Мотивация kpi: Система мотивации kpi

Система мотивации kpi

Система мотивации KPI — сложный механизм поощрения сотрудников за трудовые достижения. Стимулирование активности помогает эффективно решать возникающие текущие задачи и реализовывать далеко идущие планы компании. Разработка системы мотивации поможет:

• Показать сотрудникам, чего именно от них ожидает руководство; определить вектор развития для компании в целом и “разбить” планируемые значения
• Ключевых показателей на цифры для подразделений и отдельных сотрудников;
• Наградить тех менеджеров, которые действительно этого заслуживают. Учет показателей работы помогает выявить те кадры, которые только изображают активную рабочую деятельность;
• Сделать систему премирования простой и понятно.

Чтобы получить прибыль, превышающую привычные объемы, коллектив должен понимать свою роль в формировании итогового результата. В сознании прочно укореняется взаимосвязь “хорошо компании — хорошо мне”.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Отсутствие мотивационной программы сводит на нет все усилия руководства по отношению к сотрудникам. Зачем человеку стараться, если ничего не изменится? Но когда менеджер получает в два раза больше прежней зарплаты благодаря учету его стараний, он сделает все, чтобы в следующий раз получить в четыре раза больше.

Система мотивации персонала KPI — этапы создания

“Волшебный пинок” для коллектива — не результат сиюминутного озарения, а итог долгой и тщательной работы. Для создания системы мотивации KPI потребуется пройти следующие шаги:

1. Проанализируйте ситуацию. Для любого пути нужна точка отсчета. Проанализируйте показатели прибыли, объемы продаж за несколько отчетных периодов, объем спроса, этапы работы с клиентами. Также обратите внимание на действия конкурентов и задумайтесь, как именно должны действовать ваши коммерсанты, чтобы компания стала лидером рынка. Определите слабые места, которые требуют проработки.
   
2. Определитесь с целями. Желаемые показатели должны быть достижимыми. Цель должна мотивировать к достижению большего, но не выходить за рамки объективности. Стройте планы на конкретный срок: месяц, квартал, полгода год. Разбивайте крупные цели на более мелкие для упрощения.
   
3. Рассчитайте объем ресурсов. Разработка KPI требует денег. Определите, какую сумму готовы потратить ( с учетом средней стоимости услуг на рынке). Для анализа положения компании полезно разделить сотрудников на эффективных и неэффективных, то есть приносящих прибыль и малоэффективных. Вы должны точно знать, какие средства, когда и с какой целью передаются подчиненным. Назначьте ответственных лиц, которые правильно воспользуются ресурсами.
   
4. Создайте перечень показателей KPI. На основе проведенного анализа представляется вариант системы мотивации, учитывающий особенности подразделения продаж.
   
5. Внедрение нормативов. Коллектив с трудом привыкает к нововведениям, поэтому лучше заручиться поддержкой вышестоящего руководства. Директор подразделения подает пример подчиненным, ориентируясь в работе на мотивационные показатели. Первое время новая система стимулирования не принесет радости. Задача управленца — объяснить подчиненным выгоды от использования мотивации.
   
6. Анализ. Определите укладываются ли ваши сотрудники в норму. Достижение желаемых цифр зависит не только от коммерсантов, но и от объективных независящих обстоятельств. Например, проблем у постоянного клиента, кризиса, изменений в законодательстве. Анализируйте результаты за месяц, квартал, полугодие и год. Сравнивайте планируемый показатель с полученным на практике и определяйте, что послужило причиной несоответствия. Возможно, менеджеры недостаточно подготовлены и им требуется обучение. Неумение применить предложенный руководством инструмент продаж и действия конкурентов также могли послужить причиной отставания. Если реальные показатели выше планируемых, вероятно при определении KPI были допущены ошибки. После изучения итогов вносите корректировки в систему мотивации, если такая необходимость есть.

Преимущества мотивации персонала с помощью KPI

Использование коэффициентов эффективности — скорее пряник, чем кнут. Специалист мотивирует сам себя, понимая, что от результата работы зависит сумма, которая ему достанется.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Очевидные преимущества способа:

• Ориентация на результат. Менеджеры стремятся добиться показателей, на которые их сориентировало руководство. Управленец формирует систему мотивации исходя из потребностей компании. Если бизнес нуждается в новых клиентах, число привлеченных партнеров будет включено в KPI. Устанавливается зависимость именно от ключевых показателей, актуальных на период разработки и внедрения системы стимулов.
  
• Управляемость. Когда механизм уже запущен, вносить изменения достаточно просто. Можно изменять как величину коэффициентов, так и их количество. справедливость. Успех по праву вознаграждается, а в случае неудачи страдает не только компания, но и менеджер с низкими результатами.У коллектива нет повода для сомнений в системе начисления зарплаты. Каждый получает столько, сколько заслужил.
  
• Понятность. Менеджер знает, что несоответствие результатов работы нормативам результативности приведет к потере денег. Человек понимает, сколько и за какую работу он получит. Со стороны управленца ситуация также ясна.
  
• Неизменность. Если не случится катастрофа, механизм KPI будет работать без сбоев. Изменения возможны, но о них руководитель предупреждает заранее. Для коллектива система выглядит надежной, поскольку выходя на работу, сотрудники знают что и как нужно делать, чтобы заработать большую сумму денег.

Недостатки системы

У мотивации на основе KPI есть несколько недостатков. 

Используя ряд показателей (а их обычно более 3, поскольку затрагиваются разные критерии эффективности работы), сложно установить вес каждого показателя. На практике выходит, что эффект от каждого норматива незначителен.

Коэффициенты эффективности подразумевают денежное поощрение. Но не всегда стоит им ограничиваться, поскольку неденежные способы мотивации не менее эффективны. Лучше сочетать подходы для адаптации к коллективу и целям компании. Неудачное определение нормы сильно снизит эффективность работы, также как и чрезмерный вес одного из показателей.

Система мотивации KPI — не самый простой, но действенный способ заставить людей работать с удовольствием. Эффективность применения зависит от правильности подхода и грамотности управления.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Твитнуть

Поделиться

Поделиться

Отправить

Вам будет интересно

Kpi мотивация и ее преимущества

Каждый директор на определенном этапе задаёт себе вопрос о том, каким образом можно достигнуть роста показателей, отражающих различные аспекты деятельности его компании. Решение зависит от руководителя и вариантов уйма. Один из них – создание условий для повышения заинтересованности персонала.

Вообще мотивация предполагает создание искусственных стимулов на достижение повышенных результатов. Одни руководители стимулируют на рост личных результатов, другие избирают путь увеличения увлеченности подчиненных, и их нацеленность на более продуктивную деятельность всего коллектива. Показателем плодотворности приложенных усилий служит достижение или же не достижение стоящих целей.

 

Зачем нужна система мотивации Kpi

 

Большинство управленцев уже слышали о таком понятии, как KPI или key performance indicator. Говоря по-русски, это – ключевые показатели эффективности. Мотивация KPI – это целая методика, которая направлена на выявление результатов труда и создание механизмов наиболее верного поощрения каждого члена и всего трудового коллектива в целом. Система мотивации KPI вообще понятие смежное с мотивацией.

Если брать во внимание сам процесс деятельности любого человека, то направлен он на исполнение каких-либо потребностей. Любой из нас стремится достичь своих целей, избежав всего нежелательного – это и есть его мотив. Если же говорить конкретно о трудовой деятельности, то тут действительный и сильный мотив появляется лишь при условии, что выполнение должностных обязанностей – основное условие достижения искомого результата. Исходя из этого, можем сказать, что KPI и мотивация персонала два механизма, которые довольно тесно связаны между собой.

Как Вы уже поняли, нацеливание подчиненных на труд – одна из важнейших задач руководителя, желающего увеличить КПД их работы. Мотивация труда, как причина продуктивности, является основой потенциала человека как работника. Мотивация KPI предполагает рост продуктивности работы подчиненных благодаря продуманной системе вознаграждения, соответствующего плодотворности их работы.

Ведущие мировые бизнес системы на практике доказали, что внедрение системы KPI и мотивация персонала, осуществляемая верным образом, помогает добиться значительного увеличения доходов организации. Такой эффект достигается благодаря работе всего коллектива на результат, а не ради процесса.

Оплата труда работников по итогам выполнения KPI эффективна, если стимулирующая часть выплат зависит не только от личных, но и от коллективных показателей деятельности. Система, построенная с учетом этих нюансов, позволяет значительно снизить количество увольнений и повысить продуктивность труда подчиненных.

 

KPI и мотивация персонала помогают получить великолепные результаты

 

1. Ваши сотрудники будут ориентированы на результат, ведь их выплаты напрямую будут зависеть от достижения конкретных целей;
2. Мотивация KPI помогает оперативно реагировать на изменения рынка. Вы можете быстро скорректировать вектор движения Вашего коллектива, не внося серьёзных изменений в саму систему.
3. KPI и мотивация персонала способствуют повышению уровня удовлетворенности сотрудников, ведь как риски, так и поощрение распределяются справедливо.
4. Мотивация KPI позволяет каждому работнику иметь четкое понимание того, на какой объем вознаграждения он имеет право рассчитывать и за какие результаты.
5. KPI определяются руководством компании. Выстроенная система мотивации нацеливает каждого работника на итоговый результат. Если в процессе достижения цели KPI будут изменены – усилия будут напрасны. Это невыгодно как сотруднику, так и руководству компании. Неизменность системы позволяет достичь высокого уровня доверия персонала по отношению  к руководству.

 

Таким образом, можно говорить о том, что KPI мотивация способствует не только достижению более высоких результатов, приводя тем самым к росту компании, но и помогает выстраивать доверительные отношения между начальником и подчиненными.

Система мотивации персонала от KPI Lab  — это легко настраиваемая под требования каждой конкретной организации конфигурация на базе KPI Suite. Она позволяет создать единую среду для хранения данных с возможностью разграничения прав доступа.

Система позволяет наблюдать перемещения сотрудника внутри компании. Типовые показатели, имеющиеся в системе, многократно ускорят получение Вами первых объективных результатов продуктивности рабочего времени Вашего персонала. Работа каждого подчиненного системой оценивается автоматически по выполнению им личных задач и KPI. Расчет бонусов производится автоматически. Делается это на основании выполнения работником установленного плана по показателям. Для удобства система визуально выделяет цветами светофора уровень выполнения поставленной задачи.

Почему система мотивации на основе KPI не дает результата

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании.

Но, к сожалению, это заблуждение. Консультанты Boston Consulting Group (BCG), анализируя эффективность внедрения KPI на отечественных предприятиях, констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

Чтобы понять истинную причину отсутствия результата от внедрения KPI в российских организациях, разберем опыт немцев и японцев.

Как стимулируется труд в Германии и Японии:
у них нет KPI и других систем мотивации

Рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо и производительно.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов (разновидность окладной системы).

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в других системах стимулирования. Тогда что же сподвигает немцев и японцев на производительный труд?

Почему немцы и японцы производительно трудятся

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций. У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Такое поведение работников обусловлено менталитетом и культурой этих стран. Именно организационная культура является залогом высокой производительности труда.

Особенности управления в России

В России особенный менталитет, особенная культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, брак, высокие издержки производства и т.д.

Таким образом, проблема мотивации персонала в российских организаций всецело лежит в области менталитета и коллективного мышления. Как следствие, все известные системы оплаты и мотивации персонала оказываются бесполезными.

KPI: отсутствие результатов в Америке

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий. Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление. Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

KPI: отсутствие результатов со времен СССР

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого — в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы. Исключение составляли рабочие: для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия. Стимулирование персонала на основе показателей эффективности, казалось, должно было решить проблем советских организаций. Тысячи предприятий были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности.

Но все системы премирования, построенные на принципах KPI, оказались бесполезными. Они никак не влияли на существующую в советских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в СССР не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI не решает и не может решить проблемы организационной культуры в любых организациях. Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители. По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации.

Как решить проблему российским предприятиям

Российские предприятия можно сделать эффективными. Для этого в каждом из них необходимо искусственно создать такую же организационную культуру, как и в зарубежных компаниях — где весь персонал дисциплинирован и исполнителен.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

Мотивация персонала | KPI MONITOR

 

В KPI MONITOR реализован универсальный механизм оценки эффективности деятельности сотрудников — карта KPI. Функциональные возможности, заложенные в карту KPI, позволяют помимо осуществления мониторинга эффективности сотрудника, производить расчет премиальных и бонусных выплат в зависимости от выполнения KPI`s.

 

 

 

 

Принцип «конструктора» присущий всем объектам системы KPI MONITOR, позволят реализовать различные алгоритмы расчета эффективности, с использованием как типовых общепринятых шаблонов, так и с возможностью реализации собственного произвольного алгоритма. Данный подход обеспечил возможность применения карт KPI для расчета эффективности сотрудников в компаниях с различными направлениями деятельности:

• Банки и Финансовые организации
• Промышленные и производственные предприятия
• Предприятия торговли и питания
• Государственные и бюджетные учреждения
• Строительные и логистические компании

Организационная структура

Для управления списками сотрудников задействованных в системе мотивации, а также управления дополнительными параметрами расчета KPI используется организационная структура KPI MONITOR, функциональные возможности которой позволяют:

• Поддерживать хронологию изменения организационной структуры компании 
• Управлять перемещениями сотрудников
• Осуществлять распределение карт KPI
• Тиражировать настройки связанные с распределением карт KPI
• Управлять текущими статусами сотрудников (Декреты, испытательные сроки, совмещение должностей, замещение и др.)
• Синхронизация организационной структуры с имеющимися учетными системами

 

 

 

Согласование плановых значений и показателей

В KPI MONITOR предусмотрена процедура сбора, согласования и утверждения целевых значений показателей. Гибкая система распределения прав доступа и ролей пользователей, позволяет выстроить цепочку сбора данных, как на простом линейном уровне, так и с учетом иерархии организационной структуры.

 

 

 

Регламентация ручного сбора данных в системе KPI MONITOR реализована функциональным блоком Отчётная Кампания. В отчетной компании определяются участники, их роли по вводу, согласованию и утверждению значений показателей, задаются сами показатели, данные по которым необходимо собрать, период отчетности и, конечно же, сроки выполнения ее этапов и компании, в целом. Для информирования участников отчетной компании о ходе и результатах сбора данных в системе реализованы специальные оповещения и статистические отчеты.

Функциональные возможности этого модуля позволяют:

• Определить «Регламент» сбора данных, а именно сроки, наборы КПЭ и список ответственных сотрудников
• Осуществлять мониторинг за ходом сбора данных, на любом из этапов
• Организовать систему оповещения о начале отчётной кампании и напоминаниях о необходимости внести или согласовать значения

Настройки карты KPI

Методики использующиеся для построения системы мотивации в различных компаниях, как правило, имеют много общего, однако практически в каждой из них есть особенности связанные со спецификой бизнеса или спецификой работы отдельных подразделений, именно поэтому карта KPI работает по принципу конструктора, делая возможной настройку в полном соответствии с использующейся у Заказчика методологией.

Функциональные возможности:

• Возможность использования произвольного набор показателей
• Установка весовых коэффициентов
• Использование встроенных алгоритмов расчета, как отдельных показателей, так и карты в целом
• Использование произвольных «собственных» алгоритмов расчета
• Различные периоды построения карты (день; неделя; месяц; квартал; полугодие; год)
• Неограниченное кол-во шаблонов в рамках одной карты
• Произвольная группировка показателей и их стилизация

 

 

 

Оценка персонала

Для оценки выполнения КПЭ сотрудниками, в KPI MONITOR реализован модуль «Оценки персонала», который позволяет осуществлять сбор экспертных «субъективных» оценок или провести оценку по методу «360 градусов». Для удобства работы пользователей реализована возможность настройки индивидуальных форм ввода, которые могуть представлять собой как анкету с ограниченным набором вариантов оценки, так и многоуровневую форму ввода выстраиваемую по принципу сводных таблиц Excel. 

 

 

 

 

 

 

Управление системой сбора экспертных оценок происходит с использованием модуля KPI MONITOR «Отчётная кампания». 

Функциональные возможности модуля оценки персонала включают:

• Гибкая пользовательская настройка произвольных наборов компетенций сотрудников
• Формирование плана оценки на основе организационной структуры компании
• Встроенные алгоритмы расчета для различных типов итоговой оценки
• Механизм регламентированного сбора оценок с возможностью мониторинга прохождения на любом из этапов
• Произвольные шаги периода сбора данных: год, квартал, месяц
• Возможность параллельного запуска отчетной компании по разным периодам
• Установка произвольных весовых коэффициентов в разрезе компетенций и экспертов
• Интерактивное представление статистики и построение уточняющих отчетов по сотруднику
• Возможность построения произвольных отчётов по итогам оценки
• Использование рассчитанного коэффициента оценки в картах KPI сотрудников
• Система рассылки уведомлений участникам оценки

Визуализация, расчет и мониторинг

Результатом использования карт KPI станет максимально прозрачная система мотивации.Сотрудникам предоставляется инструмент для мониторинга и анализа достижения целевых значений показателей, позволяющий каждому из них понять, как изменяется размер его бонусной части в зависимости от выполненных задач, самостоятельно анализировать и оценивать свою эффективность по определенным руководством метрикам и корректировать свою работу.

Руководству программа обеспечит направленную деятельность каждой бизнес-единицы для решения тактических и стратегических задач компании, а также эффективное использование фонда оплаты труда.

Функциональные возможности:

• Удобный и интуитивно понятный для сотрудников интерфейс
• Возможность интерактивного уточнения любого показателя
• Возможность хранения исторических данных
• Возможность в качестве результата расчета использовать как денежные, так и относительные величины
• Возможность построения и выгрузки отчётов по сотруднику/группе сотрудников 
• Возможность передачи рассчитанных значений во внешние источники
• Возможность согласования / утверждения рассчитанных значений

Согласование результатов расчета

Важным моментом в любой системе мотивации является подтверждение руководителем итоговых бонусных и премиальных коэффициентов сотрудников. В KPI MONITOR предусмотрена процедура согласования и утверждения рассчитанных значений карт KPI. На этом этапе у руководителя появляется возможность ознакомиться с результатами сотрудника, утвердить/отклонить их, а также в случае необходимости внести поправочные коэффициенты.

Процесс согласования карт KPI управляется через модуль «Отчётные кампании». Что позволяет контролировать процесс согласования и утверждения результатов.

KPI и Мотивация. Оценка интеллектуальной деятельности.

На тему KPI-управления (Key performance indicators – ключевые показатели деятельности) написано сотни книг и тысячи статей. Есть те, кто пишет о головокружительных успехах в бизнесе, полученных благодаря системе управления по целям и KPI. Есть и другие, кто приводит аргументы, что подобный метод способен разрушить организацию. При этом каждая из сторон подтверждает свою точку зрения десятками жизненных примеров. Такое разнообразие во мнениях может сбить с толку даже опытного руководителя. В этой статье я хочу привлечь внимание читателя к наиболее дискуссионной теме оценки интеллектуального труда с использованием KPI, развенчать несколько мифов и указать на ошибки, которые допускают компании при внедрении управления по целям и KPI.

