Матрица опыта клиента не включает: Методика проведения SWOT-анализа. Образцы матриц SWOT

Подпишитесь на обновления

Раз в неделю мы отправляем дайджест самых интересных новостей о digital 

Email*

Подписаться

Если вы нашли ошибку — выделите её и нажмите Ctrl + Enter или нажмите сюда.

Путь клиента в В2В: как построить за 7 шагов

ПУТЬ КЛИЕНТА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Customer Journey – это Путь клиента, на котором формируются все решения и мнения В2В клиента о вашем продукте.

Вокруг Пути клиента возникает несколько терминов:

• Customer Decision Journey — Путь формирования решения клиента;
• Customer Journey Map — Карта Пути клиента. Это наглядное изобразжение всего Пути клиента, с точным описанием действий клиента в Точках контакта;
• Точки контакта- точки соприкосновения Ваших клиентов с вашей компанией на протяжении всего жизненного цикла, от первого взаимодействия с продажами и маркетингом до ухода от вас (что, надеюсь, никогда не произойдет).

###

Воспринимаемая общая ценность вашего продукта будет определяться суммой всех взаимодействий между вами и вашим клиентом на Customer Desiсion Jorney.

Большинство В2В компаний факт наличия их В2В-продукта на рынке воспринимают как достаточное условие для генерации спроса. На сайтах компании описывают свойства продукта, продавцов учат продавать по воронке продаж. Выстраивание систем продаж и маркетинга в корелляции с особенностями Пути клиента не в приоритете.

Однако воронка продаж подразумевает линейный путь покупки: клиент находит информацию о вас, сужает свой выбор, делает заказ, получает поставку.

Концепция Пути клиента подразумевает, что процесс покупки не линеен. Цепочка взаимодействия может быть очень разной, а пост-продажный период также или даже более важен чем все взаимодействия, которые ему предшествуют.

Современный подход к управлению В2В продажами требует, чтобы вы управляли процессом принятия решений В2В клиента в точках контакта на протяжении всего жизненного цикла вашего продукта.

Свыше 50% маркетинговых бюджетов в В2В расходуются на методы, которые мало влияют на поведение потенциального клиента. По исследованиям Маккинзи CDJ- подход повышает рентабельность инвестиций в маркетинг в среднем на

ПУТЬ КЛИЕНТА: ЗАЧЕМ ИЗУЧАТЬ

Главная цель изучения  Пути клиента — управлять решениями клиента и его шагами на пути принятия решения о покупке вашего продукта и выстраивать правильные цепочки взаимодействия при формировании системы лидогенерации.

Какие выгоды вы получаете от изучения Customer Decision Journey

1. Получаете желаемый результат от взаимодействия с клиентом

В идеале картография Пути клиента нужна вам для того, чтобы понять влияние, которое вы, ваша компания и продукт оказываете на клиента и сделать его таким, чтобы получать «желаемый» эмоциональный отклик со стороны клиента в каждой точке касания.

2. Способность мыслить стратегически

Как только вы понимаете принципы принятия решений в клиенте, вы можете выстраивать стратегию работы с ним.

По нашему опыту обучения сотрудников компаний передавая сотрудникам глубокое понимание цикла В2В покупки вы получаете серьезный про-активный инструмент с помощью которого ваши менеджеры начинают управлять клиентом.

О том, как покупает клиент, Нил Рекхем писал еще в 1980-х, создавая методологию СПИН-продаж. Путь клиента это Цикл В2В покупки Нила Рекхема, только существенно усложнившийся за счет появления соц. сетей и огромного количества информации в интернете.

Путь клиента содержит не только путь сбора информации из внешних источников. Путь клиента содержит также путь принятия решения внутри компании вашего потенциального заказчика.

И понимание того, как происходит принятие решения существенно расширяет ваши инструменты воздействия на клиента.

3. Оптимизация внутренних процессов в компании

Понимание того, что и как ищет клиент ставит перед вами задачу отладки внутренних процессов под потребности клиента.

Под задачами оптимизации под Путь клиента понимается и оптимизация структуры отдела продаж (внедрите должность Лид менеджера для скорости обработки входящих заявок), и инструментов воздействия на клиента (текст IVR приветствия, скрипты менеджеров), продающие ценности и выгоды шаблоны Информационных писем и Коммерческих предложений, техника подогрева клиента контент-маркетингом, технология оценки потенциала клиента на стадии квалификации. Всё это инструменты, которые внедряются в компанию с целью оптимизировать процесс под требования Пути клиента.

ПУТЬ КЛИЕНТА: CUSTOMER JOURNEY MAP

Карта Пути клиента — это визуальная схема того, кто Ваши клиенты, как и когда они взаимодействуют с вашей компанией в точках контакта, и как сделать эти точки контакта эффективными для клиента.

Карта разбивает каждый шаг вашего клиента и позволяет точно настроить точки контакта, чтобы клиент получил хороший опыт, безболезненный маршрут для ведения бизнеса с вашей компанией и чувство ценности.

Существуют основные элементы Карты Пути клиента:

1. Графическое представление всего опыта клиента на всем процессе продажи и сопровождения;***
2. Разбивка каждой «точки соприкосновения» между компанией и клиентом;***
3. Объективный список препятствий, с которыми клиент может столкнуться на всем Пути;***
4. Четкое понимание возможностей укрепления отношений на важнейших этапах Пути клиента.

После того, как Карта Пути клиента разработана необходимо:

1. Определить отделы и сотрудников, ответственных за участие с клиентом в той или иной точке;***
2. Связи между этими точками;***
3. Эмоции, которые должны возникать у клиента в точках контакта;***
4. Методы оценки этих эмоций;***
5. Действия менеджеров и их производительность в каждом пункте взаимодействия с клиентом.

ПУТЬ КЛИЕНТА: СПЕЦИФИКА В В2В ПРОДАЖАХ

В В2С Путь клиента часто строится в контексте электронной коммерции, где взаимодействие с клиентами является чисто цифровым, Путь клиента относительно прямым маршрутом, и с вами взаимодействует один человек.  

В сложных В2В продажах и маркетинге многие из этих условий не выполняются:

Несмотря на то, что роль продавца и в В2В продажах снизилась, она все еще определяющая в формировании решения вашего клиента. И этот многоканальный опыт клиента следует учитывать.

1.Путь клиента не только цифровой. В B2B остается много традиционного взаимодействия в аналоговых каналах. То, что вы говорите клиенту по телефону, как вы это говорите, как идет процесс подготовки КП, и как вы выглядите и ведёте переговоры на встрече – все это предопределяет либо ваш провал либо успех на пути Customer Decision Journey.

2. В В2В Путь клиента — это не прямой маршрут. Он может проходить не только по нескольким сайтам, площадкам в соц.сетях, но и содержать контакты с продавцами ваших конкурентов и даже тестирование их продукта. Клиенту требуется больше времени, чтобы понять чем именно продукт вашего конкурента ему не подходит. И умение вашего продавца в том, чтобы распознать еще на этапе квалификации основную боль и потребность покупателя и предсказать его риски в случае, если он купит не у вас, а у конкурента.

3. В В2В на своему Пути к решению клиент не одинок. В пути находится не один путешественник, а группа путешественников. Некоторые точки соприкосновения будут общими, а некоторые-индивидуальными, но их общая концепция путешествия будет определять общий опыт клиента. Это важно.

ПУТЬ КЛИЕНТА: ТОЧКИ КОНТАКТА

Точки контакта — это любой момент, когда клиент входит в контакт с вашим брендом. Это включает до, во время и после покупки. 

Ваша цель — убедиться, что ваши клиенты оценивают положительно для себя ту ценность, которую вы создаете и отчетливо видит свои выгоды при приобретении вашего продукта.

Лучший способ выявить точки контакта — думать как клиент, который никогда не имел опыта работы с вами, и собирается пройти через весь процесс ведения бизнеса с вашей компанией.

Общие контрольные точки включают в себя следующие точки контакта:

► Перед транзакцией: это может быть одно из ваших маркетинговых усилий, таких как реклама, онлайн-отзывы или деятельность в социальных сетях, white papers размещенные на сайте, полезная рассылка, вебинары, youtube-канал, различные PR-мероприятия.

► Во время транзакции: все взаимодействия с вашим персоналом, командой продаж или колл-центром, переговорный процесс, ваши презентации, Информационные письма и Коммерческие предложения; скорость подготовки договора, отгрузка, взаимодействие персонала во время доставки или внедрения продукта.

► После транзакции: опросы по степени удовлетворенности продуктом/услугой, повторные звонки и напоминания о повторном заказе, своевременные опросы по лояльности и корректировки ассортимента.

После выявления точек контакта задайте себе следующие вопросы:

• Сколько всего точек контакта?***
• Дополняют ли точки контакта друг друга?***
• Существуют ли разрывы, препятствия на пути между точками контакта?***
• Все ли точки контакта, необходимые для клиента на Пути клиента созданы?***
• Какие решения клиента ваши точки контакта создают?***
• Содержит ли каждая точка контакта необходимый сервис?***
• Доносите ли вы до клиента какими должны быть его действия на каждой точке контакта?

ПУТЬ КЛИЕНТА: КАК ПОСТРОИТЬ

Для построения Пути клиента используйте шаблон:

В этом шаблоне мы принимаем, что наш Лид прежде чем стать Приверженным нашему бренду проходит 4 стадии:

1. Осведомленность
2. Рассмотрение
3. Покупка
4. Адаптация
5. Приверженность

На каждой из этих стадий необходимо заполнить информацией специальные Блоки. Действуйте согласно описанию ниже:

► 1. Укажите, на кого вы нацеливаетесь. Кто ваш клиент?

Кто принимает решение при покупке вашего товара/услуги/решения? Начните с перечисления должностей, которые занимают сотрудники отвечающие за принятие решений в поле ЛПР (лицо принимающее решение).

Если сотрудников несколько и принимает решение не один сотрудник, то создавайте несколько таблиц.

► 2. Детализируйте повседневную деятельность сотрудника на этой должности

Нарисуйте картину того, что они делают в течение рабочего процесса: перечислите их типичные действия, боли, которые они испытывают, достижения, к которым они стремятся, и на кого они стремятся влиять в своем рабочем процессе.

Не забудьте сосредоточиться на деталях их повседневной операционной деятельности, включая ответы на электронные письма, работу в определенных учетных системах, рутинные задачи и то, как они их решают.

► 3. Перечислите информацию, которая им нужна в пути клиента

Эта часть о заполнении в верхнем ряду таблицы.

► 4. Перечислите действия, которые вы хотите, чтобы они предпринимали на каждом этапе

Это второй ряд таблицы. Если у вас есть какие-либо квалификационные критерии для лида, которые сделают его вашим целевым клиентом, то подумайте, что делает лид прежде чем начать отвечать требованиям Портрета Целевого клиента.

Вы также должны понимать, что именно делает клиент после покупки. Важно рассматривать каждого уже состоявшегося клиента как рыночную единицу, которая может в любой момент уйти к конкуренту. Вот почему так важно не останавливаться в своем влиянии на клиента на его Пути в любой точке контакта не только до покупки, но и после нее.

► 5. Перечислите действия, которые ваша компания должна предпринять на каждом этапе

Сложные покупки не происходят сами по себе. В третьем ряду вы должны подумать о том, что вам нужно дать клиенту, чтобы помочь ему совершить покупку и, далее, ее повторить с бОльшим объемом.

► 6. Укажите ключевые сообщения и контрольные точки

Сосредоточтесь на том, какие ключевые сообщения должны лежать в основе вашего контента и обмена собщениями. Заполняйте четвертый ряд, размышляя: если бы мы хотели, чтобы клиенты получили только одно ключевое сообщение, что бы это было?

► 7. Перечислите источники влияющие на клиента

Вы не будете единственным источником информации, к которой обращается ваш клиент. В пятом ряду опишите, какие источники они будут изучать, чтобы принять решение.

Эти идеи могут послужить основой как для контента, нацеленного на других лиц, принимающих решения, так и для некоторых специфических PR или маркетинговых акций влияния. Например, в продаже высоко-технологичных продуктов статьи аналитиков и отраслевых ледров мнений играют важную роль, поэтому не следует забывать о них.

► 8. Укажите типы контента

В последней строке указывается, в каком формате вы будете упаковывать информацию. Что это будет? Контент-рассылка, информация на сайте, выступления на отраслевых конференциях.

► 9. Проверьте свою работу

Прежде чем завершить работу над таблицей, поделитесь ею с некоторыми доверенными клиентами, чтобы узнать их мнение. Это отражает их Путь клиента? Или чего-то не хватает для полного отражения карты Пути клиента?

Мы поделились с вами нашими наработками для построения карты Пути клиента. Используйте их в своей работы для отстраивания системы лидогенерации.

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Что такое soft skills и как их развивать. Полный гид

Тенденции на рынке труда в будущем будут определять два навыка — soft skills и критическое мышление. Вместе с тренерами АРТы и АТ РСМ собрали подборку по тому, как развивать «гибкие навыки»

Аудиоверсия материала:

Ваш браузер не поддерживает аудиоплеер.

Теперь материалы РБК Трендов можно не только читать, но и слушать. Ищите и подписывайтесь на подкаст «Звучит как тренд» в Apple Podcasts, «Яндекс.Музыке», Castbox или на другой платформе, где вы слушаете подкасты.

Что такое Soft Skills и почему это важно

В простой модели профессиональных компетенций навыки разделяют на soft skills (гибкие) и hard skills (жесткие).

Soft skills — надпрофессиональные навыки, которые помогают решать жизненные задачи и работать с другими людьми.

Независимо от специальности вам понадобятся хотя бы несколько «гибких навыков». Чтобы добиться успеха на работе, нужно уметь хорошо ладить с коллегами, клиентами, менеджерами и начальниками. Soft skills нельзя научиться на тренинге или курсе, они закладываются в детстве и развиваются в течение всей жизни. Поэтому работодатели особенно ценят людей, у которых они хорошо развиты. Soft skills полезны в любых сферах, формируются в детстве и связаны с эмоциональным интеллектом.

Hard skills — узкие профессиональные навыки, которые нужны для решения конкретных задач в повседневной работе.

Например, для дизайнера «жесткими навыками» будут владение графическими редакторами, а для плотника — умение обращаться с электролобзиком. Жесткими навыками можно овладеть за несколько недель, а их эффективность — измерить. Hard skills нужны под конкретные задачи, формируются в процессе обучения и основаны на технических знаниях.

Ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги выяснили [1], что «гибкие навыки» — это 85% успеха человека в профессии, жесткие составляют только 15%.

В 2017 году Google провела внутреннее исследование [2], чтобы определить самые продуктивные команды внутри компании. Исследователи обнаружили, что их лучшими командами были смешанные группы сотрудников с сильными «гибкими навыками». Дальнейшие исследования показали, что на успех работы повлияли развитые навыки коммуникации, эмпатии и лидерства.

Развитые «гибкие навыки» можно указать в резюме, чтобы помочь рекрутерам определить ваши сильные стороны и квалификацию

Гибкие и жесткие навыки должны дополнять друг друга, чтобы решать задачи разной сложности. Например, графическому дизайнеру будет полезно освоить soft skills: общение, креативное мышление, эмпатию и hard skills: владение Adobe Photoshop, Sketch, Figma.

Какие soft skills развивать, где использовать и как прокачивать

Вместе с Анной Аполосовой, федеральным тренером Ассоциации тренеров РСМ составили список из 14 важных «гибких навыков», которые помогут не потеряться в будущем. Рассказываем, что это за soft skills, где пригодятся и как их развивать:

1. Коммуникация
2. Критическое мышление
3. Сервисность/Клиентоориентированность
4. Управление проектами, людьми и собой
5. Наставничество и менторинг
6. Решение проблем
7. Принятие решений
8. Эмоциональный интеллект
9. Ненасильственное общение
10. Управление знаниями
11. Работа в режиме неопределенности
12. Бережливое производство
13. Экологическое мышление
14. Самоанализ и саморефлексия

1. Коммуникация

Коммуникация — это передача информации, обмен знаниями или сведениями между людьми. Например, приветствие, короткий разговор или покупка товаров в магазине. Коммуникация помогает налаживать контакты, чтобы удовлетворять человеческие потребности, выполнять жизненные и профессиональные задачи. В ближайшие десятилетия люди точно будут общаться друг с другом, поэтому навык будет актуальным независимо от изменений способов коммуникации. В блок коммуникации входят два важных навыка:

Деловое общение — умение вести переписку и переговоры с коллегами, клиентами и руководителями, чтобы решать задачи и добиваться поставленных целей.

Презентация и ораторское искусство — умение понятно и четко говорить, доносить свои идеи до других людей, чтобы вас понимали и запоминали.

Программист Иван Бакаидов использует синтезированный голос, чтобы рассказать о важности коммуникации в обществе на TEDxSkoltech

Как развить. Больше общайтесь с конкретной целью, например, проведите переговоры с клиентом, презентации или лекции. Вступите в клуб дебатов или запишитесь на курсы переговорщиков. Устраивайте дискуссии и деловые игры с друзьями или коллегами.

Что изучить о коммуникации:

Книги

Курсы

2. Критическое мышление

Критическое мышление — способность взвешенно подходить к переработке и потреблению информации. Мы постоянно находимся в информационном потоке. В нем легко потеряться, потерять фокус внимания или стать жертвой манипуляций. Навык помогает проверять информацию, искать взаимосвязь между фактами, рационально мыслить, принимать верные решения и сформулировать сильные аргументы.

Как развить. Развивайте логику и наблюдение. Попробуйте определить ролевые модели поведения коллег на работе. Понаблюдайте, как они реагируют на входящую информацию. Учитесь задавать вопросы. Применяйте методики критического мышления на новостях. Например, начните с простых методик проверки информации «5W+H» или IMVAIN:

Что изучить о критическом мышлении:

Книги

Курсы

3. Клиентоориентированность

Клиентоориентированность — умение вовремя определять потребности и желания своей аудитории, чтобы удовлетворять их с максимальной пользой. Например, если у вашего клиента нет времени идти в магазин, вы можете доставить товар ему домой. Клиент увидит заботу и сэкономит время, а вы получите лояльного покупателя. Навык помогает конкурировать на рынке труда, товаров и услуг. В стране с развивающейся рыночной экономикой это особенно ценно.

Как развить. Проанализируйте свою целевую аудиторию. Например, если устраиваетесь на работу — это будут HR, руководители отделов и директора. Подумайте, какие проблемы с соискателями у них бывают, как вы можете их решить. Изучайте аудитории разных сфер вашей жизни, помогайте удовлетворять запросы и закрывать проблемы этих людей.

Что изучить о клиентоориентированности:

Книги

Курсы

4. Управление проектами

Проекты везде. Сделать сайт, построить дом, организовать путешествие — всё это проекты. Вокруг проекта собираются разные люди, например, клиент, помощники, подрядчики, внешние силы в виде государства. Человек, который управляет проектами, стоит в середине системы. У него есть рычаги и связь со всеми ее компонентами. Именно от него зависит, каким получится проект. Бизнес, НКО и госорганы в России переходят на проектное управление, поэтому умение управлять проектами становится необходимым для людей всех возрастов.

