |
[Цифры, приведенные в этой таблице, взяты из отчета Корнельского университета 2004 г. «U.S. Отраслевой отчет центров обработки вызовов за 2004 год, Национальный отчет по сравнительному анализу, стратегия, практика управления персоналом и эффективность] — Розмари Батт, Вирджиния Доеллгаст, Хюнджи Квон
Однако, хотя AHT важен в этом сценарии, постарайтесь не оценивать своих советников против него. Это связано с тем, что, если ваши консультанты слишком стремятся отвлечь клиента от разговора по телефону для достижения своих целей, возможно, они не обеспечивают высокий уровень обслуживания клиентов. Это также может привести к тому, что клиент перезвонит.
Полное руководство по расчету AHT можно найти в нашей статье: Как измерить среднее время обработки
Шаг 4: Определите свой уровень обслуживания
Исторически сложилось так, что отраслевым стандартом уровня обслуживания является ответ на 80% вызовов в течение 20 секунд.Однако современные контакт-центры стремятся к тому, чтобы на 90% звонков отвечал за 10-15 секунд.
Тем не менее, для вашего call-центра было бы невозможно достичь целевого уровня обслуживания 100%, поскольку для этого потребовалось бы бесконечное количество консультантов.
На приведенном ниже графике показано, как изменение уровня обслуживания приведет к изменению количества агентов, которых вам следует нанять.
Однако, в конечном счете, вам решать, какой уровень обслуживания будет поддерживать вашу конкурентоспособность и не требует набора слишком большого количества консультантов.
Для получения дополнительной информации о типичных уровнях обслуживания, на которые нацелены контакт-центры, прочтите нашу статью: Каковы стандарты уровня обслуживания контакт-центра?
Шаг 5: Фактор максимальной занятости
Теперь, когда мы установили уровень обслуживания, нам нужно признать, что агенты не могут проводить 100% своего времени на телефоне в течение продолжительных периодов времени.
Здесь появляется занятость, количество времени, которое агенты проводят за телефоном в течение тридцати минут.
Максимальная занятость часто является фактором, который игнорируется в процессе расчета количества операторов, которые вам нужны в контакт-центре. Это не имеет значения для небольшого контакт-центра, но является основным фактором, почему так много крупных контакт-центров недоукомплектованы персоналом.
Чтобы понять, нужно ли учитывать загруженность, сначала необходимо установить целевое значение занятости, как и для уровня обслуживания.
Джеймс Барнс
Джеймс Барнс, директор Destructive Digital, считает, что вместо ранее заявленной цифры в 100%, большинство контакт-центров имеют более реалистичную загруженность.
«В среднем максимальная загрузка моих клиентов колеблется от 85% (внутренняя) до 90% (более высокая производительность)», — говорит Джеймс.
Максимальная занятость не должна быть выше 85% или 90%
Клиенты Джеймса поставили бы целевой показатель занятости 85-90%, чтобы найти идеальное сочетание производительности и достижимости. Уровень занятости выше 90%, скорее всего, приведет к тому, что операторы будут замечать нежелательное поведение во время звонков, выйдут из строя или контакт-центр увеличится.
Но как узнать, какова ваша заполняемость?
Для расчета занятости просто разделите количество эрлангов (интенсивность трафика) на количество операторов на этаже контакт-центра, а затем умножьте его на 100, чтобы получить процентное значение занятости.
Но если каждый контакт-центр имеет свою заполняемость, почему это важно для крупных контакт-центров, а не для небольших?
Это связано с тем, что с увеличением количества вызовов увеличивается и количество вызовов, которые консультант должен принять за 30 минут, а это означает, что занятость становится все выше и выше.Это увеличение «коэффициента загруженности персонала» показано в таблице ниже.