Все чаще приходится сталкиваться в публикациях разных авторов с плохо структурированным негативом, касающимся как KPI-управления, традиционных подходов к стимулированию, так и концепций трудовой мотивации в целом. Критики акцентируют свое внимание на распространенных ошибках в управлении персоналом (например, труд Райнхарда К. Шпренгера «МИФЫ МОТИВАЦИИ. Выходы из тупика»). Таких авторов, обычно кидает в крайности: они строят свою аргументацию на наиболее ярких примерах непрофессионализма менеджеров, делая вывод что «KPI и оплата по результату никогда работать не будут». Такие выводы, как правило, преждевременны и необоснованны. Многообразие мотивационных установок отдельных сотрудников и ошибки руководителей, допускаемые при внедрении управления по KPI, дают им поле для подобных выводов. В одном такие авторы обычно правы: стимулы, которые актуальны для одной группы сотрудников, могут вызвать негатив и демотивацию у другой.

Давайте рассмотрим самые распространенные мифы, касающиеся мотивации и стимулирования, с которыми мне приходилось сталкиваться во время консультирования клиентов по внедрению системы управления по целям и KPI.

Миф 1. KPI – панацея, которая решит все проблемы эффективности. Некоторые современные менеджеры стремятся искать легких путей и простых решений. Им кажется, что внедрение в компании системы оценки по KPI –  есть лекарство от всех болезней, инструмент, который решит все проблемы низкой эффективности персонала и бизнеса. Но, как известно, простые решения для сложных задач, всегда являются ошибочными.  Практика показывает: для построения эффективного бизнеса, нужна методичная работа, «здоровый образ жизни», или другими словами – регулярный  менеджмент.

В одной строительной компании, с которой мы сотрудничали, руководитель более года делал попытки внедрить управление по целям и KPI. При этом, часть коллектива проявляло равнодушие к этой инициативе, другая часть – откровенно ее саботировало. При более детальном изучении бизнеса, выяснилось, что в компании из-за слабо организованного учета, процветало воровство. Кроме того, отсутствовало планирование строительной деятельности. Из-за этого многое делалось с задержкой или в последний момент. Как следствие, внедрение системы управления по целям буксовало по объективным причинам.

Мотивация и стимулирование

 Миф №2. Людей можно «мотивировать». Хочется начать с разбора примеров неверного употребления терминов. «Мотивация (от лат. movere) — динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость». Другими словами мотивация, которой хотят добиться большинство руководителей, является сугубо внутренним процессом человека, и а внешнее воздействие на него всегда опосредовано.

Стимулирование, в свою очередь – воздействие на чье-то поведение посредством внешних факторов. Стимулы могут быть позитивными: премии, бонусы, надбавки, предоставление оплачиваемого отдыха, улучшение условий труда, так и негативными: выговор, лишение премии, штраф и т.п. Есть интересная закономерность: позитивные стимулы (премия, повышение зарплаты) незначительно повышают уровень мотивации и действуют короткое время, а отрицательные стимулы сильно снижают уровень мотивации и запоминаются надолго. И еще, со временем требуется применять все более сильные стимулы, чтобы добиваться тех же результатов.

Нужно отказаться от идеи «мотивирования». Использование глагола «мотивировать», часто подразумевает под собой попытки стимулирования или манипулирования. В этом есть что-то неблагородное, архаичное и нелепое. Сотрудник, приходя в организацию, обычно имеет высокий уровень мотивации, и, задача менеджмента сводится не к дополнительной «мотивации», а в устранении  факторов ведущих к «демотивации».

В ИТ-компаниях, работающих по модели 1С-Франчайзи традиционно высокая текучка среди начинающих специалистов. Несмотря на интересную работу с  разнообразными задачами и практически неограниченные возможности профессионального роста, система вознаграждения, построенная на сдельной оплате за выполненный объем, из-за нестабильности часто приводит сотрудников к демотивации. Это является распространенной причиной перехода на фиксированную оплату в организацию к клиенту.

Миф 3. «Система мотивации» компании позволяет поднять эффективность. Будем исходить из того, что мотивы у всех людей разные. Деньги далеко не единственный мотив, который движет человеком. Люди приходят в компанию, имея индивидуальные цели и мотивы, стабильную систему ценностей и принципов. Очень недальновидно пытаться влиять на нее.

Если руководитель хочет создать коллектив мотивированных профессионалов, необходимо помимо профессиональных качеств, внимательно изучить личные мотивы кандидата, сопоставить их с целями, которые стоят перед организацией и коллективом. Другими словами, необходимо найти того, кто сам заинтересован делать ту работу, которая требуется с ожидаемым результатом и нужной интенсивностью. Самое большое количество ошибок совершается именно на первом этапе – во время приема на работу.

Однако мотивы работающих сотрудников со временем меняются. Это происходит по мере смены жизненных обстоятельств, профессионального роста, приобретения знаний и опыта. Вначале сотрудник может быть мотивирован на обучение, потом у него появляются потребности профессионального признания, в какой-то момент приоритетом может стать построение карьеры и т.д. На вопрос о причинах ухода сотрудников из компании можно ответить так:  они уходят из компании по тем же причинам, по которым они приходят в нее. Если сотрудник искал возможность профессионального роста, он может уйти, как только почувствует свой потолок и у него не появится новых целей. Если кандидат приходит к Вам за большими деньгами – он наверняка уйдет, как только получит предложение с еще более высоким вознаграждением. Тот, кто ценит стабильность – может начать искать другое место работы в тот момент, когда компания окажется в кризисе. Если к Вам приходит сотрудник, который ищет командной работы и возможности самореализации – вы должны создать эти условия, иначе его тоже можно потерять. На поведение всегда влияет множество таких мотивов. В зависимости от обстоятельств, некоторые из них могут выходить на первый план и становиться ведущими.

Можно услышать протест менеджера: «Чтобы выявлять мотивы каждого – я вынужден буду работать 24 часа в сутки». Отслеживать динамику мотивов сотрудников можно разными способами:  выстраивать личные отношения с каждым, чтобы быть в курсе всех жизненных обстоятельств, либо использовать формализованные процедуры. Регулярная (раз в 3 месяца или полгода) обратная связь от сотрудников в виде анкеты удовлетворенности с развернутым списком вопросов позволит выявить соответствие ожиданий сотрудника ситуации в организации (в соответствии со всеми факторами, описанными в модели Герцберга – см. ниже).

Страхи руководителей получить слишком низкие или неискренние оценки, спровоцировать этим негативные последствия, как правило, беспочвенны. В компании с демократичной моделью управления, сотрудники склонны честно излагать свои ожидания и давать объективную оценку текущей ситуации. Такая практика позволяет получить объективную картину, которая может быть не заметна руководителю из-за  двери его кабинета. «Мониторинг мотивов» – это как гигиеническая процедура, фактор здорового образа жизни коллектива, без которого легко можно подхватить инфекцию «профессионального выгорания» или «внутреннего увольнения».

На собственном опыте могу отметить, что получение обратной связи через анкетирование, неоднократно позволяло разглядеть потенциал будущих руководителей, выявить скрытые мотивы наиболее способных сотрудников и предотвратить их уход из компании.

Мотивация и удовлетворенность.

Миф 4. Мотивация и эффективность растет у лояльных сотрудников. Распространенное заблуждение, свойственно некоторым руководителям: лояльность влияет на мотивацию. На поддержание лояльности тратятся значительные HR-бюджеты: проведение корпоративных праздников, создание комфортных офисов, премий на «Новый год» и «8 марта». На деле, удовлетворенный, лояльный сотрудник (тот, которого работа в компании устраивает, и он не собирается ее покидать) не обязательно будет стремиться к выполнению своей работы наиболее эффективно. Впрочем, верен и обратный тезис: наиболее способные и эффективные сотрудники далеко не всегда лояльны компании.

Одно из самых значимых исследований 20-го века в области мотивации –двухфакторная модель Герцберга (теория мотивации-гигиены). Согласно этой концепции факторы, обусловливающие степень мотивации сотрудника, не совпадают с факторами, приводящими к неудовлетворенности и демотивации. Факторы, способствующие высокой мотивации, непосредственно связаны с самой работой: интересный характер и содержание самой работы, наличие профессионального роста, возможность добиться успеха, признания, уровень ответственности. Вторая группа факторов является внешней по отношению к работе. Эти факторы не могут обеспечить роста мотивации, но могут быть источниками неудовлетворенности: это заработная плата, политика управления компанией, личные отношения, статус и безопасность. Сильное влияние этих факторов ведет к демотивации и увольнению сотрудников.

Вывод, который напрашивается: оплата сама по себе, не является мотивирующим фактором, однако  несправедливая система оплаты может привести к демотивации. При этом чувство удовлетворения, возникающее от увеличения зарплаты, не является длительным.

Небольшая ИТ-компания, ориентированная на работу с крупными проектами разработки и внедрения программного обеспечения, намеренно предлагает новым сотрудникам систему вознаграждения, состоящую из высокого оклада без премии. Чтобы пройти испытательный срок, необходимо показать не только высокий уровень квалификации, но и результативности. Со временем, если сотрудник не растет, или, наоборот, показывает отрицательную динамику – его могут не взять на следующий проект или предложить вернуться к вопросу оценки его «рыночной стоимости» как специалиста.

 «Нужно совсем отказаться премирования по результатам?» — спросят менеджеры. Написанное выше не означает, что руководителю следует отказываться от регулирования вознаграждения, наоборот – необходимо создавать справедливую систему оценки деятельности и вознаграждения.

Справедливая система оценки интеллектуальной деятельности

Миф 5. Финансовый стимул должен применяться всегда. Оценить производительность рабочего завода относительно легко: есть количество деталей (полуфабрикатов) с определенными качественными характеристиками, произведенных за период. С программистом, преподавателем, ученым, дизайнером, инженером-конструктором ситуация куда сложнее.

С чего начать построение системы оценки интеллектуальной деятельности? В основе управления любой деятельности лежит планирование. Лучшим критерием в оценке результативности специалиста является показатель выполнения плана, созданного на период.

Приходилось сталкиваться с примерами количественных показателей, разработанными для программистов, таких как: объем строк кода,  количество исправленных ошибок, человеко-часы и т.п. При таком подходе «за деревьями не видно  леса», ведь количественные показатели вовсе не демонстрируют ценность создаваемого результата. Попытка разложить сложную интеллектуальную деятельность на примитивные составляющие сводит на нет ценность измерения. В творческой и инновационной деятельности существуют  множественные варианты решения одной и той же задачи. Один программист на разработку программного модуля может потратить несколько недель, другой, с использованием шаблонов и наработок с других проектов, может создать результат за часы. При этом результат во втором случае может оказаться более качественным, требующим меньшего времени на отладку и исправление ошибок.

Если такие измеримые показатели действительно начинают использоваться в оценке деятельности, это приводит к трагическим последствиям: люди начинают адаптировать свою деятельность, чтобы соответствовать таким метрикам – писать больше кода (копировать модули вместо оптимизации), заниматься перфекционизмом,  выявляя и устраняя незначительные ошибки, увеличивая при этом свою «результативность».

Отдельно нужно отметить, что материальное стимулирование в интеллектуальной деятельности по принципу «сделаешь то — получишь это», разрушают саму эту деятельность, снижая уровень внутренней мотивации. В подтверждение тому существует несколько тысяч проведенных экспериментов. Например, потрясающие выводы были получены, в исследовании Сэма Глаксберга (Принстон, США). Эксперимент показал, что студенты, которым предлагали финансовое вознаграждение (стимул) за результат, творческую задачу делали дольше и хуже, чем те студенты, которые находились в контрольной группе и не получали материальных стимулов. В сходном эксперименте по решению творческих задач, увеличение размера вознаграждения только ухудшало результаты!

Условные стимулы с успехом могут применяться только при определенных условиях: в «технологичных» и регулярных задачах (продажи, производство, сервис), где известна технология выполнения задачи, требуется скорость и четкость выполнения. Наличие финансового (внешнего) стимула, в таком случае, как правило, позволяет продемонстрировать более высокие результаты.

Оценка результатов – это наиболее важный инструмент управления, который нужно применять в работе с творческими профессиями. При этом по итогам оценки результатов не обязательно должен следовать финансовый бонус. Обратная связь в этом случае, сама по себе является мотивирующим фактором. Основа для оценки, как я уже отметил выше – это план, который был согласован в начале периода перед выполнением, и в создании которого принимал участие специалист. Это своего рода мини-контракт, заключенный между руководителем и сотрудником, в котором стороны договариваются о создании определенного результата с заранее согласованными характеристиками. Возможность договариваться о результате – это основная ценность такого подхода. На рисунке 1 – пример согласованного плана по показателям с сотрудником на месяц в ПП «1С:Управление по целям и KPI»

Рисунок 1. Панель показателей сотрудника

Важно также, чтобы планируемый результат не был достижим автоматически. Необходимо закладывать определенный «challenge», некий интеллектуальный вызов способностям сотрудника. Решение сложных и интересных задач — это вопрос профессиональной гордости, которая должна присутствовать у любого уважающего себя профессионала.

«Людей, у которых нет профессиональной гордости, я не щадя увольняю и вам советую. Обязательно сделайте показатели прозрачными и понятными для всех. Мотивация на достижение результатов внутри нас, ребята!» — пишет ИТ-директор компании, специализирующийся на высоко рисковых проектах по разработке ПО.

Возникает не менее сложный вопрос – что должно стать эталоном, нормой при планировании ожидаемого результата? Benchmarking (изучение опыта и результатов других предприятий отрасли и конкурентов) в этом не поможет. Так, при определении плана нужно делать сравнение с результатами не других, а самого же сотрудника. Но со «вчерашними» результатами, его прошлыми успехами и достижениями. Например, раньше он мог такую задачу сделать за день, сейчас за 4 часа, завтра, возможно, решит за 1 час. Такая оценка нужна с одной стороны для получения сотрудником обратной связи относительно его динамики развития как специалиста и профессионала, а с другой стороны, для определения его «ценности», «стоимости» как для компании, так и на рынке труда.

 «Но что делать с теми, кто показывает низкий уровень эффективности – спросите Вы, — неужели закрывать глаза и мириться с потерями?». Ни в коем случае! Нужно всегда внимательно изучать причины низких результатов. Возможно, сотруднику требуется обучение, либо планы были заданы изначально не достижимые, либо имели место временные личные причины (болезнь, проблемы в семье и т.п.). Если же для сотрудника были созданы все условия для достижения целей, однако, он регулярно их не достигает – нужно смело расставаться с ним и искать того, кто станет на его место. Корпоративная политика и культура увольнения на основе низких результатов – стимул куда более сильный, нежели чем попытки условного вознаграждения. Такая тактика оказывает серьезное влияние не столько на того, по поводу которого Вы принимаете решение об увольнении, сколько на тех, кто остается в команде. Другими словами Вы, как менеджер, говорите коллективу: «В нашей команде нет место для посредственности».

«Эффективные» показатели оценки интеллектуального результата.

Увлечение измеряемыми показателями приводит к трагикомичным ситуациям, например, когда работу бухгалтера измеряют количеством обработанных документов, службу охраны труда количеством несчастных случаев, произошедших на производстве, а дизайнеров количеством сделанных рекламных макетов, без внимания к качеству. На мой взгляд, человеческую деятельность оценить исключительно на основе количественных (измеряемых) показателей невозможно. А если речь заходит об оценке творческой и интеллектуальной деятельности, сделать это без «качественных» и «субъективных» показателей невозможно тем более. Качественными и субъективными показателями в нашем понимании являются: план задач (проверяемые показатели – рис. 2), из которых сформирован план  работы сотрудника на период, и стандарты деятельности (оцениваемые показатели – рис. 3), определяемые степень соответствия внутренним регламентам, требованиям и ограничениям. Другими словами мы дополняем KPI-управление набором качественных (проверяемых и оцениваемых) показателей.

Рисунок 2. Пример плана задач

Некоторые указывают на то, что при этом растет степень субъективизма, от которой так хотелось уйти руководителю. На это хочется возразить – неужели в KPI-управлении субъективизм отсутствует? На мой взгляд, там его не меньше: выбор самих KPI, определение плановых значений, способа расчета показателя, выбор доступных приемов достижения результата – все определяется человеком.

В интеллектуальной деятельности субъективной составляющей уделяется больше внимания, и роль руководителя в подведении итогов, несомненно, выше. Качественные показатели (если это применимо), должны быть дополнены количественными и измеримыми. Тогда оценка деятельности будет комплексной и справедливой. Очевидно, что на руководителя, который задействован в определении качественных показателей (задач и стандартов) ложится дополнительная нагрузка. Но по практике можно сказать, что формированием плана задач с успехом справляется и сам сотрудник, а для оценки по стандартам, требования можно детально описать в регламенте, а к подведению итогов привлечь внутренних экспертов.

Рисунок 3. Пример оценки по стандартам системного администратора

При внедрении системы целевого управления в веб-студии, с которой мы сотрудничали, с некоторых пор результативность разработчиков стала оцениваться с помощью набора качественных показателей. По словам руководителя  веб-студии Дмитрия Маслова, «с этих пор все кардинально поменялось: все те же люди, те же программисты, которые в прошлом срывали сроки, стали успевать выполнять все приоритетные задачи в итерацию планирования».

Выводы.

Если подводить итоги, основные приемы управления коллективом, создающим интеллектуальный продукт, можно свести к следующему:

a.    Выявляйте и принимайте на работу внутренне мотивированных сотрудников. Учите и развивайте их профессиональные навыки.

b.    Формируйте амбициозные цели, распределяйте эти цели между командой, аккуратно и внимательно отслеживайте степень достижения цели каждым в отдельности. Используйте качественные показатели для оценки, стремитесь отказываться от количественных.

c.    Изучайте причины успехов и неудач. Отмечайте выдающиеся успехи.

d.    Не стремитесь стимулировать активность и эффективность сотрудников финансовым вознаграждением. Дайте возможность сотрудникам сравнивать свои результаты с предыдущими.

e.    Изучайте изменение мотивов сотрудников и исключайте демотивирующие факторы.

f.     Всегда боритесь с посредственностью – увольняйте тех, кто не способен регулярно создавать результат с высоким качеством.

 

Распространенные ошибки внедрения управления по целям и KPI

Чтобы быть последовательным до конца, необходимо описать самые распространенные ошибки, возникающие при построении системы KPI-управления в компаниях разной отраслевой принадлежности.