Том Вуйец на выступлении TED «Построишь башню — создашь команду» делится результатами исследования «задачи с зефиром».

Как развить. Представьте свои текущие дела в виде проектов. Обозначьте цель, сроки, этапы. Подумайте, как можно оптимизировать свои проекты: получить больше пользы или сэкономить ресурсы. Например, если часто опаздываете на работу, заранее приготовьте одежду и еду на утро или смените маршрут.

Что изучить об управлении проектами:

Книги

Курсы

5. Наставничество и менторинг

Традиционная система образования жесткая и неповоротливая. В ней есть разрыв между компетенциями, которые мы получаем в университете и тем, что требуется на реальной работе. Чтобы быстрее вырасти профессионально и адаптироваться к требованиям рынка нужен наставник или ментор.

Наставник поможет составить план обучения и следить за результатами. С ним работают регулярно, чтобы видеть прогресс и корректировать свое обучение. Если сами станете наставником, сможете делиться умениями и знаниями с другими людьми, которым нужна эта компетенция. Адаптировать команду к задаче, проекту или рабочему месту.

Как развить. Подумайте, какие компетенции нужно прокачать, как эффективнее это сделать. Составьте себе план обучения на год. Следуйте ему, фиксируйте результаты. Когда научитесь управлять своим обучением, предложите коллегам или друзьям стать их ментором на некоторое время. Так отработаете навык и поможете другим людям.

Что изучить о наставничестве:

Книги

Курсы

6. Ненасильственное общение

Ненасильственное общение (ННО) — метод четко, понятно и точно доносить до собеседника информацию и добиваться своего. В ненасильственном общении вы сообщаете собеседнику наблюдение, подкрепляется его фактом, говорите о своей потребности и формулируете просьбу. Так вы не причините людям вреда, удовлетворите свои потребности, определите насильственную коммуникацию в свой адрес и вовремя ее остановите. Навык помогает договариваться в коллективных совещаниях, личном общении с коллегами и близкими.

Автор базовой книги по ННО Маршалл Розенберг предлагает ясно формулировать каждый из четырех компонентов ненасильственного общения. Без оценок, суждений и перекладывания ответственности.

Как развить. Научитесь понимать себя и относитесь к людям с сопереживанием. Применяйте методику ненасильственного общения с друзьями, чтобы безопасно отработать ее на практике. Посещайте встречи и тренинги по ННО, где люди учатся общаться без насилия. А еще — прочитайте нашу статью о том, как применять ННО в жизни.

Что изучить о ненасильственном общении:

Книги

Курсы

7. Принятие решений

Принятие решений — способность осознанно выбирать лучшее решение из возможных вариантов. Этот навык помогает быстро и с максимальной пользой достигать своих целей. Например, если вам предложили две интересные вакансии, но вы не знаете, какую выбрать — можете упустить обе.

Как развить. Чтобы развить навык принятия решений, нужно научиться видеть максимальное количество вариантов, верно расставлять приоритеты в каждой конкретной ситуации и выбирать лучшее из возможного. Если возникают сложности на работе, обращайтесь к руководителю с решением, а не проблемой.

Что изучить о принятии решений:

Книги

Курсы

8. Решение проблем

Если что-то идет не так, вы можете жаловаться или принимать меры. Навык решения проблем помогает справляться с трудностями на работе и в жизни. Чем сильнее его прокачиваете, тем более сложные ситуации вам будут по плечу. Решение проблем похоже на управление проектами и принятие решений — вы преодолеваете трудности, чтобы достичь целей и получить результат.

Экономист Нави Раджу делится тремя принципами создания большего с минимальными затратами.

Как развить. Обозначьте несколько главных проблем в вашей жизни и придумайте 20—30 решений для каждой. Установите срок и попробуйте реализовать каждое из них за это время. Если решить проблему не сможете, придумайте новые способы с ней справиться. Помните, что главное в проблеме — найти решение.

Что изучить о решении проблем:

Книги

Курсы

9. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект — способность понимать эмоции, мотивацию, намерения свои и других людей и управлять всем этим. Навык помогает решать практические задачи, принимать решения и строить коммуникацию с другими людьми. Например, если во время своей презентации вы видите, что слушатели устали — сделайте перерыв.

Как развить. Чтобы прокачать эмоциональный интеллект, нужно развивать эмпатию по отношению к себе и другим людям. Понаблюдайте за своими эмоциями и эмоциями других. Подумайте, с чем они связаны, и как влияют на окружающих. Попробуйте контролировать себя и принимать лучшие решения, основанные на наблюдениях.

Что изучить об эмоциональном интеллекте:

Книги

Курсы

10. Управление знаниями и обучаемость

Обучаемость — способность узнавать новую информацию и применять ее в жизни, чтобы решать повседневные задачи. Знания формируют умения, а умения — навыки. Важно не собирать концепции и теории, а применять их на практике, превращая в полноценные компетенции. Управление знаниями помогает выбирать нужные источники информации, сортировать ее и управлять планом обучения.

Как развить. Составьте план обучения, отфильтруйте нужную информацию, выберите знания, которые хотите применить на практике. Теории и концепции обучения важно проживать, пробовать на себе и анализировать. Например, если узнали о матрице управления временем, попробуйте ее в жизни.

Что изучить об управлении знаниями:

Книги

Курсы

11. Работа в режиме неопределенности

Современный мир описывают аббревиатурой VUCA. Это мир нестабильности (volatility), неопределенности (uncertainty), сложности (complexity) и неоднозначности (ambiguity), и нам придется в нем жить. Работа в режиме неопределенности — умение быстро реагировать на изменения условий задачи, принимать решения, управлять проектами и своими ресурсами. Чтобы конкурировать на рынке и быть востребованным, нужна гибкость и умение быстро адаптироваться к изменениям. Например, в навык работы в режиме неопределенности входит стресс-менеджмент.

Стресс-менеджмент — управление состоянием и поведением своим и других людей в периоды физического и психологического напряжения: сжатых сроков, форс-мажоров, сильных нагрузок.

Как развить. Нужно развивать самостоятельность. Придумывайте выходы из разных трудных ситуаций, пробуйте подходы, которыми раньше не пользовались. Пробуйте новые инструменты: Телеграм, онлайн-форматы обучения, удаленную работу. Следите за трендами и новыми технологиями, выбирайте то, что подходит вам. Откройте собственный бизнес или запустите блог. Продумайте пути его развития в разных обстоятельствах: когда всё идет хорошо, в кризис, когда много конкурентов или нет желания им заниматься.

Что изучить о работе в режиме неопределенности:

Книги

Курсы

12. Бережливое производство

Бережливое производство — умение устранять потери любого рода, искать узкие места и улучшать процесс создания чего-либо. Навык помогает экономить ресурсы конкретного человека или целого производства. Например, если правильно рассчитываете свою нагрузку — вы не выгораете, поэтому успеваете сделать больше и лучше. Навык необходим предпринимателям, которые связаны с мелким, средним или крупным производством.

Как развить. Организуйте собственное пространство: рабочий стол, компьютер, квартиру. В бережливом производстве есть технология 5S — удаление ненужного, самоорганизация, соблюдение чистоты, стандартизация процессов, совершенствование порядка. Начните с нее — наведите порядок в шкафах, создайте свою систему хранения и сортировки вещей, мусора и информации.

Сортируйте письма и файлы на компьютере и в телефоне, сделайте свое пространство удобным. Чем лучше будут ваши системы, тем лучше разовьете навык. Спланируйте свои задачи через канбан или скрам-доску.

Что изучить о бережливом производстве:

Книги

13. Экологическое мышление

Экологическое мышление — это способность осознанно относиться к происходящим событиям без вреда для себя и окружающих. Экологическое мышление предполагает ответственность за свои действия и позитивное отношение к миру. Навык помогает увлекаться своим делом и получать удовлетворение от результата. Например, если в проекте сдвигаются сроки — вы не паникуете, а ищете решение проблемы. Быстрее преодолеваете трудности и стремитесь закончить работу качественно.

Как развить. Развивайте в себе проактивное мышление, вместо реактивного. Например, если вам нагрубят в очереди, вы не грубите в ответ, а сначала думаете и решаете: стоит ли грубить в ответ. Если от этого никому лучше не станет, значит отвечать не стоит.

Экологично относитесь к ресурсам, которые расходуете дома: ведите раздельный сбор мусора, выключайте воду, когда чистите зубы, покупайте меньше пластика или сдавайте одежду в переработку.

Что изучить об экологическом мышлении:

Книги

14. Саморефлексия

Саморефлексия — это самостоятельный анализ своих поступков, поведения, деятельности. Она помогает оценить свои действия, осознать их и принять решение, что делать дальше. Например, если вы никак не можете наладить отношения с коллегами, саморефлексия поможет найти ошибки в общении с вашей стороны. Этот навык развивает осознанность — вы будете принимать более взвешенные решения, если знаете себя и осознаете свои потребности.

На каждом этапе обучения нужно осознанно ставить цели. Навык целеполагания помогает их формулировать и достигать. В отдельном материале мы подробно рассказали, как работать с целями для своего обучения и представить его в виде проекта:

Как развить. Понаблюдайте за собой: отмечайте детали поведения и поступков. Попробуйте вести дневник — записывайте туда впечатления о прожитом дне, инсайты и анализ своего поведения. Каждый день записывайте людей, которым вы благодарны за что-либо в своей жизни.

Что изучить о саморефлексии:

Книги

Как понять, какие soft skills нужны лично мне?

Чтобы понять, какие soft skills вам нужны:

1. Вспомните несколько рабочих ситуаций или проектов, когда вы показали очень хорошие результаты, по вашему мнению и мнению других людей. Составьте два списка: «мягкие» навыки, которые вам помогли и навыки, которых не хватило.
2. Оцените уровень развития своих навыков по шкале Дрейфусов:
   1. Новичок. Жестко соблюдаете правила, не делаете упражнения.
   2. Продвинутый новичок. Немного реагируете на ситуацию, все аспекты работы рассматриваете отдельно с равным значением.
   3. Компетентный. Умеете справляться с переизбытком информации, действуете и планируете преднамеренно.
   4. Специалист. Целостно смотрите на ситуацию, расставляете приоритеты, осознаете отклонения от нормы.
   5. Эксперт. Превосходите правила, принимаете руководящие принципы и максимы, интуитивно понимаете ситуацию, используете больше подходов для решения проблем.
3. Пройдите тест на оценку сильных сторон Петерсона и Селигмана.
4. Пройдите тест на определение уровня развития soft skills.
5. Подумайте, какие задачи или проблемы вы хотите решать в профессиональной и обычной жизни. Выпишите soft skills, которые вам потребуются.

А сложно развить гибкие навыки?

Чтобы сформировать навык, нужно получить знания и отработать их на практике. Знания — это информация, которую мы получаем и запоминаем для себя. Источников знаний много: книги, статьи, лекции, личное общение, советы наставника. Для примера возьмем вождение автомобиля. Изучение устройства машины, правил дорожного движения и теория вождения — это знания.

Применение знаний на практике, первый и еще не отработанный опыт — умение. Умением будет поездка на автомобиле по городу или учебной площадке. Это то, с чем мы получаем права, навык еще не сформирован.

Навык сформируется, когда умение дойдет до автоматизма — мы научимся выполнять задачу одинаково хорошо, не теряя в качестве, вне зависимости от изменения внешних условий. Уверенное вождение независимо от погоды, аварийных ситуаций и других внешних факторов — это навык.

У каждого «мягкого» навыка свои уровни и критерии развития. Чем больше вы практикуетесь, тем лучше развиваются навыки. Главное — получать обратную связь и анализировать прожитый опыт, иначе вы будете стоять на месте.

Как понять, на каком уровне развития гибкие навыки

Оценить уровень развития навыков и компетенций помогают методики ассессмента. Эксперт по обучению взрослых, тренер АРТы Инна Попова предлагает определить, из чего состоит компетенция и выбрать шкалу уровня ее развития. Каждую компетенцию описывают через комплекс индикаторов, в которых она проявляется.

Хороший пример детального описания компетенций по уровням показывают в книге «Знать или уметь» [3]. Здесь авторы представляют модель 6К, дополняя модель 4К уверенностью в себе и преодолением неудач «confidence», работой с информацией и эрудицией «content». Каждая компетенция детально разложена на четыре уровня.

Возьмем пример — коммуникативную компетенцию. Первый уровень коммуникации — проявление эмоций, типичный для детей и некоторых управленцев в состоянии стресса. Второй уровень хорошо иллюстрирует диалог из «Криминального чтива». Героиня Умы Турман — Миа Уоллес спрашивает героя Джона Траволты — Винсента Вегу: «Ты слушаешь? Или просто ждешь, когда можно заговорить?» Вега отвечает: «Я жду, когда можно будет сказать, но пытаюсь слушать».

На третьем уровне выстраивается полноценный диалог, появляется умение слушать вторую сторону. Здесь общение предполагает, что мы как минимум учитываем образ мышления слушателя. На четвертом уровне коммуникации мы способны «увидеть» скрытый подтекст.

Авторы книги Роберта Голинкофф и Кэти Хирш-Пасек приводят индикаторы проявления каждой компетенции у детей, взрослых, в деловой среде.

Инструменты оценки soft skills

Youthpass. В конце обучения участникам часто вручают сертификаты. В Youthpass сертификаты используют для оценки результатов неформального образования в программе Erasmus+. Одна часть сертификата подтверждает участие в проекте. Вторая помогает участнику определить, как изменились его восемь ключевых компетенций [4] по итогам образовательного мероприятия. Тренер создает пространство для рефлексии, тем самым помогает участнику самостоятельно оценить свои компетенции.

Восемь ключевых компетенций, которые помогают конкурировать и быстро адаптироваться к переменам в глобальном мире. В Евросоюзе это официально признанная модель (Фото: Еврокомиссия)

Open badges, Mozilla и badgecraft. В 2010 году Mozilla представила образовательные бейджи — показатели достижения, навыка или качества. Их используют для мотивации, постановки образовательных целей или виртуального резюме компетенций. На бейдже указывают организацию, которая его выдавала, «оценщиков компетенции» и достижения человека.

В системе формального образования преподаватель оценивает компетенции учеников. В неформальном образовании бейджи может выдавать любой: организатор курса, одногруппник, эксперт, коллега и сам участник. Система бейджей создает особую образовательную среду, помогает в альтернативных каналах обучения.

Appraiser. Международная гильдия молодежных тренеров разработала платформу Appraiser для оценки компетенций членов сообщества. Каждую компетенцию тренера разбили на показатели, которые он определяет, как сильные стороны или зоны роста. Например, обучаемость включает развитие через обратную связь, умение оценивать собственные компетенции и находить ресурсы для своего обучения. Сумма показателей сильных сторон и зон роста дают уровень компетенции в целом.

Далее подключается метод 360 — по итогам совместной работы на образовательном мероприятии собственную оценку тренера сравнивают с оценкой членов команды и участников. После самоанализа и обратной связи тренеры составляют свой план развития.

Города для обучения. Оценку компетенций завершают новым планом развития. Хороший пример проекта, который позволяет строить такие планы — интерактивная карта возможностей Cities of Learning.

На карте Вильнюса отображаются мероприятия, к которым можно присоединиться. У каждого — отдельная карточка с описанием события и организационными моментами. Вы можете участвовать в любом событии или создать свое

Вы ищете на карте места, которые подходят вашим интересам и целям, составляете образовательный маршрут — плейлисты. Полученные компетенции можно подтвердить цифровыми бейджами.

Развивайте гибкие навыки, оценивайте свой прогресс и составляйте планы обучения. Подчеркивайте развитые компетенции в резюме и сопроводительных письмах, чтобы получить интересную высокооплачиваемую работу.

Цикл Деминга (Deming Cycle)

Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) – это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.

Этот круг часто называют циклом PDCA. PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода – цикл Деминга — из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла. При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.

Схема 1. Круг качества (цикл Деминга)

Этапы цикла Деминга

Круг качества включает следующие шаги:

• Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.
• Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов. 
• Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.
• Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.

Нормы системы менеджмента качества ISO9004 (часть 1) описывают жизненный цикл продукта, как круг качества. Товар имеет свой жизненный цикл. От момента возникновения идеи продуктадо появления и изъятия его из продажи, продукт проходит несколько фаз. На протяжении каждой фазы осуществляется деятельность, которая влияет на качество товара. Связь жизненного цикла продукта и круга качества показана на схеме 2. Круг качества жизненного цикла продуктов – это также модель производственных процессов, которые будут осуществляться с целью удовлетворения нужд потребителя. В каждой фазе жизненного цикла продукта существуют определенные требования к качеству, которые определяются нормами качества. 

В маркетинге и сбыте речь идет об определении требований к продуктам,услугам клиента. На основе исследований на рынках или посредством совместной разработки требуемых показателей продукта (техническое задание, описание требований кпродукту, комплекс требований клиентов) возможноболее широко определить пожелания клиентов.

Схема 2. Жизненный цикл продукта как круг качества.

После установления спецификаций продукта при разработке и конструировании продуктов необходимо ответить на вопрос: как можно выполнить требуемые стандарты качества? 

Чтобы достичь требуемого качество большое значение имеет влияние на качество конечного продукта то, какое исходное качество предъявят закупаемые материалы, полуфабрикаты, в какой степени они соответствуют требованиям к конечному продукту для клиента!

Основа производства состоит в том, что оно может выполнить все указанные клиентом показатели конечного продукта. Для этого проводят проверку качества до, во время ипосле изготовления продукта.

Для сферы хранения, складирования и отправки необходимо иметь стандарты, обеспечивающие хорошее качество продуктов. Например, во время хранения и складирования для некоторых продуктов на повреждение упаковки продукта влияют высокое давление и высокая температура. Для обеспечения качества при транспортировке продуктов также согласуются правила перевозки в пределах установленных норм.

Обеспечение качества продукта не заканчивается передачей продукта клиентам. Важнее всего – это удовлетворенность клиента и непрерывное улучшение условия у поставщиков. При этом исследуют качество продукта во время практического использования у клиентов. Хорошим показателем качества продукта во время его использования является менеджмент жалоб. Недостатки продукта дают важную информацию и данные для улучшения продукта и процессов на предприятии производителей.

Практические примеры применения цикла Деминга вы можете найти в Альманахе «Управление производством»

Смотрите также: Диаграмма Исикавы, Методы контроля качества.

Эволюция понятия «потребительская лояльность» и его современное наполнение (Аренков И.А.1, Константинова О.А.2, Аренков Ф.И.11 Санкт-Петербургский государственный экономический университет2 ООО «Трафик Изобар») / Экономика, предпринимательство и право / № 4, 2020

Цитировать:
Аренков И.А., Константинова О.А., Аренков Ф.И. Эволюция понятия «потребительская лояльность» и его современное наполнение // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 4. – С. 1123-1136. – doi: 10.18334/epp.10.4.100907.