Интенсивность трафика (эрланги) | Количество сотрудников, необходимых для достижения уровня обслуживания | Среднее количество звонков на одного консультанта (коэффициент загруженности персонала) | Уровень занятости (%) | Кол-во звонков за 30 минут |
---|---|---|---|---|
8,7 | 12 | 8,3 | 72,5 | 100 |
43,6 | 49 | 10.2 | 89 | 500 |
87,2 | 94 | 10,6 | 92,8 | 1000 |
Цифры в этой таблице были рассчитаны с использованием AHT, равного 180 секундам, и целевого уровня обслуживания — ответа на 80% вызовов за 20 секунд.
Они показывают нам, что при 1000 звонках коэффициент занятости составляет 92,8%, что, хотя мы поощряем продуктивность операторов, просто нереально.
Итак, как и в случае с уровнем обслуживания, установите целевой показатель, который обычно составляет 85-90%, который можно ввести в калькулятор Erlang.
Шаг 6. Рассчитайте усадку
Информация, собранная на предыдущих пяти шагах, позволит вам рассчитать исходное количество консультантов, необходимое для ответа на телефонные звонки в колл-центре, но при этом не учитывается сокращение.
Сокращение — это количество оплачиваемого времени, в течение которого сотрудник не может выполнять продуктивную работу, например отвечать на телефонные звонки, несмотря на то, что это запланировано.
Существует как внутреннее сокращение центра обработки вызовов — когда консультант находится в центре обработки вызовов, но не может ответить на звонок, так и внешнее сжатие, когда консультанта нет в центре обслуживания вызовов из-за болезни, праздников, чрезвычайных ситуаций и т. Д.Оба фактора должны быть учтены.
Как правило, сокращение колл-центра составляет 35% сотрудников, которые не пользуются телефоном в любой момент времени.
Однако это всего лишь отраслевой стандарт, и для вас важно точно рассчитать усадку, чтобы указать точное количество необходимого вам персонала.
Шаг 7: выработайте среднее терпение
Также известное как среднее время до отказа (ATA), среднее терпение — это средняя продолжительность времени, в течение которого клиент будет оставаться в очереди перед тем, как повесить трубку.
Многие системы ACD сообщают об этом значении, но для тех немногих, кому не повезло, следующий лучший вариант — создать кривую отказа.
Для этого вам нужно будет создать график, отображающий процент потерянных вызовов в зависимости от времени. Пример выделен ниже.
По этой кривой вы можете определить время, в течение которого 50% ваших абонентов прекращают работу. Это время — ваше среднее терпение.
Это время важно, так как — помимо прогнозирования объемов контактов, AHT, уровня обслуживания, занятости и сокращения — его следует добавить в калькулятор Erlang, чтобы рассчитать необходимое количество сотрудников.
Шаг 8. Вставьте числа в калькулятор Erlang
Выполняя каждый из вышеперечисленных шагов, вы получите много информации, которую сможете ввести в наш онлайн-калькулятор Erlang.
Erlang CalculatorCall Center Helper лучше, чем большинство других, так как он позволяет вам определять, сколько консультантов call-центра вам нужно в течение каждых 30-минутного периода дня, с конкретным учетом усадки, занятости и среднего терпения.
Пример ниже показывает количество советников, рассчитанное нашим калькулятором Erlang, когда:
- Отчетный период = 30 минут
- Среднее количество звонков за отчетный период = 1000
- Среднее время обработки / Средняя продолжительность вызова = 180 секунд
- Требуемый уровень обслуживания = 80% (отраслевой стандарт)
- Целевое время ответа = 20 секунд (отраслевой стандарт)
- Процент усадки = 35%
- Целевая занятость = 85%
- Среднее терпение = 90 секунд
В этом примере калькулятор Erlang определяет, что необходимо развернуть 182 агента.
Делая это для каждого отчетного периода в течение дня, вы можете рассчитать ежедневную численность персонала и начать разрабатывать графики, чтобы наилучшим образом удовлетворить спрос.
Если вы предпочитаете рассчитывать численность персонала в электронной таблице Excel, у нас также есть очень популярный калькулятор Erlang на основе Excel.