1. Применение только количественных, финансовых и запаздывающих показателей.  Всегда присутствует соблазн использовать в оценке деятельности те показатели, которые доступны или которые легко посчитать. Как аргументировано написано выше, необходимо умело совмещать количественные и качественные показатели.  Для оценки интеллектуальной деятельности лучше применять последние.

Кроме того, применение исключительно «запаздывающих» показателей (без «опережающих») приводит к тому, что созданная система демонстрирует только результаты деятельности «без объяснения» причин их появления и указания на области улучшения. Наличие только финансовых или производственных показателей в оценке  деятельности говорит о том же – в компании отсутствуют инструменты промежуточного контроля деятельности.

2. Поручение разработки системы показателей самим сотрудникам или HR-службе. Распространенная ошибка заключается в том, что KPI традиционно воспринимается как HR-инструмент, с использованием которого можно оценить «эффективность» персонала. Исходя из тезиса, что мы можем управлять только тем, что можем измерить — система показателей деятельности есть инструмент, который пронизывает всю деятельность компании, и позволяет оценить наиболее значимые ее аспекты. Эту систему показателей можно сравнить с нервной системой предприятия. Те области, которые не подвергаются измерению и контролю, обычно начинают либо паразитировать, и приносить потери, либо со временем «отмирают». Показатели должны в первую очередь измерять деятельность, бизнес-процессы и результаты, а закрепление тех или иных показателей за сотрудниками должно происходить по принципу решения функциональных задач в этих бизнес-процессах.

Сотрудники не должны разрабатывать показатели сами для себя. Эта работа должна происходить под непосредственным контролем высшего руководства, ибо KPI-система, это инструмент в первую очередь генерального директора.

3. Неучастие во внедрении и планировании самих сотрудников. Другим распространенным «грехом» внедрения KPI-управления является авторитарный метод определения показателей и плановых значений по ним. Если верить Ицхаку Адизесу, многие руководители применяют авторитарные методы при разработке целей и определении плана работы, но вынуждены «демократично» закрывать глаза, когда такие планы не выполняются. Профессионализм менеджера должен выражаться как раз в том, чтобы на этапе планирования выслушать все точки зрения, учесть мнение тех, кому придется реализовать планы.  Но после согласования и утверждения планов, нужно быть жестким и последовательным в том, чтобы обеспечить их исполнение.  Таким образом, разработка целей и показателей должна происходить при непосредственном участии тех подразделений, которые по этим  показателям будут оцениваться.

4.    Несистемный подход и нежелание учиться. Еженедельно получаю несколько запросов с одинаковым содержанием: «Какие показатели выбрать для… финансового директора, помощника начальника казначейства, бухгалтера, специалиста по энергетике, службы безопасности, менеджера магазина автозапчастей, стажера…». Этот список можно продолжать бесконечно. На той неделе, когда писалась статья, пришел запрос  «Здравствуйте! Меня интересует «формула управления адаптацией персонала и оценка ее эффективности» — как ее выявить и рассчитать». Не добавить, не убавить!

Во-первых, такие запросы говорят о том, что задачей разработки системы оценки занимаются, как правило, для себя сотрудники самостоятельно (см. п. 2), во-вторых, обычно они не готовы учиться и системно подходить к вопросу разработки системы оценки деятельности. Им нужна «таблетка», которая быстро решит их проблему. Как донести до них, что KPI, вырванные из контекста комплексной оценки деятельности, не только пользы не принесут, но будут источником будущих проблем и конфликтов?

5. Показатели не связаны с целями организации и планированием. К сожалению, не так много предприятий может похвастаться наличием формализованной и описанной стратегией компании хотя бы на ближайшие год-два. Отсюда появляются попытки скопировать показатели для оценки деятельности из отраслевых библиотек, выдернуть из семинаров, книг, получить «по знакомству» с другого предприятия или найти готовую «сбалансированную систему показателей для нашей отрасли». Несомненно, что изучение опыта других организаций может дать пищу для размышлений и увидеть нестандартные подходы в управлении. Однако, как не существует двух одинаковых людей, так не существует двух одинаковых предприятий с идентичной стратегией. Показатели, которые позволяют добиваться впечатляющих результатов в одном бизнесе, могут заживо похоронить другой.

6. Отсутствие регулярного планирования и инструментов измерения процесса. Требование стандарта ISO 9001 говорит о необходимости измерения и мониторинга процессов предприятия. Самым эффективным решением в этой области будет внедрение автоматизированного программного продукта, который будет поддерживать работу бизнес-процессов предприятия, обеспечивая стабильный операционный контроль. Такие программные решения могут «поставлять» данные о степени управляемости основных бизнес-процессов в области продаж, производства, маркетинга, управления качеством, обслуживания и.т.п.

Другая ошибка с этим тесно связанная возникает, когда внедрение такого софта происходит задолго до разработки системы целевого управления в компании. Формирование технических требований к функциональному программному обеспечению (в том числе и к ERP-системе) лучше формировать на основе уже разработанной и согласованной системы KPI.

7. Отсутствие автоматизации самого бизнес-процесса управления на основе KPI. Без автоматизации сбор показателей не формализован и требует много ресурсов (расчетов и фиксации). При ручном сборе показателей – высока вероятность ошибок, злоупотреблений, «разночтений». Данные запаздывают, не актуальны, мониторинг не эффективен. Отсутствует или труднодоступна статистика для эффективного планирования. Сам бизнес-процесс целевого управления плохо управляется – люди забывают вносить субъективные оценки, информация по выполнению задач не актуальна. Примером программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI является «1С:Управление по целям и KPI» — рисунок 4.

Рисунок 4. Панель проектов – пример организации коллективной задачи

8.    Акцент на материальном стимулировании. Неоправданные ожидания руководителей, что неаккуратность при разработке системы показателей может быть компенсирована привязкой ее к зарплате, обычно приводят к трагическим последствиям: уходе наиболее способных специалистов, убыткам и разочарованию в KPI-менеджменте. По моему личному опыту, иногда применение показателей для измерения деятельности приводило к  улучшению этой деятельности, даже без изменения схемы оплаты труда сотрудников.

9.    Сотрудник не влияет на показатель, по которому его оценивают. Очевидно, что сотрудник должен иметь полномочия и ресурсы на то, чтобы влиять на тот показатель, который за ним «закреплен». Неоднократно приходилось сталкиваться с попытками связать премирование младшего обслуживающего персонала с прибылью организации. Желание использовать  показатели «верхнего уровня» в оценке деятельности рядовых сотрудников говорит о плохой декомпозиции целей, отсутствии регламентации деятельности и нехватке инструментов измерения процессов.

10.  Большое количество показателей и сложность расчета. Стремление руководителей назначить сотруднику как можно больше показателей ведет к рассеиванию внимания и ухудшению контроля.  В одной ИТ-компании использовали KPI-карты, где за каждым сотрудником было закреплено более 10 показателей, при этом некоторые рассчитывались на основе сложных алгоритмов и формул. Излишне говорить, что такая система измерения долго не просуществовала.

На семинаре-тренинге по созданию системы управления на основе целей и KPI, один из руководителей «старой закалки» сказал очень важные слова: «Многое о чем было сказано на семинаре, мы изучали еще в институте, будучи студентами. За последние 30 лет в управлении мало что поменялось, несмотря на смену терминологии. В KPI-менеджменте все собрано системно, многие инструменты очевидны. Самое сложное – начать это применять на практике».

Эффективность персонала и мотивация в ELMA KPI

Даже когда показатели настроены, есть риск, что система останется красивой игрушкой — в том случае, если значения показателей не привязаны к эффективности ответственных лиц и заработной плате.

ELMA KPI позволяет видеть информацию об эффективности всех сотрудников на одном экране.

Данный инструмент позволяет перейти от вопросов «что делал» к вопросам «что сделано», а при развитии ситуации — и к вопросам «что будет сделано» (эффективность персонала).

Этот инструмент противопоказан руководителям, готовым слушать слезливые истории о том, почему не получилось в очередной раз. Он будет очень полезен тем, для кого главное — результат!

Информация с KPI по всем сотрудникам в системе ELMA KPI

Матрица эффективности

Для связи показателей и «кармана» ответственных, ELMA KPI использует механизм «матриц эффективности». Этот механизм позволяет задать параметры «от чего зависит эффективность сотрудника» для каждой должности.

Далее механизм показателей и настроенный своевременный сбор значений позволяют трансформировать эффективность сотрудника в денежный эквивалент.

Матрицу эффективности можно сравнить с дневником. Каждый месяц (квартал, год) кто-то туда записывает, что человек должен сделать в рамках периода. А в конце периода — четкая картина, что сделано, а что не сделано.

И каждый месяц – все сначала.

Матрица эффективности сотрудника в системе ELMA KPI

Шаблон матрицы эффективности

Структура мотивационной схемы и ответственность сотрудника меняются не столь часто, поэтому мы предусмотрели механизм «шаблонов матриц эффективности». В системе можно для каждого сотрудника или функциональной группы задать стандартную модель эффективности.

Использование шаблонов матриц эффективности позволяет не начинать каждый период с «чистого листа», при этом дает возможность гибкого изменения стандартных схем для сотрудников, чей функционал и мотивационная схема отличается от основной группы

«Шаблон матрицы эффективности» — это набор элементов, при помощи которых может быть проконтролирована результативность конкретного сотрудника.

Просто перенесите в систему мотивационные схемы, принятые в компании, используя конструктор ELMA KPI. Это сделает работу гораздо удобнее.

Редактирование шаблона матрицы эффективности в ELMA KPI

Одной из составных частей в матрице являются показатели.

В матрицу можно выгрузить показатели, для которых сотрудник назначен ответственным согласно матрице ответственности, а также дополнительно добавить любые заведенные в систему показатели.

Далее для каждого показателя устанавливается его вес — то есть четко определяется, какие показатели являются более важными, а какие менее.

Показатели сотрудника в KPI-системе ELMA

Еще один возможный элемент матрицы – это SMART-задачи.

SMART = Specific (Конкретный), Measurable (Измеримый), Achievable (Достижимый), Relevant (Релевантный), Time-limited (Ограниченный во времени).

Применение технологии SMART дает хороший эффект для решения творческих задач и мотивации персонала на выполнение работ сверх должностной инструкции.

Для SMART-задачи здесь же можно настроить контроль выполнения, установить вес.

SMART-задачи

Классический механизм оценок также может быть использован для оценки эффективности персонала.

Можно настроить любую схему оценок — от оценок руководителя до оценок по методике «360».

Оценки являются самостоятельным элементом матрицы, который можно включить в общий набор, установив вес, а также использовать отдельно.

Система предлагает настройки, а выбор методики остается за Вами.

Набор показателей компании

Исполнительская дисциплина — еще один контрольный элемент матрицы.

Если этот компонент включен, то в любой момент времени есть возможность посмотреть, сколько задач было поставлено, сколько выполнено в срок и сколько просрочено.

Система может автоматически подсчитывает какой процент поручений выполняется своевременно и в зависимости от этого рассчитывает процент эффективности.

Исполнительская дисциплина

С чего начать?

Настройки эффективности вариативны, можно собрать любой набор. НО! Начинать лучше с самого простого и идти по пути постоянного улучшения, добавляя показатели, усложняя матрицы и т.д. Сложные модели, наверняка, потерпят фиаско, так как учесть все нюансы ДО очень сложно.

Ключевые показатели эффективности и мотивация персонала в компании

Сбалансированность показателей – главный принцип

Начнем с самого главного. Необходимо понимать, в чем главная цель работы компании. Если вы представляете департамент логистики, тогда нужно знать, какую роль логистика играет в достижении этой цели. Важно не отрываться от той орбиты, на которой вы должны находиться. Увы, но мне приходилось очень часто наблюдать совсем иную картину, когда стратегическая цель компании одна, а логистика как будто живет где-то на другой планете. Она развивается по своим законам, делает ни связанные ни с чем инвестиции, слишком долго ожидая окупаемости.

Из своего опыта я могу сделать несколько важных выводов. Во-первых, все KPI, которые внедряются в компании, обязательно должны быть прозрачными и измеримыми. Не только вы, как менеджер, должны измерять их быстро. Ключевые показатели будут работать, если и сотрудник, которого они касаются, сможет просчитать их самостоятельно в один прием. В противном случае вы получите «какую-то» систему показателей, «как-то» связанных с производственным процессом и «о чем-то» свидетельствующих.

Но задача-то состоит в другом – пробудить внутри каждого человека чувство сопричастности к общему делу и понимание того, как именно он влияет на конечный результат. 

Во-вторых, чем более масштабными процессами вы управляете, тем меньше вам нужно вникать в детали. Для руководителя ключевые показатели эффективности складываются в систему, похожую на панель приборов управления. Вовсе не обязательно тратить энергию и глубоко вникать в цифры. Чаще всего можно обойтись индикаторами: здесь красный цвет, здесь – желтый, там – зеленый. Мы понимаем, как реагировать на этот «светофор», не теряем время на анализ и можем направить свой дорогой (в прямом смысле слова) ресурс для решения более важных задач. Зачем вам знать, достиг ли уровень сервиса в данный момент 97% или остался на отметке 96,5%? Руководителю достаточно понимать, что сервис находится в зеленой зоне. И самое главное, что такую информацию по каждому сектору вы получаете мгновенно.

Разумеется, для построения сбалансированной системы из простых и легких KPI необходимо время. Но когда вам удастся сделать показатели измеримыми в режиме онлайн, цель будет достигнута. Впрочем, не стоит забывать еще об одной особенности системы сбалансированных KPI. В ней всегда будет заложен конфликт. В данном случае мы понимаем его как нейтральное явление, которое служит неким противовесом в системе.

Что, например, произойдет, если вы поставите перед собой цель максимально улучшить оборачиваемость? Очевидно, в результате ваших усилий этот показатель действительно улучшится. Но одновременно, скорее всего, упадет уровень сервиса. Почему? Да потому, что мы, логисты, все очень быстро оптимизируем, и если нам поставят цель, мы снизим товарные запасы до такого уровня, что компания начнет продавать «с колес».

Представьте, что машина еще не доехала до склада, а груз, находящийся в ней, уже распределен по клиентам – все оприходовано, выписаны накладные и т.д. Только самого товара физически нет в наличии. Такая практика не принесет ничего хорошего. Как минимум, появятся проблемы с недостачей и пересортицей, периодически «что-то не туда поедет». Конечно же, уровень сервиса упадет.

Нечто подобное произойдет при перекосе в противоположную сторону. Те компании, которые гонятся за высоким уровне сервиса, например, любой ценой хотят достичь 98%, получают большие проблемы с излишками товарных запасов.

KPI логистики не могут существовать отдельно от показателей других департаментов. Нужно выстроить систему в одной цепи, чтобы каждое звено дополняло друг друга. И конфликт здесь также обязательно будет. Нам только необходимо сделать его сбалансированным, используя именно ключевые показатели эффективности.

Еще одно важное правило: не более трех или четырех KPI на одного сотрудника. Жизнь показывает, что большее количество ключевых показателей работает плохо. Мне приходилось наблюдать, как на одного сотрудника клиентского сервиса пробовали «навесить» сразу 14 KPI. В результате человек вообще не понимал, на какие показатели ему ориентироваться. Даже когда их семь, сотруднику сложно. Когда пять – начинается размывание. Три-четыре KPI человек действительно может держать в фокусе.

Конфликты при внедрении KPI

Составляя систему ключевых показателей эффективности, необходимо распределить их по разным уровням. Так, руководителям нужно держать в фокусе вопросы выполнения целей по прибыли, бюджетирование и уровень сервиса. В департаменте планирования и прогнозирования важно отслеживать выполнение плана продаж, оборачиваемость и опять-таки уровень сервиса. Закупки и ВЭД тоже заняты выполнением плана продаж и прибылью, но здесь появляется еще KPI по себестоимости.

На складе уровень сервиса отслеживается построчно. Также в фокусе держим план продаж и бюджет. В департаменте транспорта – опять уровень сервиса плюс рентабельность перевозок, нормы загрузки автомобилей и своевременность доставок. В клиентском сервисе – уровень сервиса и выполнение плана.

В теории вся эта система выглядит довольно-таки стройной. А что на практике? Несомненно, возникают конфликты. Например, для функции планирования я внедряла такую систему: выполнение плана продаж мы измеряли полугодиями, потому что там была очевидная зависимость от сезона. А KPI по оборачиваемости и уровню сервиса мы рассматривали каждый месяц.

Еще один типичный конфликт – попытка набросить на логистику показатели по продажам. Но ведь логистика сама ничего не продает, в ее задачи входит только обеспечить этот процесс. Подчиненные вам обязательно захотят возразить. Скажут, что они ничего не продают и спросят с иронией, чего же вы от них хотите? Мол, мы можем вовремя привезти, обработать груз. Но мы не продаем!!!

Услышав такие аргументы, следует напомнить, для кого и для чего работает компания. Ей ведь необходимо получать прибыль, которая образуется в разнице между доходами от продаж и себестоимостью. Одно тесно связано с другим. Поэтому, даже если ваши сотрудники напрямую не продают, они все равно должны чувствовать свою причастность к общему процессу и держать в фокусе цель компании.

Этот KPI мне удалось «продать» не только транспортному отделу, но и складу. У меня складские сотрудники были замотивированы на план продаж и, конечно же, чтобы не столкнуться с непониманием и сопротивлением, нужно было правильно преподнести свое решение о внедрении такого ключевого показателя.

Очень плохо, если грузчики и комплектовщики решат, что KPI по плану продаж означает, что они также должны что-то брать в руки и продавать. Все, что от них требуется, – это хорошо делать свою работу. Они должны понимать, что это поможет увеличить продажи. А когда продажи действительно начинают расти, мы выплачиваем в конце года бонус не только персоналу из отдела продаж, но и сотрудникам других департаментов, в том числе и на складе. Мы всех поздравляли с успехами, которых достигла компания, благодарили за хорошую работу и, награждая деньгами, поясняли, что в том числе и «благодаря вашим усилиям» предприятие получило хорошую прибыль.

Конечно же, не лишним будет сделать акцент именно на тех функциях, которые на данном участке являются основными. Если складских работников мы благодарим за четкое выполнение задач по обработке грузов, то транспортников – за своевременную доставку и рентабельность перевозок.

Бюджетирование как элемент мотивации

Представьте, что в вашем подчинении появился сотрудник, которые по максимуму проявляет все свои способности и таланты. Вы видите, что он прекрасно научился делать свою работу и даже уже начал перерастать свою должность. С одной стороны, иметь таких сотрудников – мечта каждого адекватного начальника. Но как человек разумный, вы должны понимать, что этот человек вскоре уйдет из компании, если вы не сможете продвинуть его вверх по карьерной лестнице или замотивировать как-то иначе.