Аннотация:
В статье рассматривается эволюция термина «потребительская лояльность», его сущность и содержание в научной литературе. Для формирования подходов к современному определению «потребительской лояльности» была произведена классификация типов лояльности, а также проведен анализ компонент, из которых лояльность формируется. На основе анализа предложена матрица типов лояльности, исходя из различных факторов. Раскрыто многообразие определений лояльности, ввиду различных характеристик объектов, к которым формируется лояльность. В связи, с чем предлагается выделить три подхода к определению лояльности: поведенческий; в терминах отношений, включая аффективную и когнитивную лояльность; и комплексный подход, учитывающий комбинацию вышеупомянутых подходов. Обосновано возрастающее значение потребительского опыта и впечатлений при формировании лояльности

Ключевые слова: потребительская лояльность, маркетинг, бренд, клиент, потребительский опыт, вовлеченность

Введение

В последние годы в маркетинге наиболее популярной становится его цифровая составляющая, которая в большей мере связана с функцией коммуникаций, чем со всеобъемлющим применением маркетинговой концепции. Даже маркетинг 4.0 Ф. Котлера полностью базируется на концепции маркетинга взаимоотношений, целью которой является достижение взаимовыгодных и долгосрочных отношений с клиентами. В свою очередь, ориентация на разработку стратегий по удержанию и развитию потенциала клиента направлена на формирование потребительской лояльности, которая может обеспечить компании ряд существенных преимуществ. К этим преимуществам можно отнести: увеличение повторных покупок, кросс-селлинг, нечувствительность к действиям конкурентов, устные рекомендации, передача бренда «по наследству» и т.д.

Однако в современной экономике все активнее обсуждаются такие актуальные маркетинговые вопросы, как снижение значения бренда для обеспечения лояльности, или мультибрендовость потребителей, что связано с формированием новых ценностей и покупательской активностью новых потребителей. Несмотря на то, что теория лояльности достаточно хорошо известна и она скоро будет отмечать свое столетие, ее актуальность по-прежнему достаточно высока.

Целью данной работы является развитие систематизации научных взглядов и теоретических подходов к определению термина «потребительская лояльность» и выявление современных особенностей для повышения лояльности потребителей к бренду компании.

Научная новизна связана с определением значения потребительского опыта и впечатлений для формирования потребительской лояльности.

Развитие термина «потребительская лояльность»

Потребительская лояльность – одно из самых многогранных и неоднозначных понятий. С точки зрения праксиологии, потребительская лояльность может быть определена как постоянное и позитивное отношение к объекту. В экономической литературе термин «лояльность» используется достаточно широко и может распространяться на любых стейкхолдеров компании. Что касается маркетингового определения лояльности, то изначально оно имело бихевиористскую интерпретацию и основывалось на эмпирических данных: так, журналисты газеты «ChicagoTribune» в середине XX века проводили опрос о частоте покупок конкретных продуктов (услуг) потребителями, их временном интервале и т.п. [2] (Cunningham, 1956). В дальнейшем исследователи стали анализировать социальные установки как основной психологический механизм возникновения лояльности. Однако поскольку наблюдается разобщенность методологий исследования, особенно в разные периоды времени, то единого понятийного аппарата в вопросах касательно лояльности до сих пор не установлено (табл. 1).

Таблица 1

Эволюция термина «потребительская лояльность»

Проведем контент-анализ данных определений с целью выявить характерные черты, присущие лояльному потребителю, и проследить эволюцию в понимании данного феномена.

В целом развитие термина «лояльность» можно охарактеризовать переходом от жесткой формулировки, в которой подразумевалось, что человек приобретает товар конкретного бренда в 100 % случаев, к более эмоциональной и чувственной категории, отражающей верность к бренду. С точки зрения подходов к определению термина, первоначально был выделен поведенческий компонент лояльности (определения: [1] (Arenkov, Arakelova, Kachalov, 2018), [2] (Cunningham, 1956), [3] (Ochkovskaya, Rybalko, 2012)). Он основывается на действиях индивида, прежде всего – на повторных покупках и длительном взаимодействии с компанией или брендом. В рамках концепции рассматриваются следующие показатели: частота покупок; величина затрат на определенный продукт; чувствительность к аналогичным продуктам других брендов и т.п. Тем самым поведенческий аспект лояльности может быть легко обнаружен и оценен методами наблюдения за ретроспективной покупательской активностью, кроме того, он проявляется в финансовых результатах компании. Однако недостаток такого подхода кроется в том, что повторная покупка может быть вызвана случайным приобретением или предпочтением к удобству. Данный подход учитывает только результат поведения, но не отображает причины, по которым потребитель становится лояльным [3] (Ochkovskaya, Rybalko, 2012).

Дальнейшие научные исследования сделали попытку устранить данный недостаток и предложили другой подход, согласно которому лояльность стала определяться как предпочтение покупателей, формирующееся в результате обобщения чувств, эмоций, мнений относительно объекта, таких как удовлетворенность, заинтересованность, хорошее отношение, чувство гордости, доверие и т.п. Измерение данного типа лояльности осуществляется с помощью опросов покупателей. Такие показатели отношения считаются более значимыми, поскольку отображают прогнозную информацию о будущем поведении потребителя и раскрывают причины лояльности. Однако они не доказывают влияния на сам факт покупки, а также возникает проблема количественного измерения такого типа лояльности. Стоит отметить, что в рамках данного подхода изначально определения отражали лишь эмоциональное восприятие и приверженность потребителя к объекту. С течением времени появляется и сознательный компонент, а именно рациональная оценка характеристик бренда или товара (определения [7] (Shirochenskaya, Tarasenko, 2013)). Впоследствии первому компоненту присвоили название «аффективная лояльность», а второму – «когнитивная лояльность», что позволило разделить эмоциональные и рациональные мотивы лояльности.

В последние годы понимание термина «потребительская лояльность» содержательно дополняется обязательным условием обеспечения положительного потребительского опыта (определения [8] (Luneva, Gorbunova, 2006)), что становится исключительно важным, особенно в части выстраивания стратегических активностей и цифровизации многих решений.

Проанализированные подходы не противоречат друг другу, а дополняют их. Представляется, что для наиболее полной и всесторонней оценки наиболее целесообразно использовать подход, подразумевающий исследование как поведенческих, так и метрик лояльности отношения клиентов. Таким образом, теоретические представления отечественных и зарубежных исследователей по определению различных подходов к дефиниции «потребительская лояльность» позволили сформировать более комплексный взгляд на природу лояльности, что отразилось в классификациях типов лояльности.

Классификация типов потребительской лояльности

Первая классификация представлена в работе Дж. Хофмейра и Б. Райса и включает в себя два типа лояльности: поведенческий и приверженность (связана с отношением), а также три вида сочетания этих типов лояльности: «лояльность без приверженности», «приверженность без лояльности» и смешанный тип («приверженность – лояльность») [4] (Hofmeyr, Rice, 2000).

Вторая наиболее популярная классификация отражена в работе А.В. Цысаря [5] (Tsysar, 2002), которая базируется на исследованиях А. Дика и К. Базу [6] (Dick, Basu, 1994). Она выделяет три типа лояльности: транзакционная (поведенческий аспект), перцепционная (аспект отношения) и комплексная, включающая как поведенческий аспект, так и аспект отношения. Главной отличительной особенностью данной типологии является подробное рассмотрение подтипов лояльности, а именно разделение на истинную, ложную и латентную. Описание классификаций представлено в таблице 2.

Таблица 2

Классификации потребительской лояльности

Как видно из таблицы 2, обе классификации транслируют один и тот же подход к понятию «лояльность», рассматривая ее отдельно с точки зрения поведения потребителя и его отношения к бренду, а также их коллаборацию, тем самым выделяя разные аспекты лояльности. «Приверженность без лояльности» отличается от обыкновенной «приверженности» тем, что она предполагает наличие не только эмоциональных мотивов, но и рациональных, так как присутствует оценка бренда. Представленная типология позволяет предположить, что клиенты с разными типами лояльности имеют отличные паттерны покупательского поведения, а значит и стратегия управления отношения с ними должна различаться. Компаниям нецелесообразно строить отношения со всеми потребителями одинаковым образом [7] (Shirochenskaya, Tarasenko, 2013). Основанием для отнесения к тому или иному типу лояльности может служить не только доминирующий аспект лояльности, но и следующие условия: степень удовлетворенности и эмоциональной вовлеченности, частота покупок, чувствительность к действиям конкурентов. В связи с этим можно построить следующую матрицу типов лояльности (рис. 1).

Источник: [8] (Luneva, Gorbunova, 2006).

Что касается специфики каждого типа, представленного выше, то:

1. Отношения с потребителями, которые принадлежат к типам «приверженность – лояльность» и «истинная лояльность», должны строиться на основе поддержания их отношения к компании. Данная группа клиентов является самой ценной и прибыльной.

2. Покупателей с типами «латентная» и «приверженность без лояльности» можно рассматривать как потенциально лояльных. В отношении этой группы необходимо проводить исследования, направленные на выявление причин отсутствия покупок. Получив информацию о причинах, по возможности рекомендуется убрать барьеры и создать специальное предложение, на которое будет получен положительный отклик, в том числе в поведенческом аспекте.

3. Клиенты с преобладанием ложной лояльности или лояльности без приверженности руководствуются, прежде всего, рациональными факторами, наличием привычки или индифферентностью в своих действиях. Это покупатели с высоким риском перехода к конкурентам при малейших изменениях. Для их удержания необходимо усилить перцепционный аспект лояльности.

В целом классификация клиентов по их уровню отношения и типу лояльности позволяет:

· выявить клиентов, являющихся наиболее ценными для компании;

· понимать, с какими уровнями потребительского отношения компании необходимо работать;

· анализировать существующую эффективность маркетинговой деятельности по доли потребителей в каждой группе в рамках трансформации структуры портфеля покупателей;

· разрабатывать соответствующие маркетинговые инициативы и активности для каждого типа лояльности по отдельности, с учетом их интересов.

Рассмотрев природу и типологию потребительской лояльности, на наш взгляд, следует отметить, что в литературе сложилось несколько поверхностное отношение к вопросам форм проявления лояльности: на один уровень ставятся причина и следствие (осознанная, аффективная лояльность, лояльность в силу привычки и удобства и, как их следствие, поведенческая лояльность). Эти элементы потребительской лояльности не учитывают сформировавшийся у клиентов потребительский опыт, значение которого объективно возрастает при современном рассмотрении проблемы.

Таким образом, следует выделить несколько источников поведенческой лояльности:

1) когнитивная лояльность, связанная с рациональным принятием решения поку­пателем оставаться лояльным бренду;

2) аффективная лояльность, связанная с психологиче­ским, эмоциональным аспектом восприятия;

3) привычное поведение;

4) потребительский опыт [1] (Arenkov, Arakelova, Kachalov, 2018).

Стоит пояснить, что поведенческая лояльность на основе привычных действий отражает ситуацию низкой вовлеченности клиента в процесс принятия решения. Так, потребитель покупает товар не на основе эмоциональных факторов или осозна­ния преимуществ, а в связи с тем, что его устраивают условия сотрудничества с компанией. Что касается эмоциональных и рациональных мотивов покупательского поведения, то аффективная и когнитивная лояльность могут влиять друг на друга и действовать в качестве источника одновременно.

Развитие устоявшихся в литературе взглядов и подходов за счет введения категории «потребительский опыт» обогащает представление об эволюции категории «потребительская лояльность». Потребительский опыт непосредственно связан с восприятием бренда. Поэтому его не следует отождествлять с привычным поведением. Потребительский опыт может формироваться задолго до возникновения физического контакта с товаром или услугой. Например, за счет отзывов и рекомендаций знакомых, блогеров или иных способов распространения информации о товаре. В основе потребительского опыта – впечатления, которые формируются у клиентов.

Лояльность и удовлетворенность: взаимосвязи и различия

Далее необходимо рассмотреть условия, формирующие лояльность, чтобы понять, через какие механизмы следует воздействовать на потребителя. Одним из главных условий формирования потребительской лояльности у клиента является его удовлетворенность брендом/товаром/услугой. Следовательно, целесообразно рассмотреть тип связи понятий «потребительская лояльность» и «удовлетворенность». Под термином «удовлетворенность клиента» мы будем понимать «субъективное суждение, которое возникает у клиента вследствие использования товара или услуги, и характеризуется ощущением того, насколько конечный результат, полученные впечатления соответствуют его ожиданиям и требованиям с учетом понесенных затрат» [9] (Arenkov, Ishmukhametov, Smirnov, 2017).

Потребительская лояльность и удовлетворенность неразрывно соединены между собой ассиметричной связью. В то время как лояльные потребители, как правило, удовлетворены, само удовлетворение не всегда приводит к лояльности. Изучение соответствующей литературы показывает, что разные авторы выделяют различные связи между лояльностью и удовлетворенностью. Так, в самых ранних исследованиях потребительского поведения выводится прямая зависимость лояльности от степени удовлетворенности. В них содержится предположение о том, что удовлетворенность и лояльность являются отдельными проявлениями одной и той же концепции, что впоследствии было полностью опровергнуто. Другие предполагают, что удовлетворенность является основой для формирования лояльности, без которой она не может существовать. Однако есть те, кто предполагают, что связь между удовлетворенностью и лояльностью не так сильна: связь может быть нелинейной [10] (Kumar, Pozza, 2013), и наслаждение может также сильно повлиять на лояльность [11] (Oliver, Rust, Varki, 1997), что означает недостаточное рассмотрение удовлетворения как единственного линейного антецедента лояльности. Поэтому третья группа исследований утверждают, что удовлетворенность никак нельзя рассматривать как определяющий элемент в формировании потребительской лояльности. Удовлетворение – лишь одна из составляющих лояльности, влияние которого равнозначно другим компонентам. Четвертая группа заявляет о том, что только некоторая доля удовлетворения является частью лояльности, т.е. удовлетворенность и лояльность перекрещиваются, но процент перекрытия мал по отношению к каждому феномену.

Мы же будем придерживаться другой точки зрения, в которой утверждается, что удовлетворение является началом последовательного инициирования, завершающегося отдельным состоянием лояльности. Чтобы это инициирование произошло, необходимы дополнительные факторы, провоцирующие синергетический эффект. После такого преобразования лояльность и удовлетворенность практически не имеют общих характеристик за исключением их происхождения. Данная ситуация предполагает, что лояльность может стать независимой от удовлетворенности, так что изменения в опыте удовлетворенности (например, разовая неудовлетворенность) не повлияют на состояние лояльности. Кроме того, удовлетворенность является необходимым шагом в формировании лояльности, но становится менее значимой по мере того, как лояльность начинает проявляться через другие механизмы [12] (Oliver, 1999).

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

¾ лояльность предполагает наличие общей удовлетворенности (возможны разовые случаи неудовлетворенности) потребителя маркой, это одно из главных условий ее формирования;

¾ наличие удовлетворенности клиента не гарантирует формирования лояльности;

¾ чем больше удовлетворен потребитель, тем выше вероятность того, что у него сформируется лояльность к данной марке.

Что касается других факторов, образующих лояльность клиента, то в научных исследованиях отводится им мало внимания. На сегодняшний день не существует структурированного подхода в выделении таких составляющих. Так, А. Андреев считает, что лояльность можно сформировать с помощью самого бренда и интегрированных коммуникаций с покупателями [13] (Andreev, 2013). С. Сысоева и А. Нейман рассматривают дополнительную ценность, которую получает клиент, в качестве фактора воспитания лояльности, состоящую, в свою очередь, из маркетинговых коммуникаций, непрерывного повышения качества обслуживания, специальных программ лояльности и персонализированного общения [14] (Sysoeva, Neyman, 2014). В зарубежном исследовании Ж. Ландреви, Ж. Леви и Д. Линдона выделяются такие детерминанты, как персонализированный маркетинг, персонал, качество, инновации, удовлетворенность клиентов, лучшее удовлетворение потребностей [15] (Landrevi, Levi, Lindon, 2012).

Причина такой разрозненности заключается в том, что формирование таких детерминант очень сильно зависит от характера деятельности компании и от того, к какому объекту формируется лояльность (бренд/товар/услуга/магазин и пр.). Каждую сферу необходимо рассматривать индивидуально, учитывая ее специфические характеристики.

Учитывая все вышесказанное и принимая во внимание обзор научных публикаций по этой теме, выделим основные проявления комплексной потребительской лояльности:

¾ регулярное осуществление повторных покупок потребителем;

¾ продолжительность взаимодействия потребителя и объекта;

¾ общая удовлетворенность потребителя товаром/услугой компании;

¾ эмоциональная приверженность потребителя;

¾ клиент не реагирует на действия конкурентов;

¾ клиент менее чувствителен к цене;

¾ клиент покупает новые продукты, предлагаемые компанией;

¾ стремление клиента рекомендовать компанию, бренд, товар или услугу другим людям.

Заключение

Подводя итог, можно заключить, что в научной литературе выделяются три подхода к определению лояльности: поведенческий; в терминах отношений, включая аффективную и когнитивную лояльность; комплексный подход, учитывающий комбинацию вышеупомянутых подходов. Поэтому для полной и всесторонней оценки потребительской лояльности целесообразно проводить мониторинг как поведенческих, так и перцепционных метрик лояльности клиентов. Помимо этого необходимо разрабатывать специальные маркетинговые мероприятия для каждого типа лояльности и учитывать причинно-следственные связи между ними. Для формирования лояльности у клиентов, прежде всего, необходимо удовлетворение, которое в дальнейшем с помощью синергетического эффекта с дополнительными факторами приведет к лояльности. На сегодняшний день не существует системного подхода к определению дополнительных факторов в связи с неоднородностью рынков и многообразием факторов, влияющих на выбор покупателей.

Неуклонно возрастает значение потребительского опыта в процессе формирования самой потребительской лояльности и разработки программ лояльности. В рамках развития данного направления необходимо определять «точки контакта» потребителя с брендом и генерировать вовлеченность клиентов с учетом увеличения этих точек.