Шаг 9: Сопоставление рейки и схемы смены карт
Хотя для вас важно сопоставить схему поступления звонков с количеством консультантов, готовых отвечать на звонки, было бы неправдоподобно нанимать персонал на 30-минутные периоды каждый день.
Чтобы сопоставить консультантов по количеству обращений, существует несколько способов обеспечить оптимальный уровень консультантов, работающих в вашем контакт-центре. К ним относятся:
- Чередование перерывов и обедов для обеспечения достаточного покрытия
- Использование персонала, работающего неполный рабочий день, для работы в пиковые периоды
- Проводить собрания в спокойные периоды
Добавление ежедневника к расчетам по укомплектованию персоналом с помощью калькулятора Erlang — Day Planner поможет вам справиться с этим.
Если вы сделаете это успешно, у вас всегда будет оптимальное количество сотрудников в вашем контакт-центре, и они будут заблокированы в соответствии с шаблоном поступления вызовов, как показано на графике ниже.
Как видно из этого примера, количество звонков будет увеличиваться между 8 и 10 часами утра, при этом самый загруженный период дня будет с 10 до 12 часов. Это дает контактным центрам идеальную возможность отложить начало смены операторов в начале дня.
Есть также много других схем смены, с которыми вы можете поэкспериментировать.К ним относятся:
- Ротационные смены: Они помогают сбалансировать популярные и непопулярные смены среди ваших консультантов. Однако они выходят из моды, потому что очень немногие из нас ведут ротационный образ жизни.
- Фиксированные смены: Этот вид смены является согласованным в договоре режимом работы. Контакт-центры часто используют их в сочетании с неполным рабочим днем, чтобы заполнить пробелы в расписании.
- Смены неполный рабочий день: Эти смены, популярные среди студентов, родителей и тех, кто поздно встает, могут сделать график более гибким.
- Разделенные смены: Когда консультанты работают в две смены, они эффективно работают в две смены с перерывом в несколько часов между ними. Они популярны в контакт-центрах, где количество звонков резко падает в середине дня, и в удаленных центрах, где консультанту не приходится ездить дважды.
- Годовое количество часов: Эта модель требует, чтобы ваш персонал работал определенное количество часов каждый год, при этом ожидается, что в течение ваших самых загруженных периодов будет отработано больше часов.
Экспериментируя с подобными схемами смены, вы можете определить лучший способ удовлетворить спрос в вашем собственном контакт-центре.
Чтобы узнать о других схемах смены, которые вы можете реализовать в своем контакт-центре, прочтите нашу статью: Лучшие схемы смен для контакт-центра
Как НЕ рассчитывать штатную численность!
Очень важно избежать самой распространенной ошибки при подсчете численности персонала, потому что, если вы этого не сделаете, вы будете сильно недоукомплектованы кадрами.
Эта ошибка связана с делением общего количества минут разговора на количество часов в день.
В этом примере мы использовали цифры:
- 5000 звонков в день
- 3 минуты для среднего времени обработки (AHT)
- 7.5 часов (промежуток времени, в течение которого работает call-центр)
Далее процесс выглядит следующим образом:
- 7,5 x 60 = 450 минут
- 450/3 = 150 звонков на советника в день
- 5,000 / 150 = требуется 33 советника — эта цифра оставит вас очень недоукомплектованным.
Однако этот метод не учитывает такие факторы, как:
- Объемы звонков меняются в течение дня
- Абоненты могут долго ждать, чтобы дозвониться до консультанта
- Праздники, болезни, встречи и т. Д.
- Выгорание советника
Поэтому, пожалуйста, избегайте этого метода любой ценой и вместо этого следуйте нашей девятиэтапной процедуре, описанной выше.
Для получения дополнительных сведений о укомплектовании персоналом контакт-центра обязательно прочтите нашу статью: 10 вещей, которые необходимо знать, чтобы рассчитать, сколько консультантов контакт-центра вам нужно
Изначально эта публикация была опубликована 1 марта 2017 года.