Поскольку повышением можно награждать довольно-таки редко, следует рассмотреть другие варианты мотиваций. В частности, те, которые связаны с бюджетированием. Решение может оказаться очень простым: дайте талантливому и способному сотруднику развивающую задачу. Обучите его делать что-то более сложное, чем то, что предусмотрено его должностными обязанностями и KPI. Словом, не пожалейте потратить немного времени на то, чтобы предоставить ему новые перспективы.

Я проводила такой эксперимент: сотрудникам транспортного отдела поручили самостоятельно рассчитать бюджет. Это достаточно серьезная работа, потому что сначала нужно провести анализ рынка транспортных услуг, промониторить цены на топливо, предусмотреть их изменения в будущем, а также колебания курса гривны к доллару и т.д. Кроме того, необходимо было учесть, с какими перевозчиками заключены контракты и на каких условиях, какие компании еще придется привлекать, какие затраты компания понесет на содержание собственных автомобилей…

Разумеется, не имея достаточных навыков, люди не могли сделать такую работу на высоком профессиональном уровне. Например, оказалось, что их анализ показывал себестоимость перевозок где-то на 40% выше, чем было на самом деле. Мы попытались понять, почему у них получился такой результат. Оказывается, что они начали учитывать все риски, которые только могут возникнуть в ближайшем будущем. То есть, по их мнению, должны были случиться все вероятные форс-мажоры. Но это не страшно. Главное, что мы увидели среди своих сотрудников людей, которые хотят развивать себя как профессионалов.

Поверьте, пройдет несколько месяцев, и они смогут результативно работать в новой для себя сфере. Только им нужно дать больше полномочий, больше возможностей. Они станут больше понимать в экономике и начнут предлагать ценные пути оптимизации бюджета.Возможно, это не удержит таких сотрудников в штате вашей компании на долго. Даже наверняка со временем они все равно найдут для себя новую зону применения своих талантов. И этого не нужно боятся, а наоботот, опасайтесь тех, кто обучается и не сдвигается со своей позиции. Но, в любом случае, ваш кадровый потенциал улучшится. Если у вас появится вакансия, вы сможете ее без проблем заполнить. Если вы сами пойдете вверх по служебной лестнице, у вас будет достойная замена.

То же самое можно делать на складах и во всех остальных департаментах. Большинство завскладов, с которыми мне приходилось работать раньше, уже стали директорами по логистике.

KPI и мотивации на складе: метод кнута и пряника

Основным ключевым показателем эффективности для склада является уровень сервиса. Однако здесь он рассчитывается немного не так, как в области клиентского сервиса.

Допустим, компания получила заказ на 100 единиц какого-то товара. А на складе в данный момент есть только 90. Соответственно, отгрузить они могут не более 90, и общий уровень клиентского сервиса можно оценить в 90%. Но для склада эти 90 равняются 100%. И там начинается новая история. Возможно, был отгружен, но не дошел до получателя весь товар. Вероятно, что на каком-то этапе что-то повредили. А еще несколько единиц оказались с просроченным сроком хранения. В результате может оказаться, что от тех первоначальных 90% останется только 70%. Причем, зоны ответственности за это разделены между разными департаментами.

Чтобы управлять уровнем сервиса в таких условиях, необходимо внедрить двухуровневую систему оценки. Так, для склада мы устанавливаем каждую строчку как отдельный заказ. Если какая-то строка не выполнена, система сразу же автоматически отображает этот факт и указывает на причину. Однако нужно понимать, что улучшать качество сервиса можно только тогда, когда удалось заинтересованность складских работников выполнять этот KPI.

У складского персонала дела с уровнем вовлеченности и внутренней мотивацией обстоят иначе, чем, например, в отделе продаж. Уговорить их поработать после окончания смены или разгрузить машину в субботу, когда у них законный выходной, трудно. И систему мотиваций нужно строить по-другому. Поэтому приходится признать, что в таких секторах мотивация хороша как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». То есть мы применяем не только бонусы, но и штрафные санкции. Кстати, на некоторые категории сотрудников угроза получить штраф действует даже эффективнее, чем перспектива получить бонус.

Если надбавки выплачиваются за перевыполнение нормативных показателей, то штрафы применяются за пересортицу, недостачу, неправильное вложение сопроводительной документации, комплектацию грузов с товарами, у которых просрочен срок годности. В результате получается система воздействия по принципу кнута и пряника.

Отмечу, что при этом руководители все равно не должны общаться с людьми по принципу: «Я – начальник, ты – дурак». Мы все равно остаемся партнерами и говорим своим подчиненным, что от них, как и от нас, зависит судьба всего бизнеса: «Компания заработает прибыль только после того, как все качественно выполняют свою работу!».

Очень полезно оцифровывать все данные об ошибках персонала и автоматизировать анализ их причин. Для начала здесь можно использовать обычный 1С. Затем вы наверняка почувствуете потребность в более серьезном программном продукте. Например, у нас система не позволяла перепровести накладную, если не указывалась причина совершенной ошибки. Так можно получить важную информацию, которая затем позволит улучшить качество сервиса. Главное, чтобы все работало быстро, не отнимая у персонала много времени на описание причины.

Зарплата для складского персонала в любом случае должна быть конкурентоспособной. В общем объем выплат бонусы могут составлять в среднем до 20%. Ситуация здесь очень отличается от той, которая существует в отделе продаж, где заработок сотрудника, ставка + бонус, соотносятся 50х50. Там это логично, в отделе продаж сидят «добытчики». На складе – другая история. Там платят за честно выполненную работу, и доплачивают за сверх усилия.

Гигиенические и мотивирующие факторы

Чтобы разобраться, как на основе KPI выстроить эффективную систему мотиваций персонала во всей компании, позволю себе напомнить о теории Герцберга, которая определяет гигиенические и мотивирующие факторы. К сожалению, на многих украинских компаниях менеджеры ошибочно полагают, что чуть более высокая, чем у конкурентов, зарплата, может стать хорошим мотивирующим фактором для персонала. Это неверное суждение.

По теории Герцберга гигиенические факторы должны обязательно соблюдаться в любой уважающей себя компании. Только после этого можно думать о системе мотиваций. Иначе говоря, никакие мотивации не будут работать, если гигиенические факторы не соблюдаются. С другой стороны, если вы решите, что вам достаточно одной только «гигиены», будьте уверены, что вся ваша система KPI, которую вы создавали для последовательного улучшения работы персонала, получит нулевую эффективность. То есть, как умелому управленцу, вам необходимо и то, и другое.

Теория Герцберга к гигиеническим факторам относит:

• Политику организации и руководства.
• Условия работы.
• Заработную плату сотрудников и их социальный статус.
• Межличностные отношения в коллективе, в том числе между начальниками и подчиненными.
• Степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы – это:

• Возможность продвижения по службе.
• Признание и одобрение результатов работы.
• Высокая степень ответственности.
• Возможность творческого и профессионального роста.

Ваша задача как руководителя, обеспечить выполнение гигиенических факторов, а также понять, какие мотивации важны для того или иного сотрудника. Ведь для кого-то важна, в первую очередь, высокая зарплата, а кто-то мотивирует карьерный рост или профессиональное развитие. Уточню, что мотивация всегда идет изнутри самого человека, ее невозможно навязать.

В Украине, где зарплаты не высокие, фактор денег часто срабатывает. Но следует иметь в виду, что деньги мотивируют большинство людей только до определенного момента. Часто, достигнув какого-то своего социального минимума, купив, например, собственную квартиру, машину и пр., человек перестает интересоваться доплатами. Он не станет с энтузиазмом работать над проектами, которые ему не интересны, даже если вы ему предложите очень крупную сумму. Хотя, мне приходилось встречать и таких людей, для которых деньги важны всегда – даже тогда, когда, как говорится ему их и так девать некуда.

Однако при выполнении гигиенических факторов большинство людей начинает обращать внимание на карьерный рост, обучение, профессиональный рост. Часто он желает заниматься чем-то очень важным и ответственным. Мне также приходилось наблюдать за людьми, для которых важнее всего брать на себя как можно больше ответственности, без которой они просто скучают.

Как понять, что нужно человеку? Во-первых, мы можем просто наблюдать за ним, общаться. Он сам об этом расскажет вам. Во-вторых, разработаны специальные тесты, помогающие выявить мотивационные предпочтения. Это можно сделать прямо в момент приема на работу. Такая информация важна для развития компании, потому что мотивированный сотрудник всегда выполняет свои KPI и делает еще больше, чем от него ожидают. Он может добровольно прийти на работу раньше, а уйти позже, взять ноутбук домой, чтобы пораньше закончить ту работу, которую ему поручили. В конце концов, то, что нужно работодателю и менеджеру, оказывается, совпадает с потребностями самого сотрудника. Он работает много и добросовестно, однако при этом не выгорает. У него не пропадает огонь в глазах, он удовлетворен и никуда не собирается уходить, потому что счастлив здесь. Не этого ли мы с вами пытаемся добиться?

По материалам выступления на Logistics Winter Camp

Как измерить мотивацию ваших сотрудников для повышения производительности

Будь то баскетбольное кольцо над мусорным ведром, кубик Рубика или любые другие бесчисленные отвлекающие факторы на рабочем столе, поддерживать мотивацию и сосредоточенность сотрудников было сложно на протяжении десятилетий. Когда мы добавляем Интернет, социальные сети, потоковое видео, игры для смартфонов и многое другое, это может стать проблемой как для сотрудников, так и для руководителей.Когда нас постоянно окружает столько отвлекающих факторов, легко упустить из виду текущую задачу. Давайте будем честными, никто не хочет быть менеджером, который весь день находится на вершине своей команды — и на самом деле давайте также признаем, что психические перерывы необходимы — тем не менее, есть тактика, которую вы можете использовать, чтобы вернуть внимание своей команды к тому, что наиболее важно. , особенно когда у тебя есть цели! Быстрые ссылки Почему важна мотивация Мотивация удаленных команд Как отчеты могут мотивировать Настройка группового отчета Как панели мониторинга могут мотивировать Как ваш MSP может использовать панели мониторинга и отчеты для мотивации вашей команды Почему важна мотивация Подумайте о последней цели, которую вы поставили.Вы добились этого? Ответить вы да или нет не так важно, как следующий вопрос: «Почему вы добились успеха или потерпели неудачу?» Если вы поставили цель S.M.A.R.T. (конкретный, измеримый, достижимый, актуальный, своевременный), ваш успех или неудача, вероятно, зависели от вашей мотивации. Возможно, вы хотели этого так же, как ваши сотрудники хотят повышения, вознаграждения или признания, но если бы вы не были по-настоящему мотивированы, вы бы не выполняли повседневную работу, необходимую для достижения цели. Вот и все.Вот почему мотивация имеет значение в долгосрочной перспективе. Мотивация помогает вам достичь своих целей и пожинать плоды, но она делает гораздо больше. Помимо достижения целей и потенциально получения дополнительных преимуществ, мотивированные сотрудники: с большей вероятностью будут чувствовать себя счастливее на работе; продемонстрируют повышенную продуктивность; легче возглавить; менее вероятно, что они уйдут; с большей вероятностью будут доверять руководству (что может привести к поддержке инициатив); вкратце. Мотивация важна не только для выполнения работы, но и потому, что она заряжает энергией ваше рабочее место всеми необходимыми способами.И затем, когда вы достигаете своих бизнес-целей, а ваши сотрудники реализуют свои индивидуальные цели, это бесконечный цикл успеха. Кто этого не хочет? Мотивация удаленных команд С увеличением числа случаев удаленной работы и работы из дома в мире после коронавируса опасения по поводу производительности немного уменьшились, поскольку исследования показывают, что продуктивность сотрудников остается высокой. Вместо этого кажется, что заботы о работе на дому сместились в сторону вовлеченности, мотивации и счастья сотрудников. В частности, осознав, что многим сотрудникам больше нравится работать из дома, удаленная смена для многих стала постоянной.Однако борьба за то, чтобы сотрудники оставались заинтересованными и мотивированными, по-прежнему. Работа из дома может сделать сотрудников более счастливыми и не может существенно повлиять на их продуктивность, но это означает, что они с большей вероятностью столкнутся с отвлекающими факторами и другими мотивами. Итак, как ваша организация и руководство поддерживают мотивацию удаленных сотрудников? Хотя традиционные системы мотивации, такие как вознаграждение и компенсация, эффективны, данные показывают, что есть некоторые нетрадиционные методы, которые мы склонны упускать из виду.Среди этих методов — включение вашей команды в постановку целей. Сам по себе это отличный способ заручиться поддержкой ваших сотрудников, но это еще не все. Недостаточно вовлечь их в достижение целей, к которым они будут стремиться, но вы также должны держать их в курсе прогресса. Вы даже можете встраивать награды за этот прогресс. Отмечайте важные вехи. Это одна из причин, по которой отчеты полезны не только для клиентов или руководителей, но и для вашей собственной команды. Как отчеты могут мотивировать Последовательная отправка настраиваемых еженедельных отчетов вашей команде позволяет им держать важные показатели под рукой, напоминая им об их целях и задачах, и будет держать их всех на одном пути.Отчеты — это мощный способ повысить продуктивность, и они почти не требуют времени на настройку в BrightGauge, поэтому отдача от них велика. Регулярная отчетность не только помогает отдельным членам вашей команды (и групп) следить за индивидуальным и общим прогрессом, но и раскрытие подробностей вашего бизнеса путем отправки отчетов помогает членам команды чувствовать себя заинтересованными сторонами в вашей компании. В свою очередь, это создает четкое ощущение цели в работе, которую они делают. По правде говоря, все стекает сверху вниз, поэтому то, что проповедует руководство, ваша команда будет практиковать.Кроме того, еженедельные отчеты всегда обеспечивают прозрачность. Как мы уже говорили ранее, прозрачность жизненно важна для построения и развития прочных отношений. Когда все сотрудники видят жесткие данные, которые управляют вашими операциями, это расширяет возможности. Они получат ясность в отношении положения вещей: есть ли области, в которых бизнес преуспевает? Что можно улучшить? Соблюдаем ли мы цифры, которые позволят нам не отставать от наших ключевых показателей эффективности? Каким будет наш прогнозируемый доход? Ответы на эти (и многие другие) вопросы не оставляют места для домыслов.Только подумайте о силе в этом. Спекуляции часто приводят к сплетням, слухам или ощущению неуверенности в своей работе и должности… другими словами, спекуляции очень отвлекают и могут повлиять на моральный дух и мотивацию. Еженедельные отчеты переориентируют членов команды и мотивируют их усердно работать, чтобы добиться успеха (гораздо более эффективное использование времени). Настройка группового отчета. То, что вы включаете в свои отчеты, будет варьироваться от команды к команде, но вы хотите включить показатели, которые имеют отношение к роли каждого члена команды.По этой причине каждый руководитель отдела должен приложить усилия для создания отчетов для своей собственной команды. Например, если вы руководитель группы обслуживания MSP, ваш еженедельный отчет, вероятно, должен быть сосредоточен на статистике заявок за предыдущую неделю. Вы можете включить такие данные, как: таблица лидеров сервисной группы (которая показывает, как производительность каждого сотрудника складывается в сравнении с остальной командой), открытые и закрытые заявки, среднее время ответа и оценки удовлетворенности клиентов. Напротив, если вы возглавляете отдел продаж, еженедельные отчеты могут включать: выигранные возможности, закрытые сделки, воронку продаж, выполненные звонки и ежемесячный регулярный доход.Независимо от команды, также неплохо включить некоторые общие показатели компании, которые могут быть полезны всем сотрудникам, например, текущий доход, прогресс в достижении целей, общее количество клиентов и т. Д. Совет профессионала: убедитесь, что эти отчеты эффективны, но легко усваивается. Они призваны переориентировать ваших сотрудников, но вы не хотите отнимать слишком много времени от их списков дел. Они должны быть в состоянии проанализировать эти отчеты всего за несколько минут, но при этом получить важную информацию.Когда мне следует отправлять еженедельные отчеты моей команде? Следует отметить, что мы рекомендуем еженедельные отчеты, но если вы считаете, что лучше отправлять их ежедневно или ежемесячно, это круто! Доверьтесь своему суждению. В любом случае нам обычно нравится отправлять отчеты в одно и то же время в один и тот же день, потому что это создает рутину. Если вы отправляете отчеты каждый понедельник в 8 утра, ваша команда будет ожидать, что отчет будет в их почтовом ящике, и он сможет задать тон на оставшуюся часть недели. Многие лица, принимающие решения, и бизнес-менеджеры опасаются отчетов, потому что на их создание уходит слишком много времени.Это верно только в том случае, если вы используете Excel или делаете все вручную. Но если вы используете инструмент бизнес-аналитики, такой как BrightGauge, вы можете создавать действительно эффективные отчеты всего за несколько минут. После настройки отчета в первый раз вы можете сохранить его как шаблон и запланировать автоматическую отправку получателям в выбранные вами дату и время. Теперь, когда у вас настроены отчеты, неплохо было бы изучить, какие еще инструменты бизнес-аналитики вы можете использовать для дальнейшей мотивации своих сотрудников.Например, используя информационные панели в реальном времени, вы можете требовать от всех отчитываться за ключевые показатели эффективности на еженедельной основе, чтобы ничто не провалилось. Мало того, что ваши клиенты останутся довольными, но и вы сохраните всю свою команду на одной волне. Как панели мониторинга могут мотивировать Как мы уже говорили ранее, первым шагом к согласованию вашей команды является постановка целей, и, как отмечалось выше, ваша команда должна помочь в их постановке. Убедитесь, что они S.M.A.R.T. цели тоже! Затем решите, что вы хотите отслеживать и как вы этого добьетесь (цели процесса).Установите ритмичность своих целей, установив KPI, которые должны быть достигнуты каждым членом команды. Будьте осторожны с чрезмерным назначением KPI. Комбинируйте и уплотняйте там, где это возможно, чтобы члены команды не увязли в задачах. Сосредоточьтесь на задачах, которые помогут вам достичь более крупных организационных целей (конечных целей). Так как же все это помогает мотивировать? Это помогает несколькими способами. Опять же, то, что мотивирует одного члена команды, может резко контрастировать с тем, что мотивирует другого, и поэтому поиск того, что работает, — это немного смешанный мешок.Для некоторых связь, которую создают информационные панели, обеспечивая визуальное представление групповых целей, является мотиватором. Это люди, которым нравится быть частью команды и которые объединены общими целями. Для них часть мотивации — убедиться, что они делают свою часть работы. Напротив, для других конкуренция может быть отличным мотиватором. Если вы думаете, что ваша команда (или определенные участники) будут мотивированы тем, что они будут №1 в таблице лидеров, то использование информационных панелей для отслеживания в реальном времени может добавить в комнату столь необходимого веселья и здоровой конкуренции.Добавьте списки лидеров на свои информационные панели и разместите свои экраны в центре, где они будут видны всем, или просто делитесь ими в начале каждой недели! Вашей команде будет приятно наблюдать, как цифры меняются с красного на зеленый и стремятся к вершине! И, когда панель управления показывает, что ключевые показатели эффективности выполняются, а цели достигаются, не забывайте праздновать вместе со своей командой. При правильной подотчетности и видимых маркерах успеха на панелях управления BrightGauge ничто не пройдет мимо.Если вы создадите командные и индивидуальные стимулы, вы сможете сделать еще больше. Помните, что поддержание связи между вашей командой может быть жизненно важной частью процесса мотивации. Развивайте командный дух с помощью возможностей для построения команды. Как ваш MSP может использовать информационные панели и отчеты для мотивации вашей команды Если вы MSP, вы не можете позволить себе ничего не заметить. Это означает, что нужно работать для ваших клиентов и поддерживать мотивацию вашей команды к этому. Неудивительно, что отслеживание ваших целей и обмен этой информацией с вашей командой — один из лучших способов поддерживать мотивацию каждого.В конце концов, вы подчиняетесь своим клиентам, руководству / руководству, а почему не своей команде? Независимо от того, тренируете ли вы команду или ведете бизнес, обратная связь важна. Сообщая членам команды, где необходимы улучшения, отмечая успехи, они побуждают продолжать стремиться к цели. Нет лучшего способа сделать это, чем панели мониторинга, которые предоставляют быстро усваиваемые данные и отзывы, а также автоматические отчеты для усиления отзывов. Вот где мы и пришли. Инструменты BrightGauge предоставляют вам полностью настраиваемые информационные панели, которые позволяют предоставлять всю необходимую обратную связь как командам, так и отдельным лицам.Наши инструменты отчетности позволяют автоматизировать отчеты и отправлять их людям, которые в них нуждаются, когда они им нужны, будь то еженедельно или ежемесячно. Если вы готовы поговорить о том, как наше решение может помочь вам сохранить мотивацию вашей команды, независимо от того, удаленные они или нет, и помочь вашему MSP достичь своих целей (и не только!), Тогда свяжитесь с нашей командой сегодня!