1. Аренков И. А., Аракелова И. В., Качалов Д. Л. От традиционной лояльности к управлению потребительским опытом и цифровым моделям// РИСК, 2018, № 4, С. 187-192.
2. Cunningham, R. M. Brand loyalty-what, where, how much? / R. M. Cunningham // Harvard Business Review. 1956. №34. – P. 118.
3. Очковская М.С. Маркетинг: новые тенденции и перспективы: Учебное пособие / М. С. Очковская, М. А. Рыбалко / М.: МАКС Пресс, 2012. С. 128.
4. Hofmeyr J. and Rice B. Commitment-Led Marketing. – John Wiley and Sons, 2000. – P. 85.p. 21-24.
5. Цысарь А. В. Лояльность потребителей: основные определения, методы измерения, способы управления // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2002. № 5(41). С. 55–61.
6. Dick A. S. and K. Basu (1994), Customer loyalty: Toward an integrated conceptual framework., Journal of the Academy of Marketing Science, 22 (2), p. 99-113
7. Широченская И. П. Новые тенденции в разработке программ лояльности и управлении отношений с потребителями / И. П. Широченская, Э. В. Тарасенко // Инициативы XXI века. — 2013. — № 4. — С. 64–66
8. Лунева, Е. Комплексная оценка потребительской лояльности / Е. Лунева, А. Горбунова // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». — 2006. № 4. – С. 173.
9. Аренков И. А. Изучение зависимости между удовлетворенностью клиента и его ценностью в течение жизненного цикла (CLV) / И. Аренков, Р. Ишмухаметов, С. Смирнов // Российское предпринимательство. -2017. Том 18. №18. — С.2679
10. Kumar V. Revisiting the satisfaction–loyalty relationship: Empirical generalizations and directions for future research / V. Kumar, I. Pozza // Journal of Retailing. -2013. №89 (3). – P.252.
11. Oliver, R. Customer delight: Foundations, findings, and managerial insight / R. Oliver, R. Rust, S. Varki // Journal of Retailing. — 1997. №73 (3). – Р. 322-327.
12. Oliver R. Whence Consumer Loyalty? / R. Oliver // Journal of Marketing. – 1999. №63. – P.33-27
13. Андреев А. Г. Лояльный покупатель – основа долгосрочного конкурентного преимущества компании / А. Г. Андреев // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2013. №2. – С.15-20.
14. Сысоева С., Нейман А. Как воспитать лояльность покупателей / С. Сысоева, А. Нейман // Маркетолог. – 2014. №1. – С. 34-35.
15. Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Теория и практика маркетинга / Ж. Ландреви, Ж. Леви, Д. Линдон // Пер. с франц.: В 2 т. – Т2. – 2-е изд. – М.: МЦФЭР, 2015. — С.250.
16. Овчинников, А. Эволюция и современное содержание понятия лояльности в маркетинге / А. П. Овчинников // Микроэкономика: ОАО «Институт микроэкономики». — 2014. — №2. — С. 61 .
17. Jacoby J. Brand Loyalty: Measurement and Management / J. Jacoby, R. Chestnut — New York: Wiley, 1978. – p.234.
18. Newman, J., Werbel, R. Mulitvariate analysis of brand loyalty for major household appliances / J. Newman, R. Werbel // Journal of Marketing Research. – 1973. №10. – Р.401-425.
19. Busch P., Houston M. Marketing strategic foundations / P. Busch, M. Houston // Homewood, IL, Richard D. Irwin, 1985. – 235 р.
20. Aaker, D. Managing Brand Equity / D. Aaker // The Free Press — 1991. – 322p.
21. Dick, A. Basu, K. Customer loyalty: toward an integrated conceptual framework / A.Dick, K.Basy // Journal of the Academy of Marketing Science. -1994. Vol. 22 №. 2 – P.103-117.,
22. Hofmeyr, J. Commitment-Led Marketing / J. Hofmeyr, B. Rice. // John Wiley and Sons. – 2000. – 298p.
23. Официальный сайт The Global Loyalty. Электронный ресурс. — Режим доступа: https://globalloyalty.com/ Дата обращения 16.04.2020
24. Официальный сайт Multi-Channel Marketing Platform «SendPulse». Электронный ресурс. — Режим доступа: https://sendpulse.com/support/glossary/customer-loyalty. Дата обращения 16.04.2020

Матрица качества обслуживания клиентов

В области маркетинговых технологий мы видели долгую череду солнечных дней. С каждым годом количество систем растет за счет увеличения количества каналов, снижения затрат на разработку и легкодоступного финансирования.Можно с уверенностью сказать, что в следующем году их число вырастет. Но я думаю, что однажды маятник изменит направление на противоположное.

Я не могу привести много данных в поддержку своей позиции. Опросы действительно показывают, что маркетологи не используют все возможности своих существующих стеков, что может означать, что они склонны делать перерыв перед совершением новых покупок. Но маркетологи никогда не использовали все функции своих старых систем, прежде чем покупать новые. Пандемия, вероятно, привела к временному падению закупок в сфере маркетинговых технологий. но бюджеты, кажется, снова открываются.Так что аппетит к новому маркетингу, скорее всего, снова появится.

(Обновление, август 2021 г .: исследование Mulesoft, выпущенное в августе 2021 г., действительно показало, что среднее количество приложений, используемых крупными предприятиями, упало с пикового значения 1020 в 2018 г. до 843 в 2021 г., а опрос CMO Spend Survey от Gartner за июль 2021 г. снижение расходов на маркетинг с 11% от дохода компании в 2020 году до 6,4% в 2021 году, что также будет означать сокращение расходов на маркетинговые технологии. Я скептически отношусь к данным Gartner, но оба исследования подтверждают идею о том, что распространение маркетинговых технологий может снизиться.)

Мое предсказание основано не столько на рыночных тенденциях, сколько на общем впечатлении о том, что многие люди чувствуют, что мир выходит из-под контроля, и хотят обуздать его. В частности, технологии оказывают влияние, которое никто полностью не понимает. Обеспокоенность дезинформацией, радикализацией, вызванной социальными сетями, потерей конфиденциальности и предвзятым искусственным интеллектом — все это часть этого. Даже в более узких сферах, таких как martech и adtech, многие пользователи считают, что их системы слишком сложны для понимания.Беспокойство по поводу мошенничества с рекламой, показа рекламы в неправильных местах, несоответствующей персонализации и непреднамеренных сообщений кампании сводится к одному и тому же: люди беспокоятся, что их системы принимают незаметные неверные решения.

Технологи склонны считать, что лекарство — это больше технологий: более умный ИИ, проверка систем на других системах и демократизация разработки, позволяющая большему количеству людей создавать системы для себя. Но в этом есть нотка высокомерия. Истории от Дедала до Франкенштейна и Парка Юрского периода предупреждают нас, что передовые технологии в конечном итоге уничтожат их создателей.Каждое нарушение данных и отключение Wi-Fi напоминают нам, что ни одна технология не является полностью надежной, и ее устранение находится вне контроля большинства людей.

В результате нетехнологи все чаще сомневаются в том, что технология может решить свои собственные проблемы. Некоторые люди хоронят свои заботы, принимая риск технологий как плату за их преимущества. Другие примут противоположную крайность, полностью отвергнув технологии или, по крайней мере, в той степени, в которой это возможно.

Но есть золотая середина между слепым серфингом в сети и полным выходом из сетки.Это сознательный поиск технологий, более простых и контролируемых, чем нынешние крайности, даже если в результате они становятся менее мощными. Ключевым моментом является готовность пойти на этот компромисс, который, в свою очередь, подразумевает готовность вложить усилия, необходимые для оценки относительной ценности и риска различных технических вариантов.

Вложение этих инвестиций, вероятно, является самым большим изменением по сравнению с текущим дефолтом, когда технический прогресс считается неизбежным и когда технологи решают, какие продукты выпускать, должным образом уравновешивают риск и выгоду.Во многих случаях стоимость оценки, вероятно, будет выше, чем стоимость использования самой уменьшенной технологии: то есть разница в стоимости между более безопасной системой и менее безопасной может быть меньше, чем стоимость времени, которое я трачу сравнивая их. Это означает, что основная стоимость такой корректировки — это не упущенная выгода от использования более безопасных технологий, а стоимость оценки этой технологии.

Теоретически стоимость оценки можно снизить, разделив ее между множеством людей, которые поделятся своими результатами.Но здесь снова в игру вступает доверие: если вы не можете доверять кому-то другому провести точное исследование, вы не сможете принять решение, основываясь на его результатах. Поскольку потеря доверия, возможно, является определяющим кризисом современного общества, нельзя просто отмахнуться от нее, предположив, что люди будут доверять чужим оценкам технологических компромиссов. Скорее, необходимо будет создать очевидную для понимания технологию, чтобы каждый мог оценить ее самостоятельно. Это снизит стоимость оценки, которая не позволит им выбрать более простые решения.

Итак, я думаю, вот куда мы движемся: от постоянно растущей и все более непрозрачной технической сложности к более простым и прозрачным технологиям. Помните: простота — это цель, а прозрачность — это то, что делает ее доступной. Я называю это «новым прагматизмом», хотя сомневаюсь, что этот лейбл приживется. Как следует из слова «прагматизм», это довольно скучно и требует много усилий. Но по сравнению с хаосом или авторитаризмом, которые кажутся основными альтернативами, это лучший способ, которым мы можем надеяться, что наша текущая глава закончится.После того, как мы перевернем страницу, люди могут позже научиться восстанавливать презумпцию доверия, которая делает возможным непроверяемые отношения.

Если вы все еще читаете это, спасибо за снисходительность; Я знаю, что вы пришли в этот блог не из-за недоработанных социальных теорий. Но эти идеи имеют прямое отношение к маркетингу и маркетингу. Если я прав, и потребители, и покупатели рыночных технологий захотят более простые и прозрачные продукты. Для маркетологов это означает:

Продавцы Martech захотят внести все эти коррективы в свой собственный маркетинг.Другие соображения включают:

• Искусственный интеллект должен быть понятным. Заманчиво предложить полностью отказаться от ИИ, поскольку он может быть лучшим примером сложной, непрозрачной и неуправляемой технологии. Но очевидные преимущества ИИ слишком велики, чтобы отказываться от них. Прагматический подход состоит в том, чтобы требовать доказательств того, что ИИ действительно приносит ожидаемые выгоды. Затем, если ответ положительный, найдите способы сделать ИИ более управляемым. Это означает создание систем искусственного интеллекта, которые объясняют свои результаты, позволяют пользователям изменять свои решения и упрощают отслеживание их поведения.Это уже цели текущего развития ИИ, так что это больше вопрос корректировки приоритетов, чем направление ИИ в принципиально ином направлении.


• Пересмотрите модель платформы / приложения. Это может быть богохульством в кругах маркетологов, поскольку взрыв в сфере маркетинга в значительной степени стал результатом того, что платформы упростили продажу специализированных приложений. Но модель платформа / приложение основывается на доверии к тому, что приложения эффективно проверяются владельцами платформ. Если этого доверия нет, затраты на оценку станут серьезным препятствием для внедрения нового приложения.В лучшем случае покупатели с ограниченными ресурсами (а это все) смогут позволить себе меньше приложений. В худшем случае люди вообще перестанут пользоваться приложениями. Таким образом, прагматичный подход как для платформ, так и для разработчиков приложений — еще усерднее работать над укреплением доверия. Мы уже видим это, например, в новых требованиях Apple к ярлыкам конфиденциальности данных и правилам отслеживания согласия. https://developer.apple.com/app-store/user-privacy-and-data-use/ Чего Apple не сделала, так это активного аудита соответствия и публикации своих программ аудита.Динамика здесь заключается в том, что пользователи будут предъявлять больше требований к платформам, чтобы доказать, что они заслуживают доверия, и сосредоточат свои покупки на платформах, которые добьются успеха. Поскольку выбор платформы требует собственных оценочных затрат, мы можем ожидать, что пользователи будут иметь дело с меньшим количеством платформ в целом. Это означает, что тенденция развития собственной экосистемы платформы для каждого крупного поставщика изменится на противоположную. Заглядывая в будущее: меньшее количество платформ дает остальным платформам больше возможностей для переговоров с разработчиками приложений, поэтому мы можем ожидать более высоких стандартов принятия (хорошо) и более высоких комиссий (не очень хорошо).В конечном итоге также становится меньше разработчиков приложений.


• Возрождение люксов. Это не совсем правильный лейбл, поскольку люксы никогда не умирают. Но дело в том, что покупатели, которые ищут простоту и сталкиваются с более высокими затратами на оценку, найдут апартаменты более привлекательными, чем когда-либо. Очевидно, что сами пакеты должны соответствовать новым стандартам простоты, ценности и прозрачности, поэтому встроенные только именные пакеты Frankensuites не получают бесплатного доступа. Но как только покупатель решил, что поставщик пакета заслуживает доверия, гораздо привлекательнее использовать модуль из этого пакета, чем оценивать и интегрировать лучшую в своем классе альтернативу.Менее очевидно, но в равной степени верно: создание системы собственными силами также становится менее привлекательным, поскольку внутренние разработчики также должны будут доказать, что их продукты эффективны и надежны. Это обязательно увеличит затраты на разработку, поэтому баланс сборки / покупки будет немного больше смещен в сторону покупки, особенно если затраты на оценку при покупке минимальны, потому что приобретенный вариант является частью надежного пакета. Это правда, что это неприменимо, если компании требуют, чтобы пользователи соглашались с тем, что предлагают их собственные разработчики.Но это не похоже на жизнеспособный долгосрочный подход в мире, где разрыв между плохими внутренними системами и хорошими коммерческими продуктами будет больше, чем когда-либо.


• Ограничения на гражданские застройщики. Если богохульство проявляется в степени, это выводит меня на профессиональный уровень, на уровень вечного проклятия. С одной стороны, ничто не вызывает большего доверия, чем то, что гражданский разработчик создает для себя: она определенно знает, как это работает, и может обеспечить прозрачность и мониторинг, которые сочтет нужными.Таким образом, в мире нового прагматизма, вероятно, будет больше, а не меньше пользовательских систем. Но если мы чему-то научились за десятилетия использования Excel, так это то, что сложные электронные таблицы почти всегда содержат скрытые ошибки, непрозрачны для всех, кроме (возможно) создателя, и чрезвычайно уязвимы, когда требуются изменения. Другие пользовательские решения неизбежно будут иметь аналогичные проблемы. Таким образом, даже если пользователи доверяют тому, что они создали для себя, все остальные в организации будут и должны быть чрезвычайно осторожны в их принятии.Другими словами, стоимость оценки будет почти непреодолимо высокой для всех приложений, кроме самых простых, разработанных гражданами. Это ставит естественный и, вероятно, все более сокращающийся предел способности систем, разрабатываемых гражданами, заменять коммерческое программное обеспечение или внутренние системы, созданные профессиональными разработчиками. На практике развитие граждан будет в значительной степени ограничиваться хаками для повышения личной продуктивности и, возможно, созданием прототипов проектов Skunkworks. Это не означает, что инструменты без кода и с низким кодом бесполезны: они, безусловно, улучшат производительность профессиональных разработчиков.Пока что не продавайте эти опции Airtable.

Еще раз предупреждаю, что картина, которую я здесь рисую, далеко не обязательно будет развиваться. Я могу ошибаться в изменении социального направления, хотя об альтернативе продолжающейся дезинтеграции думать некрасиво. Даже если я прав насчет большого сдвига, я могу ошибаться в его точном влиянии на маркетинг и martech. Тем не менее, я считаю, что текущие тенденции не могут продолжаться бесконечно, и стоит задуматься о том, что может произойти после того, как их пределы будут достигнуты.Итак, я предлагаю следующее: следите за событиями, которые соответствуют модели, которую я предлагаю, и будьте готовы с подходящими маркетинговыми и маркетинговыми стратегиями, если что-то пойдет в этом направлении.

* * *

Приложение: Основной аргумент этого поста — «люди чувствуют, что мир выходит из-под контроля, и доверие решит эту проблему». Это кажется бессмысленным, поскольку неочевидно, как доверие создает контроль. Он также кажется неудобно иерархичным и, возможно, элитарным, если «контроль» подразумевает центральную власть.(Примечание: вы можете прочитать термин «контроль» как относящийся к людям, контролирующим свои собственные персональные технологии и данные. Но полностью самостоятельные люди все равно могут вызвать хаос, если не будет какой-то более широкой системы контроля, сдерживающей их действия.)

Но это не пустяк, потому что на самом деле существует четкая взаимосвязь между доверием и контролем. В частности:

• Доверие можно определить как уверенность в том, что кто-то будет действовать так, как вы хотите.
• Контроль — это способ заставить кого-то действовать так, как вы хотите.
• Таким образом, доверие и контроль дополняют друг друга: чем больше вы доверяете кому-то, тем меньше вам нужно контроля над ним (чтобы гарантировать, что он действует так, как вы хотите).

Это относится, в частности, к обсуждению развития граждан и программного обеспечения без кода, которое, по-видимому, подразумевает, что приложения могут использоваться только более чем одним человека, если есть центральный орган, который их координирует и утверждает. Вот здесь-то и появляется «управление». Это правильно, что программное обеспечение, созданное самостоятельно, должно соответствовать определенным стандартам для безопасного использования и совместного использования. Но «управление» может быть достигнуто либо через контроль (центральный орган обеспечивает соблюдение этих стандартов), либо через доверие (убеждая пользователей применять эти стандарты самостоятельно).Любой подход может работать, но доверие явно предпочтительнее.

The Momentum Matrix — Концепция клиентского опыта

Показатели качества обслуживания клиентов

Как рыночный исследователь, который выполняет программы обслуживания клиентов для некоторых из крупнейших компаний в мире, я могу оценить полезную метрику — которых в нашем распоряжении много, но все они имеют свои недостатки; особенно на рынках b2b, но это для другой статьи:

• Net Promoter Score — широко распространенный показатель, используемый для определения того, являются ли клиенты сторонниками бизнеса, и связан с тем, будет ли компания испытывать финансовый рост в будущем.

• Общее удовлетворение — показатель, используемый для определения того, насколько хорошо компании оправдывают ожидания клиентов, и для оценки того, насколько клиенты довольны текущими услугами, которые они получают.

• Оценка усилий клиентов — показатель, используемый для определения того, насколько легко вести бизнес с компанией (простота ведения бизнеса является самой сильной корреляцией с лояльностью клиентов и их удовлетворенностью).

Как видите, все эти показатели были созданы с течением времени для измерения различных вещей, и важно выбрать правильные типы показателей, чтобы получить правильные показатели для вашего бизнеса.Вышеупомянутые показатели всегда будут иметь место в исследованиях клиентского опыта, но они не всегда помогают, когда речь идет о стратегических и операционных действиях.

Матрица импульса

Многие из наших клиентов приходят в B2B International с аналитическими записками и говорят нам, что их основная цель исследования — улучшить качество обслуживания клиентов, которое получают их клиенты. Им также нужна структура, чтобы измерить это с течением времени, и хотя обычные показатели качества обслуживания клиентов приближаются, я не думаю, что они подходят достаточно близко.

Структура, которая чаще всего используется в программах обслуживания клиентов, — это Momentum Matrix , которая действительно помогает понять, улучшается ли компания. Матрица моментума использует два очень простых вопроса:

1. В целом, насколько вы удовлетворены Компанией X по шкале от 1 до 10, где 1 совсем не удовлетворен, а 10 полностью удовлетворен?

2. За последние 12 месяцев, можете ли вы сказать, что Компания X… значительно улучшилась, немного улучшилась, не изменилась, стала немного хуже, стала намного хуже?

Используя ответы на эти два вопроса, мы можем построить ответы на оба вопроса в структуре Momentum Matrix.

Каркас матрицы моментума

Затем каждый покупатель может быть нанесен на матрицу моментума, а структура состоит из следующих 4 квадрантов:

• Продолжить — клиенты с высоким уровнем удовлетворенности, которые заметили прогресс или отсутствие изменений в обслуживании

• Переоценка — клиенты с высоким уровнем удовлетворенности, которые заметили некоторые признаки ухудшения качества обслуживания

• Monitor — клиенты с текущим низким уровнем удовлетворенности, которые заметили некоторые признаки прогресса в обслуживании

• Act Now — клиенты с текущим низким уровнем удовлетворенности, которые не заметили изменений или признаков ухудшения качества обслуживания

The Momentum Score

При работе со структурой Momentum Matrix мы хотим видеть как можно больше клиентов в квадранте «Продолжить» и как можно меньше — в других квадрантах.Затем мы принимаем долю клиентов в квадранте продолжения в качестве показателя моментума.

Так что же такое отличный Momentum Score? Что ж, вы не удивитесь, когда я скажу вам, что это очень сильно зависит от типа бизнеса и отрасли, но я могу вам сказать, что некоторые из наших клиентов, которые полностью интегрировали клиентов, получили оценку более 90%. получить опыт программ в рамках своего бизнеса. Однако лучший способ измерить Momentum Score для бизнеса — делать это с течением времени, и увеличение Momentum Score будет означать, что бизнес улучшил качество обслуживания клиентов, которое оно обеспечивает.

Действие

Матрица моментума также должна использоваться для стимулирования дальнейших действий, и мы рекомендуем нашим клиентам создавать различные планы реализации в зависимости от позиции клиента в структуре.

Это также хороший прокси для определения клиентов, с которыми вам нужно замкнуть цикл наиболее быстро, и наши рекомендации относительно этой срочности и типов вопросов, которые нужно задать во время этих разговоров, включены в приведенную ниже сводную таблицу.

Если вы планируете запустить или изменить свою программу обслуживания клиентов, и ваша основная цель — улучшить качество обслуживания клиентов для всех, вам непременно следует подумать об использовании структуры Momentum Matrix.Его можно использовать как стратегически в бизнесе для понимания текущего положения компании с точки зрения опыта, который она предоставляет клиентам, так и в оперативном плане, чтобы замкнуть цикл с клиентами и помочь в построении индивидуальных планов внедрения.

Читатели этого официального документа также смотрели:

Какое качество обслуживания клиентов подходит для вашего бренда?

Что именно делает клиентский опыт отличным?

Иногда кажется, что ответ — это компании, которые обеспечивают беспроблемную встречу.(Подумайте об Amazon, где вы можете без проблем заказать что угодно, и оно прибудет к вам, или The New York Times, , с его беспроблемным процессом автоматического обновления.) Другие компании преуспевают, предоставляя хореографические, захватывающие путешествия клиентов. (Подумайте о посещении тематического парка Диснея или склада IKEA.)

Но что, по мнению клиентов, важнее? Они предпочитают, чтобы компании сосредотачивались на дизайне опыта или на безупречной доставке и исполнении?

Чтобы выяснить это, мы попросили 4500 U.С. потребителей о 134 уникальных брендах в пяти различных отраслях, чтобы узнать о широком спектре постоянного покупательского поведения, факторах настроения клиентов, факторах поведения в отношении расходов и многом другом.

Наш анализ выявил три важных вывода.

Во-первых, мы обнаружили положительную корреляцию между приятным и запоминающимся опытом и настроениями потребителей и их покупательским поведением. Во-вторых, мы обнаружили, что эти отношения различаются в зависимости от отрасли. Ни в одном из этих открытий нет ничего удивительного.

Третий вывод, однако, заключается в следующем: в определенный момент есть преимущества с нулевой суммой, если в качестве конкурентной стратегии использовать как беспроблемный, так и запоминающийся опыт. Бренды могут расти только в том случае, если они будут придерживаться совместной стратегии, чтобы они были беспроблемными и запоминающимися. Чтобы вырасти дальше этой точки, бренды должны сосредоточиться на одном или другом — чтобы они были либо более плавными, либо более запоминающимися.

Опыт всех брендов конкурирует между собой в зависимости от того, от чего к нему больше всего трения, так и от преимущественно запоминающегося.Walmart, McDonald’s и Zipcar — это бренды, которые стремятся к беспроблемному опыту, в то время как Nordstrom, Trader Joe’s и Ritz Carlton нацелены на получение незабываемых впечатлений.

Принято считать, что стратегия, направленная на снижение трения, и стратегия, направленная на повышение запоминаемости, предлагают равные возможности для увеличения доли рынка. Однако наши результаты показали, что доходность снижается, поскольку бренды считаются более запоминающимися. Бренды с высокой долей рынка, как правило, были более свободными, тогда как более запоминающиеся бренды, как правило, имели меньшую долю рынка с незначительным заметным ростом, превышающим рыночную капитализацию в 15%.

Таким образом, можно предположить, что бренды должны отказаться от акцента на незабываемых впечатлениях и вместо этого сделать свой клиентский опыт максимально простым. Это предполагает, что бренды могут легко перейти от запоминающихся к беспроблемным и наоборот. Хотя это теоретически возможно, это означает полный отказ от стратегии и позиционирования бренда. Вместо этого компаниям следует использовать свои основные характеристики бренда и впоследствии разработать наилучший курс действий для улучшения качества обслуживания клиентов и финансовых результатов в соответствии с ДНК своего бренда.

Первый шаг к успешной стратегии обслуживания клиентов — четко определить, какой у вас бренд. По сути, бренды существуют как континуум от более крупных известных брендов до более мелких брендов-конкурентов. Эти различия по своей сути влияют на то, как бренды конкурируют друг с другом. Они также влияют на тип обслуживания клиентов, который, скорее всего, окажет наибольшее влияние на покупательское поведение клиентов.

Включая долю рынка бренда и то, как клиенты воспринимают свой опыт взаимодействия с брендом (как более беспроблемный или более запоминающийся), вы можете поместить бренд в одну из четырех категорий, как показано в «Матрице качества обслуживания клиентов».”

Но при таком большом количестве возможностей для дифференциации и получения прибыли, какие стратегии управления опытом вы должны применить к разным сегментам?

Для подавляющего большинства брендов с высокой долей рынка ответ прост: сделать опыт максимально простым. Бренды массового рынка, такие как Uber, McDonald’s и Amazon, обычно вкладывают большие средства — от размещения до цепочки поставок и автоматизации, чтобы поддержать эти стратегии.Бренды массового рынка конкурируют по цене, ассортименту, доступности и относительной простоте.

Это не означает, что приятное обслуживание клиентов не обязательно. Скорее, это признание того, что бренды массового рынка обычно достигают роста за счет частого использования. Практически по определению это дает им стимул сосредоточить свою стратегию на уменьшении трения. Частое использование также затрудняет сохранение незабываемых впечатлений, поскольку клиенты быстро привыкают к своей среде.

Бренды товаров повседневного спроса, такие как Wawa, Ryanair и Do it Best, в значительной степени конкурируют за легкость, с которой клиенты могут удовлетворить свои потребности. Ожидаются удобные ощущения без трения. В отличие от своих аналогов на массовом рынке, как правило, существуют препятствия для дальнейшего масштабирования среды обслуживания, такие как географические ограничения или ограничения размера рынка. Комфортные бренды часто имеют возможности иметь более сбалансированные, беспроблемные и запоминающиеся стратегии взаимодействия с клиентами, но они получают долю кошелька благодаря своим качествам без проблем.

, такие как Grainger, Wegmans и Pottery Barn, соревнуются в первую очередь за запоминаемость своих впечатлений. В некоторых случаях определенные типы трений улучшают запоминаемость и ценность этих впечатлений (например, бронирование ужина в лучшем ресторане, получение билетов на популярные шоу и т. Д.). Однако в большинстве случаев запоминаемость улучшается за счет хорошо спланированного и увлекательного цикла взаимодействия с клиентом. Хотя есть возможность устранить трение, это должно быть сделано для того, чтобы клиентам было легче погрузиться в опыт.

Эти бренды настолько редки, что для них нет общепринятого термина. Некоторые люди думают о них как о желаемых брендах. Другие считают их Gravity Brands, потому что они могут увеличить свою долю на рынке, несмотря на естественные силы, которые, как правило, ограничивают рост компаний, чья стратегия направлена ​​на создание незабываемых впечатлений. Хотя и редко, но такие бренды, как Disney Resorts, Lego и IKEA, все же существуют и часто являются знаковыми, эмоционально резонирующими и работают в уникальной конкурентной среде, которая позволяет им выделяться и привлекать клиентов.Создание незабываемых впечатлений обычно достигается за счет инвестиций в превосходные процессы найма и обучения, более качественные компоненты опыта и улучшенную физическую среду.

По мере того, как качество обслуживания клиентов становится ключевым фактором дифференциации в разных отраслях, ведутся споры о том, какой подход является лучшим путем вперед: беспроблемный или запоминающийся. Реальность такова, что не существует единственного правильного способа управления клиентским опытом. Различные подходы будут более подходящими для разных брендов в зависимости от того, как они в настоящее время конкурируют.Тем не менее, ни одна компания не должна забывать, что управление клиентским опытом равносильно управлению клиентами для роста. Путь к успеху в бизнесе оставался неизменным, даже если стратегии его достижения со временем изменились: убедитесь, что ваши клиенты хотят продолжать возвращаться.

Понимание качества обслуживания клиентов

Любой, кто недавно подписался на услугу сотовой связи, прошел суровое испытание, пытаясь определить стоимость переносимых минут по сравнению с бесплатными звонками внутри сети и как она соотносится со стоимостью таких услуг, как push-to-talk. , роуминг и обмен сообщениями.Многие тоже попались на предложение о скидке только для того, чтобы обнаружить, что форма, которую они должны заполнить, по деталям конкурирует с заявкой на жилищную ипотеку. А еще есть автоматизированные телефонные системы, в которых измученные потребители перемещаются по лабиринтному меню в поисках реального человека. Потребители настолько мало доверяют этим электронным суррогатам, что через несколько недель после того, как веб-сайт www.gethuman.com показал, как быстро связаться с живым человеком на десяти основных потребительских сайтах, хлынули инструкции для более чем 400 дополнительных компаний.

Избыток функций, привлекательные скидки и недостаток индивидуального подхода — все это свидетельствует о безразличии к тому, что должно быть первой заботой компании: к качеству обслуживания клиентов. В первом примере оператор связи предлагал множество телефонных услуг, отчасти для того, чтобы не допустить сравнительных покупок и, следовательно, ценовых войн. Во втором случае компания предложила труднодоступную скидку, чтобы стимулировать покупку. И в-третьих, цель заключалась в сокращении расходов на персонал, несмотря на успокаивающие заявления о круглосуточной доступности самообслуживания.К сожалению, такая хитрость вызывает у клиентов сожаление, а затем и решимость вести бизнес в другом месте.

Клиентский опыт охватывает все аспекты предложения компании — конечно, качество обслуживания клиентов, но также рекламу, упаковку, особенности продуктов и услуг, простоту использования и надежность. Тем не менее, немногие из людей, ответственных за эти вещи, задумывались о том, как их отдельные решения влияют на качество обслуживания клиентов. В той мере, в какой они думают об этом, все они имеют разные представления о том, что означает клиентский опыт, и никто из старших руководителей не наблюдает за всеми усилиями.

Например, в продуктовом бизнесе разработка продукта сводится к маркетингу, когда речь идет о проблемах с клиентским опытом, и оба обычно сосредотачиваются на функциях и спецификациях. Операции в основном связаны с качеством, своевременностью и стоимостью. А персонал службы поддержки клиентов, как правило, концентрируется на разворачивающейся транзакции, а не на ее связи с предыдущими или последующими транзакциями. Даже в этом случае большая часть услуг носит механический характер: в противном случае, почему представители службы могут спрашивать, как они это часто делают: «Есть ли еще что-нибудь, с чем я могу вам помочь?» когда они даже не выяснили причину звонка или визита?

Некоторые компании не понимают, почему им следует беспокоиться об опыте работы с клиентами.Другие собирают и количественно оценивают данные по нему, но не распространяют результаты. Третьи занимаются измерением и распространением информации, но не возлагают на кого-либо ответственность за использование информации. Масштабы проблемы были задокументированы в недавнем опросе клиентов 362 компаний, проведенном Bain & Company. Только 8% из них назвали свой опыт «превосходным», однако 80% опрошенных компаний считают, что опыт, который они предоставляют, действительно превосходный. При таком несоответствии перспективы улучшения невелики.Но потребность в этом острая: у потребителей сегодня больше возможностей выбора, чем когда-либо прежде, они имеют более сложный выбор и больше каналов, по которым их можно реализовать. В такой среде простые комплексные решения проблем — а не фрагментарные и обременительные — завоюют доверие потребителя, ограниченного во времени. (Подробнее об упрощении процесса покупки см. Джеймс П. Уомак и Дэниел Т. Джонс, «Бережливое потребление», HBR, март 2005 г.) Более того, на рынках, которые становятся все более глобальными, опасно предполагать, что данное предложение, общение или другие контакты повлияют на потребителей издали, так же как и на тех, кто находится дома.

Хотя немногие компании сосредоточились на опыте клиентов, многие из них пытались измерить удовлетворенность клиентов и в результате получили много данных. Проблема в том, что измерение удовлетворенности клиентов никому не говорит, как этого добиться. Удовлетворенность клиентов — это, по сути, кульминация серии впечатлений клиентов или, можно сказать, чистый результат хороших минус плохих. Это происходит, когда пропадает разрыв между ожиданиями клиентов и их последующим опытом.Чтобы понять, как достичь удовлетворения, компания должна разложить его на компоненты. Поскольку опыт многих клиентов не является прямым следствием сообщений бренда или фактических предложений компании, переоценки компанией своих инициатив и решений будет недостаточно. Сами клиенты — то есть весь спектр и неприкрашенная реальность их предыдущего опыта, а затем и ожидания, теплые или резкие, которые возникли у них, — должны контролироваться и исследоваться.

Такое внимание к клиентам требует замкнутого процесса, в котором каждая функция заботится о предоставлении хорошего опыта, а высшее руководство гарантирует, что предложение сохраняет все эти узкие концепции в равновесии и, таким образом, увязывается с чистой прибылью. В этой статье будет описано, как создать такой процесс, состоящий из трех видов мониторинга клиентов: прошлые шаблоны, настоящие шаблоны и потенциальные шаблоны. (Эти шаблоны также могут упоминаться по частоте, с которой они измеряются: постоянная, периодическая и импульсная.Понимая разные цели и разных владельцев этих трех методов — и то, как они работают вместе (а не постоянно), — компания может превратить несбыточные мечты о клиентоориентированности в реальную бизнес-систему.

Что такое клиентский опыт

Клиентский опыт — это внутренняя и субъективная реакция клиентов на любой прямой или косвенный контакт с компанией. Прямой контакт обычно происходит в процессе покупки, использования и обслуживания и обычно инициируется покупателем.Косвенный контакт чаще всего включает незапланированные встречи с представителями продуктов, услуг или брендов компании и принимает форму устных рекомендаций или критики, рекламы, новостных отчетов, обзоров и т. Д. Такая встреча может произойти, когда причудливые праздничные логотипы Google появляются на главной странице сайта в начале поиска, или это может быть характерный звук выхлопной системы мотоцикла Harley-Davidson «картошка, картошка». Это может быть просто электронное письмо от одного покупателя к другому.

Секрет хорошего опыта не в большом количестве предлагаемых функций. Microsoft Windows, богатая функциями, может дать то, что корпоративный ИТ-директор считает положительным опытом, но многие домашние пользователи предпочитают операционную систему Apple Macintosh, которая предлагает меньше функций и вариантов конфигурации. Пользовательский опыт работы с устройством Apple начинается задолго до того, как покупатель его включает — в случае iPod, возможно, с танцующих силуэтов в телевизионной рекламе.Упаковка, напоминающая оригами (и пригодная для вторичной переработки), окружает iPod, как будто это яйцо Фаберже, сделанное для царя. Маленькая наклейка «Разработано в Калифорнии, сделано в Китае» передает сообщение о том, что Apple твердо несет ответственность, но также заинтересована в снижении затрат. Даже пользователи Windows ценят интуитивно понятное устройство, похожее на Mac, и считают, что загружать треки из iTunes проще, чем покупать компакт-диск на Amazon. Каждый продукт Apple разработан с общей целью — сделать время, проведенное с Apple, приятным.

Успешный бренд формирует впечатления клиентов, встраивая фундаментальное ценностное предложение в каждую функцию предложения. Для BMW «Совершенная машина для вождения» — это гораздо больше, чем просто слоган; он информирует компанию о выборе производства и дизайна. В 2000 году Mercedes-Benz представил систему, которая автоматически контролирует расстояние между Mercedes и автомобилем впереди. BMW не рассматривала бы возможность разработки такой функции, если бы она не усиливала, а не уменьшала впечатления от вождения.

Качество и объем услуг тоже имеют значение, но в основном тогда, когда основное предложение само по себе является услугой. Например, поддержка отслеживания и доставки FedEx через Интернет и по телефону так же важна для клиентов, как и ее фундаментальное ценностное предложение — своевременная доставка.

В своем стремлении к логистике — как что-то предоставляется, а не только к тому, что предоставляется, — компании, занимающиеся бизнесом, следуют за компаниями, занимающимися обслуживанием потребителей. Для обоих цель — предоставить конечному пользователю положительные впечатления.Деловой партнер или поставщик B2B-компании помогает последней сделать это в первую очередь, понимая, где в цепочке создания стоимости своих прямых клиентов B2B может внести значительный вклад, а затем когда и как. Это разные начинания от сбора и анализа внутреннего невыразимого опыта данного человеческого существа. Можно сказать, что «опыт» бизнеса — это способ его функционирования, и компания B2B помогает своим бизнес-клиентам обслуживать своих клиентов, решая их бизнес-задачи, точно так же, как эффективная компания, работающая с клиентами, удовлетворяет личные потребности своих клиентов. клиентов.В контексте B2B хороший опыт — это не захватывающий, а беспроблемный опыт и, следовательно, обнадеживающий для ответственных лиц.

Таким образом, поставщик удовлетворяет потребности отдела закупок своего бизнес-клиента, обеспечивая баланс затрат и выгод; он удовлетворяет операции, предлагая продукты или услуги, которые просты в использовании; и он удовлетворяет руководство клиента, расширяя производственные мощности с той же скоростью, что и заказчик, и в целом развиваясь вместе с ним. Соответственно, продажи и маркетинг не обязательно монополизируют точки контакта с клиентами: операторы в первой компании имеют дело напрямую со своими коллегами во второй и т. Д.Функциональный характер отношений — а точнее, тот факт, что это настоящие отношения — создает всепроникающее понимание проблем и приоритетов опыта.