Мы рады приветствовать Юлию Сос в команде в качестве менеджера по работе с техническими партнерами! Присоединяйтесь к нам, чтобы узнать больше о новом члене нашей растущей семьи BrightGauge.Сначала Джулия родилась в Цинциннати, штат Огайо. Прямо перед вторым классом компания ее отца переехала в Уэст-Палм-Бич, когда Джулия поняла, что родилась для пляжной девчонки — ей не хватает пальм и душной погоды. После всего лишь четырех лет работы в West Palm компания вернулась в Цинциннати, к большому разочарованию Джулии и ее сестры! Думаю, они не выдержали жары. После школы Джулия нацелилась на более крупный город и стала Дрексельским драконом. Интересный факт: этот кампус когда-то считался самым уродливым на Северо-Востоке! Ей нравилось жить в Филадельфии и жить достаточно близко от Нью-Йорка, чтобы работать и отдыхать, не тратя все свои деньги на аренду жилья в Нью-Йорке.После колледжа Джулия работала в компании по дизайну текстиля, путешествуя по городам США и Европы, чтобы проконсультироваться с модельерами. Ей это понравилось, но через три года она была готова к новому испытанию. Однажды во время отпуска в Майами она подумала: «А что, если бы я просто переехала сюда?» и она сделала это. Присоединение к BrightGauge До прихода в BrightGauge Джулия работала с производителем коммерческих вышивальных машин в качестве специалиста по адаптации. На момент найма она была единственным человеком в компании, который обучал клиентов работе с вышивальными машинами.За 2,5 года она создала команду из 5 специалистов по адаптации, сосредоточив внимание на внутреннем обучении, создании контента для их новых продуктов и проведении веб-семинаров в реальном времени для соответствующих программ. Благодаря этому она заинтересовалась работой с программным обеспечением и созданием клиентского портала. «Возможность работать в BrightGauge появилась в идеальное время в моей жизни, — говорит Джулия. «Я с нетерпением жду возможности бросить вызов себе в новой отрасли, многому научиться и расти в личном и профессиональном плане.«Вне офиса. Как и большинство людей в Южной Флориде, когда Джулия не на работе, она любит гулять на улице. Вы можете найти ее на велосипеде к пляжу, прогулке по заливу или чтению в парке. Юлия очень любит музыку, особенно электронную, андеграунд-хаус и концерты с живыми инструментами. Ее любимое время года в Майами? Неделя Art Basel, когда она сможет заняться инсталляционным искусством, современным искусством, фотографией и скульптурой!

Если вы просканируете комнату, в которой находитесь, вполне вероятно, что у вас есть как минимум 2-3 устройства, если не больше, собирающих данные.С появлением Интернета вещей (IoT) и смартфонов почти каждая отрасль и каждый бизнес или организация, с которыми вы взаимодействуете, собирают данные для анализа с двумя основными целями: создавать более качественные продукты и услуги или продавать вам больше. Другими словами, данные позволяют предприятиям разрабатывать стратегии роста. Какими бы важными ни были эти внешние данные, большинство предприятий и организаций также собирают внутренние данные об уровне и качестве обслуживания, финансовых показателях, людских ресурсах и многом другом.Короче говоря, в наши дни мы имеем дело с большим количеством данных. То, как вы используете эти данные, может иметь решающее значение между вашими успехами и неудачами. Эти данные говорят о том, куда вы вкладываете время, деньги и ресурсы. Ваш MSP должен научиться создавать стратегии роста на основе этих данных. При наличии правильной стратегии, основанной на данных, вы можете добиться устойчивого роста бизнеса. Вот где большие данные играют жизненно важную роль. Быстрые ссылки Что такое большие данные? Каковы 4 «V» больших данных? Почему стратегия, основанная на данных, важна для вашего MSP. Как стратегии, основанные на данных, обеспечивают устойчивый рост. Как ваш MSP может принять стратегию роста, основанную на данных. Что такое большие данные? Большие данные могут означать множество вещей в зависимости от отрасли.В основном концепция сводится к огромному количеству данных, к которым у нас есть доступ, и к тому, как мы с ними обрабатываем. Как отмечалось выше, ваша организация, скорее всего, собирает много данных от клиентов, заказчиков, сотрудников и поставщиков. Любой, кто взаимодействует с вашим бизнесом лично или в Интернете, генерирует данные, которые при правильном обращении могут помочь в принятии стратегических решений. Во многих организациях требуется команда, чтобы преобразовать данные в полезную и полезную информацию. С учетом того, что данные поступают из множества источников и пользователей, их объем просто огромен.Если принять во внимание скорость данных, а также необходимость определения их полезности, становится легко понять, почему большие данные являются большим бизнесом. Каковы 4 «V» больших данных? Мы намекали на это выше, но давайте внесем ясность. Большие данные подразделяются на четыре части больших данных. Это: Объем — это, конечно, относится к количеству поступающих данных. Разнообразие — это относится к разнообразию источников, из которых поступают данные. Хотя Интернет вещей, безусловно, способствует притоку данных, он также поступает из традиционных источников.Как определить традиционные источники, вероятно, зависит от их отрасли, но это может включать личные интервью, онлайн-опросы и анкеты или даже веб-формы. Будь то кассовый терминал или портативное устройство, звонок, зарегистрированный нашей внутренней командой, или билет, открытый через приложение или онлайн-форму, данные поступают из самых разных источников. Скорость — как и предполагалось, это относится к скорости передачи данных. С появлением граничных вычислений (которые действительно позволили IoT) данные перемещаются вперед и назад быстрее, чем когда-либо.Сегодняшние сети также развиваются намного быстрее, и появление 5G обещает ускорить это еще больше. Это настоящая лавина данных. Достоверность — последняя буква V относится к качеству данных. Могут ли получатели (вы) доверять источнику? Какую ценность вы можете придать данным, особенно когда они поступают в таком объеме? Как определить, какие данные оставить, а какие отбросить? Почему стратегия, основанная на данных, важна для вашего MSP Итак, почему все это имеет значение для вашего MSP? Это важно по нескольким причинам, и хотя некоторые из них могут зависеть от того, в каком направлении будет двигаться ваш MSP в будущем, также важно понимать рынок и то, в каком направлении движется рынок больших данных.Понимая отрасль, а также данные, доступные вам через ваших клиентов и внутренние команды, вы можете направить свой рост таким образом, чтобы он был устойчивым и использовал стратегию, основанную на данных. Управляемая аналитика Одна из главных причин, по которой большие данные могут иметь значение для вашего MSP, заключается в том, что аналитика данных — одна из последних услуг, которые предлагают MSP. Понимая 4 V и бизнес-модель MSP, которая функционирует на основе партнерства с предприятиями, у которых нет персонала или навыков для выполнения ИТ-функций, легко понять, почему этот пробел в услугах является одним из тех, в которые с радостью вступают MSP.Как и многие другие сервисы MSP, управляемая аналитика позволяет организации экономить время и деньги, при этом максимально используя данные, необходимые для принятия стратегических решений на основе данных. Влияние на существующие предоставляемые услуги Нет сомнений в том, что объем поступающих данных жизненно важен для бизнеса, и это следующая причина, по которой MSP должны сосредоточиться на влиянии больших данных. 4 V демонстрируют потребность в сильной и надежной инфраструктуре для поддержки огромного количества данных. Клиенты вашего MSP рассчитывают на то, что вы убедитесь, что их сети могут справиться с большим объемом, достаточно надежны для передачи данных со скоростью, необходимой их клиентам, могут быстро отвечать на различные запросы из разных источников и могут гарантировать целостность данных. сам.Когда принимаются важные решения и на основе имеющихся данных формулируются стратегии, как для вас, так и для ваших клиентов, вы должны быть уверены, что предоставляемая вами услуга гарантирует ценность данных. Влияние на производительность MSP Не только ваши клиенты обрабатывают большое количество данных, поступающих к ним одновременно, но и вы тоже. От клиентских показателей до данных мониторинга сети, вероятно, вы тоже испытываете перегрузку данными. Кроме того, то, как вы решите управлять и анализировать эти данные, имеет жизненно важное значение для качества и роста вашего собственного обслуживания.Если вы не отслеживаете данные о производительности своих сетей, клиентов и сотрудников, будет сложно определить недостатки услуг, а также потенциальные области для расширения. Как стратегии, основанные на данных, обеспечивают устойчивый рост Чтобы быть конкурентоспособным в любом бизнесе, вы должны иметь возможность видеть землю перед собой, а также линию горизонта и за ее пределами; который принимает данные. У вас должна быть стратегия. MSP на этапе запуска обычно беспокоятся о MRR (ежемесячной регулярной выручке), тогда как MSP на следующем этапе беспокоятся о заполнении групп продаж и поддержки.Предприятия, достигшие операционной зрелости, имеют в виду другие цели роста, такие как расширение групп и услуг для обслуживания клиентов и привлечения клиентов. Независимо от стадии роста или вашей организации, данные необходимы для понимания того, где вы находитесь и какие стратегии помогут вам расти. MSP на ранней стадии, скорее всего, будут сосредоточены на предоставлении высококачественных услуг для существующих клиентов, создавая основу для дальнейшего развития. По этой причине удаленный мониторинг и управление будут составлять основную часть их работы, а данные, на которых они будут сосредоточены, связаны с машинной памятью, дисковым пространством, временем безотказной работы / простоя, мониторингом и безопасностью устройства, работоспособностью оборудования, а также скоростью и надежностью сети. .Данные удаленного мониторинга и управления (RMM) позволят вашей организации действовать проактивно и предоставлять услуги, необходимые вашим клиентам, обеспечивая прочную основу для построения. Чем больше вы можете контролировать здесь, тем больше вы можете управлять. Чем больше вы можете управлять, тем больше вы можете расти. MSP среднего уровня имеют прочную основу, когда дело доходит до RMM, и теперь изучают свои основные компетенции и определяют области для роста, вероятно, в услугах, которые они могут предоставить. Данные должны определять эти стратегии. Кроме того, MSP на промежуточном этапе, вероятно, будут стремиться оптимизировать свои услуги и сократить расходы, чтобы вложения можно было сделать в другом месте.Хотя это может показаться нелогичным, некоторые MSP могут начать отдавать на аутсорсинг или автоматизировать роли и задачи, которые можно повторять или не являются их основной компетенцией, чтобы они могли сэкономить время и деньги для других проектов. Поскольку одной из основных целей этого этапа является анализ чистой прибыли, жизненно важно иметь возможность определить, где поставщик услуг мобильной связи может улучшить или расширить услуги без увеличения численности персонала. И, как вы уже догадались, для этого нужны данные. MSP, достигшие операционной зрелости, не могут рассчитывать на этот успех.Вот где MSP должны проявить себя в отделе обслуживания клиентов и где инструменты, такие как отчетность и ежеквартальные бизнес-обзоры, становятся важными (отчетность, естественно, строится на данных). На этом этапе ваши MSP-услуги должны быть безупречными, а ваша роль практически невидимой в организации вашего клиента. Кроме того, собираемые вами данные о сетевой среде вашего клиента — это то место, где вы можете посоветовать им различные или новые услуги, которые вы предлагаете, и где вы можете дать рекомендации. Их успехи, успехи и пробелы в услугах, которые вы видите, — вот где вы можете продолжать расти.Анализ показателей обслуживания может помочь вам разработать стратегии роста. На каждом этапе цикла роста ваш MSP должен постоянно собирать данные о вашей производительности и производительности вашего клиента. Собранные данные определяют вашу стратегию и помогают заблаговременно решать проблемы, подготавливая вас к следующему этапу роста. Даже если ваш бизнес построен на RMM, ваш бизнес по-прежнему сосредоточен на данных, потому что данные определяют стратегию. Как ваш MSP может принять стратегию роста, основанную на данных. Рабочие места, основанные на данных, больше ориентированы на цели и результаты и более эффективны в поддержании согласованности команд.Если ваши текущие цели включают в себя стратегический и масштабируемый рост вашего MSP, тогда важно использовать тенденцию больших данных. Когда вы анализируете доступные вам данные, вам легче достичь ключевых показателей эффективности, которые помогут вам перейти на следующий этап роста. Но как именно принять стратегию, основанную на данных, для вашего MSP? Хотя данные, которые представляют для вас ценность, будут зависеть от стадии вашего роста и услуг, которые вы предлагаете, на самом деле есть 5 ключевых шагов для разработки стратегии, основанной на данных. 1.Знайте свою цель / миссию. Практически невозможно построить стратегию на основе данных, если вы не знаете, на какие данные следует смотреть. В частности, понимание проблем, которые ваш бизнес решает для клиентов, и понимание целей роста вашей организации — основа для определения следующего шага. Итак, первым шагом является определение ваших ближайших целей, чтобы вы могли разработать план их достижения. 2. Определите, какие данные и источники вам нужны. Определив свои цели, вы захотите определить, какие показатели вам нужно будет измерить, чтобы не сбиться с пути.Вот где пригодится хороший инструмент бизнес-аналитики. Вам понадобится что-то, что поможет вам сосредоточиться на цели, а также будет измерять ключевые показатели эффективности и показатели, которые определяют ваш прогресс в достижении этой цели. В некоторых случаях необходимые данные могут поступать из нескольких источников, а автоматизация панели управления данными, которая может извлекать из нескольких источников, экономит ваше время и позволяет быстро определить ваш текущий статус. 3. Делитесь своими данными. Замечательно, если вы собираете много данных о своей работе внутри компании (например, соотношение открытых заявок к закрытым, среднее время разрешения заявок и т. Д.), но эти данные действительно работают для вас, только если они переданы людям на передовой. Если ваша группа обслуживания не отслеживает данные и их показатели, они легко упускают из виду цели, а также слабые места и успехи. Обмен данными с ними имеет фундаментальное значение для достижения успеха вашей команды. Однако вы также хотите делиться данными со своими клиентами и клиентами. Одна из ключевых основ успеха MSP — прозрачность и отчетность. Как отмечалось выше, цель многих MSP состоит в том, чтобы их сервис был невидимым, то есть он работал достаточно плавно, чтобы клиент или клиент почти забыл, что сервис есть (открыто мало билетов, нет простоев, проблемы решаются проактивно), и если вы Если вы добьетесь успеха, вы должны быть уверены, что рекламируете это своим клиентам.Вам нужно будет напомнить им, что вы делаете и насколько хорошо вы это делаете. 4. Анализируйте данные. Стратегии, основанные на данных, строятся не только на текущих данных. Фактически, чем больше данных вы собрали, чем больше у вас истории, тем ценнее становятся ваши данные и тем сильнее ваши стратегии. В частности, исторические данные позволяют выявлять закономерности, а также делать прогнозы и сравнения. Например, предположим, что у вас есть два клиента, которые работают в одной отрасли: один новый, один старый.Если вам удалось помочь старому клиенту расти, вы можете просмотреть исторические данные, сравнить их с данными нового клиента и принять решения или предложить совет на основе этих данных. Вы не только становитесь более полезными для своего клиента, но и более успешно предоставляете услуги, которые им нужны и в которых они нуждаются. Анализ также полезен для внутренних целей. Исторические данные позволяют определить обстоятельства, при которых вы боролись или добились успеха. Когда вы видите эти ситуации на горизонте, используя имеющиеся у вас данные, вы можете заранее разработать стратегию, чтобы обеспечить свой успех.Данные помогут вам извлечь уроки из прошлого и подготовиться к будущему. 5. Принимайте стратегические решения. Последний шаг в процессе — это принятие решений на основе информации, которая находится перед вами (также намного проще, если она представлена ​​в удобоваримой визуальной форме). Часто в бизнесе мы можем думать, что в какой-то области есть высокие показатели просто потому, что мы не получаем по ней отзывов, но данные не лгут. Это не только замечательно полезно в RMM, но, скажем, вы получите много отличных отзывов о времени разрешения вашего обращения.Вы можете подумать, что это сильная сторона вашей организации. Однако вы можете посмотреть на исторические данные и увидеть рост числа открытых заявок, что может указывать на проблему. Учитывайте последствия для обслуживания и повышение удовлетворенности клиентов, если бы вы могли проактивно решать проблемы с билетами до того, как вашим клиентам в первую очередь потребуется открыть заявку. Короче говоря, данные определяют стратегию, которая лучше подготавливает вашего MSP к реагированию и проактивности, когда дело касается потребностей ваших клиентов. То, что мы переживаем и что мы слышим от наших команд, наших клиентов и руководителей, является ценной информацией, но данные могут помочь нам расти и быстрее, действительно помогая нам выявлять возможности и изолировать проблемы.Независимо от того, где находится ваш MSP в своем цикле роста, сбор и использование доступных вам данных повлияет на ваш успех. Кроме того, это также может повлиять на скорость вашего роста и то, как быстро ваша команда достигает целей. Когда к вам поступает много данных из множества источников, изучение того, как их использовать, может быть ошеломляющим. Именно здесь на помощь приходит BrightGauge. Мы помогаем вам собрать все важные данные в одном месте, наши информационные панели помогут вам быстро визуализировать то, что вам нужно знать, а мы облегчаем обмен ими с вашей командой и клиентами с помощью автоматизированных отчетов.Мы не новички на рынке MSP. Так мы начали. Если вы готовы поговорить с нашей командой о том, как мы можем помочь вашей команде стать машиной, управляемой данными, которая вам нужна и необходима для роста, свяжитесь с нами сегодня!