Независимо от того, изучается ли это бизнес или потребитель, данные о его опыте собираются в «точках соприкосновения»: в случаях прямого контакта либо с самим продуктом или услугой, либо с их представлениями со стороны компании или какой-либо третьей стороны. Мы используем термин «клиентский коридор», чтобы обозначить серию точек соприкосновения, с которыми сталкивается клиент.То, что представляет собой значимую точку соприкосновения, меняется в течение жизни клиента. Для молодой семьи с ограниченным временем и ресурсами может быть достаточно короткой встречи со страховым брокером или специалистом по финансовому планированию. Такой же опыт не удовлетворил бы старшего, имеющего много времени и значительную базу активов.

Не все точки касания имеют одинаковую ценность. Взаимодействие с услугами имеет большее значение, когда основным предложением является услуга. Еще большее значение имеют точки соприкосновения, которые продвигают клиента к последующему и более ценному взаимодействию, например, к простому заказу Amazon в 1 клик.Компаниям необходимо нанести на карту коридор точек соприкосновения и следить за появлением неприятностей. В каждой точке взаимодействия разрыв между ожиданиями клиентов и их опытом означает разницу между удовлетворением клиента и чем-то меньшим.

Ожидания людей частично определяются их предыдущим опытом работы с предложениями компании. Клиенты инстинктивно сравнивают каждый новый опыт, положительный или нет, со своими предыдущими и судят о нем соответственно. Ожидания также могут определяться рыночными условиями, конкуренцией и личным положением клиента.Даже если собственный бренд компании оправдывает ожидания, покупатель может быть разочарован. Например, Dell превратила покупку компьютеров через Интернет из рискованной в надежную. Однако, когда она расширила этот набор процедур до выбора и покупки дорогих плазменных телевизоров высокой четкости, она разочаровалась. Dell проделала эффективную работу по формированию положительных ожиданий клиентов, но они оказались лучше удовлетворены персоналом отдела продаж Best Buy.

В идеале, хороший дизайн делает как рутинную, так и самую тяжелую работу с клиентами — проверку цены, получение ответа на вопрос или размещение многомиллионного заказа — приятными и эффективными. Однако даже когда возникает неудовлетворенность или настороженность, искусный контроль над потребительским опытом может преодолеть это.

При разработке нового лекарства от СПИДа Gilead Sciences представляет собой хороший пример того, как непонимание составляющих переживаний и ожиданий неудовлетворенности потребительского сегмента может превратиться в неспособность достичь этого сегмента.Выпустив новый препарат, который продемонстрировал преимущества перед существующими, компания Gilead заметила, что, хотя продажи пациентам, не прошедшим курс лечения, были высокими, продажи пациентам, уже проходящим лечение, росли гораздо медленнее, чем ожидалось. Gilead обнаружила, что для пациентов с ВИЧ / СПИДом смена лекарства сильно отличается от выбора альтернативного средства от простуды. Переключение требует прекращения доверительных отношений в надежде достичь неопределенного уровня улучшения. Компания также узнала, что ВИЧ-инфицированные пациенты гораздо больше заинтересованы в потенциальных побочных эффектах нового препарата, чем в его предположительно более высокой эффективности.С этим новым пониманием компания Gilead решила в своем маркетинге сделать упор на более низкую частоту серьезных побочных эффектов у нового препарата. Он также сегментировал врачей пациентов по их готовности прописывать лекарства, отличные от тех, которые они знали. После того как Gilead упростила для пациентов переход на другой препарат, рыночная доля основного конкурента компании упала на 33%.

Почему пренебрежение?

не могут активно отрицать важность клиентского опыта или, если уж на то пошло, инструментов, используемых для его сбора, количественной оценки и анализа, но многие не могут адекватно оценить то, что эти инструменты могут раскрыть.Три силы в основном сговариваются, чтобы сохранить этот разрыв.

Слишком много денег уже потрачено на CRM.

Потратив миллионы долларов на программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами, многие руководители считают своей проблемой не недостаток информации о клиентах, а ее избыток. Прежде чем вкладывать больше времени и денег, руководители справедливо хотят знать, чем отличаются данные об опыте клиентов и какова их ценность.

Короче говоря, разница в том, что CRM фиксирует то, что компания знает о конкретном клиенте — его или ее историю запросов на обслуживание, возвратов продуктов и запросов, среди прочего, — тогда как данные об опыте клиентов фиксируют субъективные мысли клиентов о конкретном клиенте. конкретная компания.CRM отслеживает действия клиентов постфактум; CEM (управление клиентским опытом) фиксирует немедленную реакцию клиента на его встречи с компанией. Сотрудники, привыкшие читать сухие анализы данных CRM о торговых точках маркетингового отдела, легко улавливают разницу, услышав самые слова разочарованного клиента. (Подробное описание разницы между двумя подходами см. На выставке «CEM против CRM».)

CEM в сравнении с CRM Управление клиентским опытом и управление взаимоотношениями с клиентами различаются по предмету, срокам, мониторингу, аудитории и цели.

Более того, многие руководители недостаточно осознают разницу между удовлетворенностью клиентов, которую, по их мнению, они тщательно документировали, и опытом клиентов, который всегда требует дальнейшего изучения.

Отсутствие адаптации к потребностям клиентов.

Лидеры, которые выросли благодаря функциям, ориентированным на клиентов, такие как генеральный директор Cisco Systems Джон Чемберс, с большей вероятностью будут действовать со ссылкой на клиентский опыт, чем те, кто этого не сделал. Когда трудно выбрать среди конкурирующих новых технологий, Cisco откладывает свой выбор до тех пор, пока ключевые клиенты не зарегистрируют свою реакцию.Поскольку компания знает, что для окончательного выбора будет рынок, она может позволить себе взять на себя обязательства позже, чем ее конкуренты.

Напротив, руководители, выросшие благодаря финансам, инжинирингу или производству, часто рассматривают управление клиентским опытом как ответственность продаж, маркетинга или обслуживания клиентов.

Боязнь того, что могут раскрыть данные.

Легко сказать, что бизнес ориентирован на клиента, когда нет данных, подтверждающих обратное.Как только данные начинают поступать, призраки выходят из туалета. Можем ли мы позволить себе делать то, о чем просят клиенты? Как выбирать между конфликтующими предпочтениями? Можем ли мы принять то, что, по словам клиентов, они испытывают, не сказав им заранее, что они должны испытывать? Корпоративные лидеры, которые никогда не потерпели бы большого разрыва между прогнозируемыми и фактическими доходами, предпочитают смотреть в другую сторону, когда оценки компании и клиентов расходятся, как это было в исследовании Bain.

Корпоративные руководители, которые никогда не потерпят большого разрыва между прогнозируемыми и фактическими доходами, предпочитают смотреть в другую сторону, когда оценки компании и клиентов расходятся.

Руководители также не решаются действовать в соответствии с выводами, потому что данные об опыте более неоднозначны, чем действия клиентов — например, заказы, которые они размещают. Однако статистический анализ развился до такой степени, что может надежно количественно оценить как относительную важность каждой точки соприкосновения, так и полученный ею опыт. Он также может изолировать ключевые транзакции, счета, регионы, сегменты клиентов и т. Д., А затем анализировать полученные данные. Около десяти лет назад компании начали собирать информацию об опыте в электронном виде.Теперь они могут мгновенно комбинировать его с данными, собранными из CRM-систем и других баз данных клиентов, проводить анализ как индивидуальных, так и совокупных ответов в режиме реального времени, а затем автоматически направлять и отслеживать проблемы, требующие решения.

Squishier — это наблюдения и дословные комментарии, которым по этой причине не уделяется должного внимания. Однако при подходе к ним с должным сочувствием и проницательностью они могут быть по-своему более показательными, чем конкретные открытия.Во-первых, даже потребители, четко осознающие недостатки продукта или бренда, не могут представить себе, что может их заменить. Вот почему Генри Форд сказал, что если бы он спросил своих клиентов, прежде чем строить свою первую машину, как он мог бы лучше удовлетворить их потребности в транспорте, они бы просто сказали: «Дайте нам более быстрых лошадей». При правильном понимании течения под поверхностью, которые направляют поток данных об опыте клиентов, укажут на форму следующей важной трансформации.

Все руки на борт

Многие организации возлагают ответственность за сбор и оценку данных об опыте работы с клиентами в рамках одной обслуживаемой ИТ-службами группы, работающей с клиентами.Таким образом достигается как минимум три цели: экономия денег; защищает клиентов от излишних и надоедливых запросов; и позволяет напрямую сравнивать клиентов на основе их местонахождения, выбора продукта или некоторых других критериев.

Но было бы ошибкой возлагать на группы, работающие с клиентами, общую ответственность за разработку, доставку и создание превосходного клиентского опыта, тем самым освобождая тех, кто более далек от клиента, от понимания этого.

В отличие от этого распространенного образца, Palm обратилась к опыту клиентов, чтобы сделать Treo одним из своих самых успешных продуктов.В оригинальном Treo, представляющем собой комбинацию сотового телефона и Palm Pilot, использовалась та же встроенная аккумуляторная батарея, что и в органайзерах Palm. При использовании в качестве сотового телефона устройство потребляло гораздо больше энергии, чем при использовании в качестве органайзера. Таким образом, клиенты, которые активно пользовались функцией сотового телефона, обнаружили, что их Treos часто теряли мощность — и часто на неудобном расстоянии от своих зарядных устройств. Жалобы на эту проблему стали появляться в опросах Palm по обслуживанию клиентов. Но отдел обслуживания клиентов мог предложить несчастным владельцам Treo лишь незначительные советы по энергосбережению.

Недовольный существующим положением дел, вице-президент по обслуживанию клиентов Дэн Гилберт, проявив необычную инициативу, распространил данные об опыте, собранные его отделом, на разработку продукта, которая приступила к работе над проблемой. Treo следующего поколения поставляется с батареей, которую пользователи заменяют. В 2005 году продажи были на 71% выше, чем в предыдущем году.

Однако, как правило, для энергичной реакции на информацию, собранную о впечатлениях клиентов, требуется, чтобы общее руководство организовало реакцию на проблемы клиентов.Intuit узнала, что при попытке решить проблему клиенты устанавливали новую версию TurboTax. Решение оказалось кросс-функциональным, но ни один из тех, кого попросили разобраться с ним, не был достаточно старшим, чтобы «владеть» всем процессом установки.

Получение правильной информации

Существует три модели информации об опыте работы с клиентами, каждая со своим темпом и уровнем сбора данных. (Подробное описание трех шаблонов см. На выставке «Отслеживание качества обслуживания клиентов: постоянное, периодическое, импульсное.”)

Отслеживание качества обслуживания клиентов: постоянное, периодическое, импульсное. Компании могут отслеживать различные модели взаимодействия с клиентами, чтобы лучше понять качество обслуживания клиентов, которое они предоставляют. В зависимости от точной информации, которую ищет компания, она может выбрать анализ прошлых шаблонов, настоящих шаблонов, потенциальных шаблонов или их комбинации. Каждый шаблон требует отдельного метода генерации и анализа данных и дает разные типы идей.

Когда компании отслеживают транзакции, происходящие в большом количестве и завершенные отдельными клиентами, они обращают внимание на прошлых шаблонов. Предполагается, что Enterprise Rent-A-Car спрашивает каждого водителя, возвращающего один из автомобилей: «Вы бы снова взяли напрокат у Enterprise?» Любая новая услуга, которую получает клиент France Telecom, сопровождается краткой анкетой о качестве его или ее опыта. Как показывают эти два примера, каждая попытка определить качество опыта напрямую следует за самим опытом.Таким образом, компании получают этим методом непрерывный или «постоянный» поток информации, который они затем анализируют и передают внутри компании. Хотя опросы — это наиболее часто используемый инструмент для сбора данных о прошлых моделях, к клиентам иногда обращаются через онлайн-форумы и блоги. Компании в основном руководствуются утверждениями, которые вызывают сильное согласие клиентов, но иногда не менее красноречиво бывает неспособность клиентов сильно отреагировать на какую-либо функцию или услугу. По этой причине сотрудники, оценивающие результаты, должны быть настроены на те области клиентского опыта, которые непосредственно не рассматриваются в опросе или другом инструменте.

Анализ существующих паттернов — это не просто оценка значения и успеха недавней встречи. Они предполагают постоянные отношения с клиентом. Следовательно, вопросы могут распространяться на осведомленность потребителя об альтернативных поставщиках, новых функциях, которые он может пожелать, и о том, что он видит как проблемы для своей конкурентоспособности. Учитывая широкий объем запроса, этот тип мониторинга не должен инициироваться исключительно транзакцией, инициированной клиентом.Вместо этого информацию о ключевых продуктах и ​​услугах компании следует собирать через определенные промежутки времени или «периодически». Например, Hewlett-Packard и консалтинговая фирма BearingPoint ежегодно обращаются к каждому ключевому клиенту. Установив контакт с разными клиентами в разное время в течение года, BearingPoint создала почти постоянный поток данных, который не зависит от завершения данной транзакции, позволяя при этом сравнивать клиентов по ряду вопросов.Таким образом компания BearingPoint узнала, что передовая практика, которую она установила в одной группе вертикального рынка, не перекочевала в другие группы.

Настоящие модели собираются посредством опросов или личных интервью, исследований, адаптированных к предмету, или некоторой их комбинации. Это помогает подготовить клиентов к запросу, сообщая им цель опроса, как они узнают о результатах и ​​какую роль они могут сыграть в их решении. Соответственно, Hewlett-Packard награждает своих менеджеров по работе с клиентами за участие в опросе, а также за результаты.

Потенциальные закономерности выявляются путем исследования возможностей, которые часто возникают в результате интерпретации данных о клиентах, а также наблюдения за поведением клиентов. Подобно исследованию, проведенному Gilead, такие исследования являются результатом стратегий, обычно предполагающих нацеливание на определенные потребительские сегменты, и поэтому являются внеплановыми или «импульсными». Полученные результаты часто используются для информирования процесса разработки продукта.

Большинство компаний применяют единую сводную метрику к данным о прошлых и настоящих моделях.Например, показатель качества обслуживания клиентов Net Promoter регистрирует впечатления клиентов в совокупности, то есть их положительные отзывы за вычетом отрицательных. Основатель Intuit, Скотт Кук, использует оценки Net Promoter для постановки целей и привлечения внимания организации, хотя он понимает, что рост или падение рейтинга еще не указывает на то, что движет тенденцией.

По мере углубления отношений с клиентами компании стремятся собирать данные с большей частотой. Выявленные закономерности предполагают дальнейшие исследования.Например, исследования взаимоотношений в настоящем могут указывать на недостаток опыта обслуживания на месте. После внесения улучшений обычно используется опрос транзакций после каждого обращения в службу для оценки прогресса. Последующее, более всестороннее исследование может показать хороший опыт в отношении времени отклика обслуживания, но низкие общие рейтинги, что послужит поводом для специального исследования для определения приоритетов клиентов среди ряда факторов опыта обслуживания.

Низкая стоимость и простота модификации делают опросы безоговорочным фаворитом для измерения прошлых и настоящих закономерностей.Опросы, основанные на электронной почте, лучше, чем на бумажных носителях, потому что ими легче делиться; они позволяют быстрое распространение; они дают исследователю возможность расширить или сократить вопрос в соответствии с пожеланиями респондента или сутью ответа; минимизируют задержки в анализе результатов; и они приводят к быстрым действиям, например, направление к генеральному менеджеру, если баллы упадут ниже заранее определенного уровня. Опросы по электронной почте также можно упростить. Например, опросы, которые Marvin Windows and Doors отправляет своим дистрибьюторам, отличаются от опросов, отправленных архитекторам, покупающим ее продукцию.

Хорошо спланированный опрос — это не просто опрос, который позволяет получить желаемую информацию. Он сам по себе не должен превращаться в неприятный аспект клиентского опыта. Следовательно, это не должно быть обременительным для человека или лишать его возможности рассказать об особой природе своего опыта. Один из способов сделать опросы максимально краткими — не спрашивать о таких вещах, как недавние покупки, о которых компания уже зарегистрировала. Они также не должны инициироваться транзакциями постоянных клиентов, таких как агенты по закупкам.В конце концов, такие клиенты относятся к числу тех, кого бизнес меньше всего может позволить себе раздражать. Точно так же корпоративные санкции, налагаемые на дилеров, получивших низкие оценки, не должны быть настолько суровыми, чтобы розничные продавцы пытались отговорить покупателей от ответа, предлагая решить любую проблему на месте. Отдельного клиента можно успокоить, но широко распространенное обращение к этой практике не позволяет общему руководству получить полную картину системных проблем.

Хорошо спланированный опрос — это не просто опрос, который позволяет получить желаемую информацию.Он сам по себе не должен превращаться в неприятный аспект клиентского опыта.

действительно имеют свои ограничения, и фокус-группы, форумы групп пользователей, блоги, а также маркетинговые и наблюдательные исследования могут дать понимание, которое не могут дать опросы. (Подробнее о том, как слушать пользователей, см. Дороти Леонард и Джеффри Рэйпорт, «Spark Innovation Through Empathic Design», HBR, ноябрь – декабрь 1997 г.) Intuit, например, является лидером в исследованиях «следуй за ними домой». Представители компании посещают клиентов, где они живут или работают, и наблюдают, как они используют продукты Intuit, такие как QuickBooks.Наблюдая за тем, как самые маленькие предприятия борются с QuickBooks Pro, компания осознала потребность в таком продукте, как QuickBooks Simple Start. Эти инструменты позволяют измерять существующие и потенциальные модели, поскольку требуют больше времени, подготовки и затрат, чем опросы на основе транзакций.

Действуя на основании информации об опыте

Давайте посмотрим на компанию, которую мы назовем HiTouch, которая на самом деле представляет собой совокупность компаний, когда она изо всех сил пыталась создать систему для управления качеством обслуживания клиентов.HiTouch, глобальный поставщик финансовых услуг для бизнеса, получил шокирующий сигнал тревоги, когда главный клиент передал половину своего бизнеса своему главному сопернику. Руководители HiTouch только что завершили ежеквартальную проверку учетной записи, в которой отношения с этой учетной записью были классифицированы как «превосходные». Ошеломленные руководители задавались вопросом, что они могли упустить.

Благодаря своим усилиям по спасению учетной записи руководители HiTouch узнали достаточно, чтобы инициировать общекорпоративные усилия по улучшению работы всех других крупных учетных записей.Проведя мини-аудит существующих программ повышения качества обслуживания клиентов, ответственных сторон и результатов, он обнаружил, что его группы вертикального рынка едва ли пошли дальше, чем отслеживание потенциальных клиентов и анализ моделей покупок. Большинство сотрудников полагали, что работа с клиентами — это работа по маркетингу или продажам. Единственный показатель CEM компании взят из рассылаемого по почте ежегодного опроса об удовлетворенности клиентов, формулировка которого не менялась за три года.

HiTouch привлекла консультантов для помощи в реализации инициативы.Вместо того, чтобы тратить много времени на установление формальных целей обслуживания клиентов или подробный план, консультанты выступили за проведение «быстрого прототипа» исследования взаимоотношений с ведущими клиентами. Руководители HiTouch определили точки соприкосновения, которые, как они знали, разочаровали их самых важных клиентов. Они поняли, что для предотвращения дальнейшего отказа клиентов потребуются цели в отношении качества обслуживания клиентов на каждом этапе цепочки создания стоимости. Они должны были служить финансовым целям каждого вертикального рынка и при этом соответствовать бренду компании.

По мере накопления проблем стало ясно, что для этого нужен руководитель, бюджет и выделенные ресурсы. Высшее руководство HiTouch по продажам, поверившее в этот процесс, активизировалось. Чтобы обеспечить хороший уровень отклика, он попросил руководителей отделов продаж подготовить клиентов к опросу. Некоторые из них показали клиентам предварительную версию проекта, чтобы они помогли уточнить выбор проблем и тон. Из множества решенных вопросов два ключевых были: «Насколько важен для вашего решения о покупке был бренд HiTouch и обещанное обслуживание, которое оно, казалось, давало?» и «Считаете ли вы, что HiTouch обеспечивает опыт, обещанный его отделом маркетинга и продаж?» Пилотный опрос включал сводную метрику, которая позволяла HiTouch сравнивать ответы по местоположению, платформе обслуживания и вертикальному рынку.

Руководитель отдела продаж заметил, что встречи по поводу пилотного опроса, в ходе которого продавцы передавали информацию об опыте покупателя самим покупателям, отличались от обычного торгового звонка тем, что смещали диалог от отдельной транзакции к развитию отношений. Они также предоставили прекрасную возможность познакомить клиентов с непродажными сотрудниками HiTouch, которые могли решать проблемы клиентов по мере их возникновения. Таким образом, продавцы стали рассматривать свою работу не как функциональную ответственность, а как организационный процесс.

Данные опроса начали поступать в течение 24 часов с момента распространения. Многие дословные комментарии клиентов были грубыми. Некоторые руководители заняли оборонительную позицию и попытались объяснить, о чем говорят данные, вместо того, чтобы понять стоящие за ними опасения. Некоторые никогда не перестают требовать еще одну точку данных. Другие пытались дать ответы компании, прежде чем полностью поняли, о чем говорилось.

Получив 60% ответов, стало ясно, какие впечатления имеют решающее значение для общего удовлетворения.Однако на каждом вертикальном рынке они были разными, за некоторыми исключениями. По каждому из них сводные баллы сравнивались с доходом клиентов. Исходя из этого, финансы поместили каждого клиента в один из четырех квадрантов (см. Выставку «Рейтинг клиентов»).

• Модельные клиенты: хорошие итоги; хороший доход.

• Рост клиентов: хорошие итоговые баллы; более высокий потенциальный доход. Кандидаты на перекрестные продажи и апселлы.

• Клиенты из группы риска: низкие оценки; хороший доход.Требует решительного вмешательства.

• Висячие клиенты: низкие оценки; низкий доход. Чтобы спасти или бросить.

К счастью, у сегмента «Рост» было в три раза больше клиентов, чем у любого другого. Но при дальнейшем изучении выяснилось, что некоторые из этих клиентов не покупали столько, сколько покупатели из других секторов. Фактически, один из крупнейших оставшихся клиентов находился прямо в квадранте риска.

Результаты первичного исследования совпали с началом цикла стратегического планирования.К следующему кварталу каждая команда вертикального рынка, показав некоторым клиентам результаты и описав, что команда планирует с ними делать, была готова разослать опросы клиентов об опыте установки и ремонта услуг. Каждая команда также поставила себе цели по опыту и запланировала опросы о взаимоотношениях.

Год спустя данные о текущем опыте заменили плохо информированное мнение в HiTouch. На ежемесячных рабочих совещаниях генеральные менеджеры вертикального рынка рассматривали ключевые проблемы с клиентским опытом и предпринятые действия, прежде чем анализировать финансовые показатели.Скользящий обзор вопросов взаимоотношений, выявленных в ходе опросов клиентов, положил начало ежеквартальным обсуждениям стратегии управления. Дефекты внутри каждой вертикальной рыночной группы снизились в среднем на 16%.

Не все работало так, как ожидалось. Компания создала административную панель управления, чтобы отслеживать проблемы с установкой, но раскрытие крупномасштабной информации о транзакциях настолько расстроило ответственных менеджеров, что они так и не смогли решить основные проблемы. Панель управления была заменена на автоматические триггеры, которые перенаправляли проблемы специалистам или генеральным менеджерам, которые начинали добиваться хороших успехов в их решении.Увеличение штата аналитиков и упрощенная отчетность помогли генеральным менеджерам выявить новые возможности — область, которой они пренебрегли.

Опыт сотрудников

Качество обслуживания клиентов не улучшается до тех пор, пока оно не станет главным приоритетом, а рабочие процессы, системы и структура компании не изменятся, чтобы отразить это. Когда сотрудники наблюдают, как руководители высшего звена постоянно требуют информации об опыте и используют ее для принятия сложных решений, их собственные решения обусловлены этой осведомленностью.

Вскоре после того, как компания побила все рекорды роста индустрии программного обеспечения, рейтинг удовлетворенности компании Siebel Systems (теперь входящей в состав Oracle) начал снижаться. Приняв на вооружение систему управления качеством обслуживания клиентов, компания собрала данные, которые показали, что клиенты обнаружили большое несоответствие между фактической и ожидаемой стоимостью владения Siebel 6, инструментом автоматизации продаж, основанным на архитектуре клиент-сервер. Предлагаемое решение — переход к веб-архитектуре в Siebel 7 — потребует отказа от разработки других основных функций и доходов, которые они приносят, в течение двух лет.Тем не менее, руководство Siebel все равно пошло навстречу. Уровень удовлетворенности вскоре вернулся к прежнему высокому уровню, и сотрудники воодушевились, поскольку руководство поставило опыт выше доходов.

После того, как вы убедились в важности опыта, каждая функция играет свою роль.

Маркетинг должен улавливать вкусы и стандарты каждого из целевых сегментов рынка, распространять эти знания внутри компании, а затем соответствующим образом адаптировать все коммуникации с потребителями.

Сервисные операции должны обеспечивать адаптацию процессов, навыков и практик к каждой точке соприкосновения. (Опросы на основе существующих моделей хороши для отслеживания точек соприкосновения с большим количеством пользователей, таких как центры обработки вызовов.)

Разработка продукта должна делать больше, чем просто указывать необходимые функции. Он также должен разрабатывать опыт после того, как понаблюдал за тем, как клиенты используют продукты и услуги, узнав, почему они используют предложения так, как они это делают, и выяснив, как существующие продукты могут их расстраивать.В идеале разработчики продукта будут определять поведение клиентов, которое противоречит ожиданиям компании, и обнаруживать потребности, которые не были выявлены.

Информационная технология , которая может собирать, анализировать и распространять данные CEM, интегрировать информацию с информацией, генерируемой CRM, и отслеживать прогресс. По мере стабилизации потока данных форма представления и степень ее детализации должны соответствовать той внутренней аудитории, для которой предназначены данные.Уровень детализации, подходящий, например, аналитику, может легко подавить линейного руководителя. CEM — это, так сказать, игра в пьесе; Так же, как клиенты должны иметь хороший опыт, сотрудники должны иметь хороший опыт усвоения информации о себе.

Человеческие ресурсы должны составить стратегию коммуникации и обучения, которая передает экономическое обоснование CEM и рисует картину того, как это изменит работу и процессы принятия решений.Поскольку основная часть клиентского опыта зависит от линии фронта, было бы неплохо изучить индивидуальные возможности, рабочие процессы и отношения этих сотрудников. Что касается управления производительностью, то, конечно, результаты работы с клиентами должны влиять на компенсацию. Но, как мы узнали в последние годы, слишком мощные стимулы с большей вероятностью исказят поведение, чем направят его продуктивно.

Группы по работе с клиентами должны перейти от ежегодных опросов к подробному анализу точек соприкосновения, а затем преобразовать существующие модели взаимодействия с клиентами и проблемы, выявленные в результате недавних транзакций, в планы действий, которые предоставляются клиентам.Не все важные выводы очевидны. Лидерам необходимо нажимать на данные, чтобы пробудить скрытые желания клиентов. • • •

Недовольство клиентов широко распространено и становится все более опасным из-за расширения возможностей клиентов. Хотя компании много знают о покупательских привычках, доходах и других характеристиках клиентов, используемых для их классификации, они мало знают о мыслях, эмоциях и состояниях, которые вызывает взаимодействие клиентов с продуктами, услугами и брендами.Однако до тех пор, пока компании не будут знать об этом субъективном опыте и той роли, которую каждая функция играет в его формировании, удовлетворение потребностей клиентов будет скорее лозунгом, чем достижимой целью.

20 лучших показателей качества обслуживания клиентов для вашего бизнеса

.

Клиентский опыт — это все, что нужно для клиентов, но оно подкреплено цифрами. Метрики демонстрируют прогресс в реализации инициатив по улучшению качества обслуживания клиентов и указывают на области, требующие улучшения.KPI также часто связаны с финансами и играют решающую роль в получении дополнительного финансирования для программ улучшения качества обслуживания клиентов и в показе рентабельности инвестиций. Существует огромный мир данных, но вот 20 лучших показателей качества обслуживания клиентов для вашего бизнеса, чтобы составить полную картину прогресса вашей стратегии CX.

Чистая оценка промоутера. NPS показывает процент клиентов, которые порекомендовали бы вашу компанию друзьям и семье. Это наиболее часто используемый показатель качества обслуживания клиентов, поскольку он прост и относительно точен.Клиентов просто спрашивают: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию другу или коллеге?» по шкале от 1 до 10, что дает брендам хорошее представление о том, приносят ли их усилия положительный опыт.

Продажи. Эта метрика отслеживает чистую прибыль компании и проверяет, увеличилось ли количество продаж за определенный период времени или с момента начала инициативы по улучшению качества обслуживания клиентов. Компании, ориентированные на качество обслуживания клиентов, как правило, увеличивают объем продаж, поэтому в идеале это число должно увеличиваться, уделяя больше внимания качеству обслуживания клиентов.

Лояльность клиентов. Постоянные клиенты могут быть невероятно сильными защитниками бренда. Отслеживайте этот показатель, измеряя, как часто клиенты возвращаются после своей первой покупки и доказывают свою лояльность к бренду регулярными покупками, вместо того, чтобы идти на соревнования. Постоянные клиенты имеют подтвержденный опыт регулярных покупок.

Взаимодействие с клиентами. Некоторые покупатели просто совершают покупки, а другие активно взаимодействуют с брендом.Этот показатель отслеживает степень заинтересованности клиентов, измеряя, например, частоту общения с брендом, время, проведенное на веб-сайте и количество кликов.

Удержание клиентов. Это число показывает, сколько клиентов вернулись за второй покупкой. Хороший клиентский опыт часто может побудить клиентов вернуться, что может снизить общие затраты и создать сильную группу постоянных клиентов.

Удовлетворенность сотрудников. Хорошее качество обслуживания клиентов начинается с довольных сотрудников.Отслеживание удовлетворенности сотрудников может быть таким же простым, как спросить сотрудников, довольны ли они своей работой, или дать им оценку своей удовлетворенности по шкале от 1 до 10. В целом сотрудники, которые более удовлетворены своей работой, естественно, лучше обслуживают клиентов.

Оценка усилий клиентов. CES измеряет, сколько работы клиенты должны сделать во время взаимодействия с брендом. Обычно это измеряется, спрашивая клиентов: «Сколько усилий вы приложили, чтобы решить проблему?» по шкале от очень низкого до очень высокого усилия.CES помогает компаниям определять точки трений клиентов и находить способы сделать работу более удобной.

Приобретение клиентов . Привлечение клиентов измеряет стоимость привлечения каждого нового клиента. Сюда входят такие вещи, как маркетинг, клиентский опыт и данные. Цель состоит в том, чтобы снизить затраты на приобретение, не упуская потенциальных клиентов. Если у компании хороший опыт работы с клиентами и она получает клиентов от рефералов и имеет прочную репутацию, это может снизить стоимость привлечения клиентов.

Потребительская пожизненная ценность. CLV — это ценность клиента для бизнеса за всю свою жизнь. Пожизненная ценность клиента помогает брендам увидеть, что они получают от своих инвестиций в маркетинг, привлечение клиентов и обслуживание клиентов.

Удовлетворенность клиентов. CSAT измеряет средний балл удовлетворенности клиентов. Как правило, CSAT используется для определенных взаимодействий, таких как звонок в контактный центр или возврат. Клиентов просят оценить степень их удовлетворенности по шкале от «очень доволен» до «совсем не удовлетворен».Опросы CSAT часто проводятся в течение нескольких часов после мероприятия, что помогает брендам измерять удовлетворенность в данный момент.

Показатель оттока. Показатель оттока отслеживает, сколько клиентов перестали вести дела с компанией за определенный период времени. Идея в том, что клиенты не уйдут, если им понравится. Скорость оттока рассчитывается путем деления количества клиентов, потерянных в течение периода времени, на количество клиентов в начале периода. Уровень оттока по сути противоположен уровню удержания.

Среднее разрешение по времени. Этот показатель измеряет общее время, необходимое для решения проблемы с момента, когда она впервые поднята клиентом, до момента, когда она полностью решена. Чтобы найти среднее значение, разделите сумму всех времен разрешения на количество случаев, решенных за определенный период времени. Как правило, клиенты довольны и чувствуют себя лучше, если их проблемы решаются быстро.

Разрешение первого контакта. FCR отслеживает, у скольких клиентов проблемы решены или на какие вопросы дан полный ответ при первом контакте с брендом.Он рассматривается как процент от общего числа звонков, получаемых компанией. FCR показывает, могут ли клиенты быстро получить необходимую им помощь и есть ли у сотрудников инструменты для самостоятельного решения проблем.

Намерение посетителя. Намерение посетителя определяет причину, по которой клиенты перешли на веб-сайт компании. Это выходит за рамки простого измерения того, сколько времени клиент проводит на сайте, и в первую очередь отслеживания причины его посещения. Чтобы отслеживать намерения, предложите клиентам несколько вариантов и спросите, какой из них лучше всего описывает их основную цель визита.Намерение посетителя может помочь компаниям оптимизировать свои веб-сайты, чтобы они наилучшим образом соответствовали тому, что на самом деле ищут клиенты.

Завершение задачи. Работая с намерением посетителя, завершение задачи измеряет, смогли ли клиенты успешно выполнить то, что они хотели на веб-сайте. Получили ли они ответы, которые искали, или совершили покупку, которую намеревались сделать? Выполнение задачи помогает разделить успешные посещения от неудачных и измеряется простым вопросом опроса «да / нет» о том, смогли ли клиенты выполнить цель своего визита.

Цена акции. Клиенты являются основными заинтересованными сторонами в компании, но не единственными. Цена акций учитывает не только рост и выручку компании, но и ее прогноз будущего роста и то, как он рассматривается в отрасли. Компании с сильным клиентским опытом, вероятно, будут настроены на дальнейший рост и будут иметь растущую стоимость акций.

Объем контакта по каналу . Бренды должны обращать внимание на то, как клиенты предпочитают с ними взаимодействовать.Объем контактов по каналам отслеживает, сколько вопросов и проблем поступает по различным каналам, таким как телефон, электронная почта, чат-бот или социальные сети. Этот показатель не только помогает компаниям лучше понять своих клиентов, но также может помочь в распределении ресурсов и агентов контакт-центра по нужным каналам в часы пик.

Социальное слушание. Этот показатель отслеживает, как часто люди говорят о вас в социальных сетях и что они говорят. У клиентов часто есть мнения о брендах — хорошие и плохие, — которыми они не делятся напрямую с компанией, а вместо этого рассказывают своей семье и друзьям.Социальное прослушивание отслеживает количество упоминаний на различных каналах и их положительные или отрицательные стороны. Это также позволяет брендам включиться в разговор, если необходимо наладить отношения.

Реферальная ставка. NPS отслеживает, насколько клиенты готовы рекомендовать семье и друзьям к бренду, но процент переходов измеряет, действительно ли они это делают. Реферальный рейтинг можно измерить несколькими различными способами, например, используя специально разработанную реферальную программу с уникальными ссылками для каждого клиента или используя социальное прослушивание для отслеживания реферальных разговоров.

Показатель отказа от корзины. Если клиенты наполняют свои тележки для покупок, но на самом деле не делают покупки, это может быть признаком того, что им не хватает опыта в Интернете. Постоянные клиенты не бросают тележку. Обратите внимание на процент брошенных корзин, особенно если вы стратегически работаете над улучшением работы в Интернете и на мобильных устройствах.

Data способствует индивидуализированным отношениям и положительному опыту с клиентами. Без отслеживания ключевых показателей компании не могут полностью понять, как улучшается качество обслуживания клиентов.Эти 20 показателей могут помочь любому бизнесу лучше понять своих клиентов и инвестиции.

Блейк Морган — футурист по вопросам обслуживания клиентов, основной докладчик и автор двух книг, в том числе «Клиент будущего». Подпишитесь на ее информационный бюллетень здесь.

Простое объяснение 6 самых популярных показателей качества обслуживания клиентов и ключевых показателей эффективности

Загрузите наш БЕСПЛАТНЫЙ технический документ и узнайте, как рассчитать 5 наиболее важных показателей CX и KPI.

Согласно опросу The State of the Customer Experience, проведенному нами ранее в 2018 году, все компании отслеживают качество обслуживания клиентов, используя один или несколько из 6 всемирно признанных показателей качества обслуживания клиентов: Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction (CSAT), Churn rate. , Коэффициент удержания, пожизненная ценность клиента (CLV) или оценка усилий клиента (CES).

Нетрудно заметить, что NPS является наиболее распространенной метрикой CX: ей следуют почти две трети компаний.Показатель оттока или удержания обычно используется для понимания связи между управлением качеством обслуживания клиентов и его денежной стоимостью.

Давайте углубимся в каждую из них.

Три показателя качества обслуживания клиентов

Показатели качества обслуживания клиентов — это ключевые показатели эффективности, которым следует бизнес и которые учитывают вклад клиентов. Эти показатели помогают понять, насколько лояльны или довольны ваши клиенты. Наиболее популярные показатели качества обслуживания клиентов включают Net Promoter Score, Customer Satisfaction, Customer Effort Score.Используйте опрос NPS, чтобы отслеживать лояльность клиентов с течением времени, разошлите опросы CES, чтобы понять, насколько легко клиентам получить необходимую поддержку, или распространите опросы CSAT, чтобы понять, насколько клиенты довольны ключевыми точками взаимодействия на пути к покупке.

Чистая оценка промоутера (NPS)

Как видно из графика, NPS — самый популярный показатель качества обслуживания клиентов среди скандинавских компаний. То же самое и во всем мире. Около двух третей всех компаний используют его, чтобы определить свое положение с точки зрения клиентского опыта.С 2003 года, когда впервые была введена метрика, популярность NPS набирает. Сейчас большинство компаний из списка Fortune500, в т.ч. Apple и другие лидеры мирового рынка, в т. Airbnb, пользуйтесь метрикой. Почему?