Как я могу использовать меры, метрики и ключевые показатели эффективности для мотивации моих сотрудников?

При правильном использовании КПЭ, показатели и меры являются мощным инструментом для повышения эффективности бизнеса и предоставления людям возможности принимать более обоснованные решения. Теоретически KPI представляют собой ценный инструмент навигации, позволяющий каждому в компании получить представление о текущей производительности и направлять ее в будущем.На практике, однако, при неправильном использовании KPI могут иметь непредвиденные негативные последствия, включая снижение производительности и низкий моральный дух.

Когда не работают КПЭ

То, что что-то можно измерить, не означает, что это нужно измерять. Тем не менее, распространенная ошибка, связанная с ключевыми показателями эффективности, — это отслеживание показателей именно потому, что их легко измерить — независимо от того, значимы ли они для бизнеса. Когда KPI таким образом отсоединяются от стратегии организации, они часто оказываются не более чем занятием для галочки, не дающим никаких реальных идей для повышения эффективности.В этих обстоятельствах легко увидеть, как сотрудники разочаровываются в ключевых показателях эффективности.

Однако хуже, чем несогласованность КПЭ с бизнес-стратегией, путать КПЭ с целями. Хороший KPI — это показатель эффективности, а не цель, к которой люди стремятся. Как только ключевой показатель эффективности становится целью, он перестает быть ключевым показателем эффективности — и, по сути, может пагубно сказаться на производительности.

Возьмем этот пример у оптовика электротехники. Компания создала рейтинговые таблицы, измеряющие относительные показатели продаж филиалов, и начала награждать филиалы с самыми высокими продажами.В результате некоторые филиалы начали конкурировать друг с другом за одних и тех же клиентов до такой степени, что они подрезали конкурирующую ветвь, которая на самом деле была ближе к клиенту, просто чтобы выиграть продажу. Это означало, что магазинам приходилось доставлять дорогостоящие товары покупателям за сотни миль от них, несмотря на то, что существовал местный магазин, который мог бы обслуживать клиентов намного проще. Поскольку эта мера стала целью, к которой люди считали, что они должны стремиться, она исказила их поведение.

Это частый побочный эффект, когда KPI жестко привязаны к системе вознаграждения (более высокая оплата, более крупный бонус) и наказания (меньший бонус, отрицательная оценка эффективности).Настоящий KPI должен помогать людям понимать эффективность с точки зрения того, где они сейчас находятся и где они хотят быть. Как только KPI становится чем-то, что люди и команды должны выполнить, чтобы получить вознаграждение, они пойдут на самые разные творческие пути, чтобы получить эту награду (или избежать наказания, если на то пошло).

Давайте не будем забывать, что KPI дают лишь представление о производительности, а сосредоточение внимания на одном KPI в качестве целевого оставляет другие аспекты производительности в неведении. В результате критические области, требующие улучшения, могут остаться незамеченными, или ключевыми задачами можно будет пренебречь в пользу того, что измеряется.Это как если бы я попросил своих детей привести в порядок свою комнату и сказал, что их работа будет оцениваться по чистоте только одного угла. Как вы думаете, они будут убирать всю комнату, как я хотел, или только один угол, который, как они знают, будет проверяться? Конечно, только в одном углу! Другими словами, вы получаете то, что измеряете.

Как это исправить

Итак, как можно избежать этих потенциально демотивирующих ловушек и реализовать KPI таким образом, чтобы расширить возможности и вовлечь ваших сотрудников? Вот мои главные советы:

• Свяжите ключевые показатели эффективности со стратегией. Вместо того, чтобы измерять то, что легко измерить, или измерения другой компании, сосредоточьтесь на измерении аспектов эффективности, которые наиболее важны для достижения ваших стратегических целей. Затем сообщите об этой стратегической важности своим командам. Когда люди понимают, как различные ключевые показатели эффективности связаны с целями компании, создается ощущение, что все работают вместе для достижения общих целей, и это само по себе может значительно повысить моральный дух.
• Используйте восходящий подход к установке KPI. Люди становятся мотивированными, когда они больше владеют и контролируют показатели эффективности. Поэтому вместо того, чтобы руководство устанавливать KPI по принципу «сверху вниз», почему бы не определить, чего хочет достичь организация, а затем позволить командам и отдельным лицам решить, как они могут помочь в достижении этих целей? Отсюда они могут определить лучший способ мониторинга производительности.
• Не используйте KPI для определения вознаграждения… Конечно, следует отмечать отличные результаты, но это не должно иметь ничего общего с KPI.Хорошие KPI — это информационный инструмент — инструмент для принятия лучших решений, ведущих к повышению производительности.
• … или наказание. Нет ничего более демотивирующего, чем ключевые показатели эффективности, которые используются для контроля поведения и «наказания» тех, кто не выполняет свои обязанности. Для меня это возвращается к стратегии — людям жизненно важно понимать, что показатели нужны, чтобы помогать им работать над достижением стратегических целей компании, а не наказывать их за плохую работу. И там, где KPI определяют области для улучшения, это должно вызвать открытое, позитивное обсуждение того, что можно было бы сделать по-другому в будущем.
• Смотрите вперед, а не назад. КПЭ наиболее эффективны, когда они указывают на будущее, а не на то, как кто-то работал в прошлом месяце или прошлом году. Таким образом, лучшие KPI дают четкое представление о текущих уровнях производительности (и о том, как эта производительность способствует достижению ключевых целей). Это понимание должно помочь людям принимать более обоснованные решения, приближающие бизнес к достижению поставленных целей.

Следуя этим советам, KPI становятся индикаторами, находящимися в коллективной собственности, для принятия решений и реализации стратегических приоритетов.Они становятся мощными инструментами совершенствования, которые мотивируют и вдохновляют людей и команды в рамках всего бизнеса.

Куда идти дальше

Если вы хотите узнать больше о KPI и управлении эффективностью, ознакомьтесь с моими статьями по адресу:

Или просмотрите раздел KPI этого веб-сайта или мою библиотеку KPI, чтобы найти наиболее важные для вас показатели.

Создание мотивирующих ключевых показателей эффективности, значимых для вашей службы поддержки

Постановка целей — важнейшая задача для любой успешной команды, и многие сегодня используют ключевые показатели эффективности (KPI) как часть процесса.

Прежде чем присоединиться к этой теме, имейте в виду, что при плохом выполнении KPI могут принести больше вреда, чем пользы. Менеджеры могут погрязнуть в цифрах, которые не имеют значения. Людей можно побудить сосредоточиться на вещах, которые подрывают долгосрочный успех. И среди всего этого шума команды могут потерять из виду свои настоящие цели.

Когда ключевые показатели эффективности выполнены правильно, они являются ценным инструментом, который может помочь командам объективно оценить свою эффективность, понять, как различные действия влияют на их цели, и определить пути улучшения.Но создавать правильные KPI — это искусство.

Что такое KPI?

По сути, KPI — это измерение, которое может указывать на то, насколько хорошо команда движется к своим целям. KPI — это показатель, но он отличается от обычного показателя в том смысле, что показывает прогресс в достижении ключевой бизнес-цели. Если показатель не влияет напрямую на прогресс в достижении бизнес-цели, то это всего лишь показатель, а не ключевой показатель эффективности. Например, бизнес-цель или задача может заключаться в уменьшении оттока клиентов.Ключевым показателем эффективности, связанным с этой целью, может быть удовлетворенность клиентов после взаимодействия со службой или количество проблем, решенных при первом контакте.

Установка значимых КПЭ

В мире поддержки клиентов существует множество вариантов на выбор, включая, но не ограничиваясь:

• Время до первого ответа
• Время до разрешения
• Удовлетворенность клиентов (CSAT)
• Работа с клиентами (CES)
• Разрешение первого контакта
• Время обработки

При таком большом количестве вариантов важно выбирать с умом.KPI, которые продвигают команду вперед, должны быть привязаны к значимым целям. Это означает, что сначала нужно определить, что важно, а затем использовать ценности и цели команды для определения ключевых показателей эффективности. В конечном итоге то, что измеряет команда, отражает то, что для нее важно.

Например, для команды, стремящейся к быстрому реагированию, подойдет KPI, ориентированный на время до первого ответа. Для команды, более ориентированной на качество, подойдет KPI, основанный на удовлетворенности клиентов или внутреннем показателе качества. Или, для команды, стремящейся обеспечить удобство работы, оценка усилий клиентов будет отличным ориентиром KPI.

В то время как другие могут отслеживать разрешение первого контакта или обрабатывать время, если это не имеет значимого отношения к философии поддержки или целям команды, то лучше не превращать их в ключевые показатели эффективности.

Шесть советов по повышению эффективности КПЭ

Ключевые показатели эффективности не только значимы и связаны с ценностями и целями команды, но и должны быть выбраны и структурированы таким образом, чтобы сделать их эффективными.

# 1 Сделайте их измеримыми

Возможно, в первую очередь, все KPI должны быть осязаемыми метриками , которые можно анализировать, чтобы показать положительные и отрицательные изменения в достижении цели.Это не означает, что ключевой показатель эффективности всегда должен быть количественным, например, «сократить время отклика». Качественные понятия можно сделать количественными. Например, более абстрактное понятие, такое как удовлетворенность сотрудников, можно сделать количественным путем опроса сотрудников и систематизации результатов. Но КПЭ не могут быть концептуальными. Они должны быть четкими и измеримыми.

# 2 Будьте реалистичны

KPI должны быть реалистичными, чтобы команда оставалась вовлеченной. Нереалистичные цели — один из главных демотиваторов для сотрудников.Например, создание изображений ставит цель обеспечить 100% удовлетворение потребностей клиентов. Мало того, что это по сути недостижимо, но как только один клиент отвечает отрицательно, цель становится невозможной. Лучше начать с сложных, но небольших целей, которые со временем перерастут в более крупную. Как говорится, слона лучше всего есть по кусочку.

# 3 Привлечь команду

Члены команды

обладают обширными знаниями, которые можно использовать, чтобы понять, что важно для клиентов, а что достижимо.А для того, чтобы KPI были эффективными мотиваторами, их актуальность должна быть повсеместной. Вовлечение команды с самого начала увеличивает вероятность получения бай-ина.

# 4 Оставайтесь сосредоточенными

Выбор слишком большого количества KPI, который нарушит целеустремленность и сплоченность команды. Ограничение количества KPI на доске в любой момент времени держит всех в курсе и увеличивает вероятность успеха. Рамки Рокфеллера для менеджмента предлагают иметь один главный приоритет на каждый квартал вместе с 3-5 «камнями» или ключевыми показателями эффективности, которые поддерживают основную цель.Мало того, говорит Рокфеллер, и вы слишком разделились, чтобы добиться реального прогресса.

# 5 Остаться в равновесии

Использование набора KPI помогает командам сохранять целостное видение, избегать чрезмерного индексирования по какой-либо одной метрике и обеспечивать анализ производительности на уровне. В выступлениях любой команды или отдельного человека больше нюансов, чем одно число, и их следует оценивать соответствующим образом.

Общий доступ

Чтобы группы всегда были в центре внимания KPI, их следует сообщать и обновлять на регулярной основе.Видимость увеличит вовлеченность сотрудников и вдохновит на подотчетность. Фактически, более 50% сотрудников говорят, что увеличение объема корпоративной информации и обмена данными оказало значительное положительное влияние на их продуктивность и производительность.

Позаботьтесь об аудитории. Некоторые KPI в основном будут иметь значение для одного отдела, в то время как другие будут более актуальны для остальной части бизнеса, особенно те, которые наиболее напрямую связаны с общими KPI компании.

Самый простой способ поделиться KPI в удобоваримом формате — использовать информационные панели.Визуализация может помочь сделать сложные данные более доступными для всех, и хорошие инструменты поддержки клиентов будут включать их в свои функции отчетности.

Максимальное использование КПЭ

Чтобы действительно подсчитать KPI, данные должны использоваться для оценки производительности и стимулирования действий. Таким образом, их следует пересматривать регулярно.

Время имеет значение. Если оценивать слишком редко, любое отклонение в KPI может быть трудно объяснить, потому что может быть трудно запомнить контекст.Кроме того, окно для принятия корректирующих действий может быть давно в прошлом. С другой стороны, слишком частая отчетность может привести к упущению более крупных и долгосрочных тенденций и может оказаться пустой тратой времени.

Трудно установить жесткие правила, поскольку KPI будут разными для каждого бизнеса, но некоторые моменты, которые следует учитывать при определении того, как часто следует проверять любой данный KPI, следующие:

• Чувствительность: Если для того, чтобы увидеть влияние на KPI, например, определение влияния изменения политики на ежегодные коэффициенты обновления, потребуется некоторое время, тогда лучше проводить измерения реже.
• Срочность: Если есть острая необходимость в быстром улучшении, то лучше проводить измерения более регулярно.
• Стоимость: Для измерения некоторых KPI требуется больше усилий, чем для измерения других. Некоторые из них могут быть включены как часть вашего программного обеспечения. Freshdesk упрощает измерение многих распространенных KPI службы поддержки клиентов, поэтому о них можно сообщать относительно часто. Другие метрики сильно настраиваются или требуют перекрестных данных из разных источников, поэтому они займут больше времени и будут дороже.В таких случаях может быть более разумным проверять их реже.

KPI можно оценивать параллельно друг с другом для выявления важных зависимостей. Например, уменьшение времени отклика может привести к увеличению удовлетворенности клиентов, и в этом случае команда может сузиться до достижения целей как удовлетворенности, так и оперативности, уделяя большое внимание времени отклика.

В общем, просто взглянуть на цифры недостаточно. Данные являются наиболее ценными, когда их можно использовать для выявления тенденций, которые рассказывают историю, и дают представление о том, как действовать дальше.Любое отклонение в сверхурочных KPI должно быть связано с причиной, каким-либо действием или событием, которое привело к изменению числа. Таким образом, команды могут продолжать работу, которая приближает KPI к желаемому состоянию, и избегать тех, которые уводят их дальше от желаемого состояния.

В конце концов, реальная сила ключевых показателей эффективности, тех, которые имеют значение, — это их способность обеспечивать понимание, которое определяет стратегию команды и продвигает ее к успеху.

Найдите лучшие KPI для мотивации и стимулирования оценочная карта

Главная> Показатели HR> Найдите лучшие KPI для системы показателей мотивации и стимулирования Ключевые показатели эффективности — это ключевые факторы, которые отражают цели организации и помогают оценить прогресс, достигнутый в достижении этих целей.Мотивация, по-видимому, является одной из самых больших проблем для пользователей сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей не будет работать, если люди не мотивированы, поэтому, прежде чем фактически использовать KPI для мотивации, убедитесь, что вы знаете, как мотивировать людей во время внедрения сбалансированной системы показателей. Ключевые показатели эффективности в мотивации можно в целом разделить на четыре категории: рост и развитие, компенсация, неденежная компенсация и, наконец, внутренние факторы. Рост и развитие включают такие ключевые показатели эффективности, как обучение, стабильность работы, путь роста и продвижения по службе.Эти факторы связаны с инициативами, предпринятыми компанией для стимулирования обучения и предоставления возможностей роста сотрудникам. Компенсация состоит из ключевых показателей эффективности, которые учитывают денежные выгоды, предоставляемые бизнесом своим сотрудникам. Ключевые показатели эффективности — это планы опционов на акции для сотрудников (ESOP), заработная плата, страховые выплаты, бонусы и стимулы. Неденежные мотиваторы относятся к неденежным факторам, которые могут повысить уровень мотивации сотрудников. Надзор, программы семейного благополучия, факторы гигиены и рекреационные факторы являются частью неденежной компенсации.Последняя категория — это внутренние факторы, которые говорят о ключевых показателях эффективности, таких как вызовы, контроль, конкуренция и признание. Внутренние факторы описывают естественные факторы, которые можно использовать при оценке мотивации сотрудников.

Почему профессионалы бизнеса выбирают готовые KPI?

Прочтите Почему профессионалы бизнеса выбирают готовые к использованию ключевые показатели эффективности? чтобы узнать ответы на эти вопросы:

• Может ли бизнес-специалист самостоятельно исследовать KPI ?
• Как мне избежать типичных проблем с KPI?

• Применим ли готовый KPI в моей нише ?
• Доступна ли цена для КПЭ ?

• Можно ли легко интегрировать ключевые показатели эффективности в любую бизнес-среду ?
• Как KPI могут иметь значение для бизнеса?

Как согласовать эти ключевые показатели эффективности со стратегией нашей организации?

В идеале у вас должна быть стратегия (в виде карты стратегии), прежде чем вы начнете думать о способах измерения ее выполнения (KPI).У вас еще нет стратегической карты? Воспользуйтесь бесплатным мастером стратегической карты, чтобы создать стратегическую карту для решения текущих бизнес-задач. Мастер будет:

• Задайте несколько вопросов, чтобы систематизировать свои идеи
• Обрабатывайте ответы в частном порядке
• Создайте для вас профессиональную стратегическую карту

Весь процесс занимает в среднем 6 минут. Попробуйте прямо сейчас — это бесплатно.

Каковы преимущества метрики мотивации:

• Оценка мотивации сотрудников является одним из главных приоритетов менеджеров по персоналу, поскольку это способ узнать, что именно мотивирует сотрудников работать лучше.
• Показатели, используемые в этой категории, включают заработную плату, страховые премии, обучение и т. Д.
• Процессы мотивации оцениваются как часть оценки процессов управления персоналом.

Получить эти KPI

• Скачать пробную версию индикаторов эффективности мотивации.
• Приобретите полную версию индикатора эффективности мотивации + бонус.

Дополнительные идеи по использованию мотивации KPI

Накачивание «воли делать все возможное» — вот что лучше всего описывает акт мотивации.Хотя такой толчок составляет важную составляющую «успешной личности»; это становится тем более важным, когда сцена переходит в организационную среду.

Давление «достижения целей», которое продолжает вырисовываться на рабочем месте, временами может быть чрезвычайно истощающим, однако нужно с этим справиться. Здесь появляется роль мотивации, которая объясняет сотрудникам причину, по которой они «стараются изо всех сил» вносить свой вклад в успех организации.

Компании часто зависят от «команд» в выполнении своих задач.Этими группами должны руководить способные люди, которые чувствуют, что уровень мотивации снижается, и изобретают способы поднять его.