NPS — это короткий и простой ответ для клиентов, и его очень легко отслеживать для компаний. NPS состоит всего из двух вопросов и дает один номер, связанный с клиентским опытом, который необходим вашему руководству для постановки целей и получения бонусов. NPS часто используется для оценки бренда, услуги или продукта в целом.

Как рассчитать NPS?

1. Подсчитайте процент промоутеров среди опрошенных клиентов

2. Рассчитать процент недоброжелателей

3. Вычтите процент недоброжелателя из процента промоутера

Короче, зачем использовать NPS?

• быстро, просто и легко как для клиентов, так и для компаний

• открытая текстовая обратная связь позволяет нам погрузиться глубже и увидеть общую картину

• Метрика

  , являющаяся отраслевым стандартом: она широко известна и существуют контрольные показатели (перед сравнительным анализом прочтите, к какому показателю NPS вы должны стремиться здесь)

• увеличение или уменьшение NPS помогает прогнозировать будущий прирост или убыток

• NPS также используется для оценки маркетинговых стратегий из уст в уста

Если вы хотите узнать больше о NPS, ознакомьтесь с подробным руководством по Net Promoter Score.

Удовлетворенность клиентов (CSAT)

CSAT вместе с NPS — одна из наиболее часто используемых метрик CX. Он имеет множество форм и шкал, но наиболее распространенной является шкала от 1 до 5. Хорошим примером CSAT являются рейтинги Google или Facebook.

CSAT — очень хороший инструмент, если вы хотите измерить, удовлетворен ли клиент разовым взаимодействием. Чаще всего он используется в службе поддержки клиентов (или в службе поддержки). CSAT также может легко адаптироваться к конкретным потребностям вашей организации.

Зачем использовать CSAT?

CSAT — это очень простой и эффективный для реализации показатель качества обслуживания клиентов. Как и в случае с NPS, клиенты обычно очень просто и быстро отвечают. После транзакции или обращения в службу поддержки клиентов часто просят оценить эффективность работы отдела обслуживания клиентов. CSAT — отличный способ узнать, что ваши клиенты думают о вас прямо сейчас.

Чтобы узнать больше об удовлетворенности клиентов, ознакомьтесь с этой статьей: «Важность удовлетворенности клиентов»

Оценка усилий клиентов (CES)

Customer Effort Score — третий по популярности показатель качества обслуживания клиентов, который включает в себя вклад клиента.CES — это чисто транзакционная метрика, которая обычно оценивает простоту единого решения.

CES обычно отвечает: «Насколько легко было решить вашу проблему сегодня?» и имеет 5- или 7-балльную систему. Ниже приведены несколько примеров реализации CES.

CES отличается от NPS или CSAT, потому что, чтобы понять его, вам нужно следить как за средним баллом, так и за распределением баллов. Анализ распределений может помочь вам определить, какие из ваших клиентов обслуживаются без особых усилий, и, что более важно, найти тех, с которыми трудно справиться в процессе.Активно помогая и обращаясь к тем, кто испытывает трудности, вы можете эффективно уменьшить отток.

Зачем использовать CES?

CES помогает проанализировать сложность услуги. Почему это важно? 94% клиентов, которым не требовалось никаких усилий, вероятно, выкупят их повторно, по сравнению с только 4% тех, кто приложил большие усилия. Согласно тому же исследованию, 81% клиентов, прилагающих большие усилия, скорее всего, поделятся своим плохим опытом с друзьями, а не с друзьями.только 1% из тех, кто прошел через легкий опыт. В статье HBR «Перестаньте радовать своих клиентов» резюмируется интересное открытие: компании создают лояльных клиентов не за счет того, что «удивляют» их, а за счет того, что им не нужно прилагать усилий.

Сью Дурис, директор по маркетингу и обслуживанию клиентов M4 Communications, твердо верит в связь CES, лояльности и направления, в котором движется компания. «CES — это транзакционная метрика, которую следует использовать после взаимодействия с сервисом и других ключевых моментов истины, например, после покупки.Лояльность заключается в том, может ли компания выполнять поставленные задачи — соответствует ли она ожиданиям или превосходит их? Было обнаружено, что для стимулирования лояльности требуется сокращение усилий. Что делает CES, так это то, что он измеряет способность уменьшить трение / улучшить простоту использования. Вот почему я считаю, что CES — лучший показатель для прогнозирования лояльности ».

CES — хороший показатель для выявления факторов, вызывающих недовольство. С NPS и CSAT вы, скорее всего, получите более сбалансированное представление: не только о ваших слабых сторонах, но и о ваших сильных сторонах. Использование любого из них полезно для понимания клиентского опыта.

Показатель оттока

Показатель оттока клиентов отражает количество ваших клиентов, прекративших пользоваться вашими продуктами или услугами. Как правило, коэффициент оттока клиентов рассчитывает общее количество потерянных клиентов или процент потерянных клиентов в течение определенного периода времени. Иногда коэффициент оттока клиентов рассчитывается как упущенная выгода для бизнеса.

Например, вы подписали 1000 долгосрочных контрактов на сумму 100 евро в начале года, но сейчас только 800 из этих клиентов продолжают пользоваться вашими услугами.В зависимости от разных способов подсчета показателя оттока это может быть 20%, 200 клиентов или 20000 евро.

Следование уровню оттока клиентов имеет решающее значение, потому что, как правило, гораздо дешевле удерживать существующих клиентов, чем привлекать новых.

Рекомендации к прочтению:
Что такое отток клиентов и как его рассчитать
3 способа найти баланс между привлечением и удержанием

Уровень удержания

Уровень удержания клиентов — это показатель того, как компания удерживает клиентов в течение определенного периода времени.Показатель тесно связан с уровнем оттока: чем выше удержание, тем ниже будет отток. Например, если ваш показатель оттока составляет 10% за год, это означает, что 90% клиентов остались с вашей компанией. Таким образом, коэффициент удержания составляет 90%.

Если это еще не заставляет вас работать над своей стратегией удержания, подумайте об этом: у лояльных клиентов в 5 раз больше шансов совершить повторную покупку, в 5 раз больше вероятность простить, в 4 раза больше вероятность того, что они обратятся, и в 7 раз больше вероятность попробовать новое предложение. , Сообщает Temkin Group.

Рекомендации к прочтению: Как измерить и улучшить удержание клиентов

Пожизненная ценность клиента (CLV)

Общая ценность клиента (CLV) — это прогноз чистой прибыли, относящейся ко всем будущим отношениям с клиентом. CLV можно рассчитать как как ценность для бизнеса, которую клиент приносит в течение всего времени отношений с компанией, так и как ценность за определенный период времени (год, 5 лет или что-то еще, что имеет смысл для конкретной компании. ).Обычно его считают средним. Например, было бы проще рассчитать весь CLV для компании, планирующей свадьбу (люди не слишком часто женятся), но имеет смысл рассчитать годовой CLV для производителя газированных напитков.

Просмотрите эту инфографику от Kissmetrics, чтобы узнать больше о вычислении CLV.

КПЭ бизнеса, связанного с качеством обслуживания клиентов

Понимание голоса клиента — решающий шаг для построения успешного подхода к управлению клиентским опытом.В то же время все метрики CX нуждаются в справочной информации об операциях. Когда вы можете связать результаты метрики клиентского опыта с тем, что произошло в транзакции, вы сможете лучше оценить, какие рычаги использовать, чтобы повлиять на удовлетворенность вашего клиента.

Операционные KPI могут быть любыми, от типичных показателей взаимодействия с клиентами или скорости обслуживания до среднего времени ожидания в очереди в магазине — все, что может повлиять на вашего клиента.

Хорошо быть в курсе ваших ключевых оперативных мер.Просто имейте в виду, что вам также нужно прислушиваться к клиенту, чтобы действительно понять, как он воспринимает ситуацию. Время ожидания в очереди может сильно повлиять на восприятие людьми вашего обслуживания клиентов, но это не единственный определяющий фактор.

Помимо голоса клиентов и связанных показателей качества обслуживания клиентов, важно понимать, как качество обслуживания клиентов влияет на их поведение и, как следствие, на ваш бизнес. Чтобы понять это, компании обычно измеряют некоторые важные показатели поведенческой лояльности, чаще всего отток, удержание или пожизненную ценность клиента.

Следует ли измерять все показатели?

Ответ — нет. Вы должны измерить те, которые имеют отношение к вашему бизнесу. Кроме того, вы не должны просить своих клиентов оставлять вам отзывы, прежде чем вы поймете, что вы с ними сделаете.

Большинство компаний измеряют в среднем 2,5 ключевых показателя эффективности, связанных с клиентским опытом. Для развития вашего бизнеса мы рекомендуем вам понимать свои бизнес-метрики (отток или удержание и CLV) и соответствующие метрики клиентского опыта. На практике найдите показатели, которые имеют смысл для вашего бизнеса.Для большинства компаний лучше всего выбрать один показатель качества обслуживания клиентов и один связанный с ним поведенческий показатель. Добавление большей сложности обычно не добавляет ценности. Напротив, простой дизайн опроса и простой набор целей и показателей для последующей деятельности помогает организации сосредоточиться на важных вещах: устранении проблем и улучшении результатов.

Прочтите здесь о , как установить цели и задачи обслуживания клиентов для вашей компании.

Нейт Джонс, директор службы поддержки клиентов SimpleNexus, называет общую проблему среди предприятий: чрезмерное измерение.«Независимо от того, какие метрики вы решите использовать, убедитесь, что они предсказывают результат, которого вы пытаетесь избежать или продвигать. Слишком многие компании собирают метрики, потому что чувствуют, что должны это делать, и не понимают, как извлечь из них пользу ».

Совет понятен. Не измеряйте ради измерения. Мера для развития вашего бизнеса.

Измерение качества обслуживания клиентов — CX Metrics

Согласно исследованию B2B Marketing, две трети маркетологов планируют сделать клиентский опыт (CX) приоритетом в следующем году.Более четверти опрошенных отдают предпочтение CX до конца года, чтобы продвинуться вперед.

Компании, которые отлаживают свои ориентированные на клиента программы CX, продемонстрировали значительный рост доходов и рентабельности инвестиций, сообщив о более чем двукратном возврате своих инвестиций.

Мы понимаем, что улучшение и оценка качества обслуживания клиентов полезны как для клиентов, так и для ключевых показателей эффективности бизнеса. Акцент на CX способствует удержанию клиентов, увеличению доходов и оценке предприятия с течением времени.

В этой статье мы расскажем, что именно необходимо для определения приоритетов и оценки качества обслуживания клиентов в 2020 году.

Источники данных CX

B2B SaaS-компании имеют несколько источников данных CX — системы управления обучением, обращения в службу поддержки, CRM, платформы успеха клиентов, инструменты автоматизации маркетинга, системы управления контентом и онлайн-сообщества.

Мы можем использовать их для определения клиентского опыта по доверенности, поэтому нам не нужно полагаться только на опросы [людей для измерения эффективности клиентского опыта.

Например, используя информацию из нашей системы управления делами (Zendesk, Service Cloud и т. Д.), Мы можем легко определить, соблюдаем ли мы соглашения об уровне обслуживания клиентов (SLA).Знание того, соблюдаем ли мы наши стандарты предоставления услуг, — это один из многих факторов, которые мы можем использовать для понимания нашей эффективности CX.

Другие индикаторы качества обслуживания клиентов включают:

• Критические ошибки или сбои, с которыми сталкиваются клиенты
• Подключение клиентов и время окупаемости
• Показатели использования ключевых функций
• Открытые обращения в службу поддержки старше N дней
• Отслеживание замкнутого цикла процент увеличения (после отрицательной обратной связи)

Мы можем отслеживать внутренние процессы, связанные с подключением, поддержкой, успехом продукта и клиентов, которые затрагивают все эти области.

NPS по сравнению с CSAT

Хотя доступ к внутренним данным является преимуществом, он не дает полной картины. Нам нужно получать отзывы напрямую от клиентов.

Есть два основных инструмента, которые мы можем использовать для сбора мнений клиентов на протяжении всего их пути: опросы Net Promoter Score (NPS) и удовлетворенности клиентов (CSAT).

Net Promoter и Customer Satisfaction — два очень разных, но дополняющих друг друга метода сбора информации о клиентах на основе их опыта.

NPS измеряет общую удовлетворенность и лояльность клиента к компании. NPS — это простой механизм обратной связи, который спрашивает: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете [компанию] другу или коллеге?»

NPS-респонденты дают оценку от 0 до 10, где ноль означает наименьшую вероятность, а 10 — наиболее вероятную рекомендацию. Недоброжелатели (0-6) вычитаются из общего количества промоутеров (9 и 10), чтобы получить чистую оценку промоутера.

Благодаря своей простоте, NPS получает больше ответов от получателей опроса.Помимо оценки, которую мы можем использовать для отслеживания и измерения лояльности к бренду, NPS также предоставляет дословную обратную связь, чтобы дать контекст для клиентского опыта и отзывов, лежащих в основе оценки.

CSAT измеряет настроения клиентов, связанные с определенным типом взаимодействия в точке доставки. Эти опросы обычно отправляются после тренинга, адаптации или закрытия обращения в службу поддержки.

CSAT основан на пятибалльной системе оценок от «Очень неудовлетворен (1)» до «Очень доволен (5)».Процент респондентов, ответивших «удовлетворен (4)» или «очень доволен (5)», составляет оценку CSAT для этого взаимодействия.

Как измерить CX

Теперь давайте более подробно рассмотрим, какие показатели качества обслуживания клиентов наиболее эффективны для иллюстрации CX и его влияния на ваш бизнес.

Матрица 2 × 2 ниже описывает четыре типа показателей CX. Типы основаны на том, являются ли они опережающими или запаздывающими индикаторами и измеряют ли они стратегические или транзакционные взаимодействия с клиентами.

Стратегические и транзакционные взаимодействия

• Отстающие метрики представляют результаты и рассказывают нам, каким был опыт клиентов в прошлом.
• Ведущие показатели помогают нам прогнозировать будущие результаты и опыт.

Важно иметь опережающие показатели, связанные с каждым запаздывающим показателем, который нас интересует. Попытки управлять одними отстающими показателями, такими как Net Promoter Score (NPS), сродни попытке похудеть, не обращая внимания на потребление калорий или упражнения.

Взаимодействие — это точки соприкосновения с клиентами. Стратегические взаимодействия помогают нам продвигать отношения с клиентами и развивать их, в то время как транзакционные взаимодействия носят оперативный характер (например, адаптация, обучение, обработка обращений в службу поддержки, ежедневное использование продукта).

Определение каждого типа измерения B2B CX

Ниже приведен набор показателей, которые предлагают сбалансированное представление об опыте работы с клиентами. Каждый бизнес SaaS уникален, но компаниям следует учитывать сочетание этих показателей на пути к покупке своего бренда.

Показатели лояльности, здоровья и результатов клиентов

Эта категория содержит показатели, которые указывают на стратегическую ценность и риск клиентской базы, а также показатели настроений, здоровья и лояльности. В эту категорию попадают лояльность клиентов, референтность, NPS, удержание и дополнительные продажи.

Метрики взаимодействия с клиентами

Метрики взаимодействия с клиентами измеряют стратегические взаимодействия с нашими клиентами, которые приводят к удержанию, росту и лояльности.Примеры включают обзоры услуг, комментарии в социальных сетях, справочные запросы, выявление возможностей дополнительных продаж и взаимодействие с сообществом клиентов.

Показатели качества доставки

Как B2B SaaS-компания, мы должны хорошо выполнять некоторые виды деятельности, но не обеспечиваем значительного повышения показателей качества обслуживания клиентов. Я думаю о них как о процессах «цена входа», и они включают доступность продукта / время безотказной работы, предоставление услуг и оперативность поддержки клиентов.Люди ожидают, что эти повседневные взаимодействия будут надежными и надежными.

Показатели результатов транзакций

Результаты транзакций помогают нам понять тактические результаты, связанные с тактическим взаимодействием по доставке клиентов.

Опережающие и запаздывающие индикаторы CX

Вот несколько практических правил, которым следует следовать при разработке практики измерения качества обслуживания клиентов и выборе показателей для панели инструментов:

• Начните с малого. Начните с 8–12 показателей, которые влияют на ключевые взаимодействия и результаты для клиентов, которых вы ищете. Расставьте приоритеты в показателях качества доставки и взаимодействия с клиентами и проверьте их взаимосвязь с результатами для клиентов и бизнеса.
• Установите исходные данные и цели . Особенно, если вы впервые приступаете к измерению CX, важно понимать базовое значение для каждой метрики. После этого вы можете определить соответствующую цель для каждой метрики.
• Планируйте инициативы, основанные на отклонении от целевых показателей . Помните, для чего мы делаем всю эту работу: для улучшения качества обслуживания клиентов и достижения бизнес-результатов для наших клиентов и нашей собственной организации. Управление клиентским опытом в B2B SaaS — это непрерывный процесс. Формальный процесс измерения превратит инициативное планирование в процесс, управляемый данными.
• Покупатели сегмента. Многие поставщики SaaS обслуживают самых разных клиентов, от небольших корпораций до крупных предприятий. Проблемы CX легко скрыть в данных.Если возможно, разбейте метрики с помощью панели инструментов в сегменте клиентов, чтобы лучше понять их. Чаще всего это согласуется с выходом на рыночные сегменты.
• Отслеживание времени. Мы видим слишком много панелей мониторинга, которые представляют один статический момент времени. Если мы не построим график этих новых показателей с течением времени и не изучим тенденции, будет трудно понять, находимся мы на положительном или отрицательном пути в данной области. Также невозможно обнаружить корреляцию между показателями.
• Используйте сочетание внутренних и внешних источников для перекрестного сравнения того, что показывают наши внутренние данные о процессах, с тем, что на самом деле чувствуют клиенты.
• Получите поддержку со стороны руководства. CX — это не то, что может контролировать один отдел. Недавний опрос Accenture показал, что, хотя 90% руководителей B2B заявили, что CX имеет решающее значение для их компании, только 72% из них имели реальное влияние на инициативы CX.

Составьте заявление о стратегии обслуживания клиентов, в котором определите, как вы собираетесь использовать CX в качестве конкурентного преимущества, и включите его в свои годовые цели и планирование. CX предполагает межфункциональное сотрудничество, поэтому убедитесь, что ваша стратегия отражает потребности и цели каждого отдела, от успеха клиентов до продаж, продуктов и разработки.

Несмотря на важность клиентского опыта для здоровья каждой B2B SaaS-компании, практически все SaaS-компании все еще развивают дисциплину CX. Сосредоточение внимания на CX в вашей организации теперь может создать конкурентное преимущество на рынке, которое будет трудно воспроизвести.

Другая версия этой статьи изначально появилась в блоге Customer Imperative.