Компании используют различные методы «мотивации» своих сотрудников, которые могут быть денежными или неденежными по своей природе. Было обнаружено, что оба эти фактора значительно повышают уровень мотивации членов команды.

Рассчитывать на такие усилия можно с помощью «инструмента управления и измерения производительности», называемого BSC (сбалансированная система показателей).Это зависит от правильного выбора и использования показателей, которые будут использоваться для расчета того, как протекает «процесс мотивации сотрудников».

Дополнительная полезная информация для управления персоналом

Оценка мотивации Скриншоты сбалансированной таблицы

Метрики для управления персоналом

Это актуальная система показателей с показателями мотивации и эффективности. Показатели эффективности включают: рост и развитие, обучение, стабильность работы, продвижение по службе, путь роста, компенсация, заработная плата, бонусы, esops, страховое покрытие, стимулы, немонетарные мотиваторы, факторы гигиены, планы социального обеспечения, рекреационные мероприятия, надзор, внутренние факторы. , проблемы, контроль, признание, конкуренция .

Загрузите или приобретите Сбалансированное табло оценки мотивации

Загрузите пробную версию сбалансированной таблицы оценки мотивации или купите полную версию в Интернете.

Что действительно мотивирует сотрудников работать?

Что действительно мотивирует сотрудников работать?

Опубликовано почти 11 лет тому назад

The New York Times бестселлер Drive Дэниела Х. Пинка вдохновил меня и поддержал некоторые из моих собственных идей относительно того, что действительно мотивирует людей.Это не обязательно награда или наказание — кнут или пряник. Пинк бросает вызов давно укоренившимся убеждениям, что сотрудники в гораздо большей степени являются внутренне мотивированными «максимизаторами целей», чем внешне мотивированными «максимизаторами богатства или прибыли». То есть при превышении определенного уровня компенсации заработной платы стимулы к оплате, такие как премии, мало мотивируют. Вместо этого Пинк предлагает мотиваторами независимость, мастерство и цель.

Эта идея бросает вызов традиционным методам мотивации с оплатой по результатам и, по-видимому, идет вразрез с концепцией сбалансированных систем показателей с использованием ключевых показателей эффективности (KPI).Если подумать, на мой взгляд, это не означает, что оценочные карты и ключевые показатели эффективности неэффективны. На самом деле как раз наоборот. Они по-прежнему критичны, но я считаю, что их роль больше заключается в том, чтобы донести до сотрудников стратегию исполнительной команды таким образом, чтобы сотрудники могли ее понять, и обеспечить необходимое управление и контроль для достижения стратегии.

Прежде чем вернуться к теме КПЭ, я резюмирую три элемента мотивации Пинка и напрямую процитирую разделы из его книги без кавычек.Он получает признание.

Три элемента мотивации Пинк

Автономия отличается от независимости, и поощрять ее не означает препятствовать ответственности за результаты. Автономия предназначена для обеспечения самостоятельного управления при условии наличия следующих двух элементов. Противоположность автономии контролируется, что ведет к соблюдению требований. Автономность ведет к вовлеченности и поощряет творчество и инновации.

Mastery для тех, кто любит удовлетворение.Это более чем удовлетворение требований тех, кто у власти. Мастерство болезненно, как физические упражнения. Сердце мастерства постоянно улучшается в том, что вам небезразлично.

Цель заложена в нашей природе. У этого штатива, состоящего из трех элементов, цель обеспечивает контекст для двух других. Все мы с детства активны и любознательны. Самые глубоко мотивированные люди преследуют цель более важную, чем они сами.

Оспариваемые убеждения мотивации

Основная идея Пинка заключается в том, что существует разрыв между тем, что знает наука, и тем, что на самом деле делают организации.Он начинает книгу, чтобы доказать свою точку зрения, сравнивая неудачную энциклопедию Microsoft MSN Encarta с веб-сайтом Wikipedia . Первый платил специалистам за строительство, тогда как второй полагается на добровольцев. Кому удалось?

Описывая многочисленные эксперименты, Пинк показывает, что принудительные последствия «если-то» эффективны как мотиваторы только в узком диапазоне обстоятельств. Во многих случаях они становятся сдерживающим фактором, подавляющим творческие способности человека.Высокая производительность зависит от стремления людей управлять собственной жизнью, расширять и расширять свои способности и жить целеустремленной жизнью. Это подтверждает то, что многие из нас уже знают в своем сердце.

Не все согласны с Пинк. Автор и консультант Обри К. Дэниэлс обсуждает Пинк, заявляя: «Что (больше) необходимо, так это четкое понимание науки о поведении и того, как организовать четко понятые системы мотивации для создания поведения, необходимого в сложных условиях.Дэниелс — сторонник положительного подкрепления, чтобы добиться желаемого поведения. Я не буду в центре дискуссии. Я просто считаю, что они оба замышляют что-то важное.

Какое отношение все это имеет к построению систем управления производительностью предприятия, встроенных в бизнес-аналитику? Множество. Целью управления производительностью на основе аналитики является получение информации и решение проблем, поощрение творчества и инноваций, принятие более эффективных и быстрых решений с использованием более точных и основанных на фактах данных и принятие мер.Традиционные методы мотивации менеджеров предполагают, что сотрудники, как правило, пассивны, и их нужно подталкивать — лошади, запряженные в повозку, преследуют морковку. Но если мы вспомним наше детство исследований, испытаний и открытий, это был богатый опыт — и они лежат в основе бизнес-аналитики.

Став взрослыми, мы должны не просто искать подтверждения у других, но и прислушиваться к своему собственному голосу. Делать что-то важное; делает это хорошо; и делаем это ради дела большего, чем мы сами.Карты стратегии и KPI обеспечивают направление, управление и обратную связь. Возможно, нам следует рассматривать их не столько как средство контроля над людьми, чтобы заставить их подчиняться, сколько как помощь нашему врожденному человечеству — чтобы быть активными и вовлеченными с определенной целью. Затем это может привести к устойчивому организационному совершенствованию.

Мотивационная сила выбора правильных KPI и показателей

Знаете, что лучше чашки крепкого кофе? Мотивация и вдохновение, которые вы чувствуете после разговора с довольными участниками.Их истории являются приятным напоминанием о том, как вы и ваши коллеги вносите изменения в жизнь своих членов.

Вы также можете найти мотивацию в том, что может показаться маловероятным. место: ключевые показатели эффективности (KPI) и метрики. Серьезно, когда вы отслеживаете KPI и показатели, вы видите доказательство прогресса вашей организации или команды в направлении достижение целей и выполнение своей миссии. Это не только мотивирует, это поучительно.

Правильные метрики могут помочь вам определить сегменты членства и лучше понимать интересы участников и клиентов.Вы можете выяснить, какой стратегии, тактики и кампании работают хорошо, а какие нет. KPIs помощь вы точно указываете, где вам следует сосредоточить больше усилий или внести изменения. Например, низкий уровень удержания новых участников — признак того, что вам нужно оценить свое присоединение процесса, ожиданий новых участников и / или ценностного предложения вашего членства.

Эти меры не только помогают выявить проблемные места, но и дают у вас есть хороший повод похлопать себя (и свою команду) по спине.

Пересмотрите свои цели, ключевые показатели эффективности и показатели на 2020 год

Невозможно определить, насколько далеко вы продвинулись, без зная, с чего вы начали.Посмотрите на свои ключевые показатели эффективности и показатели за 2019 год, чтобы получить базовый уровень установлен на 2020 год.

• Где вы достигли целей и ключевых показателей эффективности?
• Где вы потерпели неудачу?
• Что вы планируете делать дальше или наращивать?
• Что нужно изменить?

Убедитесь, что ваша ассоциация может справиться с поставленными вами целями 2020. Например, если вы наберете столько новых участников, сколько запланировали, можете вы эффективно боретесь с ними всеми? Достаточно ли у вас персонала и ресурсов в место, чтобы обеспечить значимый опыт адаптации, или есть шанс, что эти новые участники проскользнут сквозь щели?

Не переусердствуйте с показателями.Персонал имеет ограниченное время и внимание к данным. Вы рискуете парализовать анализ, если перегружайте свою команду данными и показателями, которые они не будут использовать. Определите, где данные могут Сделать разницу.

Например, вы можете решить сосредоточить свое внимание на данных, которые помогают вашей ассоциации улучшить маркетинговые или коммуникационные стратегии, или на плане адаптации новых членов. Убедитесь, что у сотрудников есть нужные данные под рукой, настроив настраиваемые информационные панели для директора по маркетингу или членов команды.Поощряйте сотрудников подписываться на уведомления об отчетах, когда отслеживаемые ими показатели соответствуют определенным условиям.

Даже если вы уже определились со своими целями, ключевыми показателями эффективности и показатели на 2020 год, планируйте пересмотреть их. В течение года проверяйте ключевые показатели эффективности и оценивать показатели по этим ключевым показателям эффективности. Если рыночные условия или ваш профессионал ландшафт меняется, ваши ключевые показатели эффективности тоже должны измениться.

Для обеспечения подотчетности назначьте владельцев разным метрики. Планируйте время для проверки и обсуждения показателей ежеквартально, чтобы вы можете реагировать на события.Например, если посещаемость вебинара начинается снижается, выясните, почему, и составьте планы, чтобы повернуть тенденцию вспять. Это рынок проблема: ценообразование, планирование, продвижение, новая конкуренция или потребность рынка? Или это это проблема содержания: темы, продолжительность программы, соотношение информации / продвижения, содержание качество или ценность?

Что вы узнаете из ключевых показателей эффективности и показателей

KPI и метрики позволяют узнать, соответствуете ли вы своим миссии и на пути к достижению ваших целей. Вы можете увидеть, есть ли у участников (и нечленов) получают ценность, которая помогает им продвигаться по карьерной лестнице или развивать свой бизнес.

Ключевым показателем ценности членства является уровень удержания. Отслеживайте удержание по срокам членства (участники первого года и другие группы) и другие сегменты членства, например, этап карьеры, размер бизнеса, тип членства и демографические данные с особыми потребностями и интересами.

Показатели удержания говорят вам, где вам нужно пересмотреть стратегию и тактика. Иногда проблему легко решить, например, продление счета-фактуры не привлекают внимание участников и не доходят до нужного человека.

Или это может быть более серьезная проблема. Возможно, вы принимаете решения, основанные на ложных предположениях о потребностях сегмента членства, и поэтому не приносите той ценности, к которой они стремятся. Вы можете узнать, что ваше ценностное предложение членства — не то, что нужно сегменту членства. Или вы можете предлагать ценность, которую они ищут, но они не знают, как ее найти.

После того, как вы установили свои базовые ключевые показатели эффективности и показатели, интересно посмотреть, как они соотносятся с другими ассоциациями.

После того, как вы установили базовые показатели KPI и показателей, интересно посмотреть, как они соотносятся с другими ассоциациями. Следите за отраслевыми сравнительными отчетами ассоциации, такими как ежегодный сравнительный отчет MGI по членскому маркетингу и отчет о сравнительных данных для главы Billhighway / Mariner Management.

Как измерить вовлеченность участников

Вовлеченность членов — это святой Грааль ассоциаций. Но измерять вовлеченность, вы должны ее определить. Что считается вовлечением, когда участие означает что-то свое для каждого участника?

Посещаемость мероприятий и участие в комитетах всегда были традиционными маркерами вовлеченности.Эти очные мероприятия были легко отслеживать в базе данных. Но членство в ассоциации — это цифровой опыт для большинства членов сейчас. Участник, который регулярно читает ваши информационные бюллетени и онлайн обсуждения в сообществе и посещение вашего веб-сайта, чтобы что-то исследовать, также получают отдачу от их членства. Они очень заняты своими собственными способ.

Оценка вовлеченности может стать непосильной, потому что она может включать:

• Участие: интернет-сообщество, национальные мероприятия и мероприятия, программы онлайн-обучения, веб-семинары, заявки на сертификацию и продление, голосование, обмен и комментирование в социальных сетях.

• Волонтерство: обслуживание совета и комитетов, выступление, письмо, рассмотрение предложений по сессиям, оценка наград, работа с членами, набор, политические действия, а также специальные или микроволонтерские работы.

• Ресурсы: обновления профиля , электронные письма или звонки в ассоциацию, электронные письма и клики, входы на портал веб-сайта, загрузки, покупки и подписки.

• Выплаты: пожертвования фондов или PAC, спонсорство, выставки и реклама.

Для ассоциаций с членством в организациях вам следует: отслеживать индивидуальную вовлеченность сотрудников, а также вовлеченность всего организация.

Прежде чем решать, как измерить вовлеченность, выясните, что ты будешь делать с данными. Показатели вовлеченности полезны, чтобы указать крайности в поведении членов. Модель оценки поведения помогает выявлять группы риска участники — те, кто никоим образом не участвует и, следовательно, вряд ли возобновить. Эти случаи требуют вмешательства.Вы можете помочь им определить их цели членства и найти то, что им нужно.

Вы также можете определить активных участников, которые могут быть кандидаты на волонтерство или развитие лидерских качеств. Им может быть интересно в предоставлении свидетельства о членстве, помощи в адаптации нового члена, контактах перспективы членства, наставничество или обучение членов группы риска.

Показатели вовлеченности

также помогают оценить интерес различные сегменты членства в ваших ассоциативных программах и льготах.Этот данные пригодятся, когда персонал или руководство волонтеров должны решить, куда обратиться сосредоточить ограниченные ресурсы и какие программы заканчивать.

Понимание изменений в интересах участников, посетителей и клиентов отслеживая данные о мероприятиях и сессиях, вебинарах, программах онлайн-обучения, загрузки, клики по электронной почте, посещения страниц веб-сайтов и покупки. Если цифры неутешительны, углубитесь в связанные кампании, например, кампании по адаптации новых участников. или кампании по продлению сертификации.

Призрачные показатели вовлеченности

Вовлеченность не всегда можно увидеть и измерить. Ты не можешь легко измерить чувство принадлежности, общности и связи участника. Ты не могут отслеживать их улучшенную репутацию или растущее доверие из-за их членский опыт. Вы можете увидеть их электронную почту и вопросы сообщества. но не понимают, насколько они полагаются на вашу поддержку и руководство. Эти эмоции — факторы, которые делают членство незаменимым. им.

Эти маркеры вовлеченности трудно измерить, но вы можете попробовать, попросив участников оценить, насколько глубоко они чувствуют принадлежность или чувство связи с другими участниками. Сколько стоит членство помогли им улучшить свою профессиональную репутацию или повысить их доверие? Насколько вероятно, что они обратятся к ассоциации за ответами и решениями, коллеги поддержка и руководство?

Опрос вовлеченности служит напоминанием участникам о нематериальная ценность, которую они получают (или могут получить) от своего членства опыт.Это также возможность спросить, где им нужна помощь в поиске ценность, чего не хватает в их опыте членства и чем вы можете помочь.

KPI и метрики одновременно мотивируют и поучительны. Выберите правильные для отслеживания в 2020 году, чтобы уроки, которые вы извлекли из своих данных, могли помочь вашей ассоциации улучшить взаимодействие с членами и качество членства.

Позвольте Fíonta помочь вам определить важные меры в начале года — свяжитесь с нами сегодня!

Полное руководство по ключевым показателям эффективности (KPI)

Большинство предприятий и организаций ставят цели для достижения правильных целей и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон.Эти цели начинаются сверху и доходят до каждой команды в организации, каждая из которых выполняет уникальные функции для развития бизнеса.

Есть много разных способов ставить и измерять цели. Один из популярных способов измерения прогресса отдельного человека, команды или компании в достижении цели — использование ключевых показателей эффективности или KPI, которые устанавливают стандарт успеха для конкретной бизнес-цели.

В этой статье мы определим ключевые показатели эффективности и предложим конкретные примеры с пошаговым руководством по созданию ключевых показателей эффективности для себя, своей команды или своего бизнеса.

Каковы ключевые показатели эффективности?

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это измеримые значения, которые определяют, насколько эффективно человек, команда или организация достигает бизнес-цели. Организации используют KPI, чтобы помочь людям на всех уровнях сосредоточить свою работу на достижении общей цели. KPI также помогают компаниям понять, тратят ли они свое время, бюджет и таланты на правильные стратегии, задачи и инструменты для достижения своих целей.

Специалисты также могут устанавливать личные KPI, чтобы оценивать свой индивидуальный успех, направлять свои усилия по принятию решений и улучшать производительность с течением времени. Отслеживая KPI, как отдельные лица, так и организации могут лучше понимать свое развитие и развиваться вместе с рынком.

Примеры KPI

Примеры распространенных KPI включают:

• Чистая прибыль: Увеличение выручки от продаж на 15% в этом году
• Интернет-трафик: Увеличение посещаемости веб-сайта на 10% в этом квартале
• Оборачиваемость сотрудников: Снизить текучесть кадров на 25% в этом году

Типы КПЭ

КПЭ можно использовать практически в любой части бизнеса.Вот два основных типа, которые можно использовать для учета потребностей группы, использующей их.

Отставание по сравнению с ведущими КПЭ

Отстающие КПЭ измеряют текущее состояние бизнеса и его достижения в достижении цели по истечении установленного периода. времени. Например, измерение того, сколько трафика заработал веб-сайт, сколько людей посетило мероприятие или какой доход заработала программа, — все это запаздывающие индикаторы.

Ведущие KPI измеряют и определяют будущее состояние бизнеса.Например, предприятия могут использовать такие показатели, как рост рабочих мест, интерес к новым рынкам или уровни безработицы, для прогнозирования различных результатов для своей организации.

Высокие и низкие КПЭ

Ключевые показатели эффективности, нацеленные на достижение целей всей организации, называются высокими КПЭ. Эти показатели измеряют успех компании в целом. KPI, нацеленные на более мелкие проекты, такие как стратегии отделов, называются низкими KPI

В конечном итоге низкие KPI должны способствовать достижению высоких KPI или общих целей организации.Оба имеют решающее значение для помощи компании в достижении ее целей и в определении путей улучшения.

Связано: Руководство по OKR

Что делает хороший KPI?

Способность компании отслеживать свой прогресс в достижении цели эффективна только при условии качества ее ключевых показателей эффективности. Используя структуру «РАЗУМНЕЕ», хороший KPI должен иметь следующие качества:

1. Конкретный: KPI должен быть подробным, простым и ясным описанием того, чего именно вы хотите достичь.Например, фраза «Повышение удовлетворенности клиентов» слишком широка. Лучший KPI — «Повысить рейтинг удовлетворенности клиентов на 10% к концу третьего квартала».
2. Измеримые: Как показано в приведенном выше примере, KPI должны поддаваться количественной оценке, чтобы установить точное определение успеха. Размышляя о способах измерения, подумайте об использовании долларовых сумм, процентов или необработанных чисел.
3. Достижимо: Лучше всего, чтобы ваши KPI были амбициозными, но достижимыми в разумных пределах. Это гарантирует, что люди, работающие с ними, будут мотивированы и бросают вызов, но не сгорают.Это также помогает установить реалистичные ожидания с заинтересованными сторонами и руководством компании.
4. Релевантно: Ваш KPI должен способствовать достижению более крупных ключевых бизнес-целей команды, стоящей над вами. Например, если вы работаете в команде по работе с клиентами, которая входит в маркетинговую организацию компании, ваши KPI должны соответствовать маркетинговым целям. Все KPI должны соответствовать более крупной ключевой бизнес-цели.
5. Ограничение по времени: Выберите амбициозный, но реалистичный период времени, в течение которого вы будете измерять свой прогресс в достижении KPI.Например, вы можете решить, что хотите достичь определенного количества продленных продаж к концу квартала, месяца или календарного года.
6. Evaluate: Регулярная проверка ключевых показателей эффективности — отличный способ убедиться, что вы по-прежнему работаете над достижением правильных целей. Во время оценки вы можете задать такие вопросы, как Актуален ли мой KPI? Какие главные препятствия на пути к успеху? Есть ли у меня подходящий бюджет, инструменты, талант и поддержка? Что следует измерять после того, как этот период KPI будет завершен?
7. Переоценка / корректировка: Рассмотрите возможность переоценки ваших KPI в определенные периоды — возможно, на полпути через ваш временной интервал KPI и еще раз в конце.Найдите время, чтобы определить, нужно ли вносить изменения в ключевые показатели эффективности, чтобы они были актуальными, достижимыми, актуальными и соответствовали целям компании.

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

Как создавать ключевые показатели эффективности

Чтобы выбрать и реализовать ключевые показатели эффективности, выполните следующие действия:

1. Определите конечную цель

Создайте четкую видение того, чего вы пытаетесь достичь. Сделайте эту цель простой и понятной.Ваш KPI должен быть связан с ключевой бизнес-целью, которая является стратегической и оказывает влияние на организацию. Без четкого видения вы рискуете работать над чем-то, что в конечном итоге приведет к потере времени, энергии, денег и ресурсов. Подумайте о встрече со своим менеджером, чтобы убедиться, что вы ставите перед собой хорошие цели, и попросите его пересмотреть ваши ключевые показатели эффективности после того, как вы их установили.

2. Задавайте ключевые вопросы по эффективности (KPQ)

Рассмотрите возможность разработки KPQ или вопросов, которые определяют, достигли ли вы поставленной цели.При составлении KPQ старайтесь избегать простых вопросов типа «да» или «нет», например: «Выполнил ли я свою квоту продаж?» Вместо этого задавайте открытые, наводящие на размышления вопросы, например: «Как мне лучше продвигать свой портфель продуктов?» Ответы на ваши KPQ дадут вам полезную информацию для создания полезных KPI.

Другие примеры КПК включают:

• Какого результата я хочу достичь?
• Почему такой результат важен?
• Как определить прогресс?
• Как я могу повлиять на результат?
• Как я узнаю, что достиг своей конечной цели?

3.Определите, какая информация у вас уже есть

Прежде чем назначать метрики для решения ваших KPQ, посмотрите, собирает ли уже эту информацию другой отдел или менеджер. Если это так, вы можете просто скорректировать уравнение и применить его к своей бизнес-стратегии. Сбор существующих данных также помогает установить реалистичную цель для вашего KPI.

4. Сбор подтверждающих данных

Найдите время, чтобы собрать дополнительную информацию для создания ключевого показателя эффективности. В зависимости от цели эта информация может быть отраслевыми тенденциями, демографическими данными, средним трафиком, эффективностью электронной почты, коэффициентами конверсии или анализом конкурентов.Используйте эту информацию для определения ваших ключевых показателей эффективности.

Избегайте простого измерения тех же ключевых показателей эффективности, что и у ваших конкурентов. Каждый бизнес уникален, и то, что работает для одной компании, может не работать для другой. Выделите время, чтобы четко определить, какие показатели принесут пользу вашей компании, исходя из ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

5. Определите, как часто вы будете измерять каждый KPI.

Затем определите подходящую частоту шагов для отслеживания прогресса в достижении KPI.Лучше заранее определить, как и когда вы будете проводить измерения, в том числе какой инструмент вы будете использовать для получения данных заранее.

Помните, что ваши ключевые показатели эффективности могут и в большинстве случаев должны развиваться и обновляться. По мере развития бизнеса важно пересматривать и корректировать ключевые показатели эффективности, чтобы отразить эти изменения. Регулярно отслеживайте статус KPI, чтобы убедиться, что он по-прежнему полезен, и отслеживайте информацию, которую вы хотели.

6. Установите краткосрочные и долгосрочные цели для KPI

Например, если ваш KPI — продать 2400 членских взносов вашей службе в течение года, лучше всего разбить его на краткосрочные. вехи.В этом сценарии вы можете установить краткосрочные цели по продаже 200 новых членских взносов в месяц. Затем вы можете использовать эту скорость, чтобы определить, нужно ли вам менять ожидания или стратегии по ходу дела.

Неспособность достичь цели не означает, что выбор определенного KPI был плохим решением. Напротив, вы можете использовать собранные вами данные и информацию, которую вы узнали, для повышения производительности в будущем. Выявив свои недостатки, вы можете внести соответствующие коррективы. Помните, что KPI предназначены для того, чтобы помочь компаниям и частным лицам принимать обоснованные бизнес-решения и постоянно улучшаться с течением времени.

7. Делегирование ответственности за KPI

Когда дело доходит до разработки и поддержки KPI, существует множество движущихся факторов. Убедитесь, что вы четко назначили отдельных лиц или команды для выполнения конкретных задач. Следует учитывать оценку, сбор и интерпретацию данных, мониторинг и представление КПЭ.

8. Делитесь ключевыми показателями эффективности с соответствующим руководством и заинтересованными сторонами

Внесите вклад в успех вашей организации, сообщая о стратегиях, прогрессе и результатах.Будьте откровенны, обсуждая, что вы измеряете и почему. Это может помочь сотрудникам и заинтересованным сторонам почувствовать себя заинтересованными или «заинтересованными» в достижении целей.

Все члены команды должны знать цели, чтобы они могли работать над их достижением и при необходимости предоставлять обратную связь. Ключевые показатели эффективности не статичны, и вы должны обновлять их по мере развития потребностей вашей организации.

Шаблон KPI

При разработке новых или улучшении существующих KPI полезно следовать базовой формуле.Вот пример готового шаблона.

Название KPI:
Оценка удовлетворенности клиентов

Цель: Какую стратегию будет измерять KPI?
KPI измеряет, насколько хорошо мы повышаем удовлетворенность клиентов.

Аудитория: Кому будут представлены эти данные?
Данные будут представлены совету директоров компании.

Доступ: Кто сможет собирать эти данные и получать к ним доступ?
Отдел цифрового маркетинга будет собирать данные и получать к ним доступ.

Ключевой вопрос о производительности: На какой вопрос отвечает этот индикатор?
Он отвечает на вопрос: «Насколько наши клиенты довольны нашим обслуживанием?»

Использование KPI: Как вы собираетесь использовать собранные данные?
Мы будем использовать эти данные для оценки наших отношений с нашими клиентами.

Источник сбора данных: Как вы будете собирать эти данные?
Мы будем собирать данные из онлайн-опросов, отправленных существующим клиентам по электронной почте.

Частота сбора: Как часто вам нужно получать данные KPI?
Нам необходимо ежемесячно получать данные из случайной выборки наших клиентов.

Частота отчетов: Как часто вы будете сообщать о результатах, чтобы поддерживать актуальную информацию?
Мы будем сообщать об этих результатах ежемесячно.

Ответственное лицо: Чья задача собирать и вводить эти данные?
Помощник по цифровому маркетингу, Джаррод Смит.

Оценка: Как вы оцените эффективность своей компании в этой области?
Мы будем оценивать эффективность по шкале от 1 до 10, при этом ответы от 7 и выше считаются положительными.

Цели: Какова ваша цель для этого индикатора?
Наша цель — повысить уровень удовлетворенности клиентов до 75 процентов в течение следующих двух лет.

Расходы: Сколько будет стоить сбор и анализ этих данных?
Стоимость создания онлайн-опроса и часы, которые ответственная сторона посвящает этому проекту.

Полезность и ограничения: Соответствует ли этот KPI исходному KPQ и есть ли у него какие-либо ограничения?
Мы получим точную оценку уровня удовлетворенности клиентов, но ожидаем ограниченных отзывов клиентов о том, что мы можем улучшить.

Непредвиденные последствия: Как люди могут отрицательно повлиять на эти данные?
Заполнить опрос могут только неудовлетворенные клиенты.

Срок годности: Когда истечет срок действия этого ключевого показателя эффективности или его необходимо будет изменить?
Мы будем пересматривать КПЭ каждый год, чтобы убедиться, что они остаются актуальными.

Отчетность по KPI

После того, как вы измерили ключевой показатель эффективности, вы можете захотеть или должны будете представить свой прогресс в отчете KPI. Обычно это полезно для руководителей проектов, руководителей групп, менеджеров и руководителей для общения с руководством компании, руководителями отделов или другими заинтересованными сторонами.

Существует четыре основных категории отчетов KPI, которые вы можете создать в зависимости от информации, необходимой вашей аудитории и ваших целей:

• Аналитический отчет: В этом отчете подробно описаны KPI и объясняется, что больше всего повлияло на ваши результаты.Это может включать исторические данные KPI для сравнения.
• Операционный отчет: В этом отчете представлены данные о том, как KPI измеряют ежедневные операции организации, чтобы руководство могло принимать обоснованные решения.
• Стратегический отчет: Этот отчет отражает состояние организации и ее прогресс, поэтому заинтересованные стороны могут определить, достигает ли компания целей.

Что включать в отчет о KPI

Хотя ваш отчет должен быть составлен таким образом, чтобы удовлетворять потребности аудитории таким образом, чтобы надлежащим образом отражать ваши цели или проекты, есть несколько ключевых элементов информации, которые могут быть полезны включать.

Вот несколько примеров ключевой информации, которую вы можете включить в свой отчет KPI:

• Цель: Четко определите, какую цель оценивает KPI.
• Метрика: Укажите поддающийся количественной оценке, релевантный и действенный ключевой показатель эффективности, который вы используете для целей измерения.
• Обоснование: Объясните, почему вы или ваша команда выбрали этот ключевой показатель эффективности и как полученные данные способствуют успеху компании.
• Частота: Укажите, как часто вы измеряли свой ключевой показатель эффективности и с какой периодичностью пересматриваете его.
• Источник: Укажите, где вы собрали данные, и рассмотрите возможность совместного использования формулы для расчета данных.
• Наглядные материалы: Используйте диаграмму, таблицу или график для облегчения понимания. Если возможно, сравните его с предыдущими визуальными элементами того же типа, чтобы отслеживать прогресс во времени.
• Комментарии: Здесь вы можете кратко добавить любую другую важную информацию или интерпретацию полученных вами показателей.

Советы по отчетности KPI

Вот несколько дополнительных советов по подготовке презентации:

• Будьте краткими. Ваш отчет должен быть кратким и понятным. Подумайте о том, чтобы уточнить свои данные до самых важных выводов.
• Используйте визуальные эффекты. Графики и графики трендов могут упростить сохранение результатов.
• Упростите техническую информацию. Обязательно объясните технические термины, используя такие ресурсы, как глоссарии.
• Будьте правдивы. Будьте честны, вне зависимости от результатов отчета. Если ключевой показатель эффективности показывает, что компания или отдел не достигли своей цели, составьте план того, как вы сможете достичь лучших результатов в будущем.
• Включить исторические данные. Если компания использовала предыдущие показатели по этому ключевому показателю эффективности, сравните текущие данные с прошлыми данными, чтобы оценить прогресс.
• Предлагаем регулярную отчетность. Запланируйте регулярные обновления в течение всего срока действия KPI для представления и сравнения данных по мере их изменения. Отслеживайте прогресс и определяйте, как часто вы на постоянной основе представляете свои выводы заинтересованным сторонам.

Следуйте этому руководству, чтобы узнать, как провести презентацию, если вам нужно представить отчет о KPI.

Примеры KPI по отраслям

Ключевые показатели эффективности компании будут различаться в зависимости от отрасли и целей организации. Например, технологическая компания может измерять рост, сравнивая прибыль за каждый год, в то время как розничный торговец может смотреть на продажи в одном магазине.

Некоторые KPI будут более количественными, чем другие. Например, прибыль, как правило, намного легче измерить с помощью точных цифр, в то время как удовлетворенность пользователей продуктом, услугой или сайтом открыта для интерпретации.Показатели эффективности могут быть основаны на финансах, обслуживании клиентов, маркетинге, продажах, производстве, людских ресурсах, цепочке поставок и многом другом. Ниже приведены некоторые возможные KPI для разных отраслей.

Продажи и финансы

Примеры KPI, основанных на продажах и финансах, могут включать:

• Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA)
• Чистая прибыль (сколько выручки компания сохраняет после уплаты налогов, расходы и т. д.)
• Валовая прибыль (какая прибыль остается у компании после вычета себестоимости проданных товаров)
• Затраты (для определения способов их снижения)
• Сравнение прогнозируемых ифактическая выручка
• Сравнение расходов и бюджета
• Отношение долга к собственному капиталу
• Дневные продажи (DSO) (среднее количество дней, необходимое для получения платежа после продажи)
• Региональные или национальные продажи
• Продажи от новых клиентов
• Выручка от повторных продаж
• Предложения выпущены и / или проиграны
• Сделки закрыты
• Количество встреч с потенциальными клиентами за установленный период
• Количество возвращенных товаров
• Количество онлайн ипродажи в магазине
• Оборачиваемость товарных запасов (сколько времени требуется, чтобы товары на складе были проданы)
• Средний размер продажи
• Стоимость содержания торгового персонала

Маркетинг

Примеры ключевых показателей эффективности маркетинга могут включать :

• долларов, потраченных на маркетинг за определенный период
• Интернет-трафик (количество посетителей сайта компании)
• Органический онлайн-трафик (количество посетителей сайта компании через поисковую систему)
• Интернет-трафик ( чтобы определить, сколько посетителей новые по сравнению свозврат)
• Мобильный трафик
• CTR (отношение веб-трафика, который нажимает на конкретное объявление)
• Количество посещений определенного фрагмента контента
• Рейтинг SEO (где ваш веб-контент появляется в поисковой системе результатов для определенных ключевых слов)
• Рост трафика в социальных сетях
• Доход от продаж, полученный от маркетинговых онлайн-кампаний
• Потенциальный клиент, который указал, что он или она, вероятно, купит продукт или услугу компании)
• Квалифицированные продажи потенциальных клиентов (потенциальный клиент, который был исследован, проверен и определен, что он, вероятно, купит продукт или услугу компании)
• Стоимость за лида

Отношения с клиентами

Примеры ключевых показателей эффективности на основе обслуживания клиентов могут включать:

• Клиенты прирост за установленный период
• Посещаемость магазинов
• Процент покупателей, которые не продолжать оплачивать услуги или покупать продукты
• Стоимость привлечения клиентов
• Пожизненная ценность клиента (для определения того, как наилучшим образом привлекать и удерживать клиентов)
• Удержание клиентов
• Оценка удовлетворенности или удовлетворенности клиентов
• Чистые баллы промоутера на основе опросов ( для определения того, будут ли клиенты рекомендовать компанию другим)
• Тикеты службы поддержки клиентов и время их ответа или разрешения
• Количество звонков в службу поддержки клиентов
• Количество жалоб клиентов по электронной почте, телефону или другими способами

Человек ресурсы и занятость

Примеры человеческих ресурсов или ключевых показателей эффективности на основе сотрудников могут включать:

• Количество новых сотрудников
• Стоимость одного найма
• Количество продвижений по службе
• Текучесть кадров
• Удовлетворенность сотрудников по результатам опроса
• Выход на пенсию 900 36
• Уровень невыходов на работу (для определения того, сколько производительности было потеряно из-за болезни сотрудника или личных дней)
• Уровень обучения и развития на основе результатов тестов до и после обучения
• Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (чтобы определить, как ваша компания средняя зарплата по сравнению с вашими конкурентами или отраслью в целом)

Успех сотрудников

Примеры ключевых показателей эффективности, которые сотрудники могут использовать для отслеживания собственного развития, включают:

• Личные цели, такие как квоты продаж
• Завершение проекта в течение определенного периода времени
• Обработанных единиц или решенных проблем за день, неделю, месяц и т. д.
• Скорость работы
• Удовлетворенность клиентов
• Удовлетворенность работой
• Прогулы

Как использовать КПЭ для индивидуальной производительности

Вы можете применять вышеуказанные стратегии для достижения собственных целей в качестве сотрудника. Постановка цели для себя и ее измерение с помощью соответствующих KPI могут помочь вам не сбиться с пути и достичь ее. Ваш успех должен напрямую способствовать достижению целей компании. Используя KPI, вы и ваш менеджер можете отслеживать, достигли ли вы своей целевой цели, и предпринять соответствующие шаги для ее достижения.

Подумайте о том, чтобы начать с согласования вашей цели и KPI с целью вашего отдела или организации. Это означает, что ваш успех — это также успех вашей компании.

Вот пример, если видение компании заключается в обеспечении высокого уровня удовлетворенности клиентов:
Цель компании: Снизить процент неудовлетворенных клиентов на 30%
Индивидуальная цель: Увеличить количество урегулированных жалоб на 15% в течение определенного периода

KPI компании: Урегулирование неурегулированных жалоб клиентов каждую неделю
Индивидуальный KPI: Уменьшить процент удовлетворенных жалоб по сравнению сРазрешение неудовлетворенных жалоб

Вы также можете использовать KPI для отслеживания своего профессионального роста и успеха в компании. Например, вы можете сравнивать данные с течением времени, используя такие показатели, как скорость работы, точность, уровень ответственности или качество работы, чтобы определить, улучшаетесь ли вы. Если да, то вы знаете, что увеличиваете стоимость компании. Если вы не достигаете своих целей, возможно, вам стоит соответствующим образом изменить свой фокус и тактику.

Отслеживайте краткосрочные и долгосрочные профессиональные цели

KPI могут помочь вам в определении карьерных целей, а также в определении краткосрочных и долгосрочных целей развития.Краткосрочные KPI могут быть ежедневными или даже ежечасными, например, сколько времени вам потребовалось, чтобы выполнить конкретную задачу. Это индикаторы вашей эффективности и способности уложиться в сроки в режиме реального времени. Долгосрочные KPI отслеживают карьерные цели на месяцы или год и помогают направлять ваш прогресс.

Записывайте и сохраняйте данные KPI

Обязательно записывайте и храните собранные вами данные KPI, чтобы вы могли использовать их в качестве примера своего карьерного роста при поиске продвижения по службе или собеседовании с другими работодателями.